精益企业的九指神功

　　一个精益型的企业应该包含许多令人敬佩的特点，而这些特点不容易模仿，也不容易驾驭。他们挑战传统，任何采取此方法的企业都会发现，他们在逆流而上。这需要领导者付出耐心和决心，将精益型的理念植入公司的企业文化和组织结构。
　　以前，一家公司将产品装船运走前，先得用盒子把单个产品装好，然后再将这些小盒子装进一个大箱子里，接着把这些大箱子用塑料纸裹起来送进加热通道，经处理后，使之能防水防缩，最后把这些大箱子码好，放进输送台上，用叉车运到卡车或火车厢里。
　　在几十年前那场发生在美国的能源危机中，Lantech的创始人、董事会主席帕特。兰卡斯特（Pat Lancaster）想到了一个新方法：用连续的一卷塑料膜紧密包装整输送台的箱子（设想这样一个情景：你用胶布将手指绕若干次）。这意味着热缩包装法被淘汰，大大降低了对能源的消耗。Lantech为此申请了专利，并从中大发利市。今天，Lantech公司在延展包装材料、托盘堆垛机和货物传送系统诸方面都处于世界领先地位。
　　凡事都有两面，对Lantech而言同样如此。兰卡斯特承认，公司在很多方面做得并不好："产品质量和客户服务环节都非常薄弱、工厂效率低下，但是因为需求仍然很大，所以我们还在沿袭老的一套。"
　　直到有一天，"我们失去了专利的保护，一夜之间事情全变了。"他回忆道，"我们不得不承认，我们不过是一直都在销售手推车并为此沾沾自喜罢了。忽然间我们发现，我们能做的其他人也能做了。我们再也不敢自夸我们比对手做得更好。"
　　兰卡斯特意识到，公司的免费午餐吃完了。除非能想出办法奇迹般地降低库存、改进产品质量、提供优质的客户服务、变得有效率，否则Lantech的末日将近。
　　在随后的十年里，Lantech在不增加员工的情况下将营业额翻了3倍，大大减少了生产时间，单机生产时间从过去的5周缩短到11个小时。在此期间，月生产率增加了1%——所有这一切都在于公司专注于用更经济的方法使产出更大。这也是一个致力于精益、高效的企业的不懈追求。
　　你可能听到有人这样信誓旦旦地说："我们正在成为一个精益高效的企业".这些话出自某些企业主、经理、部门负责人或首席执行官，其实，他们是在为一轮大规模裁员或削减成本运动造势。"精益"二字成了增加压力的代名词，员工为此忧心忡忡。
　　其实，所谓"精益型"企业的含义远不止这些。一个精益型的企业应该包含许多令人敬佩的特点，而这些特点不容易模仿，也不容易驾驭。他们挑战传统，任何采取此方法的企业都会发现，他们在逆流而上。这需要领导者付出耐心和决心，将精益型的理念植入公司的企业文化和组织结构。　　
　　为此，公司必须要做到炼就以下的九大绝技。　　　　　　

　　关注细节　

　　大部分企业都声称他们注意了细节，实际情况并非如此。不少企业都会为轻率的决定而内疚，为四处"灭火"而不安，为实施一个接一个的新项目而忙碌，为不断出现的小修小补而奔走，为快速提高利润而绞尽脑汁。这就是为什么要关注细节的原因。　　
　别把关注细节同斤斤计较的管理方式混为一谈。领导者不应该成天钻在报告和数字分析里，而应该去系统地探索那些能推动公司事业发展的重要事情，把监控和操作的事情授权值得信赖的下属去做，及时关注出现的问题直到解决为止。　
　　瑞典家具零售商宜家公司一直保持着高效的生产率，其原因之一就是宜家人遵循了创始人英格瓦。康普拉德（Ingvar Kamprad）的格言："将军如果分散了兵力，就会失败。宜家只能在一个时间关注一件事情。专注就是力量。"

　　勇于竞争　　　　

　　现在不少企业都尊重、认可、提拔和奖励那些能快速进入状态、吸取知识的多面手。在当下的商业环境中，那些能随时将生产、客户、工人和供应商等事务交给继任者的人会得到尊敬，不论是他们另谋高就了，还是被提拔了。
　　在SRC控股公司的杰克。斯塔克（Jack Stack）身上，这些素质得到了体现，从他讲的故事就可见一斑。他曾经被派到密苏里州的春田（Springfield），为一家属于International Harvester公司的工厂工作。这家公司后来被斯塔克和他的同事买下了。
　　"我一来到春田，就发现这里的人具有我从未遇到过的企业家精神。他们的态度是拿工具来，我就能工作。我们将向世界展示我们能做什矗澜缟厦挥形颐谴锊坏降哪勘辏颐且材芄皇展篐arvester在世界各地其他的厂。我们来了，我们虽然小，但我们有能力吞掉大象。"
　　在他的故事结尾，斯塔克更加兴奋地说："最让我们开心的是，我们让公司的总裁不安，因为他不得不飞到这里来给我们发奖。他气冲冲的神情溢于言表。我们却乐欢了天。"
　　同样咄咄逼人的还有World Saving公司。赫伯。桑德勒（Herb Sandler）把他和他妻子描绘成关注结果的人，他们做的每件事，无论生意上的，还是生活上的都是如此。他说："我们有自己的系统，但我们没时间让员工坐下来。取得预期的结果才是我们关心的。我们是个强调竞争的公司，我们告诉员工，除非他们和我们秉承相同的理念，否则，公司没有位置给他们。"
　　当被问到这40年来她还是否喜欢这个行业时，马丽昂。桑德勒（Marion Sandler）立刻给出了她的回答："从报酬的角度看，我们身处一个相当棒的行业。我们没有造成污染，我们让人们有了自己的家，我们保证了他们的利益。但最让我们高兴的事是我们有很强的竞争力，而且一路领先。"　　　

　　简约即美　

　　当有人问及马丽昂。桑德勒是否有一个专职司机时，她点点头承认这是她小小的奢侈。她的司机就是她的丈夫，人非常可靠（他的表现远远超过了对一个司机的要求）。
　　马丽昂。桑德勒还承认她有一个愿望：每年织一件毛线衫作为节日的工艺品，这样做对公司有好处。在去年的一次慈善拍卖会上，她织的毛衫卖到了八百美元。
　　另外一个简约的例子是关于宜家的康普拉德先生的。他对很多公司动不动就开大会表示惊讶，"上百人挤在一起，会议筹备得不好，又缺乏透明度，这可不是什么节省成本的做法。"他在《一个家具商的独白》一书中写到，"如果一对一的调查就能做好工作的话，何须劳师动众？"
　　从他们的穿着到公司的装饰，从他们开的车到他们住的房，大部分崇尚轻巧、高效的公司领导都具有朴实的美德，做表面文章不是这些人的人生哲学和生活方式。

　　从长计议

　　Nucor钢铁公司的首席执行官丹。迪米科（Dan DiMicco）说，当你从长计议的时候，几乎每个商业决定都会因为你的立足点是长期而非短期而不同。"钢铁行业是个周期性的行业，"他说，"时机不对或者需求疲软的时候，情况就会相当糟糕。"
　　除了具有周期性的特点外，钢铁行业还是一个高投入、资本密集性的行业。Nucor的目标是做一个低成本的供应商，这样，当需求不旺时，公司能以低价销售。迪米科说："如果不让雇员、客户和供应商劲往一处使，一个公司是不可能繁荣的。"　
　　当市场需求降低时，Nucor就让员工生产他们能够卖掉的钢材。同时，向他们提供培训，维修厂房，为需求转暖做好准备。尽管该公司在2001年的利润只及它最好年份的20%，但是工厂10，000名员工没有失业，仍然得到了他们的全额工资。
试想，如果沃尔玛、Kmart和其他折扣店将他们的商店设在市中心而非郊区的话，那么日益衰退的城市中心将会变成什么样？The Warehouse Group的斯蒂芬。廷代尔（Stephen Tindall）本来可以很轻松地将美国模式搬到新西兰和澳大利亚，将大型商场建到上百个城镇和市区的廉价的土地上。但廷代尔的长远观点是：人们最终会恨你，因为你破坏了那里的自然风景。因此，The Warehouse Group更愿意将商店建在城市中心。不断有社会调查显示，有80%沿用Warehouse模式的商家的利润得到了可观的增长。

　　鄙夷浪费

　　所有精益、高效的公司的领导人都认同"鄙夷浪费"观点，他们同意赫伯。桑德勒的说法："富有效率和成功的公司不是不花钱，而是讲求花钱的艺术".我们来看看的桑德勒的公司。没错，World Savings
是有两架飞机。公司的一位经理做了大量的计算来支持购买飞机的决定。他解释说，World Savings拥有并且维护两架飞机的费用比每个月要买上千张的来回机票便宜得多：从公司总部，位于加州的奥克兰，到公司的后台支持中心，位于德州的圣安东尼奥，每个月公司的人员要往返很多次。他还有一个逻辑：如果你买一张机票，你得到的只是一张收据；而飞机的使用价值用完后，你还拥有它的残值。　　
　　宜家对于浪费有自己的解释。为宜家工作的70，000员工都持有一个"lista"的观点，这个词经常挂在宜家的创始人英格瓦。康普拉德的嘴边，它源自瑞典南部的Smaland，按照康普拉德的说法，这里的人们有一个习惯，那就是尽量用现有的东西。宜家解释说，lista意味着在低于18英尺的架子上你就可以继续用手操作的货盘卡车，而无须去买一个新的铲车。　　　　　

　　成为良师　　

　　精益型的企业有一个共同特点，那就是它们的首席执行官都把自己的作用定义为师长。他们热切地和周围的员工分享他们的观点和见识，而不是颐指气使，高高在上。
　　比尔。左拉斯（Bill Zollars）是Yellow Freight公司的首席执行官，他经常把自己的工作比做一个教练。其他一些出类拔萃的领导们也用类似的语言来表明自己的身份，比如"导师"等等。SRC控股公司的斯塔克非常重视自己的教和授的工作，他在SRC属下22个分公司推行了这一方法并使之制度化。所有SRC公司的经理和高层领导都要负责三个人员的培养，让这些人能接替他们的工作。至于斯塔克本人，他目前已经发展了两个。

　　小心谨慎

　　可能你会想，将一丝春风吹进死气沉沉的钢铁企业是件很困难的事情。Nucor公司董事长肯。伊文森（Ken Iverson）清楚地记得那一天，他做出了让公司的每个人都戴同一种颜色的硬帽子的决定。以前，他一直希望在公司创造一种人人平等的文化。有天，当读到了一篇关于某加拿大公司采取这一措施的文章后，他受到了启发，决定将其用于Nucor公司。
　　公司以前的做法是，根据每个人的职位不同，他们头上帽子的颜色也不一样。工人们的帽子是一种颜色，监工和工头又是一种。当总部的人到下面的分厂去考察时，伊文森说："他们就戴金色帽子。这就是自我膨胀的表现。"
　　在他的书——《直言无忌》中，伊文森写道，他让公司里的人都戴白帽子（除了管安全的人帽子颜色不同以外）的新政策激起了轩然大波，反对之声高过了他做过的任何一个决定。"我的电话都被打爆了。他们不停地说我帽子的颜色说明了我是谁以及我的职务，等等。"伊文森沮丧地发现，人们对于自己的头衔和身份是多么的看重。　

　　摒弃官僚　　

　　官僚主义意味着浪费金钱，对员工的鄙视、对竞争精神的践踏，与"精益、高效"差之千里。出色公司的领导人，比如Lantech公司的兰开斯特会告诉你"任何不能增加价值的东西都是浪费，领导的任务就是清除它".　
　　宜家的办法是，当官僚主义还没有随着公司的壮大并四处弥漫的时候就吹走它。"历史的包袱、恐惧和不情愿这些东西都是滋生官僚主义的温床，"康普拉德说，"优柔寡断会让人去进行更多的统计运算、做更多的研究、开更多的会议，结果是产生了更多的官僚主义。官僚主义将事情越搞越复杂，它能让人发疯。"　
　　康普拉德一直致力于摧毁复杂的公司结构，并从制度上予以杜绝。宜家有一个"反官僚做派周"，在那段时间里，公司的管理人员必须离开他们温暖、舒适的办公室，到宜家的店铺里去"脏"一个星期。这个活动一年至少一次，无人例外，他们的工作包括去推车，或是去收银。　　　
　　不过，还要提醒一下，"所有的管理人员都必须周末来，那时候最忙，客人如织，"宜家全国经理肯特。诺丁（Kent Nordin）说，"星期一早上来，星期四下午走那可不行，你必须在客人最多的时候来。"宜家的创始人定了这个规矩，诺丁说："他警惕官僚主义，他担心经理们脱离实际做决策。"
而当左拉斯来到木业巨头Yellow Freight担任首席执行官时，他看到的是一个正在艰难时世中挣扎、被官僚主义折磨得踉踉跄跄的公司。在被他称作"打碎"的活动中，他要求人们尽快改变每一件事情的面貌。高效率公司的一个明显特点就是，当它们决定要做一件事情时，它们会快速、果断地做，决不拖泥带水。　　　
　　左拉斯的另一些举措包括，做决策时，大家必须考虑"这样做对客户有帮助吗？"、"这样做我们可以赚钱吗？"这些因素。"如果不是，那就是官僚主义，必须清除。"　
　　　　　　
　　信任他人　　　　　

　　当你让员工真正感到他们的价值，当员工明白他们的努力同公司的成功密不可分时，他们会有参与感，他们的效率会更高。即使有裁员、削减规模和重组的发生，他们也能坦然对待。
　　左拉斯鼓励大家犯错误，宜家的康普拉德早在上世纪20年代就把开设销售额在2，500万的店铺的权力交给了手下的经理，Nucor将价值超过1，000万的设备让工人进行调试，目的是实现最优的产出。这些例子都体现了领导对员工的信任。
　　另一个例子是The Warehouse Group，该公司有个简单明了的"带薪病假制".如果你生病了，那就在家调养，工资照付。至于病因，不论是因流感而请假一周也好，还是因腿骨折而休息一周也罢，或是同癌症做数月的斗争也行。不需要一大堆的守则，也不需要人力资源部门的监督，这已成为了这家公司的惯例。　　　
　　多数在精益、高效之外的公司的员工，就无法得到在The Warehouse Group等公司工作的员工的待遇：善待你的员工，他们就会做正确的事。

懂80%叫常識

(人之所学不但贵多,但更需贵精)

這是兩年前在網路上流傳的一則故事：有一位工程師在一家公司工作三十年，退休了。他對該公司的機器及產品瞭如指掌。幾年後，該公司的一套機器故障，全公司的人都沒法找出問題來。絕望中，他們只好把退休的工程師找回來。這位工程師看了一個小時後，從上衣口袋拿出一枝粉筆，用粉筆在一個零件上畫了一個大叉叉指出：「這就是你們的問題。」

　　知識與常識
　　杜書伍：懂八○％叫常識，
　　真正的專業在二○％，那才是知識

　　公司把零件換了，機器操作正常。但是不久，公司收到一張十萬元的帳單，是這位退休工程師的收費。公司老闆火大了，認為一個小時不值這麼多錢，就要求送一張明細表。這位退休工程師的回函是：「粉筆，一元；知道在哪裡畫叉叉，九萬九千九百九十九元。」
　　就在工程師畫下叉叉的同時，他腦中三十年的工作經驗正以電影濃縮快轉速度進行，頃刻間他閃過四個與該問題相連的可能解決方案、綜合了同樣問題場景卻失敗二十七次的經驗值、和一百五十三次獨自思索突破工作瓶頸的深層反省。
　　決定工程師拿到九萬九千九百九十九元的那一筆，究竟是什麼？聯強國際總裁兼執行長杜書伍說，在一個行業裡，你懂八○％叫做「常識」，而不是「知識」，因為大家都懂八○ ％。而且，可能只要花二○％的時間就能學會這八○％。其實，真正的專業在最後的二○％，那才是真正的「知識」。他談到多年的用人經驗，剛入行的年輕人，很可能前兩年所學到的都只是該行業的常識：「他學習一下，就說『喔，我學會了！』實際上他學的非常淺薄。只是像煙火一樣，『砰』的一聲好像看起來不錯，但事實上不會產生效益！」
　　「光靠常識的人，猶如只會一招半式。」杜書伍接著說，應付一般性的運作尚可，有時也可運作得很熟練，但針對每一次應用時可能遇到的細節不同，不見得能精準拿捏每個環節該使幾分力、該如何變通，使得執行起來有隔靴搔癢之感，好像做了，卻又總覺得少了什麼。
　　當一個人擁有「決勝二○％」的知識與能力後，手上握有的粉筆，就不只值一元，而能附加出九萬九千九百九十九元的價值。不過，從「常識階級」進入「知識階級」，必須經歷一段漫長的浸泡與思考。然後，腦袋會產生許多促使事件成功的直覺。
　　二十八分鐘練習
　　大前研一在電車上思考問題解決方案
　　三年成為全球客戶最多的管理顧問
　　JAPAN管理大師大前研一是個絕佳的例子。他本來是一位從事核子反應爐設計工作九年的工程師，當他進入剛成立的麥肯錫東京事務所，若沒有將企管用語轉換為熟知的核子學用語，腦子就無法思考；而連「break-even analysis」是損益平衡分析都不懂的他，還被頂頭上司罵出「你真是公牛乳頭」的話（編按：公牛的乳頭無法哺乳，意指一無是處）。於是，在找尋學習材料的過程，他發現公司圖書室有一大批麥肯錫客戶資料的個案微卷，白天他負責翻譯、答覆海外有關JAPAN的市場調查，晚上就投入研究微卷，每天夜裡搭十點四十八分的電車回家，假日也不間斷。
　　此外，他也嘗試在短時間進行問題分析與提出對策大綱。好比說，把搭車看到第一眼的廣告做為當天練習題目，利用二十八分鐘的車程，思考問題解決方案。像是看到一則番茄醬廣告，大前研一將問題設定為「如何擴大某一品牌的番茄醬市場」，在抵達公司前，他就思考「這樣的廣告看板是否能增加銷路」以及「番茄醬與番茄汁的不同」等問題。久了，一天就不再限於一個題目。經過長達一年的電車訓練，只要他 的客戶一提出問題與要求，大前研一都能立即在腦中形成解決圖案。
　　一年後，他整理筆記並出版?企業參謀?一書，接下來的一年，大前研一至少演講數百場，使得原本幾乎無案可做的JAPAN麥肯錫業務量驟增，他自己也在進入公司第三年成為全球擁有最多客戶、最忙碌的管理顧問，甫三十歲的他與「新力」的盛田昭夫、「富士」的小林陽太郎等多位JAPAN重量級企業經營者，在國際會議上一起列席，介紹日式企業經營模式，顧問費高達每日一百五十萬日圓（約合新台幣四十三萬元）。
　　關鍵行銷策略
　　行銷顧問建議說出釀製啤酒的故事
　　六個月讓施麗茲啤酒由第八變第一
　　另一個例子出自?選對池塘釣大魚?一書，內容提到，施麗茲啤酒（schlitzbeer）在一九二○年早期，約有十家不同的啤酒在市場上競爭，當時施麗茲啤酒排名第八。後來，因為一位行銷顧問，讓施麗茲的排名躍升到第一。
　　當時，這名顧問為了弄懂這個領域的專業知識以及製酒過程，特別到釀製廠跑了一趟。施麗茲啤酒工廠設在密西根湖畔，當時的湖水非常清澈，即使如此，他們仍鑽了兩口五百呎深的自流井，因為他們必須鑽到夠深，才能找到正確的水質，並且把其中酒的礦物質調到完美的地步。工廠人員解釋他們在五年內進行了一千六百二十三次的實驗，以開發出最好的酵母，並展示如何在進行釀製前三次蒸餾水的程序。在裝酒時，每個瓶子都用攝氏六百度的蒸汽消毒過，以確保殺死所有細菌。
　　這位顧問建議公司管理層把這不尋常的釀製過程告訴消費者，管理層說：「為什麼要這麼做？所有的啤酒商都是做一樣的事！」行銷顧問指出，所有的啤酒商在廣告上都傳達同樣訊息：「我們的啤酒最純。」但他們都沒有對飲者解釋「純」是什麼意思，只是「純、純、純」說個不停。這件事情的關鍵在於：誰能成為第一個說出故事，並且解釋原因及過程的人，誰就會在市場上得到領先地位。
　　這位行銷顧問擬定的新行銷策略，在六個月後，讓施麗茲在啤酒市場一躍為龍頭。
　　專注一道菜
　　楊媽媽研究發燕窩二十幾年
　　連JAPAN大飯店都請她赴日指導
　　施麗茲行銷顧問、大前研一的腦袋都蘊藏了決勝二十的知識，這樣的知識或能力只存在白領的腦袋裡嗎？馥園的楊媽媽與斐瑟髮廊的髮型師林錦惠顯然不屬於前述的歸類，然而，她們也擁有影響事情成敗的關鍵能力。
　　坐落在臨沂街，一棟古色古香的仿古建築裡，經營了二十四年的高價餐廳馥園是政商界公認最私密豪華的高級餐廳，包括蔣經國、李登輝、陳水扁總統、柴契爾夫人、戈巴契夫、張大千等，都曾是座上客。馥園的靈魂人物是七十六歲的楊媽媽。從她五十四歲開始，即專注研究燕窩這道名菜，JAPAN大飯店在去年元宵節前夕，更是特別請她飛一趟JAPAN，為的就是品嘗她發的燕窩。
　　發燕窩有何學問？
　　首先挑燕窩是一門深學問，因為賣相越好的燕窩，越有可能被動手腳，一整斤燕窩應該有色差才是天然未經漂白，並且含水性約在百分之十五到百分之三十五之間，一些商人會塗膠鎖住水分、增加重量。以外形來看，窩形完整、窩碗大而肥厚、燕毛少、色潔白並透明、底座小為上品。上品燕窩發性強，發出來的量多；若燕窩色澤黃或是帶灰，摸起來又薄，漲性就不若前者。楊媽媽又特別注意底座部分，若底座大，很可能是商人摻加碎燕窩、或是做果凍的燕菜，冒充重量。
　　發燕窩過程也是重頭戲，一斤燕窩成本五萬五千元，發到六、七斤，只有八十碗分量。如果發燕窩的功力不夠，就會蝕本。楊媽媽表示，在她一開始測試的四、五年間，很難控制燕窩的分量，像是以熱水發燕窩、泡的時間不夠。至於口感部分，泡水太久，燕窩糊了；換水次數不夠，燕窩會發出一股腥味。
　　日復一日，年復一年，她每天守著兩桶待發的燕窩與一本小冊子，記錄發燕窩的變化，終於研發出夏天、冬天各要換幾次水，要浸泡多久的獨門心得。現在，只要天氣的溫度上升一度或下降一度，她就能精準而直覺地判斷出當天發燕窩的水溫該如何調整。「我不隨便、不馬虎、也不能『差不多』。這是我們二十幾年都不會被淘汰的菜。」楊媽媽笑著說。
　　有思想的髮型師
　　林錦惠每隔一段時間就出國充電
　　客戶寧願等上七個月，也不願找別人
　　台北的高價髮廊─斐瑟的首席髮型設計師林錦惠也擁有同樣的專注特質，讓她在全台灣數萬名髮型師當中顯得突出。
　　走進髮廊，個子迷你的林錦惠正與其中一位顧客溝通造型。然而，在一旁乖乖等待她的客人多達六人，讓林錦惠剪一次頭髮要兩千五百元，這是一般髮型師的四倍，全台北市價錢在這之上的，不超過二十人。她的客人包括藝人張小燕、張清芳、庹宗康……等不計其數。一位電視台主播觀察，林錦惠的職業在社會上的地位或許不高，但
她的年收入不見得少於中小企業的總經理。
　　「我從台中來，四個朋友包一車上來專給她剪，七點半就起床了。」葉太太說，她以前覺得自己剪法拉頭很漂亮，直到林錦惠分析她外型的優劣，才明白原來並不合適。「我台中的髮型設計師明天也要上來給錦惠剪。」她說。　在場的客人一聽林錦惠要被報導，人人搶著發言：「她很有想法，每次剪都不一樣」、「讓她剪完我會變得很有自信」、「剪完後平常不用花時間整理，六個月後還要回去剪時，竟有人問我是不是昨天剪完頭髮的，讓我很驚訝」……。五年以上的客人，一數竟有四位。從十五歲就找林錦惠、今年已二十五歲的林先生說：「我曾看過錦惠一天剪二、三十個人，但她對每一個人總是認真對待，剪得好的定義其實就是型不易走調，而且她的資訊很快，足球明星貝克漢還沒紅到台灣的時候，她就已經在幫客人剪『貝克漢頭』了。」另一位宋小姐說，林錦惠很用功，常常出國取經，「我怕
她不回來，每天寫電子郵件與她保持聯絡，最後我足足等了七個月，忍耐著讓頭髮留長，不敢給別人剪。」
　　認真，不斷的進修，是林錦惠保持決勝二十的秘訣。她永遠不滿足當下所擁有的技術。三十三歲的她每隔一段時間就自費跑到歐洲、美國上課進修，最長的一次還花了一年時間待在紐約與倫敦，以至於存款所剩無幾。課程和美髮並無相關，而是去上塑膠、石頭材質為主的雕塑課程。與髮型設計唯一相同的，是透過手的觸感，在硬和軟之間找到轉折點，臨場造一個型，並從中找出主題。她說：「原來的生活太安逸，若要產生髮的新意，就要來自心理上的衝突，所以我去看別人的生活、民情、態度，為什麼他們早上洗澡，為什麼他們的院子一定有燈？」她時常停下腳步，思考，沈澱，進步。
　　林錦惠順著自己的邏輯，將頭髮的元素拆、合、解構、建構，現在的她，連在餐廳看到香菇般的燈飾、樹上的葉子、光、水波、等著被切割的木頭，都能連結到頭髮裁剪時的創作。斐瑟髮廊負責人鄧泰華分析，林錦惠從剪一個頭六百元漲到今天的兩千五百元身價，平均一個月仍有一百到一百五十個預約客人，證明她在做的是「一件有思想的工作」，而同期設計師常常自我設限。
　　強烈學習動機
　　彼得‧杜拉克：每兩年要更新專業知識
　　每四年要重新建立自己的基礎能力
　　「成功者會說，『我想找出一個可以使製作動畫更快的方法』，或者『我對怎樣黏合很有興趣』。」?財星?雜誌一九九五年訪問的南加州大學教授約翰‧古德曼（John Goodman ）如此分析。這些人對於自己有興趣的領域，往往比別人多出千百倍的強烈學習動機，一再對自己有興趣的事物，追根究柢、向下鑽研所得到的成就。
　　百分之二十的知識並不難取得，熱情、專注、堅持，重要的是不斷想要前進的心態。管理大師彼得‧杜拉克曾說：「一個人每兩年要更新專業知識，每四年要重新建立自己的基礎能力。」台灣ＩＢＭ軟體事業處副總經理丁瑞麟也指出，知識經濟就是要從產能波走向腦力波，一個出類拔萃的員工必須把自己從過去的人力轉為人才，這兩者之間的差別，就是人才用心，且盡心盡力。

　　不過，大部分的人並不認為決勝在最後的百分之二十有什麼了不起，一些菜鳥總在學到百分之八十的常識後振翅離去。
　　菜鳥與老鳥
　　菜鳥學到八○％常識後忙著飛走
　　老鳥不深思，輕易就被後進取代
　　杜書伍感慨的說：「他們廣而不精，就像走進吃到飽餐廳，東西很多每樣都吞。問他吃了沒有，都說吃到了。但問他味道好不好，卻說不出個什麼來，變成缺乏體悟，缺乏深度的現象。」去年，因為掌握到番茄汁趨勢的愛之味總裁陳哲芳也觀察到，一位成熟的企畫人員如果沒有五、六年的磨練，成不了最起碼的氣候。
　　另外一方面，一些老鳥的問題則在於不深思究竟自己學的是什麼，最後，成為裁員風波下的被淘汰的高危險群。杜書伍觀察：「有多數人永遠無法掌握專業的精髓，即使經過很長時間，能力依舊停在初學者的層級。此時只要來一位新人，稍加訓練，就可以輕易地將前面的人取代掉。」
　　就好像人生有許多個知識水桶，到處亂飛的菜鳥每個水桶裝水一半，不深思的老鳥則總是一個水桶都裝不滿，他們共有的最大問題就是認為自己：「已經學會了！」

　　ＩＮＧ安泰執行長潘燊昌在他的?聽老闆的，就錯了?書中提到：「年輕人不該擔心績效，而要擔心我今天做的事是不是跟昨天一樣。若工作十年只有一天經驗，還有什麼前途可言；而倚老賣老者最可憐，因為他們只有年齡『高人一等』。」
　　等待的三十歲世代
　　在三十歲就停止思考、拒絕改變
　　從那時起就算已步入老年
　　大前研一在?工作雞湯?的兩集裡，都不約而同談起縱橫二十一世紀職場的成功秘訣。
　　他把JAPAN職員三十五到五十歲稱為「魔力的十五年」。以一般JAPAN企業而言，多數員工進入公司十年後大致已近三十五歲，此時多半已完全了解公司整體業務。
　　他指出，之後若沒有任何知識上的成長，那麼在公司將賦予重任的五十歲之前，
大概只是從事例行工作。越是大型的企業，三十多歲的職員越容易成為一種所謂「等待的三十歲世代」。從三十一到四十一歲的階段，多數人都在從事沒有變化與挑戰的例行工作，個人能力與知識相對不會有進步，這無異浪費了一生原本最具創造力與顛覆力的黃金時段。
　　「進入二十一世紀數位科技時代，若不能思變圖強，就是輸家。」他提到，JAPAN人的平均壽命已延長為八十歲，但若在三十或四十歲就停止思考、拒絕改變，從那時起就算已步入老年。許多人拒絕改變的理由，竟是：「我已經大學畢業，受過高等教育。」
　　大前研一不僅批評這種心態，同時也提出了因應之道。
　　他認為，從學生時代一直接受單方面的僵化教育所產生的「資訊吸收型」頭腦，今後一定得想辦法轉變為「資訊發射型」頭腦。
　　這個頭腦必須對周遭不斷提出質疑，而質疑的先決條件，就是必須對各種事務保持興趣、強烈的好奇心與追根究柢的毅力與態度。
　　不過，在最初幾年的訓練過程，必須暫時拋棄所學的方法，一開始要盡量減少所接收的資訊，並鎖定單一的目標進行研究。若能持之以恆，相信五年後，就能成功轉變思考模式，建立獨立思考問題的習慣。
　　經驗快速貶值
　　今天的知識將成為明天的常識
　　知識怠惰者絕對無法生存
　　「我在麥肯錫的時候，經常提醒年輕人『知識怠惰者絕對無法生存』。」大前研一在書上強調今後將是「知識爆炸、經驗快速貶值」的時代。
　　因為今天的知識將成為明天的常識，兩者之間的分界線正在加速崩解、移動。匯豐直接投資亞洲有限公司董事陳伯昌認為，建構知識的過程中，就像編織一張網，網織得越密，對世界的原貌、真理，掌握就越多。
　　年輕人常犯的毛病，就是織的網洞很大、粗糙，才織一下，他們就認為可以了，拿著這張網去捕魚。結果，網洞太大，根本捕不到什麼魚。所以一個人的知識網，應該是又細又廣。

　　建構知識像織網
　　陳伯昌：知識網不僅要又細又廣，
　　更要全面，才能勝任新的挑戰
　　不過，他也說，看看一些高階經理人，他們也許網織得又細又廣，但為什麼還是被淘汰？好比一個製造經理，他原本只管機器生產，等到升到副總，就開始必須了解原物料價格、供應商、必須管理人員、成本要低、產品品質要高、……。這個時候，他的知識網必須全面，不能片面的一張網就夠了。
　　陳伯昌看過一位財務副總，在公司裡一路擢昇上來，但是在企業開始走向國際化時遇到瓶頸，對於國際資本市場、大陸市場、與國外的會計師溝通、國外律師請教意見，甚至是國際的商業習慣，都無法勝任，最後集團老闆無法再重用他，從外面找來專家取代他的地位。這位財務副總大嘆「只見新人笑」，憤然離職。
　　這些因為知識網不夠全面而遭淘汰的高階經理人，每天都在發生，這些事情也非一朝一夕，而是有軌跡可循。學無止境，年輕的時候可能會有網織得不細的問題，等到年紀大了，若自己只有片面的網，也將勝任不了新的挑戰。
　　在瞬息萬變的時代裡，決勝二十％代表著時時保持唯恐落後的危機意識。如此，才能成為特定領域的頂尖人物。