来自日本的精益生产和美国的六西格玛在上海贝尔阿尔卡特进行了融合———
上海贝尔阿尔卡特（下称“贝尔阿尔卡特”）PBA（通讯器材的一个部件）工厂里的奚雯是个F1赛车迷。
她对F1巴林站前三强在赛事上的表现如数家珍。刚出道的阿隆索为什么战胜了舒马赫？莱克尼为什么能进入前三名？
窍门就在于进站：莱克尼是依靠一次进站登上领奖台的。
比如第15圈，舒马赫率先进站，加油花了8.2秒,阿隆索只花了8秒,两人之间只差0.2秒;第三名莱克尼却多达11秒——当然他只有一次。
在第30圈，距离被拉大了，舒马赫进站时间花了8.7秒，而阿隆索只花了7.7秒。
仅上述两次进站，两人的差距就有1.2秒。
奚雯把自己负责的SMT（回流焊）生产线上的换型比喻为进站。在一条生产线上，可以生产不同型号的产品，从生产一个产品向下一个产品切换就是换型。“在赛车道上，进站时间就意味着荣誉和奖金，在生产线的换型时间就意味着市场竞争力。”
奚雯所在的精益六西格玛小组，与顾问公司一起，将生产线的换型时间从平均118分钟将少到49分钟，仅这个项目，公司就产生了每年306.6万元的效益。
这是一次将日本的精益生产与美国六西格玛两种质量管理体系结合起来的一次管理试验。而这种试验正在中国企业中悄然盛行。
步骤
长期工作在生产线上，奚雯对于换型所花的时间习以为常。
但是冠卓顾问公司的高级顾问李骅却根据自己对无数中外企业的观察，认为时间至少可以降到55分钟。
按照精益六西格玛的“DMAIC(定义、测量、分析、改进、控制)”的方法，奚雯所在的项目小组先把目标进行了定义：项目名称是减少SMT换型时间。指标是更换时间，目标是从118分钟降低到55分钟。
在项目的S（供应商）I（投入）P（流程）O（产出）C（客户）中，S（供应商）被定义为人力资源、设备部门、在线仓库、工艺部门、计划部门、后勤部门——与这些部门的协作将影响到换型的时间。
最有意思的是P（流程），项目组将每一次换型的工人操作动作进行分解之后，经过对流程细节进行观察，绘制了细节流程图，发现一次换型居然有81个动作。
“很让人惊讶，简直不敢相信！”奚雯说。
接下来，奚雯所在项目组分成两拨人，一批技术人员，一批测量团队。操作人员按常规动作做事，测量者记录他们每个动作需要多少时间——这是项目的测量阶段。
项目组对81个动作进行了分析。对“人员、设备、材料、测量、环境、方法”六大类原因用“鱼刺图”具体分解成诸如“生产线与配送中心距离太远”、“工时本记录不正确”、“扫描不及时”等细节原因。
最后，项目组评价总结出了6点需要改进的地方，对其中5个原因进行了重点改善。
改进步骤分为5步：第一步是标准化动作设计——把工人所有操作的动作标准化。“这是最艰难最精彩的环节。”
项目小组设计出来的第一稿是失败的，用于生产线实际检验的时候并没有使时间缩短，反而增加了。工程师并不气馁，重新设计并迫不及待地等待检验。经过四次的验证，试验终于成功了。
为了让动作标准化，公司还给每个员工发了一个小卡片，被称为“袋中宝”，按照员工工作服上衣口袋定制。上面将操作人员的角色描述得很清楚。包括副机手是谁，检验员做什么等。还包括大家在各个时段要做什么事情。卡片反面还描述了另外的操作员他们要做哪些动作——这样他们才知道与其他相关操作员的合作。整个卡片用不同的色块来表达不同的意思，很好地对操作工人的动作要领进行了提示。
此后，改进的第二个步骤是标准化动作培训，标准化动作要求，5分钟内通知，必须到位；5分钟不响应，申告；10分钟不响应就要遭到投诉。
其他的步骤还包括服务梯队预备、增设自动更换功能和添置预存储盘。如原来手动更换需要15~20分钟，现在则变成了5~10分钟。
体会
奚雯在项目中过了一把“触电”的瘾。自己像一个制片人一样，验证的过程中有摄像、有场记还有顾问。
在项目过程中，有一个环节：减少喂料器喂料时间。受“超级女声”的启发，为了让技能培训更加活跃，让工人比赛上线时间，海选从50人选拔到20人，到10人，到5人，到3人。原来员工一次上下线需要10分钟，通过培训上下线降到了4分钟。
“创业难，守业更难。”为了让劳动成果巩固，项目小组通过“工艺规范标准化—技能培训标准化—技能评定标准化—现场操作标准化—管理职责标准化—绩效考核标准化”的链条使新方式固化。“新员工来了拿着谱子就可以唱歌了。”
奚雯在项目中学会了很多工具的使用，比如SMED（快速换型）和细节流程图。
SMED起源于丰田，在丰田，原来一次换型需要4个小时，后来用SMED方式，在1970年减少到了3分钟。SMED方式一个很重要的方面就是将操作动作定义为内部动作和外部动作——内部动作是要让机器停下来，占用设备时间，而外部动作却可以让机器正常运转。而SMED就是要让内部动作尽量外移，无法外移就尽量压缩，减少停机时间。
在贝尔阿尔卡特做项目过程中，就利用了这一个工具。如物料的更换要占用内部时间，就尽量压缩；对供应商送的料进行“对料”（核对）需要让设备停下来，考虑到供应商送的料有99％以上的置信空间，通常是开启机器之后再对料……
最后奚雯所在的项目小组最终实现了49分钟的成绩。
2007年10月29日星期一
知识管理之形意神
以中国画的形意神类比到知识管理在企业中的实施，也有异曲同工之妙。知识管理落地无非也在"形、意、神"这三个字。
中国人绘画讲究三个字，一个是形，一个是意，一个是神。比如画个动物，"形"就是把动物形状、轮廓给勾画出来；"意"就是把内容填进去，比如画马，是画奔马、立马、走马、饮马还是群马。往往最难的还是把"神"，优秀画家和一般画匠的最大区别就在于能否把神韵画出来，比如徐悲鸿喜欢画野马，他喜欢野马的自由和那豪放不羁的气质，这些马儿几乎没有马鞍、没有缰绳，这样的考虑不仅从外形显出马的神骏壮美，更是非常到位地把握住了一种自然的野性。所以徐悲鸿先生总结说"美术之大道，在追索自然"，他通过画马体现了自己的精神世界和艺术追求。
以中国画的形意神类比到知识管理在企业中的实施，也有异曲同工之妙。知识管理落地无非也在"形、意、神"这三个字。
什么叫知识管理的"形"呢？就是支撑知识管理的IT架构和基础设施给搭建了起来，有了一个基础平台。
什么叫知识管理的"意"呢？就是知识管理在不同业务环节中的个性化应用，比如研发过程中的知识管理、项目管理中的知识管理等等；
而知识管理的"神"还在于企业中信任、分享和创新文化的塑造和促成。
但是我们通过在对国内企业知识管理实践中的考察发现，很多企业在知识管理的"形意神"方面还有很大的差距。有些企业在"形"方面简单地把知识管理理解为"知识档案库"，有人说知识库和垃圾库往往一线之隔，确实有很多企业的知识库最终形成了一潭死水；也有些企业花了数千万建设了包括电子学习、论坛、专家系统、知识地图、搜索等很多功能的知识管理平台，最后只有一个论坛在使用，其他都慢慢死掉了。
为什么会这样呢？看来，知识管理徒有其形是很难有效果的，"形"还需要"意"的配合。那么如何寻求知识管理之"意"呢？现在有些企业提出了"基于流程的知识管理"、"流程管道、知识活水"的思路，无疑是能够使知识管理更紧密结合业务和创造业务价值的举措。在这种思路的指导下，一些企业开展了知识标准化工作，比如对销售过程来说，经销商怎么管理、终端怎么管理，所有的东西都变成操作手册，把核心经验都写在手册里面，并对手册里进行不断的调整优化。还比如对很多服装企业来说，都是按照产品季概念来运作的，每一季从开始准备到最终上市，各个环节里头有哪些动作，这些动作里有哪些表单模板、工作输出，都基于流程来固化下来。为了保证固化效果，某些企业还采用了不同形式的强制性手段，比如和费用关联的强制，销售代表不填写客户拜访记录，费用就不能报销；比如和奖励机制关联的强制，项目经理不完成项目知识地图的编制，不能申请项目奖励；有些企业甚至有知识审计制度，在明确每个岗位、部门的工作输出的基础上，定期、不定期进行知识输出结果的审计。
但如果在"意"方面，仅仅强调"流程管道、知识活水"，那也是把知识管理行为简单化了。明兹伯格在其著作《卓有成效的组织》中就谈及了组织五种核心的协调机制，即相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化以及员工技能标准化。
如果一个人单独工作，是不需要任何协调机制的，但如果有了多个人形成了一个小组，就需要"相互调节"机制了，它通过非正式的简单沟通实现对工作的协调，比如独木舟中的两名桨手、网球双打选手等等；随着组织越来越大，非正式相互协调会越来越困难，这时需要一个领导来控制组织工作，这就是"直接监督"，比如足球队11名球员的分工协作，光靠相互调节是不行的，需要场下教练、场上队长的指令。随着工作的进一步深入，明兹伯格认为另一个重大转变出现了，这就是对标准化的偏爱。如果工作比较简单和常规，组织会尝试采用"工作流程标准化"来实现协调，比如玩具组装车间的工作就可以用流程来标准化；但如果工作较为复杂，"工作流程标准化"不一定有用武之地，组织会被迫采用"工作输出标准化"的机制――规定工作的结果，靠员工自己控制实现结果的过程。对于极端复杂的情况，工作输出也很难标准化，如果还要求通过标准化进行协调，解决方法就只能是"工作技能标准化"，它间接地实现了工作流程和工作输出标准化所直接实现的目标，比如麻醉师和外科医生在手术室内为逼人切除阑尾时，几乎不用交流，凭借其接受过的专业技能培训，他们就知道应从对方那里接过什么器械。如果组织中各项任务根本无法标准化，那就只有重新回到循环的起点，使用最简单但适用性最强的协调机制――"相互调节"。
对于"相互调节"、"直接监督"、"工作流程标准化"、"工作输出标准化"和"工作技能标准化"这五种不同的工作协调机制，和其相适应的知识管理行为也是有不同特点的，不能仅仅依靠单纯的"流程管道、知识活水"这样一种方式，该方式最适合于工作流程标准化的业务，而对于"相互调节"的业务工作就不一定能满足了，它更需要创造出一种和谐合作的工作环境。就比如针对知识管理行为本身而言，从知识的沉淀、共享、学习、应用到创新，沉淀工作相对可以标准化、流程化，但知识创新工作如果完全标准化、流程化可能会反过来局限人们的创新思维。
所以，对"意"而言，前提还是在于深刻理解企业中不同工作的特点，在此基础上设计出合适的知识管理行为，不断丰富知识管理的内容。
从"意"到"神"还有一段距离，有些企业可能永远达不到"神"的高度，就像某些二、三流画家画的画一样，永远达不到一流画家的水平。对于"神"而言，核心在于知识管理所倡导的"学习、分享、创新"文化的形成。比如，英国石油BP，是国际范围内共认的知识管理最佳实践企业，它把最简单的知识管理行为发挥到极致，其成功之道也正在于坚持简单。比如，事后回顾AAR已经融入了英国石油的血液――"花一些时间在回忆过去发生的事情上，BP喜欢做这样的事情，不是因为我们喜欢回忆而是因为我们看重回忆的成果"；还比如同行协助――"在BP的某些地方每周都会召开同行交流会。这些交流会有时是针对一个项目的具体问题，有时候会就一个相对大的问题进行研讨 。"
这些行为并没有强制性，要求员工完成某项工作之后必须填写什么、沉淀和输出什么，但反而起到了更大的业务促进作用，它甚至成为了BP一种新的管理方式和文化，即T型管理――在公司内部自由地分享知识（T的水平部分），同时致力于单个业务单元业绩（T的垂直部分）。BP注重在内部培养成功的T型管理者，让他们学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。 BP致力于T型管理的整个故事，就是不断协调管理者的水平和垂直角色之间关系的过程，并且一直演变至今。 通过考察BP的知识管理实践，确实可以说它已经寻觅到了知识管理神韵所在。
对于知识管理来说，"形"是IT、"意"是管理、"神"是文化。IT本身是工具，它只有和企业管理目标相结合，知识管理才能提升到管理高度；也只有和变革转变促成相结合，知识管理才能内化为企业文化。
中国人绘画讲究三个字，一个是形，一个是意，一个是神。比如画个动物，"形"就是把动物形状、轮廓给勾画出来；"意"就是把内容填进去，比如画马，是画奔马、立马、走马、饮马还是群马。往往最难的还是把"神"，优秀画家和一般画匠的最大区别就在于能否把神韵画出来，比如徐悲鸿喜欢画野马，他喜欢野马的自由和那豪放不羁的气质，这些马儿几乎没有马鞍、没有缰绳，这样的考虑不仅从外形显出马的神骏壮美，更是非常到位地把握住了一种自然的野性。所以徐悲鸿先生总结说"美术之大道，在追索自然"，他通过画马体现了自己的精神世界和艺术追求。
以中国画的形意神类比到知识管理在企业中的实施，也有异曲同工之妙。知识管理落地无非也在"形、意、神"这三个字。
什么叫知识管理的"形"呢？就是支撑知识管理的IT架构和基础设施给搭建了起来，有了一个基础平台。
什么叫知识管理的"意"呢？就是知识管理在不同业务环节中的个性化应用，比如研发过程中的知识管理、项目管理中的知识管理等等；
而知识管理的"神"还在于企业中信任、分享和创新文化的塑造和促成。
但是我们通过在对国内企业知识管理实践中的考察发现，很多企业在知识管理的"形意神"方面还有很大的差距。有些企业在"形"方面简单地把知识管理理解为"知识档案库"，有人说知识库和垃圾库往往一线之隔，确实有很多企业的知识库最终形成了一潭死水；也有些企业花了数千万建设了包括电子学习、论坛、专家系统、知识地图、搜索等很多功能的知识管理平台，最后只有一个论坛在使用，其他都慢慢死掉了。
为什么会这样呢？看来，知识管理徒有其形是很难有效果的，"形"还需要"意"的配合。那么如何寻求知识管理之"意"呢？现在有些企业提出了"基于流程的知识管理"、"流程管道、知识活水"的思路，无疑是能够使知识管理更紧密结合业务和创造业务价值的举措。在这种思路的指导下，一些企业开展了知识标准化工作，比如对销售过程来说，经销商怎么管理、终端怎么管理，所有的东西都变成操作手册，把核心经验都写在手册里面，并对手册里进行不断的调整优化。还比如对很多服装企业来说，都是按照产品季概念来运作的，每一季从开始准备到最终上市，各个环节里头有哪些动作，这些动作里有哪些表单模板、工作输出，都基于流程来固化下来。为了保证固化效果，某些企业还采用了不同形式的强制性手段，比如和费用关联的强制，销售代表不填写客户拜访记录，费用就不能报销；比如和奖励机制关联的强制，项目经理不完成项目知识地图的编制，不能申请项目奖励；有些企业甚至有知识审计制度，在明确每个岗位、部门的工作输出的基础上，定期、不定期进行知识输出结果的审计。
但如果在"意"方面，仅仅强调"流程管道、知识活水"，那也是把知识管理行为简单化了。明兹伯格在其著作《卓有成效的组织》中就谈及了组织五种核心的协调机制，即相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化以及员工技能标准化。
如果一个人单独工作，是不需要任何协调机制的，但如果有了多个人形成了一个小组，就需要"相互调节"机制了，它通过非正式的简单沟通实现对工作的协调，比如独木舟中的两名桨手、网球双打选手等等；随着组织越来越大，非正式相互协调会越来越困难，这时需要一个领导来控制组织工作，这就是"直接监督"，比如足球队11名球员的分工协作，光靠相互调节是不行的，需要场下教练、场上队长的指令。随着工作的进一步深入，明兹伯格认为另一个重大转变出现了，这就是对标准化的偏爱。如果工作比较简单和常规，组织会尝试采用"工作流程标准化"来实现协调，比如玩具组装车间的工作就可以用流程来标准化；但如果工作较为复杂，"工作流程标准化"不一定有用武之地，组织会被迫采用"工作输出标准化"的机制――规定工作的结果，靠员工自己控制实现结果的过程。对于极端复杂的情况，工作输出也很难标准化，如果还要求通过标准化进行协调，解决方法就只能是"工作技能标准化"，它间接地实现了工作流程和工作输出标准化所直接实现的目标，比如麻醉师和外科医生在手术室内为逼人切除阑尾时，几乎不用交流，凭借其接受过的专业技能培训，他们就知道应从对方那里接过什么器械。如果组织中各项任务根本无法标准化，那就只有重新回到循环的起点，使用最简单但适用性最强的协调机制――"相互调节"。
对于"相互调节"、"直接监督"、"工作流程标准化"、"工作输出标准化"和"工作技能标准化"这五种不同的工作协调机制，和其相适应的知识管理行为也是有不同特点的，不能仅仅依靠单纯的"流程管道、知识活水"这样一种方式，该方式最适合于工作流程标准化的业务，而对于"相互调节"的业务工作就不一定能满足了，它更需要创造出一种和谐合作的工作环境。就比如针对知识管理行为本身而言，从知识的沉淀、共享、学习、应用到创新，沉淀工作相对可以标准化、流程化，但知识创新工作如果完全标准化、流程化可能会反过来局限人们的创新思维。
所以，对"意"而言，前提还是在于深刻理解企业中不同工作的特点，在此基础上设计出合适的知识管理行为，不断丰富知识管理的内容。
从"意"到"神"还有一段距离，有些企业可能永远达不到"神"的高度，就像某些二、三流画家画的画一样，永远达不到一流画家的水平。对于"神"而言，核心在于知识管理所倡导的"学习、分享、创新"文化的形成。比如，英国石油BP，是国际范围内共认的知识管理最佳实践企业，它把最简单的知识管理行为发挥到极致，其成功之道也正在于坚持简单。比如，事后回顾AAR已经融入了英国石油的血液――"花一些时间在回忆过去发生的事情上，BP喜欢做这样的事情，不是因为我们喜欢回忆而是因为我们看重回忆的成果"；还比如同行协助――"在BP的某些地方每周都会召开同行交流会。这些交流会有时是针对一个项目的具体问题，有时候会就一个相对大的问题进行研讨 。"
这些行为并没有强制性，要求员工完成某项工作之后必须填写什么、沉淀和输出什么，但反而起到了更大的业务促进作用，它甚至成为了BP一种新的管理方式和文化，即T型管理――在公司内部自由地分享知识（T的水平部分），同时致力于单个业务单元业绩（T的垂直部分）。BP注重在内部培养成功的T型管理者，让他们学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。 BP致力于T型管理的整个故事，就是不断协调管理者的水平和垂直角色之间关系的过程，并且一直演变至今。 通过考察BP的知识管理实践，确实可以说它已经寻觅到了知识管理神韵所在。
对于知识管理来说，"形"是IT、"意"是管理、"神"是文化。IT本身是工具，它只有和企业管理目标相结合，知识管理才能提升到管理高度；也只有和变革转变促成相结合，知识管理才能内化为企业文化。
象煮饺子一样培养新员工
由于现代人的生活节奏越来越快，很少有人自己动手包饺子吃，大都从超市买速冻饺子回来煮，既方便又省事。煮速冻饺子和煮现包的饺子不一样，煮速冻饺子有几个小诀窍：第一，一锅水中不能放入过多的饺子，需要给饺子和饺子之间留出一定的空隙；第二，下锅时候的水温不宜太高；第三，也是最重要的一点，水烧开并不意味着饺子熟了，这时候的饺子大多是夹生的，一定要加入一碗凉水继续煮，水煮开后再加一碗凉水，如此反复两次到三次，直到所有的饺子都漂起来了才算大功告成。
其实这样的煮速冻饺子的诀窍并不是什么新鲜事，大多数人都知道这样的小窍门。作为主管，如果能触类旁通，也就可以从中悟出将企业新员工成功地调教成一名优秀的企业员工的道理。
新员工与速冻水饺的相似之处在于，你很难从其外表看到内涵。新员工一般分为两类：应届毕业生和社会人员。其中，应届毕业生在经过了大学的标准体制教育之后都披着统一的外衣走向社会，就连简历都是按照一定的模板制作的，各种证书也不少；社会人员在经过了市场或多家用人单位的洗礼之后，自然有自己的一套应对用人单位的办法，个人履历有时也有真有假，而用人单位难以查证。乍一看就如同超市冰柜里的速冻饺子一样，包装都很漂亮，透过包装看里面的饺子只能朦朦胧胧看个大致。在下锅之前你可能永远不知道买到的饺子包得好不好、会不会破皮、露馅。
我们撇开诸如培训、考察等琐碎的、基本的事务，仅仅从如何煮好饺子的诀窍引发的联想，谈几个“煮人才”的诀窍：
一、起始水温需要适中
水温在煮饺子的过程中所起的作用，与企业的氛围对于培养好新员工的过程中起的作用是一样的。我认为企业应该首先在新员工的培训上建立一个正确的态度：符合实际，不宜过火；亦不能过于冷淡，适中的态度和氛围才最适合新员工的成长。
部分企业在培养新人时常常犯的一个错误是：在培养新人方面投入过多，尤其是为了让新人能迅速融入到企业之中，企业往往不遗余力地营造出热情洋溢的环境，希望新人能够感觉到如家一般的温暖、如火一般的激情，但是这样的热情往往不能维持很久，再加上后续的培训工作如果不得力的话，当企业恢复到正常状况的时候，企业中的新人会突然感到不适应，成为一个“夹生”的饺子，由此造成的人才流失和企业资源的浪费是巨大的。
某制药集团为了拓展业务，招收了一批人员作为企业在药店的终端销售经理，在新员工上岗前企业大张旗鼓地对新员工进行了集体培训，名义上是把企业的文化理念、发展模式以及销售技巧等等信息传达给新员工，而实际上在培训的过程中企业却一直在为自己打牌子、造声势，一直宣传诸如“选择我们企业就是选择了自己的命运”、“我们企业是以人为本的”、“年薪十万不是梦”等等思想和口号，把新员工都教育得热血沸腾，都认为这里是自己的家、是自己腾飞的地方……当短暂培训结束后，新员工踏上自己的岗位时，由于该企业的相关制度尚未完善，后续工作做得不到位。使得新员工完全感觉不到培训时的那种温暖和激情，个个都如同外热内冷的饺子一下子失去了外部的温度，成了夹生饺子，端不上餐桌。最终，这批新员工的流失率高达80%以上！企业为培训员工所付出的费用统统化做东流水。
另一方面，一部分企业既不重视对新员工的培训，也不注重企业氛围的营造。使得新员工感觉进入了一个相当陌生的环境，陌生的脸孔、陌生的事物、陌生的气氛，令新员工产生孤独感和冷漠感，给新员工融入企业造成了莫大的障碍，同样也造成了相当高的人员流失率。
二、要给“饺子”留一定的空间
给饺子留下一定的空间目的有两个：一是为了让饺子在水沸腾的过程中能够自由地翻滚，自由地翻滚才能让饺子均匀受热；二是在饺子和饺子之间隔开一点距离，以免饺子粘在一起或者在沸腾的过程中因相互碰撞而破裂。
企业在安排新员工的岗位时应该给新员工留下一定“空间”，这里所说的空间也有两重意思：一是自由度，企业应当给新员工的工作以一定的自由性，不能够过于制约新员工的发挥空间。如果新员工满怀热情地踏上新的工作岗位却感到处处受制于人，那么强烈的受挫感很可能驱使他离开这个组织；二是新员工的工作之间要保持一点距离，这么做的目的是为了防止上文中所讲的煮饺子时“粘”和“破”的现象的发生。
所谓的“粘”指的是拉帮结派的现象，新员工在培训的过程中已经相互之间比较熟悉，如果再几个人分在同一部门的话，和老员工不熟悉、工作上的相互需要等等因素很容易产生拉帮结派的现象，从而影响企业内部组织的稳定性；而所谓的“破”指的是新员工之间的恶性竞争。人都是有私欲的，新员工很容易在认识上将和自己同时进入企业的新员工默认为自己的竞争对手，如果在一起工作的话，竞争的成分往往盖过合作，由此产生的恶性竞争很可能会影响到整个企业的和谐氛围，造成恶劣的影响。
某企业为扩大企业规模做准备，招聘了一批人才。经过了两个星期的培训和残酷的筛选之后，这批人中的一半顺利上岗了，由于企业事先准备不够充分，新招进来的员工被集中分配到几个本身已经接近饱和了的部门之中，这样的情况已经同时具备了形成“粘”和“破”两种现象的条件……在接下来的一个月时间里，这批新员工有的因为才能不能够施展，郁郁寡欢地等待了一个月之后自动离职了；在不断地拉帮结派、相互排挤和互相打小报告的过程中又走了一部分人。团结、和睦的企业内部被搞得乌烟瘴气，最后导致企业的扩张计划也不得不推后进行。
三、开锅之后加凉水反复煮
如果说，前面两项是企业为了给新员工创造更适宜的环境条件的话。那么，最后这一项则是需要企业在新员工的成长过程中随时关注的。
很多著名的管理学家以及成功者都说过，在顺利的环境中成长起来的人往往缺乏对恶劣环境的抵抗力，也就是我们常说得不够稳重和成熟。在成功地创造了前两项适宜新员工成长的优良环境之后，企业更应该关注新员工在这样顺境中的成长过程，看看新员工们是否会“上下翻腾”，这时候就应该加上一碗凉水让他们安分下来，脚踏实地地继续成长。
最近看到这样一个故事，一名学生在大学毕业后进入了一家大型医疗器材公司做销售，凭着自己的不懈努力和灵活的头脑，他很快地成为了这家公司销售业绩最好的员工之一，继而成为该公司最年轻的片区经理。但是当所有的荣誉都加到他身上的时候，他自己的心理却发生了变化，一路的成功使他变得自大、自负，他觉得自己为公司做出了如此大的贡献，公司给他的报酬却越来越不能令他满意，在贪欲的驱使下他从偷偷代理其它企业的医药器材开始，继而发展到挪用公司的公款为自己的地下经营活动筹集资金；对发现他违规行为的公司员工进行威胁，甚至私自辞退企业员工，直到东窗事发。企业发现大批的资金去向不明，根据别人的举报发现了他擅自挪用公款、私自解雇员工等等不法行为。对于这个原本是企业未来之星的人才的巨大蜕变，公司领导无不痛心疾首，可是不加以惩戒不足以服众，最终公司将他告上了法庭。
如果企业能够不操之过急，让他一路扶摇直上，而是为他进行合理的职业规划；如果企业及早与他进行沟通，为他浇点冷水让他冷静下来；如果企业能够及早发现他的不轨作为……这一切原本是可以避免的。企业对于人才的极度渴求，一个青年人对于荣誉和财富的过度狂热，这两个因素就像两只无情的手把这颗企业的新星扼杀在摇篮里。
一两碗凉水可以帮助饺子完全熟透，一份合理的职业规划或者良好的人力资源监控体系能够起到“凉水”的作用，帮助一个新员工从生涩走向成熟、从成功迈向辉煌。
其实这样的煮速冻饺子的诀窍并不是什么新鲜事，大多数人都知道这样的小窍门。作为主管，如果能触类旁通，也就可以从中悟出将企业新员工成功地调教成一名优秀的企业员工的道理。
新员工与速冻水饺的相似之处在于，你很难从其外表看到内涵。新员工一般分为两类：应届毕业生和社会人员。其中，应届毕业生在经过了大学的标准体制教育之后都披着统一的外衣走向社会，就连简历都是按照一定的模板制作的，各种证书也不少；社会人员在经过了市场或多家用人单位的洗礼之后，自然有自己的一套应对用人单位的办法，个人履历有时也有真有假，而用人单位难以查证。乍一看就如同超市冰柜里的速冻饺子一样，包装都很漂亮，透过包装看里面的饺子只能朦朦胧胧看个大致。在下锅之前你可能永远不知道买到的饺子包得好不好、会不会破皮、露馅。
我们撇开诸如培训、考察等琐碎的、基本的事务，仅仅从如何煮好饺子的诀窍引发的联想，谈几个“煮人才”的诀窍：
一、起始水温需要适中
水温在煮饺子的过程中所起的作用，与企业的氛围对于培养好新员工的过程中起的作用是一样的。我认为企业应该首先在新员工的培训上建立一个正确的态度：符合实际，不宜过火；亦不能过于冷淡，适中的态度和氛围才最适合新员工的成长。
部分企业在培养新人时常常犯的一个错误是：在培养新人方面投入过多，尤其是为了让新人能迅速融入到企业之中，企业往往不遗余力地营造出热情洋溢的环境，希望新人能够感觉到如家一般的温暖、如火一般的激情，但是这样的热情往往不能维持很久，再加上后续的培训工作如果不得力的话，当企业恢复到正常状况的时候，企业中的新人会突然感到不适应，成为一个“夹生”的饺子，由此造成的人才流失和企业资源的浪费是巨大的。
某制药集团为了拓展业务，招收了一批人员作为企业在药店的终端销售经理，在新员工上岗前企业大张旗鼓地对新员工进行了集体培训，名义上是把企业的文化理念、发展模式以及销售技巧等等信息传达给新员工，而实际上在培训的过程中企业却一直在为自己打牌子、造声势，一直宣传诸如“选择我们企业就是选择了自己的命运”、“我们企业是以人为本的”、“年薪十万不是梦”等等思想和口号，把新员工都教育得热血沸腾，都认为这里是自己的家、是自己腾飞的地方……当短暂培训结束后，新员工踏上自己的岗位时，由于该企业的相关制度尚未完善，后续工作做得不到位。使得新员工完全感觉不到培训时的那种温暖和激情，个个都如同外热内冷的饺子一下子失去了外部的温度，成了夹生饺子，端不上餐桌。最终，这批新员工的流失率高达80%以上！企业为培训员工所付出的费用统统化做东流水。
另一方面，一部分企业既不重视对新员工的培训，也不注重企业氛围的营造。使得新员工感觉进入了一个相当陌生的环境，陌生的脸孔、陌生的事物、陌生的气氛，令新员工产生孤独感和冷漠感，给新员工融入企业造成了莫大的障碍，同样也造成了相当高的人员流失率。
二、要给“饺子”留一定的空间
给饺子留下一定的空间目的有两个：一是为了让饺子在水沸腾的过程中能够自由地翻滚，自由地翻滚才能让饺子均匀受热；二是在饺子和饺子之间隔开一点距离，以免饺子粘在一起或者在沸腾的过程中因相互碰撞而破裂。
企业在安排新员工的岗位时应该给新员工留下一定“空间”，这里所说的空间也有两重意思：一是自由度，企业应当给新员工的工作以一定的自由性，不能够过于制约新员工的发挥空间。如果新员工满怀热情地踏上新的工作岗位却感到处处受制于人，那么强烈的受挫感很可能驱使他离开这个组织；二是新员工的工作之间要保持一点距离，这么做的目的是为了防止上文中所讲的煮饺子时“粘”和“破”的现象的发生。
所谓的“粘”指的是拉帮结派的现象，新员工在培训的过程中已经相互之间比较熟悉，如果再几个人分在同一部门的话，和老员工不熟悉、工作上的相互需要等等因素很容易产生拉帮结派的现象，从而影响企业内部组织的稳定性；而所谓的“破”指的是新员工之间的恶性竞争。人都是有私欲的，新员工很容易在认识上将和自己同时进入企业的新员工默认为自己的竞争对手，如果在一起工作的话，竞争的成分往往盖过合作，由此产生的恶性竞争很可能会影响到整个企业的和谐氛围，造成恶劣的影响。
某企业为扩大企业规模做准备，招聘了一批人才。经过了两个星期的培训和残酷的筛选之后，这批人中的一半顺利上岗了，由于企业事先准备不够充分，新招进来的员工被集中分配到几个本身已经接近饱和了的部门之中，这样的情况已经同时具备了形成“粘”和“破”两种现象的条件……在接下来的一个月时间里，这批新员工有的因为才能不能够施展，郁郁寡欢地等待了一个月之后自动离职了；在不断地拉帮结派、相互排挤和互相打小报告的过程中又走了一部分人。团结、和睦的企业内部被搞得乌烟瘴气，最后导致企业的扩张计划也不得不推后进行。
三、开锅之后加凉水反复煮
如果说，前面两项是企业为了给新员工创造更适宜的环境条件的话。那么，最后这一项则是需要企业在新员工的成长过程中随时关注的。
很多著名的管理学家以及成功者都说过，在顺利的环境中成长起来的人往往缺乏对恶劣环境的抵抗力，也就是我们常说得不够稳重和成熟。在成功地创造了前两项适宜新员工成长的优良环境之后，企业更应该关注新员工在这样顺境中的成长过程，看看新员工们是否会“上下翻腾”，这时候就应该加上一碗凉水让他们安分下来，脚踏实地地继续成长。
最近看到这样一个故事，一名学生在大学毕业后进入了一家大型医疗器材公司做销售，凭着自己的不懈努力和灵活的头脑，他很快地成为了这家公司销售业绩最好的员工之一，继而成为该公司最年轻的片区经理。但是当所有的荣誉都加到他身上的时候，他自己的心理却发生了变化，一路的成功使他变得自大、自负，他觉得自己为公司做出了如此大的贡献，公司给他的报酬却越来越不能令他满意，在贪欲的驱使下他从偷偷代理其它企业的医药器材开始，继而发展到挪用公司的公款为自己的地下经营活动筹集资金；对发现他违规行为的公司员工进行威胁，甚至私自辞退企业员工，直到东窗事发。企业发现大批的资金去向不明，根据别人的举报发现了他擅自挪用公款、私自解雇员工等等不法行为。对于这个原本是企业未来之星的人才的巨大蜕变，公司领导无不痛心疾首，可是不加以惩戒不足以服众，最终公司将他告上了法庭。
如果企业能够不操之过急，让他一路扶摇直上，而是为他进行合理的职业规划；如果企业及早与他进行沟通，为他浇点冷水让他冷静下来；如果企业能够及早发现他的不轨作为……这一切原本是可以避免的。企业对于人才的极度渴求，一个青年人对于荣誉和财富的过度狂热，这两个因素就像两只无情的手把这颗企业的新星扼杀在摇篮里。
一两碗凉水可以帮助饺子完全熟透，一份合理的职业规划或者良好的人力资源监控体系能够起到“凉水”的作用，帮助一个新员工从生涩走向成熟、从成功迈向辉煌。
工作五个‘一点’
如果你在日常工作中，按照五个‘一点’的原则去做，你的机会和好运将不期而至。
多一点 – 做任何工作，尽可能比公司和老板要求的多一些，超越他们的期望。例如：
公司要求你一天拜访5个客户，你能否拜访10位？
公司要求你每月完成50万的销售指标，你可否争取完成60万、80万？
部门要求每班生产20万只产品，你可否努力达到25万，或30万？
老板希望你每年推出6个培训课程，你可否推出8个或10个？
不要怕工作多、任务重。担任越多的工作项目，你得到的锻炼和学习机会越多，你的价值就越高。
永远不要说：‘这不是我份内的工作’。凡是公司和老板安排的事情都是我们的工作。如果你总是坚守自己那一亩三分地，你的知识和能力也就无法拓展。所以，追求事业成功的人，渴望更多的份外的工作。
古人云：人一之，我十之；人十之，我百之。
古人亦云：取法其上,得乎其中;取法其中,得乎其下;取法其下,法不得也!
好一点 –做任何工作，尽可能以最高的质量标准要求自己。例如：
上司问你要一个财务数据，你是否同时提供对该数据的分析和说明。
老板问你要一个分析报告，你不但给他提交一份完整的报告，还做成PPT，并且用曲线和图表进行说明。
我的一位前任老板经常提醒我们，老板问你要一，你要准备二和三。
举例说，你作为人事主管，老板问：‘我们今年的员工流失率是多少啊？’
回答1：让我查一下，回头告诉您。（作为人事主管，这么重要的信息不能脱口而出，已经很不像话了）
回答2：老板，今年的流失率是10%。（这样的回答好像回答了老板的问题，但远远不能满足老板的期望）
回答之前想一想，一般，老板了解流失率的目的是什么？一般不外以下可能：了解流失率的现状？跟过去比较的趋势怎样？什么原因导致流失率上升（或下降）？管理层做什么才能降低流失率，留住核心人才？等等。
回答3：老板，今年的总流失率到这个月底是10%，自动流失率是8%，关键岗位（主管以上）流失率是1%。去年同期的自动流失率是6%。自动流失率上升的主要原因是，最近有两家竞争厂商开始大规模招聘，他们的起点工资比我们高，而且提供海外培训机会，对我们的高级技术人才很有诱惑。8%的自动流失率主要发生在工艺和维修工程师以及质量和物流部门的主管级。我已经起草了关于来年工资调整的提案，我还制订了关键人才的培训和发展计划，我会跟您确定讨论的时间。
我的一位意大利同事Luca曾经说过，作为职业经理人，要取得职业生涯发展的成功，你的业务报告和演示PPT文件，其质量应该达到你的老板的老板也会感到满意的程度。
这就是说，如果你是给你的部门经理作报告，你应该把标准定在能让总经理也满意的水平上。如果你是部门经理，你的报告应该能让总经理的上司（也许是亚太区总裁）也感到满意。
例如，你（作为部门经理）起草的一份业务计划书，思路清晰、逻辑缜密、文字优美、格式美观，你的上司（总经理）可以不加修改地提交到他的老板（全球运营副总裁）那里，并且也得到大老板的赞赏，你的老板怎么能不器重你？你今后怎么会得不到升迁的机会？
反之，你提交的业务报告，逻辑混乱、文理不通、格式难看，你的老板要花很多时间修改、润饰，才能给自己的老板看，那么他怎么会对你感到满意呢？
快一点 – 在保证质量的前提下，用最短的时间完成工作。
时间是金钱，时间是生命。一个人若是管理不了自己的时间，那么他就无法经营好自己的生活和工作。
如果你思路清晰、才思敏捷、文笔流畅、手脚麻利、电脑盲打一流、熟练使用办公设备，总是比别人提前完成指定工作，你就有了更多的时间来考虑更长远和重要的事情。你的压力也会小很多，因为没有人追在你的屁股后面要债。例如：
对于上司要求提供的数字或信息，要尽可能立即提交。
对于所有要求回复的电子邮件，一定在当天内回复。
如果老板要求你在一天之内提交一份报告，要争取只用半天，因为要留给老板时间去整理和修改。
如果你承诺在某个月内完成某个项目，一定不要拖到30号。
如果你计划在某个季度举办某项活动，一定不要拖到最后一个月的最后一周，否则你一定无法按时完成。
省一点 – 要有成本意识，用尽可能小的成本完成工作。
老板喜欢花小钱办大事（Do more with less）的人。要像花自己的钱那样，花公司的钱。要像居家过日子那样，精打细算。例如：
能使用e-mail、或打几个电话解决问题，就没必要开会。
能在小范围内开短会解决，就不要召集太多的人开长会。
能使用电话会议系统、视频会议系统讨论清楚的事情，就不要出差。
纸张双面使用。（但要注意泄密问题）
能使用电子文档，就不要复印或传真。
使用可换笔芯的笔，不用一次性的签字笔。
选择供应商货比三家，挑性价比最好的。
工程项目选拔承包商进行招标。
给老板一点惊喜 – 给上司一些他没有想到的东西，让他感到意外和惊喜。
上面说的多一点、好一点、快一点、省一点经常会带给老板意外惊喜。你可以为公司做一些没有人让你做，或没有人想到去做的事情。你还可以替老板考虑到未来的风险，未雨绸缪，提前准备。例如：
提出一项合理化建议，提高生产能力。
进行技术革新，降低次品率。
主动承担新员工的辅导，帮助他们尽早进入角色。
把一个潜在的安全事故隐患消灭在萌芽状态。
为未来可能的人才流失提前做出保留方案。
如果你在日常工作中，按照五个‘一点’的原则去做，你的机会和好运将不期而至。
多一点 – 做任何工作，尽可能比公司和老板要求的多一些，超越他们的期望。例如：
公司要求你一天拜访5个客户，你能否拜访10位？
公司要求你每月完成50万的销售指标，你可否争取完成60万、80万？
部门要求每班生产20万只产品，你可否努力达到25万，或30万？
老板希望你每年推出6个培训课程，你可否推出8个或10个？
不要怕工作多、任务重。担任越多的工作项目，你得到的锻炼和学习机会越多，你的价值就越高。
永远不要说：‘这不是我份内的工作’。凡是公司和老板安排的事情都是我们的工作。如果你总是坚守自己那一亩三分地，你的知识和能力也就无法拓展。所以，追求事业成功的人，渴望更多的份外的工作。
古人云：人一之，我十之；人十之，我百之。
古人亦云：取法其上,得乎其中;取法其中,得乎其下;取法其下,法不得也!
好一点 –做任何工作，尽可能以最高的质量标准要求自己。例如：
上司问你要一个财务数据，你是否同时提供对该数据的分析和说明。
老板问你要一个分析报告，你不但给他提交一份完整的报告，还做成PPT，并且用曲线和图表进行说明。
我的一位前任老板经常提醒我们，老板问你要一，你要准备二和三。
举例说，你作为人事主管，老板问：‘我们今年的员工流失率是多少啊？’
回答1：让我查一下，回头告诉您。（作为人事主管，这么重要的信息不能脱口而出，已经很不像话了）
回答2：老板，今年的流失率是10%。（这样的回答好像回答了老板的问题，但远远不能满足老板的期望）
回答之前想一想，一般，老板了解流失率的目的是什么？一般不外以下可能：了解流失率的现状？跟过去比较的趋势怎样？什么原因导致流失率上升（或下降）？管理层做什么才能降低流失率，留住核心人才？等等。
回答3：老板，今年的总流失率到这个月底是10%，自动流失率是8%，关键岗位（主管以上）流失率是1%。去年同期的自动流失率是6%。自动流失率上升的主要原因是，最近有两家竞争厂商开始大规模招聘，他们的起点工资比我们高，而且提供海外培训机会，对我们的高级技术人才很有诱惑。8%的自动流失率主要发生在工艺和维修工程师以及质量和物流部门的主管级。我已经起草了关于来年工资调整的提案，我还制订了关键人才的培训和发展计划，我会跟您确定讨论的时间。
我的一位意大利同事Luca曾经说过，作为职业经理人，要取得职业生涯发展的成功，你的业务报告和演示PPT文件，其质量应该达到你的老板的老板也会感到满意的程度。
这就是说，如果你是给你的部门经理作报告，你应该把标准定在能让总经理也满意的水平上。如果你是部门经理，你的报告应该能让总经理的上司（也许是亚太区总裁）也感到满意。
例如，你（作为部门经理）起草的一份业务计划书，思路清晰、逻辑缜密、文字优美、格式美观，你的上司（总经理）可以不加修改地提交到他的老板（全球运营副总裁）那里，并且也得到大老板的赞赏，你的老板怎么能不器重你？你今后怎么会得不到升迁的机会？
反之，你提交的业务报告，逻辑混乱、文理不通、格式难看，你的老板要花很多时间修改、润饰，才能给自己的老板看，那么他怎么会对你感到满意呢？
快一点 – 在保证质量的前提下，用最短的时间完成工作。
时间是金钱，时间是生命。一个人若是管理不了自己的时间，那么他就无法经营好自己的生活和工作。
如果你思路清晰、才思敏捷、文笔流畅、手脚麻利、电脑盲打一流、熟练使用办公设备，总是比别人提前完成指定工作，你就有了更多的时间来考虑更长远和重要的事情。你的压力也会小很多，因为没有人追在你的屁股后面要债。例如：
对于上司要求提供的数字或信息，要尽可能立即提交。
对于所有要求回复的电子邮件，一定在当天内回复。
如果老板要求你在一天之内提交一份报告，要争取只用半天，因为要留给老板时间去整理和修改。
如果你承诺在某个月内完成某个项目，一定不要拖到30号。
如果你计划在某个季度举办某项活动，一定不要拖到最后一个月的最后一周，否则你一定无法按时完成。
省一点 – 要有成本意识，用尽可能小的成本完成工作。
老板喜欢花小钱办大事（Do more with less）的人。要像花自己的钱那样，花公司的钱。要像居家过日子那样，精打细算。例如：
能使用e-mail、或打几个电话解决问题，就没必要开会。
能在小范围内开短会解决，就不要召集太多的人开长会。
能使用电话会议系统、视频会议系统讨论清楚的事情，就不要出差。
纸张双面使用。（但要注意泄密问题）
能使用电子文档，就不要复印或传真。
使用可换笔芯的笔，不用一次性的签字笔。
选择供应商货比三家，挑性价比最好的。
工程项目选拔承包商进行招标。
给老板一点惊喜 – 给上司一些他没有想到的东西，让他感到意外和惊喜。
上面说的多一点、好一点、快一点、省一点经常会带给老板意外惊喜。你可以为公司做一些没有人让你做，或没有人想到去做的事情。你还可以替老板考虑到未来的风险，未雨绸缪，提前准备。例如：
提出一项合理化建议，提高生产能力。
进行技术革新，降低次品率。
主动承担新员工的辅导，帮助他们尽早进入角色。
把一个潜在的安全事故隐患消灭在萌芽状态。
为未来可能的人才流失提前做出保留方案。
如果你在日常工作中，按照五个‘一点’的原则去做，你的机会和好运将不期而至。
员工为何知而不言
领导者要鼓励知识分享，保证每个员工都能了解企业的方方面面，包括财务、有竞争力的产品或服务，以及企业的战略。要让员工分享知识，领导者首先要了解员工为何不愿意分享。
以知识分享实现员工充分交流下的协作，被看作是企业成功的根本。领导者要鼓励知识分享，保证每个员工都能了解企业的方方面面，包括财务、有竞争力的产品或服务，以及企业的战略。要让员工分享知识，领导者首先要了解员工为何不愿意分享。
五个最重要的原因，让他们不愿意分享知识。
笔者最近完成了一项针对200名中层经理的问卷调查，了解他们公司中知识分享的状况。这项调查证实了许多知识管理工作者一直在经历的事情：团队领导掌握着信息，只是在需要谁知道时才施舍出去；经理们在他们已经做出的决定确实需要一个橡皮图章时，才请求别人的协作；一系列个人的和组织的障碍，导致员工没有分享他们的知识。 这些人为障碍彰显了一个十分重要的问题：在知识管理中依赖科技手段促进交流之前，要优先处理人的问题。
这一现实的代价极其昂贵。国际数据公司（International Data Corporation）开发了一个方法测量他们所说的“知识赤字”。它记录了由重复脑力工作、不合格绩效，以及不能确定信息源所导致的成本和低效率。根据这一测量方法，在“财富500强”公司中这种知识赤字造成的成本，保守估计每年达到120亿美元。
另外，通过采用最佳实践和汲取经验教训，企业有可能节省数十亿美元。雪佛龙（Chevron）的前CEO德尔（Kenneth Derr）是这样看待这个状况的：“每天有一个好主意未被采用就是浪费了一个机会。我们必须更多更快地分享知识。我告诉员工他们能做的惟一最重要的事情就是分享知识并采用最佳实践。”
但是说比做难。员工不愿意分享知识有很多的原因。他们很忙，没有时间去分享。他们忘记了去分享。他们不想承担分享带来的额外工作和责任。他们感觉分配给他们的项目根本不值得贡献知识。这些状况也许很普遍，但是在笔者的研究中却不是最常见的。 员工不愿意分享知识，是以下五个最重要的原因所导致的。
原因一：知识是权力
“如果我知道一些你不知道的事情，我就在某些方面比你强。”
大部分人仍然无法摆脱“如果我告诉了你我知道的东西，我就吃亏了”的想法。当公司的绩效评价、晋升和薪酬是基于相对成绩，员工就会感觉分享知识将会（永远）降低个人成功机会。
于是，第一个解决方法就是改变奖励制度。找到强化和鼓励知识分享的方式。表扬和提拔那些学习和分享的员工。惩罚不这样做的人。
在采用最佳实践的所有公司中，保守信息以及不采纳别人意见都会酿成明显的职业
后果，有时候甚至是严重的后果。在美国管理系统公司（American Management Systems），通过指导同事、写作、帮助别人，以及教导年轻员工来发挥你的知识，能为你建立起世界级思想领袖的声誉，并能使你晋升为公司的合伙人。
其次，要认识到还有比金钱更有力的激励因素。对于施乐（Xerox）在全世界的25,000名一线服务技师来说，对汇集维修技巧的尤里卡数据库有所贡献是被认可为思想领袖的机会。让施乐遍布世界的服务代表知道是你为某个难题找到了解决方法，就是你的最大激励。在施乐，他们证明知识保守不再是权力，而分享知识的声誉变成了力量。
原因二：知识无价值
“我感觉人们倾向于低估生活经验，书本知识被捧得过高，对于未受过正规教育的人来说，很难让他们相信他们能以一种完全不同的方式贡献价值。”
笔者在最近的一本书《鬼故事：一个现代商业神话》（Ghost Story: A Modern Business Fable）中描述了女主人公多特（Dot），她不愿意分享知识是因为她相信自己一无所长。多特就是教育家们所称“无意识能力”的一个范例。简单说，她不知道自己懂得什么。在所有的小组讨论中她都自卑胆怯，她相信自己的意见没有任何价值。（结局当然是，她的勇气、力量和内在的智慧挽救了败局。）
每个组织中都存在着“小团体文化”。尽管有公司的整体文化，经理和小组领导还是会在他们的小组或部门内营造一种协作氛围。这些领导人当中的佼佼者通过花费必要的时间和精力，使员工感到分享知识是安全的，是有价值的。在鼓励员工分享错误及其教训时，这些领导者强调员工的优点。他们设置清晰的工作目标并且明确个人角色。他们帮助员工认识到他们每个人对于团队的意义。他们开诚布公。他们讲述团队成功和个人挑战的故事。最重要的，他们鼓励和尊重每个人的贡献。
原因三：相互不信任
“我不熟悉团队的其他成员，所以我不信任他们。”
一个协作的文化必须建立在信任的基础上。然而经常发生的情况是，因为急于开始新项目，我们把几组人员聚在一起，然后告诉他们“开始干吧”。这种方式证明不太有效率，因为这个团队没有时间去发现相互之间的优点和缺点，也没有对项目形成共同的认识和理解。另外，在整个企业内建立牢固的关系也离不开相互信任，而快速的人员更替、大量解雇和提早退休使其变得极为困难。
甚至，要鼓励员工向一个电子数据库贡献信息，很大程度上也依赖于使用这个系统的成员之间的关系。如果大家不相信其他人的信息，或者不相信其他人会做出同等的贡献，这一系统就不可能有效运作。科技会有助于知识分享，但只有信任才能使其实现。
员工之间不太熟悉时，很自然地就不愿分享信息，所以一开始就要为员工创造机会，让他们在正式和非正式的场合会面并互动。不要催促他们。给他们时间去发展关系，去评估相互间的可信度，去充分了解各自的优点和缺点以达到积极的适应。在项目的开头花些时间来建设这种“社会资本”，会提高团队以后的工作效率。
信任是脆弱的。人们用一些小小的冒险做试探，等到这些信任行为得到了确认与回报，信任就会增长，并随着时间慢慢建立。而且，除非信任已积累到一定程度，否则是很容易在一夜之间被摧毁的。令人欣慰的是，信任一旦深入人心就会变成一种力量，能够激发团队成员，释放创造性贡献，并使得团队工作既有效率又有乐趣。
原因四：害怕坏结果
“我害怕我的主意要是有点出格，而不被看作一个有用的讨论题目的话，会遭到嘲笑。”
数年前，在一架从旧金山飞往多伦多的飞机上，笔者与两次诺贝尔奖金获得者鲍林（Linus Pauling）邻座。当笔者问他创新的最大障碍是什么时，他回答说，“是所有的流程，包括教育的、科学的或组织的，阻碍了思想的流动。”
知识具有高度的相互关联性。它会被环境触发，诸如当适当的人在适当的时间恰好相遇，并且在交谈中发现各自拥有对方需要的知识。于是有两件事看来是确定无疑的：第一，知识分享具有难以捉摸的，随时变化的特性，第二，创造性的突破经常发生在思想的融合与碰撞中。
于是，消除对思想自由流动的阻碍就变得极为重要。每个人都拥有对他人很重要的知识，你永远不会知道谁的意见会成为一个解决方案的关键部分。当见解和意见被嘲笑、批评和忽视的时候，人们会感觉因为参与而受到威胁和“惩罚”。他们的普遍反应就是退出交谈。相反，当人们可以随便提出一些“愚蠢”的问题，可以挑战规则，可以提出新奇的甚至是怪诞的建议时，知识分享就变成了一个融合不同意见与专业知识、却有着共同目标的创造性过程。
原因五：上司不表率
“个人来讲，我在保守信息的经理和决策者那里遇到的那些问题，要多于我与同事和团队成员之间产生的问题。”
在任何企业，处理信息的方式决定了它是变成知识分享的障碍还是催化剂。在工业时代，信息管理作为一种政策而被有意变成障碍。员工别指望参与决策或解决问题的过程，于是他们得到的信息被严格限定在管理者认为他们做特定工作所需要的最小限度内。
如今，信息充分的协作被看作是企业成功的基础，领导人需要确保员工知晓企业各方面的每件事情—不管好与坏—包括财务、有竞争力的产品和服务，以及企业战略。更进一步，这也要求企业增加教育和个人发展计划方面的投资，使员工有足够的实战背景和能力去利用企业共享的数据
以知识分享实现员工充分交流下的协作，被看作是企业成功的根本。领导者要鼓励知识分享，保证每个员工都能了解企业的方方面面，包括财务、有竞争力的产品或服务，以及企业的战略。要让员工分享知识，领导者首先要了解员工为何不愿意分享。
五个最重要的原因，让他们不愿意分享知识。
笔者最近完成了一项针对200名中层经理的问卷调查，了解他们公司中知识分享的状况。这项调查证实了许多知识管理工作者一直在经历的事情：团队领导掌握着信息，只是在需要谁知道时才施舍出去；经理们在他们已经做出的决定确实需要一个橡皮图章时，才请求别人的协作；一系列个人的和组织的障碍，导致员工没有分享他们的知识。 这些人为障碍彰显了一个十分重要的问题：在知识管理中依赖科技手段促进交流之前，要优先处理人的问题。
这一现实的代价极其昂贵。国际数据公司（International Data Corporation）开发了一个方法测量他们所说的“知识赤字”。它记录了由重复脑力工作、不合格绩效，以及不能确定信息源所导致的成本和低效率。根据这一测量方法，在“财富500强”公司中这种知识赤字造成的成本，保守估计每年达到120亿美元。
另外，通过采用最佳实践和汲取经验教训，企业有可能节省数十亿美元。雪佛龙（Chevron）的前CEO德尔（Kenneth Derr）是这样看待这个状况的：“每天有一个好主意未被采用就是浪费了一个机会。我们必须更多更快地分享知识。我告诉员工他们能做的惟一最重要的事情就是分享知识并采用最佳实践。”
但是说比做难。员工不愿意分享知识有很多的原因。他们很忙，没有时间去分享。他们忘记了去分享。他们不想承担分享带来的额外工作和责任。他们感觉分配给他们的项目根本不值得贡献知识。这些状况也许很普遍，但是在笔者的研究中却不是最常见的。 员工不愿意分享知识，是以下五个最重要的原因所导致的。
原因一：知识是权力
“如果我知道一些你不知道的事情，我就在某些方面比你强。”
大部分人仍然无法摆脱“如果我告诉了你我知道的东西，我就吃亏了”的想法。当公司的绩效评价、晋升和薪酬是基于相对成绩，员工就会感觉分享知识将会（永远）降低个人成功机会。
于是，第一个解决方法就是改变奖励制度。找到强化和鼓励知识分享的方式。表扬和提拔那些学习和分享的员工。惩罚不这样做的人。
在采用最佳实践的所有公司中，保守信息以及不采纳别人意见都会酿成明显的职业
后果，有时候甚至是严重的后果。在美国管理系统公司（American Management Systems），通过指导同事、写作、帮助别人，以及教导年轻员工来发挥你的知识，能为你建立起世界级思想领袖的声誉，并能使你晋升为公司的合伙人。
其次，要认识到还有比金钱更有力的激励因素。对于施乐（Xerox）在全世界的25,000名一线服务技师来说，对汇集维修技巧的尤里卡数据库有所贡献是被认可为思想领袖的机会。让施乐遍布世界的服务代表知道是你为某个难题找到了解决方法，就是你的最大激励。在施乐，他们证明知识保守不再是权力，而分享知识的声誉变成了力量。
原因二：知识无价值
“我感觉人们倾向于低估生活经验，书本知识被捧得过高，对于未受过正规教育的人来说，很难让他们相信他们能以一种完全不同的方式贡献价值。”
笔者在最近的一本书《鬼故事：一个现代商业神话》（Ghost Story: A Modern Business Fable）中描述了女主人公多特（Dot），她不愿意分享知识是因为她相信自己一无所长。多特就是教育家们所称“无意识能力”的一个范例。简单说，她不知道自己懂得什么。在所有的小组讨论中她都自卑胆怯，她相信自己的意见没有任何价值。（结局当然是，她的勇气、力量和内在的智慧挽救了败局。）
每个组织中都存在着“小团体文化”。尽管有公司的整体文化，经理和小组领导还是会在他们的小组或部门内营造一种协作氛围。这些领导人当中的佼佼者通过花费必要的时间和精力，使员工感到分享知识是安全的，是有价值的。在鼓励员工分享错误及其教训时，这些领导者强调员工的优点。他们设置清晰的工作目标并且明确个人角色。他们帮助员工认识到他们每个人对于团队的意义。他们开诚布公。他们讲述团队成功和个人挑战的故事。最重要的，他们鼓励和尊重每个人的贡献。
原因三：相互不信任
“我不熟悉团队的其他成员，所以我不信任他们。”
一个协作的文化必须建立在信任的基础上。然而经常发生的情况是，因为急于开始新项目，我们把几组人员聚在一起，然后告诉他们“开始干吧”。这种方式证明不太有效率，因为这个团队没有时间去发现相互之间的优点和缺点，也没有对项目形成共同的认识和理解。另外，在整个企业内建立牢固的关系也离不开相互信任，而快速的人员更替、大量解雇和提早退休使其变得极为困难。
甚至，要鼓励员工向一个电子数据库贡献信息，很大程度上也依赖于使用这个系统的成员之间的关系。如果大家不相信其他人的信息，或者不相信其他人会做出同等的贡献，这一系统就不可能有效运作。科技会有助于知识分享，但只有信任才能使其实现。
员工之间不太熟悉时，很自然地就不愿分享信息，所以一开始就要为员工创造机会，让他们在正式和非正式的场合会面并互动。不要催促他们。给他们时间去发展关系，去评估相互间的可信度，去充分了解各自的优点和缺点以达到积极的适应。在项目的开头花些时间来建设这种“社会资本”，会提高团队以后的工作效率。
信任是脆弱的。人们用一些小小的冒险做试探，等到这些信任行为得到了确认与回报，信任就会增长，并随着时间慢慢建立。而且，除非信任已积累到一定程度，否则是很容易在一夜之间被摧毁的。令人欣慰的是，信任一旦深入人心就会变成一种力量，能够激发团队成员，释放创造性贡献，并使得团队工作既有效率又有乐趣。
原因四：害怕坏结果
“我害怕我的主意要是有点出格，而不被看作一个有用的讨论题目的话，会遭到嘲笑。”
数年前，在一架从旧金山飞往多伦多的飞机上，笔者与两次诺贝尔奖金获得者鲍林（Linus Pauling）邻座。当笔者问他创新的最大障碍是什么时，他回答说，“是所有的流程，包括教育的、科学的或组织的，阻碍了思想的流动。”
知识具有高度的相互关联性。它会被环境触发，诸如当适当的人在适当的时间恰好相遇，并且在交谈中发现各自拥有对方需要的知识。于是有两件事看来是确定无疑的：第一，知识分享具有难以捉摸的，随时变化的特性，第二，创造性的突破经常发生在思想的融合与碰撞中。
于是，消除对思想自由流动的阻碍就变得极为重要。每个人都拥有对他人很重要的知识，你永远不会知道谁的意见会成为一个解决方案的关键部分。当见解和意见被嘲笑、批评和忽视的时候，人们会感觉因为参与而受到威胁和“惩罚”。他们的普遍反应就是退出交谈。相反，当人们可以随便提出一些“愚蠢”的问题，可以挑战规则，可以提出新奇的甚至是怪诞的建议时，知识分享就变成了一个融合不同意见与专业知识、却有着共同目标的创造性过程。
原因五：上司不表率
“个人来讲，我在保守信息的经理和决策者那里遇到的那些问题，要多于我与同事和团队成员之间产生的问题。”
在任何企业，处理信息的方式决定了它是变成知识分享的障碍还是催化剂。在工业时代，信息管理作为一种政策而被有意变成障碍。员工别指望参与决策或解决问题的过程，于是他们得到的信息被严格限定在管理者认为他们做特定工作所需要的最小限度内。
如今，信息充分的协作被看作是企业成功的基础，领导人需要确保员工知晓企业各方面的每件事情—不管好与坏—包括财务、有竞争力的产品和服务，以及企业战略。更进一步，这也要求企业增加教育和个人发展计划方面的投资，使员工有足够的实战背景和能力去利用企业共享的数据
2007年10月28日星期日
员工激励二十法
所谓激励员工，说白了就是尊重员工。
不管承不承认，所有人的行为在内心里都是被这样一个问题所驱使："这事到底对我有什么好处？"因此，要制造积极向上的工作环境，首先就应该聘用自立自强的员工，威奇托州立大学（Wichita State Umiversity 译名）商学院院长杰拉德（Gerald Graham）说，看看应聘人员的履历就能找出这种人来。
不巧的是，多数经理只能接受现有人员。关键是想办法促进使这些人内心里日益渴求成功。不过在此之前，经理必须弄清楚，他们想激励员工哪方面的行为。是降低成本？还是加快工程速度？或是提高顾客的满意程度？
目标明确之后，经理就可以（1）为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标及任务，需要专门部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。布兰佳培训开发公司（Blanchard Training & Develipment Inc.译名）副总裁，1001Ways to Reward Employees一书作者尼尔逊（Bob Nelson）说过，坦诚交流不仅能使员工他们是参与经营决策的一分子，还能让他们明了经营策略。
尼尔逊补充道，这些信息不仅要在项目或任务刚开始时提供，在整个工作过程中及项目即将结束之时，也应该源源不断提供给他们。换句话说，经理们必须（2）有定期的反馈。正如The One Minute Manager一书作者布乌兰佳（Ken Blanchard）所强调的："反馈十分重要，简直是冠军的早餐。"
做实际工作的员工才是该项工作的专家。所以，经理们必须（3）听取员工的意见。邀请他们参与制定与其工作相关的决策。
如果把客中坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可或缺的一部份，激励作用就明显了。因此，公司应当（4）建立便于各方面交流的渠道。员工可以通过这些渠道提问题，诉说关心的事，或者获得问题的答复。公司鼓励员工畅所欲言的方法很多，如员工热线、意见箱、小组讨论、与总裁举办答疑会及"开放政策"等。
坦诚交流最重要的目的之一就是使经理们（5）从员工身上找到激励员工的动力。每个人内心的动机各不相同。因此，奖励出色工作的方法也应因人而异。
Motivating Superior Performance 一书作者格拉曼（Saul Gellerman）补充道："应当表现出对他人的尊重。如果有迹象表明员工喜欢某种对待方式可想做某类工作，你就应该根据情况做出反应。经理应当（6）了解有哪些工作，即使是在空闲时员工也会去做。帮他们创造机会，让他们有更多机会做这些工作。如果某个业务员一有空就喜欢拜访潜在大客户，，那么，就让他接手较大客户项目。这一挑战必会令他振奋不已。
三年前，威奇托州立大学的杰拉德院长做过一项调查，让步500名员工身处各种各样的工作环境，以求找出最有效的工作环境激励因素。研究表明，最有效的激励因素是：（7）当员工出色完成工作时，经理当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。
表示赏识的方法之一，就是（8）经常与手下员工保持联系。"跟你闲聊，我投入的是宝贵的资产：时间，"格拉曼说："这样，便突出了咱们关系的重要性，表明我很关心你的工作。"经常联系，也会使员工一有重要问题就找经理谈，向经理寻求帮助。
如果不能亲自表示赏识，经理们应该（9）写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能让员工看得见经理的赏识，那份"美滋滋的感觉"也会持久一些。
就是一对一的表扬就相当鼓舞人心了。因此一点不奇怪，公开表彰会进一步加速激发员工渴求成功的欲望。经理应该（10）当众表扬员工工作出色。这就等于告诉他，他业绩值得所有人关注和赞许。
如今，许多公司视团队协作为生命。因此，表彰时可别忘了团队成员，应当（11）开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队成员知道他们工作相当出色就行了。
按部就班、毫无挑战性的工作最能消磨斗志。公司要想员工有出色表现，必须（12）给员工提供一份良好的工作。经理们不公要指导员工如何在工作中成长，还要给他们提供学习最新技能的机会。
接下来便是（13）确保员工得到相应的工具，以便把工作做到最好。在投资于领先技术的公司工作，一般都令人士气高昂。如果行业最先进的工具，员工也会引以为豪。如果能自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。
公司文化的影响不容忽视。公司政策及管理措施对激励员工有出人意料的支持或阻碍作用。
公司要是缺少积极向上的工作环境，不妨把以下七条原则融合起来，善在利用，以求改善。首先是（14）了解员工的个人需要。"如今，我们面对的员工各有各的不同需求，如单身母亲、双职工夫妇、残疾人等等，"格拉曼说。如果了解员工的需要并设法满足他们就会大大调动员工的积极性，如在公司内安排小孩日托、采用弹性信息制度、为残疾人安装特殊设备等。
如今，虽然人们越来越多地谈到工作表现管理员工，便真正做到（15）以工作业绩为标准提拔员工仍可称为是一项变革。凭资历提拔员工的公司太多了。这种方法不但不能鼓励员工争创优绩，还会养成他们坐等观望的态度。谈到工作业绩，公司应该（16）制定一整套从内部提拔员工的标准。正如Winning Commitment一书作者Gary Dessler所说："员工在事业上有很多想做并且能够做到的事。公司到底给他们提供多少机会实现这些目标？最终，员工会根据公司提供的这种机会来衡量公司对他们的投入。"
员工政策中应当提供工作保障，（17）强调公司愿意长期聘用员工。应向员工表明，工作保障问题最终取决于他们自己。但公司会尽力保证长期聘用。
许多人认为，工作既是谋生手段，也是与人效的机会。公司如果（18）洋溢着社区般的气氛，就说明公司已竭心尽力要建立一种人人想为之效力的组织结构。背后捅刀子、办公室的政治纷争及士气低落，即使让最有成功欲的人碰上，也会变得死气沉沉。
当今许多文学作品贬低金钱的意义。即便如此，还是不可忽略金钱的激励作用。Colgate - Palmolive公司人事总监Berry指出："多数公司都做得到让薪金水平与竞争对手不相上下。然而，激励员工取得更好工作成效，使他们感受到更高工作满意度的环境，却不见得模仿得到。"
格拉曼补充道："从成本角度看，这并不划算。花了大量金钱改善员工的业绩，而客中改革通常又不会持久。"为什么？主要是由于金钱奖励计划的结构有问题。例如，年底平均分红就特别让人灰心。业绩好的员工看到业绩不好的人拿的钱跟他一样，就再也不想保持上佳表现了。
回过头来说，如果运用得当，金钱的激励作用非同寻常。要想使钱发挥最大作用，（19）员工的薪水必须具有竞争性。即要依据员工的价值来定报酬。当员工觉得自己的劳动报酬合情合理时，就举只盯着支票了。公司也可获益良多。
即便公司已经建立起竞争性薪金制度，也可以（20）让员工参与分红，以取得更大收益。必须清楚地指出员工的哪些业绩对经营效果有重大影响，让员工明白工作目标。另外，为了使付出的钱真正起到激励作用，分红的数额一定要比较可观。
靠这些方法激励员工不能一蹴而就，必须长期努力。正如倡导正强化策略的专家，《挖掘员工潜能》一文作者Aubrey Damiels所说："每天下班时，员工要么是兴到勃勃地回家，第二天又斗志昂扬的来上班；要么是由于上班碰到什么不顺心的事，弄得无精打采。工作表现就是每天发生的事情的反映。"
这些方法其实并没有什么创新。所谓激励员工说白了就是尊重员工。也正是当今已近精疲力蝎、麻木不仁的员工所最需要的。
不管承不承认，所有人的行为在内心里都是被这样一个问题所驱使："这事到底对我有什么好处？"因此，要制造积极向上的工作环境，首先就应该聘用自立自强的员工，威奇托州立大学（Wichita State Umiversity 译名）商学院院长杰拉德（Gerald Graham）说，看看应聘人员的履历就能找出这种人来。
不巧的是，多数经理只能接受现有人员。关键是想办法促进使这些人内心里日益渴求成功。不过在此之前，经理必须弄清楚，他们想激励员工哪方面的行为。是降低成本？还是加快工程速度？或是提高顾客的满意程度？
目标明确之后，经理就可以（1）为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标及任务，需要专门部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。布兰佳培训开发公司（Blanchard Training & Develipment Inc.译名）副总裁，1001Ways to Reward Employees一书作者尼尔逊（Bob Nelson）说过，坦诚交流不仅能使员工他们是参与经营决策的一分子，还能让他们明了经营策略。
尼尔逊补充道，这些信息不仅要在项目或任务刚开始时提供，在整个工作过程中及项目即将结束之时，也应该源源不断提供给他们。换句话说，经理们必须（2）有定期的反馈。正如The One Minute Manager一书作者布乌兰佳（Ken Blanchard）所强调的："反馈十分重要，简直是冠军的早餐。"
做实际工作的员工才是该项工作的专家。所以，经理们必须（3）听取员工的意见。邀请他们参与制定与其工作相关的决策。
如果把客中坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可或缺的一部份，激励作用就明显了。因此，公司应当（4）建立便于各方面交流的渠道。员工可以通过这些渠道提问题，诉说关心的事，或者获得问题的答复。公司鼓励员工畅所欲言的方法很多，如员工热线、意见箱、小组讨论、与总裁举办答疑会及"开放政策"等。
坦诚交流最重要的目的之一就是使经理们（5）从员工身上找到激励员工的动力。每个人内心的动机各不相同。因此，奖励出色工作的方法也应因人而异。
Motivating Superior Performance 一书作者格拉曼（Saul Gellerman）补充道："应当表现出对他人的尊重。如果有迹象表明员工喜欢某种对待方式可想做某类工作，你就应该根据情况做出反应。经理应当（6）了解有哪些工作，即使是在空闲时员工也会去做。帮他们创造机会，让他们有更多机会做这些工作。如果某个业务员一有空就喜欢拜访潜在大客户，，那么，就让他接手较大客户项目。这一挑战必会令他振奋不已。
三年前，威奇托州立大学的杰拉德院长做过一项调查，让步500名员工身处各种各样的工作环境，以求找出最有效的工作环境激励因素。研究表明，最有效的激励因素是：（7）当员工出色完成工作时，经理当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。
表示赏识的方法之一，就是（8）经常与手下员工保持联系。"跟你闲聊，我投入的是宝贵的资产：时间，"格拉曼说："这样，便突出了咱们关系的重要性，表明我很关心你的工作。"经常联系，也会使员工一有重要问题就找经理谈，向经理寻求帮助。
如果不能亲自表示赏识，经理们应该（9）写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能让员工看得见经理的赏识，那份"美滋滋的感觉"也会持久一些。
就是一对一的表扬就相当鼓舞人心了。因此一点不奇怪，公开表彰会进一步加速激发员工渴求成功的欲望。经理应该（10）当众表扬员工工作出色。这就等于告诉他，他业绩值得所有人关注和赞许。
如今，许多公司视团队协作为生命。因此，表彰时可别忘了团队成员，应当（11）开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队成员知道他们工作相当出色就行了。
按部就班、毫无挑战性的工作最能消磨斗志。公司要想员工有出色表现，必须（12）给员工提供一份良好的工作。经理们不公要指导员工如何在工作中成长，还要给他们提供学习最新技能的机会。
接下来便是（13）确保员工得到相应的工具，以便把工作做到最好。在投资于领先技术的公司工作，一般都令人士气高昂。如果行业最先进的工具，员工也会引以为豪。如果能自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。
公司文化的影响不容忽视。公司政策及管理措施对激励员工有出人意料的支持或阻碍作用。
公司要是缺少积极向上的工作环境，不妨把以下七条原则融合起来，善在利用，以求改善。首先是（14）了解员工的个人需要。"如今，我们面对的员工各有各的不同需求，如单身母亲、双职工夫妇、残疾人等等，"格拉曼说。如果了解员工的需要并设法满足他们就会大大调动员工的积极性，如在公司内安排小孩日托、采用弹性信息制度、为残疾人安装特殊设备等。
如今，虽然人们越来越多地谈到工作表现管理员工，便真正做到（15）以工作业绩为标准提拔员工仍可称为是一项变革。凭资历提拔员工的公司太多了。这种方法不但不能鼓励员工争创优绩，还会养成他们坐等观望的态度。谈到工作业绩，公司应该（16）制定一整套从内部提拔员工的标准。正如Winning Commitment一书作者Gary Dessler所说："员工在事业上有很多想做并且能够做到的事。公司到底给他们提供多少机会实现这些目标？最终，员工会根据公司提供的这种机会来衡量公司对他们的投入。"
员工政策中应当提供工作保障，（17）强调公司愿意长期聘用员工。应向员工表明，工作保障问题最终取决于他们自己。但公司会尽力保证长期聘用。
许多人认为，工作既是谋生手段，也是与人效的机会。公司如果（18）洋溢着社区般的气氛，就说明公司已竭心尽力要建立一种人人想为之效力的组织结构。背后捅刀子、办公室的政治纷争及士气低落，即使让最有成功欲的人碰上，也会变得死气沉沉。
当今许多文学作品贬低金钱的意义。即便如此，还是不可忽略金钱的激励作用。Colgate - Palmolive公司人事总监Berry指出："多数公司都做得到让薪金水平与竞争对手不相上下。然而，激励员工取得更好工作成效，使他们感受到更高工作满意度的环境，却不见得模仿得到。"
格拉曼补充道："从成本角度看，这并不划算。花了大量金钱改善员工的业绩，而客中改革通常又不会持久。"为什么？主要是由于金钱奖励计划的结构有问题。例如，年底平均分红就特别让人灰心。业绩好的员工看到业绩不好的人拿的钱跟他一样，就再也不想保持上佳表现了。
回过头来说，如果运用得当，金钱的激励作用非同寻常。要想使钱发挥最大作用，（19）员工的薪水必须具有竞争性。即要依据员工的价值来定报酬。当员工觉得自己的劳动报酬合情合理时，就举只盯着支票了。公司也可获益良多。
即便公司已经建立起竞争性薪金制度，也可以（20）让员工参与分红，以取得更大收益。必须清楚地指出员工的哪些业绩对经营效果有重大影响，让员工明白工作目标。另外，为了使付出的钱真正起到激励作用，分红的数额一定要比较可观。
靠这些方法激励员工不能一蹴而就，必须长期努力。正如倡导正强化策略的专家，《挖掘员工潜能》一文作者Aubrey Damiels所说："每天下班时，员工要么是兴到勃勃地回家，第二天又斗志昂扬的来上班；要么是由于上班碰到什么不顺心的事，弄得无精打采。工作表现就是每天发生的事情的反映。"
这些方法其实并没有什么创新。所谓激励员工说白了就是尊重员工。也正是当今已近精疲力蝎、麻木不仁的员工所最需要的。
2007年10月13日星期六
人生有三件事不能等
第一是﹝贫穷﹞
贫穷不能等，因为一但时间久了，您将习惯贫穷，到时不但无法突破自我，甚至会抹杀了自
己的梦想，而庸庸碌碌的过一辈子......。
第二是﹝梦想﹞
梦想不能等，因为人生不同的阶段，会有不同的历练和想法，试想一个问题；
如果20岁时的梦想，在60岁的时候才实现，那会是什么样的一个情况？
譬如说20岁的梦想是希望能买到一辆跑车，然后到德国的无限速公路狂飙。
您一直努力工作，好不容易到60岁了，总算买的起跑车时，但要实现年轻的梦想，恐怕也是心有余而力不足吧......。
第三是﹝真爱﹞
真爱不能等，或许我们还年轻，未来有很多的时间可以让我们摸索、打拼，但是家人有吗？
他们还有时间等我们成功吗？还有时间等我们赚到钱，让他们过好日子，让他们以我们为荣？
观念决定性格，性格决定态度，态度决定行为，行为决定习惯，习惯决定成败的命运。
树欲静而风不止，子欲养而亲不待......；这是很多人的痛，也是很多人一辈子的遗憾。
贫穷不能等，因为一但时间久了，您将习惯贫穷，到时不但无法突破自我，甚至会抹杀了自
己的梦想，而庸庸碌碌的过一辈子......。
第二是﹝梦想﹞
梦想不能等，因为人生不同的阶段，会有不同的历练和想法，试想一个问题；
如果20岁时的梦想，在60岁的时候才实现，那会是什么样的一个情况？
譬如说20岁的梦想是希望能买到一辆跑车，然后到德国的无限速公路狂飙。
您一直努力工作，好不容易到60岁了，总算买的起跑车时，但要实现年轻的梦想，恐怕也是心有余而力不足吧......。
第三是﹝真爱﹞
真爱不能等，或许我们还年轻，未来有很多的时间可以让我们摸索、打拼，但是家人有吗？
他们还有时间等我们成功吗？还有时间等我们赚到钱，让他们过好日子，让他们以我们为荣？
观念决定性格，性格决定态度，态度决定行为，行为决定习惯，习惯决定成败的命运。
树欲静而风不止，子欲养而亲不待......；这是很多人的痛，也是很多人一辈子的遗憾。
我们生活在巨大的差距里
（作者：余华）
感谢赵旭东教授邀请我来到这里，赵教授是中国精神科和心理治疗方面的权威，他很谦虚，不承认自己是权威，我对他说，你把崔永元著名的抑郁症治好了，你治好了一个权威，你就是权威了。今天，这个权威冒险邀请我这个门外汉来这里演讲，让我担心他的心理是否也出现了一些小问题？
我想，没有一个人在心理上是完全健康的，起码不可能一生都健康，心理医生也不会例外。事实上，我们人人都有着不同程度的焦虑，对尚未发生的事情的担忧和害怕，这样的心理或多或少地在左右着我们的生活态度和思维方式。1997年的时候，我在香港丢过了一次护照，历尽麻烦之后才得以回到北京。护照的丢失意味着身份的失去，此后的三、四年时间里，我每次在国外的时候都会梦见自己的护照又丢了，然后一身冷汗醒过来，才知道是虚惊一场；而且无论我是在开会演讲，还是在游山玩水，每隔四、五个小时就会神经质地去摸一下护照是否还在口袋里。直到今天，我出国前整理行装时，首先考虑的是穿什么样的衣服可以保证护照的安全，然后再考虑其他的。可以这么说，香港的那次护照丢失，让我在此后十年的时间里只要置身异国他乡，就会出现焦虑，害怕护照再次丢失的焦虑，这是对自己可能再次失去身份的恐惧。
当然，我生活中时隐时现的焦虑和崔永元的抑郁症相比微不足道，我今天之所以有胆量站在这里说话，是因为我有一个强有力的伙伴，我多年的朋友崔永元先生。
我从事的工作是讲故事，用《巴黎圣母院》里吉普赛人的标准，我就是那种将别人的故事告诉别人，然后再向别人要钱的人。我今天仍然要讲故事，今天是免费的。
赵教授告诉我，这次会议的主题是讨论这四十年来中国人的心理变化，天翻地覆的变化。
三十多年前，也就是文革后期，我还是一个中学生，当时男生和女生之间是不说话的，虽然非常想说话，可是不敢说，就是爱慕对方，也只能偷偷地用眼睛看看而已。也有胆大的男生悄悄给女生写纸条，而且还不敢写上明确示爱的句子，都是一些指鹿为马的句子，比如要送给对方一块橡皮一支铅笔之类的句子，来传达爱的信息。接到纸条的女生立刻明白那小子想干什么，女生普遍的反应是紧张和害怕，假如纸条一旦曝光，女生就会深感羞愧，好像她自己做错了什么。
三十多年以后的今天，中学生谈情说爱早已在心理上合法化，在舆论上公开化。现在的女中学生竟然是穿着校服去医院做人流手术，媒体上曾经有过这样一条消息，一个女中学生穿着校服去医院做人流手术时，有四个穿着校服的男中学生簇拥着，当医生说手术前需要家属签字时，四个男中学生争先恐后地抢着要签名。
是什么原因让我们从一个极端走向了另一个极端？我不知道，我只知道中国这三十年创造了举世瞩目的经济奇迹，三十年的年均经济增长9％，到2006年已经成为世界第三大经济国，可是在这个光荣的数据后面，却是一个让人不安的数据，人均年收入仍然在世界的一百位之外。这两项应该是平衡的经济指标，在今天的中国竟然如此的不平衡。
当上海、北京、杭州和广州这些经济发达地区的摩天大厦此起彼伏，商店、超市和饭店里人声鼎沸时，在西部的贫穷落后地区仍然是一片萧条景象。以年收入只有六百多元人民币为指标，中国的贫穷人口有三千万，如果将这个指标提高两百元，也就是年收入八百多元人民币，那么中国的贫穷人口就将达到一个亿。
中国是一个地域辽阔、人口众多、经济发展不平衡的国家，在上个世纪八十年代的中期，沿海地区城市里的人普遍在喝可口可乐了；可是到了九十年代中期，湖南山区外出打工的人，在回家过年时，给乡亲带去的礼物是可口可乐，因为他们的乡亲还没有见过可口可乐。
社会生活的不平衡必然带来心理诉求的不平衡，上世纪九十年代后期，中央电视台在六一儿童节期间，采访了中国各地的孩子，问他们六一的时候最想得到的礼物是什么？一个北京的小男孩狮子大开口要一架真正的波音飞机，不是玩具飞机；一个西北的小女孩却是羞怯地说，她想要一双白球鞋。
两个同龄的中国孩子，就是梦想都有着如此巨大的差距，这是令人震惊的。对这个西北女孩来说，她想得到一双普通的白球鞋，也许和那个北京男孩想得到的波音飞机一样遥远。
感谢赵旭东教授邀请我来到这里，赵教授是中国精神科和心理治疗方面的权威，他很谦虚，不承认自己是权威，我对他说，你把崔永元著名的抑郁症治好了，你治好了一个权威，你就是权威了。今天，这个权威冒险邀请我这个门外汉来这里演讲，让我担心他的心理是否也出现了一些小问题？
我想，没有一个人在心理上是完全健康的，起码不可能一生都健康，心理医生也不会例外。事实上，我们人人都有着不同程度的焦虑，对尚未发生的事情的担忧和害怕，这样的心理或多或少地在左右着我们的生活态度和思维方式。1997年的时候，我在香港丢过了一次护照，历尽麻烦之后才得以回到北京。护照的丢失意味着身份的失去，此后的三、四年时间里，我每次在国外的时候都会梦见自己的护照又丢了，然后一身冷汗醒过来，才知道是虚惊一场；而且无论我是在开会演讲，还是在游山玩水，每隔四、五个小时就会神经质地去摸一下护照是否还在口袋里。直到今天，我出国前整理行装时，首先考虑的是穿什么样的衣服可以保证护照的安全，然后再考虑其他的。可以这么说，香港的那次护照丢失，让我在此后十年的时间里只要置身异国他乡，就会出现焦虑，害怕护照再次丢失的焦虑，这是对自己可能再次失去身份的恐惧。
当然，我生活中时隐时现的焦虑和崔永元的抑郁症相比微不足道，我今天之所以有胆量站在这里说话，是因为我有一个强有力的伙伴，我多年的朋友崔永元先生。
我从事的工作是讲故事，用《巴黎圣母院》里吉普赛人的标准，我就是那种将别人的故事告诉别人，然后再向别人要钱的人。我今天仍然要讲故事，今天是免费的。
赵教授告诉我，这次会议的主题是讨论这四十年来中国人的心理变化，天翻地覆的变化。
三十多年前，也就是文革后期，我还是一个中学生，当时男生和女生之间是不说话的，虽然非常想说话，可是不敢说，就是爱慕对方，也只能偷偷地用眼睛看看而已。也有胆大的男生悄悄给女生写纸条，而且还不敢写上明确示爱的句子，都是一些指鹿为马的句子，比如要送给对方一块橡皮一支铅笔之类的句子，来传达爱的信息。接到纸条的女生立刻明白那小子想干什么，女生普遍的反应是紧张和害怕，假如纸条一旦曝光，女生就会深感羞愧，好像她自己做错了什么。
三十多年以后的今天，中学生谈情说爱早已在心理上合法化，在舆论上公开化。现在的女中学生竟然是穿着校服去医院做人流手术，媒体上曾经有过这样一条消息，一个女中学生穿着校服去医院做人流手术时，有四个穿着校服的男中学生簇拥着，当医生说手术前需要家属签字时，四个男中学生争先恐后地抢着要签名。
是什么原因让我们从一个极端走向了另一个极端？我不知道，我只知道中国这三十年创造了举世瞩目的经济奇迹，三十年的年均经济增长9％，到2006年已经成为世界第三大经济国，可是在这个光荣的数据后面，却是一个让人不安的数据，人均年收入仍然在世界的一百位之外。这两项应该是平衡的经济指标，在今天的中国竟然如此的不平衡。
当上海、北京、杭州和广州这些经济发达地区的摩天大厦此起彼伏，商店、超市和饭店里人声鼎沸时，在西部的贫穷落后地区仍然是一片萧条景象。以年收入只有六百多元人民币为指标，中国的贫穷人口有三千万，如果将这个指标提高两百元，也就是年收入八百多元人民币，那么中国的贫穷人口就将达到一个亿。
中国是一个地域辽阔、人口众多、经济发展不平衡的国家，在上个世纪八十年代的中期，沿海地区城市里的人普遍在喝可口可乐了；可是到了九十年代中期，湖南山区外出打工的人，在回家过年时，给乡亲带去的礼物是可口可乐，因为他们的乡亲还没有见过可口可乐。
社会生活的不平衡必然带来心理诉求的不平衡，上世纪九十年代后期，中央电视台在六一儿童节期间，采访了中国各地的孩子，问他们六一的时候最想得到的礼物是什么？一个北京的小男孩狮子大开口要一架真正的波音飞机，不是玩具飞机；一个西北的小女孩却是羞怯地说，她想要一双白球鞋。
两个同龄的中国孩子，就是梦想都有着如此巨大的差距，这是令人震惊的。对这个西北女孩来说，她想得到一双普通的白球鞋，也许和那个北京男孩想得到的波音飞机一样遥远。
遇到狼就变成狼
如果在野外碰上一群狼，第一反应是什么?
有人说跑，有人喊打。
但是，稍微有点儿野外生存常识的人都知道,遇到野兽，最忌讳的就是扭头就跑。就是刘翔怕也跑不过四条腿的野兽吧!而且，只要你一转身，作势要跑,那么狼马上就知道了你一定比它弱,所以第一个咬的就是你。
在现实生活中，我们也会常常遇到一些隐形的“狼”，它们或是欺软怕硬的人，或是棘手难解的麻烦事，如果你闪身要跑，那么定会被它缠上，还有可能被咬个遍体鳞伤。倒不是它开始就专门针对你，而是你先做了逃跑的动作。
向前跑，是追逐，代表着一种积极的性格。向后跑，是逃避，反映在人格上，就是不敢面对现实，胆小懦弱。
公司里选拔留学深造的对象，只有六个名额。七个候选人中你占了一个。但是，领导一看名单。想都不想就把你排除了。为什么?因为谁都知道你向来与世无争，不出风头呀。别人抢了你的客户，你说：“算啦，算啦，同事一场。”别人抢了你的职位，你说：“无所谓，什么活儿不是干呀!”别人支使你做完这个再做那个，你总是好脾气：“行行行……这样行，那样也行……”你看破红尘，不争名利，在这紧要关头，不删你删谁呀?要知道，容忍要有限度，善良并不是终极品质。当你遇到一只狼的时候，它会把你的过分退让当成是怯懦，从而将你彻底吃掉。那时，你连反抗的机会都没有了!
好嘛，既然沉默或者退让等于牺牲，那么就拼了吧——打！
希特勒把世界看成他面前的“狼”，于是打了。打下整个法国只用了—个多月，算是够厉害的了。最后却难逃自杀、被焚尸的下场，他的情人爱娃也被迫服毒自尽。比希特勒更能打的是斯大林。第二次世界大战的时候，希特勒的军队闪击波兰，攻下法国的防线，空袭英国，席卷整个欧洲，最后却被前苏联红军一举拿下。你可能搞得定一个、一时，但你打不赢一群，一世。
所以，著名经济学家茅于轼先生说：“我们发展得慢，就是因为我们的动作太快。遇到麻烦，第一就是对着干。”
打，没有出路。
那么，如果当真掉进狼群里，到底该怎么办呢?不妨将这个疑问先放在肚子里酝酿一会儿，先听我讲个故事。
这是海尔的总裁张瑞敏先生讲过的事例：有个日本商人做微波炉生意，当年要进入美国市场的时候，他调查发现美国人凡事都喜欢大的，房子要大，车要大，冰箱要大，电视要大……于是他就把微波炉也做得很大。结果，真的很受欢迎，赚了一大笔钱。后来，有一个贵妇给自己的宠物洗完澡，突然想起了微波炉，说明书上说用于加热，于是她就把爱犬给塞了进去，后果可想而知。那贵妇跟她的爱犬感情深厚，一怒之下就将这位商人告上了法庭。要是这事儿放在中国，谁都会想这都怪那个贵妇太蠢，明摆着的错误她非要犯呀!但是，美国人可不这么想——微波炉的说明书并没写不能给活物加热呀。最终，美国的法律判那个贵妇胜诉，责令商人赔偿她的损失。那可是一只名犬，商人狠赔了一笔，那个倒霉的日本人最后得出结论说：美国人的思维就是那么直接，他们不是人，更像是狼。
现在你明白该怎样对付这群狼了吗?对，你也变成狼，用狼的思维来考虑。那么自然就不会被咬伤了。
遇到狼先变成狼，这是最好的方法。那个日本商人原也是懂得这条道理的，所以先摸清了美国人喜欢大的脾性，然后让自己顺应趋势，把微波炉也做得很大。事实证明，他的这次蜕变是正确的，也在商场上盈利不少。然而，坏就坏在他蜕变得还不够彻底，没弄清美国人的思维方式就是直线型的，所以最终丧命狼口。
大到一个物种，小到一个团体，在它慢慢形成的过程中就逐渐形成了自己的文化和风格。对于想要涉足这个团体的人来说，这些已然成形的规则就像一把利剑，顺我者昌，逆我者亡。如果你能很好地理解这个团体，并且让自己的处事风格符合它的标准，那么你就能很好地在其中存活，甚至利用这个团体壮大自己。相反，如果你违背了团体的标准，那也只有死路一条。
这有个很鲜明的例子。有不少人类的婴儿掉进了狼群里，非但没被吃掉，反而被狼喂养长大，而在身陷狼群中仍能存活的成人却不多。这是因为婴儿身上的“人类”印记尚不是那么清晰，与狼群没有太大冲突，所以他融入了狼群，存活了下来。而成人则明显地把“人类”放在狼的对立面，压根儿没想过可以共处，所以也断送了自己的生机。
生活中，谁也免不了要遇到各种各样的挑战、压力和麻烦。这时候就好像遇到了一群狼，我们到底该怎么办呢?不逃避、不对立，用狼的眼睛去查看，用狼的思维去思考，这样狼群的威胁也就能悄然化之了。
有人说跑，有人喊打。
但是，稍微有点儿野外生存常识的人都知道,遇到野兽，最忌讳的就是扭头就跑。就是刘翔怕也跑不过四条腿的野兽吧!而且，只要你一转身，作势要跑,那么狼马上就知道了你一定比它弱,所以第一个咬的就是你。
在现实生活中，我们也会常常遇到一些隐形的“狼”，它们或是欺软怕硬的人，或是棘手难解的麻烦事，如果你闪身要跑，那么定会被它缠上，还有可能被咬个遍体鳞伤。倒不是它开始就专门针对你，而是你先做了逃跑的动作。
向前跑，是追逐，代表着一种积极的性格。向后跑，是逃避，反映在人格上，就是不敢面对现实，胆小懦弱。
公司里选拔留学深造的对象，只有六个名额。七个候选人中你占了一个。但是，领导一看名单。想都不想就把你排除了。为什么?因为谁都知道你向来与世无争，不出风头呀。别人抢了你的客户，你说：“算啦，算啦，同事一场。”别人抢了你的职位，你说：“无所谓，什么活儿不是干呀!”别人支使你做完这个再做那个，你总是好脾气：“行行行……这样行，那样也行……”你看破红尘，不争名利，在这紧要关头，不删你删谁呀?要知道，容忍要有限度，善良并不是终极品质。当你遇到一只狼的时候，它会把你的过分退让当成是怯懦，从而将你彻底吃掉。那时，你连反抗的机会都没有了!
好嘛，既然沉默或者退让等于牺牲，那么就拼了吧——打！
希特勒把世界看成他面前的“狼”，于是打了。打下整个法国只用了—个多月，算是够厉害的了。最后却难逃自杀、被焚尸的下场，他的情人爱娃也被迫服毒自尽。比希特勒更能打的是斯大林。第二次世界大战的时候，希特勒的军队闪击波兰，攻下法国的防线，空袭英国，席卷整个欧洲，最后却被前苏联红军一举拿下。你可能搞得定一个、一时，但你打不赢一群，一世。
所以，著名经济学家茅于轼先生说：“我们发展得慢，就是因为我们的动作太快。遇到麻烦，第一就是对着干。”
打，没有出路。
那么，如果当真掉进狼群里，到底该怎么办呢?不妨将这个疑问先放在肚子里酝酿一会儿，先听我讲个故事。
这是海尔的总裁张瑞敏先生讲过的事例：有个日本商人做微波炉生意，当年要进入美国市场的时候，他调查发现美国人凡事都喜欢大的，房子要大，车要大，冰箱要大，电视要大……于是他就把微波炉也做得很大。结果，真的很受欢迎，赚了一大笔钱。后来，有一个贵妇给自己的宠物洗完澡，突然想起了微波炉，说明书上说用于加热，于是她就把爱犬给塞了进去，后果可想而知。那贵妇跟她的爱犬感情深厚，一怒之下就将这位商人告上了法庭。要是这事儿放在中国，谁都会想这都怪那个贵妇太蠢，明摆着的错误她非要犯呀!但是，美国人可不这么想——微波炉的说明书并没写不能给活物加热呀。最终，美国的法律判那个贵妇胜诉，责令商人赔偿她的损失。那可是一只名犬，商人狠赔了一笔，那个倒霉的日本人最后得出结论说：美国人的思维就是那么直接，他们不是人，更像是狼。
现在你明白该怎样对付这群狼了吗?对，你也变成狼，用狼的思维来考虑。那么自然就不会被咬伤了。
遇到狼先变成狼，这是最好的方法。那个日本商人原也是懂得这条道理的，所以先摸清了美国人喜欢大的脾性，然后让自己顺应趋势，把微波炉也做得很大。事实证明，他的这次蜕变是正确的，也在商场上盈利不少。然而，坏就坏在他蜕变得还不够彻底，没弄清美国人的思维方式就是直线型的，所以最终丧命狼口。
大到一个物种，小到一个团体，在它慢慢形成的过程中就逐渐形成了自己的文化和风格。对于想要涉足这个团体的人来说，这些已然成形的规则就像一把利剑，顺我者昌，逆我者亡。如果你能很好地理解这个团体，并且让自己的处事风格符合它的标准，那么你就能很好地在其中存活，甚至利用这个团体壮大自己。相反，如果你违背了团体的标准，那也只有死路一条。
这有个很鲜明的例子。有不少人类的婴儿掉进了狼群里，非但没被吃掉，反而被狼喂养长大，而在身陷狼群中仍能存活的成人却不多。这是因为婴儿身上的“人类”印记尚不是那么清晰，与狼群没有太大冲突，所以他融入了狼群，存活了下来。而成人则明显地把“人类”放在狼的对立面，压根儿没想过可以共处，所以也断送了自己的生机。
生活中，谁也免不了要遇到各种各样的挑战、压力和麻烦。这时候就好像遇到了一群狼，我们到底该怎么办呢?不逃避、不对立，用狼的眼睛去查看，用狼的思维去思考，这样狼群的威胁也就能悄然化之了。
老师的忏悔—10000K的梦想
比尔·克利亚是美国犹他州的一个中学教师，有一次他给学生布置了一道作业，要求学生就自己的未来理想写一篇作文。
一个名叫蒙迪·罗伯特的孩子兴高采烈地写开了，用了整整半夜的时间，写了七大张，详尽地描述了自己的梦，梦想将来有一天拥有一个牧马场，他描述得很详尽，画下了一幅占地200英亩的牧马场示意图，有马厩、跑道和种植园，还有房屋建筑和室内平面设计图。第二天他兴冲冲地将这份作业交给了克利亚老师。然而作业批回的时候，老师在第一页的右上角打了个大大的“F”（差），并让蒙迪·罗伯特去找他。
下课后蒙迪去找老师：“我为什么只得了F？”
克利亚打量了一下眼前的毛头小伙，认真地说：“蒙迪，我承认你这份作业做得很认真，但是你的理想离现实太远，太不切实际了。要知道你父亲只是一个驯马师，连固定的家都没有，经常搬迁，根本没有什么资本，而要拥有一个牧马场，得要很多的钱，你能有那么多的钱吗？”克利亚老师最后说，如果蒙迪愿重新做这份作业，确定一个现实一些的目标，可以重新给他打分。
蒙迪拿回自己的作业，去问父亲。父亲摸摸儿子的头说：“孩子，你自己拿主意吧，不过，你得慎重一些，这个决定对你来说很重要！”
蒙迪一直保存着那份作业，那份作业上的“F”依然很大很刺眼，正是这份作业鼓励着蒙迪，一步一个脚印不断超越创业的征程，多年后蒙迪?罗伯特终于如愿以偿地实现了自己的梦想。
当克利亚老师带着他的30名学生踏进这个占地200多英亩的牧马场，登上这座面积达4000平方米的建筑场时，流下了忏悔的泪水。“蒙迪，现在我才意识到，当时我做老师时，就像一个偷梦的小偷，偷走了很多孩子的梦，但是你的坚韧和勇敢，使你一直没有放弃自己的梦！”
有梦才会有期望，有期望才会有拼搏和激情，守住自己的梦，勇敢地走下去，你就会比别人提前到达成功的彼岸。
一个名叫蒙迪·罗伯特的孩子兴高采烈地写开了，用了整整半夜的时间，写了七大张，详尽地描述了自己的梦，梦想将来有一天拥有一个牧马场，他描述得很详尽，画下了一幅占地200英亩的牧马场示意图，有马厩、跑道和种植园，还有房屋建筑和室内平面设计图。第二天他兴冲冲地将这份作业交给了克利亚老师。然而作业批回的时候，老师在第一页的右上角打了个大大的“F”（差），并让蒙迪·罗伯特去找他。
下课后蒙迪去找老师：“我为什么只得了F？”
克利亚打量了一下眼前的毛头小伙，认真地说：“蒙迪，我承认你这份作业做得很认真，但是你的理想离现实太远，太不切实际了。要知道你父亲只是一个驯马师，连固定的家都没有，经常搬迁，根本没有什么资本，而要拥有一个牧马场，得要很多的钱，你能有那么多的钱吗？”克利亚老师最后说，如果蒙迪愿重新做这份作业，确定一个现实一些的目标，可以重新给他打分。
蒙迪拿回自己的作业，去问父亲。父亲摸摸儿子的头说：“孩子，你自己拿主意吧，不过，你得慎重一些，这个决定对你来说很重要！”
蒙迪一直保存着那份作业，那份作业上的“F”依然很大很刺眼，正是这份作业鼓励着蒙迪，一步一个脚印不断超越创业的征程，多年后蒙迪?罗伯特终于如愿以偿地实现了自己的梦想。
当克利亚老师带着他的30名学生踏进这个占地200多英亩的牧马场，登上这座面积达4000平方米的建筑场时，流下了忏悔的泪水。“蒙迪，现在我才意识到，当时我做老师时，就像一个偷梦的小偷，偷走了很多孩子的梦，但是你的坚韧和勇敢，使你一直没有放弃自己的梦！”
有梦才会有期望，有期望才会有拼搏和激情，守住自己的梦，勇敢地走下去，你就会比别人提前到达成功的彼岸。
跳下悬崖找活路
有个听来的故事，是这样的：
一樵夫，上山砍柴，不慎跌下山崖，危急之际，他拉住了半山腰处一根横出的树干，人吊在半空，但崖壁光秃且高，爬不回去，而下面是崖谷。樵夫正不知如何是好，一老僧路过，给了他一个指点，说：“放！”
放？
既然不能上，既然惟一能够想象活命的可能途径已经证实没可能，半天吊着肯定只能等死，那就只有往下跳了——不一定活，但也不一定死。
也许可以顺着山势而下，缓和一点冲下去的重力。也许半途能够有另一棵树，那么就可以再减掉一次冲力。也许可以抓到块石头，也许没有，也许真的得死，但还有一个可能性，也许不会死。
这故事最大启发，是人们对未知的态度。
做人常有进退两难的场面，与其夹在中间等死，倒不如别浪费支撑的精力，将全副精神付诸一博，跌下去会死，但已经无法爬上去了，就算博个万分之一希望，毕竟还是一线生机。
很多时候，犹豫不决真要比堕落还要消极。我亲眼见过不少人就在犹豫不决的边缘，唉声叹气，半死不活，人格恒常处于分裂状态之下耗掉了一生。这些“惯于凌空”的人，最熟悉的恐怕就是自己一脸无奈的表情，和那些多余的自我解释，但生命总有个期限，谁能跟生命玩角力？
教人跳下悬崖找活路，是不是疯了？
假如每一回你都当那一次决定的行动是你最后的一线生机，那你可以做到许多他人无法做也无法想象的事。你的生命有自己一套专属的价值观，你会有另一个思维足以自由闯荡的空间。你有自己的精神认知。这也许不能改善你饭菜的味道，但对生命来说，这个精神认知，至为重要。
凌空摆荡，浪费时间而仍然不会有结果。最后谁都不能在半空中撑上多久，既然使劲保持半天吊，倒不如趁自己头脑还清醒，体力还能赌多一次的时候，好好控制自己的命运。
跳下去，不一定就活不了。
一樵夫，上山砍柴，不慎跌下山崖，危急之际，他拉住了半山腰处一根横出的树干，人吊在半空，但崖壁光秃且高，爬不回去，而下面是崖谷。樵夫正不知如何是好，一老僧路过，给了他一个指点，说：“放！”
放？
既然不能上，既然惟一能够想象活命的可能途径已经证实没可能，半天吊着肯定只能等死，那就只有往下跳了——不一定活，但也不一定死。
也许可以顺着山势而下，缓和一点冲下去的重力。也许半途能够有另一棵树，那么就可以再减掉一次冲力。也许可以抓到块石头，也许没有，也许真的得死，但还有一个可能性，也许不会死。
这故事最大启发，是人们对未知的态度。
做人常有进退两难的场面，与其夹在中间等死，倒不如别浪费支撑的精力，将全副精神付诸一博，跌下去会死，但已经无法爬上去了，就算博个万分之一希望，毕竟还是一线生机。
很多时候，犹豫不决真要比堕落还要消极。我亲眼见过不少人就在犹豫不决的边缘，唉声叹气，半死不活，人格恒常处于分裂状态之下耗掉了一生。这些“惯于凌空”的人，最熟悉的恐怕就是自己一脸无奈的表情，和那些多余的自我解释，但生命总有个期限，谁能跟生命玩角力？
教人跳下悬崖找活路，是不是疯了？
假如每一回你都当那一次决定的行动是你最后的一线生机，那你可以做到许多他人无法做也无法想象的事。你的生命有自己一套专属的价值观，你会有另一个思维足以自由闯荡的空间。你有自己的精神认知。这也许不能改善你饭菜的味道，但对生命来说，这个精神认知，至为重要。
凌空摆荡，浪费时间而仍然不会有结果。最后谁都不能在半空中撑上多久，既然使劲保持半天吊，倒不如趁自己头脑还清醒，体力还能赌多一次的时候，好好控制自己的命运。
跳下去，不一定就活不了。
高贵的秘密
一个精明的荷兰花草商人，千里迢迢从遥远的非洲引进了一种名贵的花卉，培育在自己的花圃里，准备到时候卖上个好价钱。对这种名贵花卉，商人爱护备至，许多亲朋好友向他索要，一向慷慨大方的他却连一粒种子也不给。他计划繁育三年，等拥有上万株后再开始出售和馈赠。
第一年的春天，他的花开了，花圃里万紫千红，那种名贵的花开得尤其漂亮，就像一缕缕明媚的阳光。第二年的春天，他的这种名贵的花已繁育出了五六千株，但他和朋友们发现，今年的花没有去年开得好，花朵略小不说，还有一点点的杂色。到了第三年的春天，他的名贵的花已经繁育出了上万株，令这位商人沮丧的是，那些名贵的花的花朵已经变得更小，花色也差多了，完全没有了它在非洲时的那种雍容和高贵。当然，他也没能靠这些花赚上一大笔。
难道这些花退化了吗？可非洲人年年种养这种花，大面积、年复一年地种植，并没有见过这种花会退化呀。百思不得其解，他便去请教一位植物学家，植物学家拄着拐杖来到他的花圃看了看，问他：“你这花圃隔壁是什么？”
他说：“隔壁是别人的花圃。”
植物学家又问他：“他们种植的也是这种花吗？”
他摇摇头说：“这种花在全荷兰，甚至整个欧洲也只有我一个人有，他们的花圃里都是些郁金香、玫瑰、金盏菊之类的普通花卉。”
植物学家沉吟了半天说：“我知道你这名贵之花不再名贵的致命秘密了。”植物学家接着说：“尽管你的花圃里种满了这种名贵之花，但和你的花圃毗邻的花圃却种植着其他花卉，你的这种名贵之花被风传授了花粉后，又染上了毗邻花圃里的其他品种的花粉，所以你的名贵之花一年不如一年，越来越不雍容华贵了。”
商人问植物学家该怎么办，植物学家说：“谁能阻挡住风传授花粉呢？要想使你的名贵之花不失本色，只有一种办法，那就是让你邻居的花圃里也都种上你的这种花。”
于是商人把自己的花种分给了自己的邻居。次年春天花开的时候，商人和邻居的花圃几乎成了这种名贵之花的海洋——花朵又肥又大，花色典雅，朵朵流光溢彩，雍容华贵。这些花一上市，便被抢购一空，商人和他的邻居都发了大财。
近朱者赤，近墨者黑。高贵也是这样，没有一种高贵可以遗世独立。要想保持自己的高贵，就必须拥有高贵的“邻居”；要想拥有一片高贵的花的海洋，就必须与人分享美丽，同大家共同培植美丽。只有这样，我们才能保持自身的纯洁和华贵。
心灵无私，这是我们保持自身高贵的惟一秘密。
第一年的春天，他的花开了，花圃里万紫千红，那种名贵的花开得尤其漂亮，就像一缕缕明媚的阳光。第二年的春天，他的这种名贵的花已繁育出了五六千株，但他和朋友们发现，今年的花没有去年开得好，花朵略小不说，还有一点点的杂色。到了第三年的春天，他的名贵的花已经繁育出了上万株，令这位商人沮丧的是，那些名贵的花的花朵已经变得更小，花色也差多了，完全没有了它在非洲时的那种雍容和高贵。当然，他也没能靠这些花赚上一大笔。
难道这些花退化了吗？可非洲人年年种养这种花，大面积、年复一年地种植，并没有见过这种花会退化呀。百思不得其解，他便去请教一位植物学家，植物学家拄着拐杖来到他的花圃看了看，问他：“你这花圃隔壁是什么？”
他说：“隔壁是别人的花圃。”
植物学家又问他：“他们种植的也是这种花吗？”
他摇摇头说：“这种花在全荷兰，甚至整个欧洲也只有我一个人有，他们的花圃里都是些郁金香、玫瑰、金盏菊之类的普通花卉。”
植物学家沉吟了半天说：“我知道你这名贵之花不再名贵的致命秘密了。”植物学家接着说：“尽管你的花圃里种满了这种名贵之花，但和你的花圃毗邻的花圃却种植着其他花卉，你的这种名贵之花被风传授了花粉后，又染上了毗邻花圃里的其他品种的花粉，所以你的名贵之花一年不如一年，越来越不雍容华贵了。”
商人问植物学家该怎么办，植物学家说：“谁能阻挡住风传授花粉呢？要想使你的名贵之花不失本色，只有一种办法，那就是让你邻居的花圃里也都种上你的这种花。”
于是商人把自己的花种分给了自己的邻居。次年春天花开的时候，商人和邻居的花圃几乎成了这种名贵之花的海洋——花朵又肥又大，花色典雅，朵朵流光溢彩，雍容华贵。这些花一上市，便被抢购一空，商人和他的邻居都发了大财。
近朱者赤，近墨者黑。高贵也是这样，没有一种高贵可以遗世独立。要想保持自己的高贵，就必须拥有高贵的“邻居”；要想拥有一片高贵的花的海洋，就必须与人分享美丽，同大家共同培植美丽。只有这样，我们才能保持自身的纯洁和华贵。
心灵无私，这是我们保持自身高贵的惟一秘密。
2007年10月12日星期五
三现主义为什么重要？
最近，一个客户的老总给我写了一封感谢邮件，内容是：至今请过数家顾问公司，只有你们的顾问最特别，他们很少关门“造车”（在办公室做文件、做方案），而是“泡”在现场，和公司员工一道研究和解决管理问题，许多长期困扰管理者的慢性问题都能够在他们的辅导下得到解决……
看来我们所倡导的“三现主义”原则得到了客户领导的认同。所谓“三现”，指的是现场、现物、现实，就是说，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。这样做的好处是不言自明的。所以我们要求员工一定要养成这样一个好习惯，并且以自己的行动影响客户企业的管理者。
有这样一个事例可以说明“三现主义”原则的重要意义。
某跨国企业生产管理部门发出通知：因产品中编号为（AX0001234）的零件出现短缺（采购漏订货），XX生产线需要停线7天，7天后恢复生产。请采购部务必在7个工作日之内从日本购回（空运）此零件。公司某领导（厂长）和我们的专家看到通知后，对7天的停线心有不甘（损失太大），电话通知生产管理经理和采购经理一起来到生产现场，他们一起查看了造成停线的零件。不看不知道，一看吓一跳，原来短缺的零件是一条包装箱用的瓦楞纸加强筋，并不是什么复杂零件。根据大家的直觉，这样一个零件在本地应该可以买得到。厂长当场指示，采购部必须设法以最快的速度找本地供应商帮忙做出来，同时要求生产管理经理协调技术部安排此零件的本地化采购。处理的结果令人满意，第二天下午便恢复了生产。事实说明，我们有些管理者在遇到问题的时候，并没有遵循三现原则做事。事后，厂长召集各部门管理者一起，进行了一次生动的“三现主义”教育，要求管理者回去教育员工，不要期望坐在办公室里，面对着计算机解决生产现场发生的问题，而一定要到现场去，了解现物和现实，真正有效地帮助现场解决问题。再后来，此零件还实现了本地化采购，不仅采购成本降了下来，而且库存量也少了许多，一举多得。
这个案例成了这家公司教育员工的生动教材。笔者拿来和读者分享，目的是希望有更多的朋友能够遵循“三现主义”原则去面对和解决现场发生的问题，成为一名优秀的管理者。
看来我们所倡导的“三现主义”原则得到了客户领导的认同。所谓“三现”，指的是现场、现物、现实，就是说，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。这样做的好处是不言自明的。所以我们要求员工一定要养成这样一个好习惯，并且以自己的行动影响客户企业的管理者。
有这样一个事例可以说明“三现主义”原则的重要意义。
某跨国企业生产管理部门发出通知：因产品中编号为（AX0001234）的零件出现短缺（采购漏订货），XX生产线需要停线7天，7天后恢复生产。请采购部务必在7个工作日之内从日本购回（空运）此零件。公司某领导（厂长）和我们的专家看到通知后，对7天的停线心有不甘（损失太大），电话通知生产管理经理和采购经理一起来到生产现场，他们一起查看了造成停线的零件。不看不知道，一看吓一跳，原来短缺的零件是一条包装箱用的瓦楞纸加强筋，并不是什么复杂零件。根据大家的直觉，这样一个零件在本地应该可以买得到。厂长当场指示，采购部必须设法以最快的速度找本地供应商帮忙做出来，同时要求生产管理经理协调技术部安排此零件的本地化采购。处理的结果令人满意，第二天下午便恢复了生产。事实说明，我们有些管理者在遇到问题的时候，并没有遵循三现原则做事。事后，厂长召集各部门管理者一起，进行了一次生动的“三现主义”教育，要求管理者回去教育员工，不要期望坐在办公室里，面对着计算机解决生产现场发生的问题，而一定要到现场去，了解现物和现实，真正有效地帮助现场解决问题。再后来，此零件还实现了本地化采购，不仅采购成本降了下来，而且库存量也少了许多，一举多得。
这个案例成了这家公司教育员工的生动教材。笔者拿来和读者分享，目的是希望有更多的朋友能够遵循“三现主义”原则去面对和解决现场发生的问题，成为一名优秀的管理者。
执行力差是谁的责任？
个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！
和外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内医药企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。
有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道……
此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：
个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！
执行力差的五大原因
通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：
1、员工不知道干什么
有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。
这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
2、不知道怎么干
外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。
而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。
当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
3、干起来不顺畅；
如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。
公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。
4、不知道干好了有什么好处
古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。
国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。
销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。
5、知道干不好没什么坏处
如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。
很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。
考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。
处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。
解决执行差难题的五大方法
清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。
1、目标明确
对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数公司的年度销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。
使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。
所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。
2、方法可行
岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。
制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。
首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；
支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；
任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。
3、流程合理
在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。
比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。
责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。
所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和销售部的关系，财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票据真实性和合理性，二是在做下一年度的预算时控制财务指标。但是有很多国内公司则不然，市场和销售部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里，而财务部不懂具体的营销业务，所以既不批也不拒，一直拖着，严重影响了销售进行。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应该营销总监或副总说了算，只要没有超出年度的预算即可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间，人力资源经理如何去评价一个市场总监或营销总监是否合格呢？反之，人力资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗？在很多国内医药企业，人力资源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错，不干活不犯错，只要态度好就行。这样的公司很难做出好业绩。人力资源部门还是多加强办理员工保险福利等支持功能为好。
4、激励到位
所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。
激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。
激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力；所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。
兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。
5、考核有效
考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。
考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公司对销售考核纯销但不考核回款，结果造成大量应收，公司回款指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。
避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有代理商投诉一项，这项指标就很难评价对错，因为并非代理商投诉的都是有理的，如果对招商经理考核这个指标，只会迫使他向代理商“投诚”从而牺牲公司利益。
处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。
近些年来靠抓住机遇快速发展起来的国内企业，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。
所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最起码要做好上述五个方面的工作。
和外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内医药企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。
有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道……
此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：
个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！
执行力差的五大原因
通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：
1、员工不知道干什么
有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。
这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
2、不知道怎么干
外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。
而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。
当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
3、干起来不顺畅；
如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。
公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。
4、不知道干好了有什么好处
古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。
国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。
销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。
5、知道干不好没什么坏处
如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。
很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。
考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。
处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。
解决执行差难题的五大方法
清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。
1、目标明确
对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数公司的年度销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。
使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。
所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。
2、方法可行
岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。
制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。
首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；
支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；
任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。
3、流程合理
在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。
比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。
责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。
所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和销售部的关系，财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票据真实性和合理性，二是在做下一年度的预算时控制财务指标。但是有很多国内公司则不然，市场和销售部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里，而财务部不懂具体的营销业务，所以既不批也不拒，一直拖着，严重影响了销售进行。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应该营销总监或副总说了算，只要没有超出年度的预算即可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间，人力资源经理如何去评价一个市场总监或营销总监是否合格呢？反之，人力资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗？在很多国内医药企业，人力资源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错，不干活不犯错，只要态度好就行。这样的公司很难做出好业绩。人力资源部门还是多加强办理员工保险福利等支持功能为好。
4、激励到位
所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。
激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。
激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力；所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。
兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。
5、考核有效
考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。
考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公司对销售考核纯销但不考核回款，结果造成大量应收，公司回款指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。
避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有代理商投诉一项，这项指标就很难评价对错，因为并非代理商投诉的都是有理的，如果对招商经理考核这个指标，只会迫使他向代理商“投诚”从而牺牲公司利益。
处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。
近些年来靠抓住机遇快速发展起来的国内企业，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。
所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最起码要做好上述五个方面的工作。
木桶新论与团队建设
一只木桶能够装多少水正常情况下（指木桶的大小是一定的，也不斜放等）取决于三方面的因素：第一是每一块木板的长度，最短的木板决定盛水量。第二是木板与木板之间的结合是否紧密。第三是有一个很好的桶底。第一个因素大家好理解；但如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，也无法装满水；同样如果没有好的桶底，盛水只能是空想，这就是新木桶理论。
现代企业的团队建设与新木桶理论有着异曲同工之妙：一个团队的战斗力，不仅取决于每一个成员的水平，也取决于成员与成员之间协作与配合的紧密度，同时团队给成员提供的平台也至关重要！
“补短板”——团队建设的重点之一
在这里，我们先要明确一个概念：短板不单单指团队中的人，也指团队缺失的核心能力。
最近在网络上有读到一些批判第一代木桶理论的文章，他们认为“补短板”没有必要，而应该发挥团队的“动态比较优势”。笔者认为：团队要想强大，有两个办法，一个是学习马太效应，扬长避短，也就是发挥“动态比较优势”；另一个是寻找阻碍团队强大的短板，然后“扬长补短”，迎头赶上。所以说第一代木桶理论不是谬误，也没有过时。如果你的团队不用“补短板”，那只能说明有些短板还没有到阻碍团队发展，让团队漏水的地步。
组成企业团队竞争力的有品质控制能力、新品研发能力、客户服务能力、财务控制能力、市场营销能力等“木板”，作为团队的管理者，我们必须让这些能力均衡发展，当有某项能力太弱，阻碍企业的发展，在竞争中暴露出来时，我们必须下力度及时地给予补上，因为在某一时段该能力的缺失就可能给企业致命的打击。TCL、波导手机代表的整个手机行业是很典型的例子，由于核心技术的缺失导致研发能力不足，使得企业在与国际大品牌的竞争中惨败下来。
我们再来看看“同城兄弟”——青岛的海尔与海信。长期以来海信一直忍受着“月朗星稀”的煎熬，始终无法超越海尔，经过多年的苦心修炼，2005年海信终于横下心来，斥巨资收购科龙，通过整合科龙资源，补自己白电的短板。海信如果这块短板能补好，加上其在黑电领域因为“信芯”而获取的竞争优势，我们有理由相信它将真正具备与海尔抗衡的实力，青岛家电头把交椅的位置未来由谁坐就很难说了。我们假设当时被收购对象不是科龙而是一个黑电名牌，那收购方不可能是海信，而可能就是海尔了，因为海尔的“短板”正是黑电。另外，2005年海尔竞购美泰克，正是说明了海尔急切地想补自己在美国市场的短板：从1999年在美国设厂至今6年左右，海尔始终徘徊在美国的中低端品牌市场，而代表美国市场主流的中高端市场却是惠而浦、通用、伊莱克斯等的天下。
当然，理论是死的，而市场是活的！一个团队在不同的阶段，它要补的短板是不一样的。而一个团队在某一阶段，它可能要均衡地提升各项能力，此时我们就不能去钻“补短板”的牛角尖了。但无论如何，“补短板”的木桶理论对团队建设有很大的借鉴作用。
团队协作与配合——团队建设的重点之二
那么，如何促进团队的“紧密度”呢？首先，作为团队负责人在工作过程中应善于营造团队氛围，提倡、鼓励和强化每个人员的团队精神；教导成员关注团队目标，努力去完成团队目标，防止个人主义思想蔓延。
其次，团队分工要好，合适的人站在合适的岗位。比如，木桶的A位置应该站一个足够胖的人，才能使木桶“密不透水”、不留缝隙，可是你安排了一个瘦骨如柴的人，即使他再高也不管用。
第三，强化团队的向心力和控制力。充分发挥领导者的影响力，有意识地强化领导的核心作用，使团队成员自觉主动的团结在领导周围，跟紧领导的步划（这是“由内而外”的主动跟随）；缺乏向心力的团队必然是个人主义思想蔓延，一盘散沙的团队；没有向心力很难想象会有战斗力！如下图一所示：当团队成员A没有“向心”时，木桶的缝隙就出来了，水就会从箭头所示方向渗出。但是，团队管理只有影响力显然是不够的，如图二所示，虽然每个成员都“向心”，但由于联结得不紧，成员之间就出现了缝隙，水也从箭头的方向渗出。因此领导者必须加强控制，及时发现问题，及时调整队伍，规范各项流程与制度，强化考核与激励，确保团队成员能紧密的结合在一起（这是“由外而内”的控制力量）。
第四，建设优秀的团队协作机制，强化团队的协同作战与互相支持。比如：1）团队的分享机制。使不同成员积累的经验能成为团队共同的财富，促进团队成员的沟通交流。2）抱怨创新机制。每一个企业、每一个团队都会有抱怨，就象湖水会有波涛一样，没有抱怨的只会是一潭死水的团队。但如果抱怨太多，不加以引导，那么波涛就会变成洪水猛兽！记住“抱怨是魔鬼，创新是天使”！通过建立抱怨创新机制，一方面解决抱怨，另一方面培养了团队的创新氛围。3）内部竞争机制等。
打造优秀平台——团队建设的重点之三
没有好的桶底，木桶就象“竹篮打水一场空”；没有好的平台，团队成员的才能就会被扼杀，团队的战斗力将荡然无存。
首先要为团队成员搭建能力发挥的舞台——授权。既然是团队，不同的成员就应该具备不同的能力，发挥着不同的作用，作为团队的领导者即使能力再强也不可能大包大揽。团队领导一旦不懂得授权，一方面自己会力不从心，另一方面团队成员会因为无用武之地而选择离去。中国的民营企业较多存在授权不到位的问题，这个原因是多方面的：有时是职业经理人本身不能取得老板的信任，而大部分是因为老板一手带大企业，容不得经理人在管理过程中犯的哪怕是小小的错误。要知道市场竞争如此激烈，谁敢保证每一次都能做到“剑锋所指，所向披靡”？即便是老板自己，也不可能都不犯错误，但“自己犯错误是可以原谅的，经理人犯错误却是不可饶恕的”。还有一个原因是恨铁不成钢、期望值太高，老板们希望每一笔投入都能产生“超级女生”般的市场效应，一旦没有达到理想状态，就逐渐收回权柄。孰不知，做品牌很多时候是需要“润物细无声”般的渗透与培育，需要一砖一瓦的积累。
所以，授权也应该要有好的机制！一是在授权的同时明确受权人的责、权、利，制定好权限范围（最好能够量化）。二是设定要达到的效果，这个目标必须是双方都能接受的，并经受权人确认，能定量的就定量，不能定量的就不要乱定量。三是届定好主观错误和客观失误。四是建立受权者---监督人---监督监督人的监管体系。
其次，建立让团队成员施展才华的支持性系统。企业是一个系统，团队是一个系统，一个团队成员如果只有权力，但缺乏应有的支持，也不一定能打胜仗。比如一个企业的销售部领命去攻打全国市场，赋予了他们应有的权力，但要做好全国市场，必须要有市场部的信息支持、智力支持，财务部的及时核销、及时拨款的支持，研发部的不间断的新品支持，生产部的保质保量的支持，物流部的及时到货支持，以及高层领导指导市场、点拨思路的支持。
归纳起来，团队建设的支持性系统至少包括三个方面：一是信息支持，这里包括市场信息和公司内部的信息都必须及时、准确的让团队成员知会。随着中国市场的国际化，竞争环境已是瞬息万变，谁掌握的信息多，谁将掌握竞争的主动权。二是团队其他成员的支持。三是团队领导的智力支持，即指导，团队领导必须能站在比成员更高的高度，对任务的执行提供纲领、提供方向，并在执行的过程中及时发现问题，指导团队成员解决问题。
第三，为团队成员提供个人发展的平台。
一方面是为成员提供学习成长的空间。说到学习成长，很多人就会说那不是很简单吗？现在全国上下、大大小小的企业不是都在搞培训吗？其实不然。其一是大部分企业的培训都是流于形式，不能为员工的业务成长和个人发展提供帮助。培训应该着眼于实战，为员工提供解决问题的方法与模式。其二是“学习的空间”不能狭隘地理解为培训，还有团队成员在跟随领导的过程中自觉地学习领导，当然这要求领导本身要有东西可供学习。另外，还包括企业优秀的机制、流程、方法、模式等对员工的熏陶过程。例如宝洁等优秀企业的员工，就能从企业学习到很多知识和方法。也就是说一个人在优秀的企业是吸收知识方法，而在普通的企业却是输出知识经验，这也验证了为什么优秀的团队能让平凡者成功的道理。
另一方面是为成员提供上升的通道。近几年，中国企业很流行为员工进行生涯规划，不管效果如何，但至少说明了一个道理：如果企业不能为优秀员工铺设上升的通道（上升不仅有行政级别的，也有技术级别的），那么这个企业将成为竞争对手的人才培训基地！
总之，团队的建设是一个大的系统工程，需要我们从大处着眼，细处着手，不断创新，不断超越。
现代企业的团队建设与新木桶理论有着异曲同工之妙：一个团队的战斗力，不仅取决于每一个成员的水平，也取决于成员与成员之间协作与配合的紧密度，同时团队给成员提供的平台也至关重要！
“补短板”——团队建设的重点之一
在这里，我们先要明确一个概念：短板不单单指团队中的人，也指团队缺失的核心能力。
最近在网络上有读到一些批判第一代木桶理论的文章，他们认为“补短板”没有必要，而应该发挥团队的“动态比较优势”。笔者认为：团队要想强大，有两个办法，一个是学习马太效应，扬长避短，也就是发挥“动态比较优势”；另一个是寻找阻碍团队强大的短板，然后“扬长补短”，迎头赶上。所以说第一代木桶理论不是谬误，也没有过时。如果你的团队不用“补短板”，那只能说明有些短板还没有到阻碍团队发展，让团队漏水的地步。
组成企业团队竞争力的有品质控制能力、新品研发能力、客户服务能力、财务控制能力、市场营销能力等“木板”，作为团队的管理者，我们必须让这些能力均衡发展，当有某项能力太弱，阻碍企业的发展，在竞争中暴露出来时，我们必须下力度及时地给予补上，因为在某一时段该能力的缺失就可能给企业致命的打击。TCL、波导手机代表的整个手机行业是很典型的例子，由于核心技术的缺失导致研发能力不足，使得企业在与国际大品牌的竞争中惨败下来。
我们再来看看“同城兄弟”——青岛的海尔与海信。长期以来海信一直忍受着“月朗星稀”的煎熬，始终无法超越海尔，经过多年的苦心修炼，2005年海信终于横下心来，斥巨资收购科龙，通过整合科龙资源，补自己白电的短板。海信如果这块短板能补好，加上其在黑电领域因为“信芯”而获取的竞争优势，我们有理由相信它将真正具备与海尔抗衡的实力，青岛家电头把交椅的位置未来由谁坐就很难说了。我们假设当时被收购对象不是科龙而是一个黑电名牌，那收购方不可能是海信，而可能就是海尔了，因为海尔的“短板”正是黑电。另外，2005年海尔竞购美泰克，正是说明了海尔急切地想补自己在美国市场的短板：从1999年在美国设厂至今6年左右，海尔始终徘徊在美国的中低端品牌市场，而代表美国市场主流的中高端市场却是惠而浦、通用、伊莱克斯等的天下。
当然，理论是死的，而市场是活的！一个团队在不同的阶段，它要补的短板是不一样的。而一个团队在某一阶段，它可能要均衡地提升各项能力，此时我们就不能去钻“补短板”的牛角尖了。但无论如何，“补短板”的木桶理论对团队建设有很大的借鉴作用。
团队协作与配合——团队建设的重点之二
那么，如何促进团队的“紧密度”呢？首先，作为团队负责人在工作过程中应善于营造团队氛围，提倡、鼓励和强化每个人员的团队精神；教导成员关注团队目标，努力去完成团队目标，防止个人主义思想蔓延。
其次，团队分工要好，合适的人站在合适的岗位。比如，木桶的A位置应该站一个足够胖的人，才能使木桶“密不透水”、不留缝隙，可是你安排了一个瘦骨如柴的人，即使他再高也不管用。
第三，强化团队的向心力和控制力。充分发挥领导者的影响力，有意识地强化领导的核心作用，使团队成员自觉主动的团结在领导周围，跟紧领导的步划（这是“由内而外”的主动跟随）；缺乏向心力的团队必然是个人主义思想蔓延，一盘散沙的团队；没有向心力很难想象会有战斗力！如下图一所示：当团队成员A没有“向心”时，木桶的缝隙就出来了，水就会从箭头所示方向渗出。但是，团队管理只有影响力显然是不够的，如图二所示，虽然每个成员都“向心”，但由于联结得不紧，成员之间就出现了缝隙，水也从箭头的方向渗出。因此领导者必须加强控制，及时发现问题，及时调整队伍，规范各项流程与制度，强化考核与激励，确保团队成员能紧密的结合在一起（这是“由外而内”的控制力量）。
第四，建设优秀的团队协作机制，强化团队的协同作战与互相支持。比如：1）团队的分享机制。使不同成员积累的经验能成为团队共同的财富，促进团队成员的沟通交流。2）抱怨创新机制。每一个企业、每一个团队都会有抱怨，就象湖水会有波涛一样，没有抱怨的只会是一潭死水的团队。但如果抱怨太多，不加以引导，那么波涛就会变成洪水猛兽！记住“抱怨是魔鬼，创新是天使”！通过建立抱怨创新机制，一方面解决抱怨，另一方面培养了团队的创新氛围。3）内部竞争机制等。
打造优秀平台——团队建设的重点之三
没有好的桶底，木桶就象“竹篮打水一场空”；没有好的平台，团队成员的才能就会被扼杀，团队的战斗力将荡然无存。
首先要为团队成员搭建能力发挥的舞台——授权。既然是团队，不同的成员就应该具备不同的能力，发挥着不同的作用，作为团队的领导者即使能力再强也不可能大包大揽。团队领导一旦不懂得授权，一方面自己会力不从心，另一方面团队成员会因为无用武之地而选择离去。中国的民营企业较多存在授权不到位的问题，这个原因是多方面的：有时是职业经理人本身不能取得老板的信任，而大部分是因为老板一手带大企业，容不得经理人在管理过程中犯的哪怕是小小的错误。要知道市场竞争如此激烈，谁敢保证每一次都能做到“剑锋所指，所向披靡”？即便是老板自己，也不可能都不犯错误，但“自己犯错误是可以原谅的，经理人犯错误却是不可饶恕的”。还有一个原因是恨铁不成钢、期望值太高，老板们希望每一笔投入都能产生“超级女生”般的市场效应，一旦没有达到理想状态，就逐渐收回权柄。孰不知，做品牌很多时候是需要“润物细无声”般的渗透与培育，需要一砖一瓦的积累。
所以，授权也应该要有好的机制！一是在授权的同时明确受权人的责、权、利，制定好权限范围（最好能够量化）。二是设定要达到的效果，这个目标必须是双方都能接受的，并经受权人确认，能定量的就定量，不能定量的就不要乱定量。三是届定好主观错误和客观失误。四是建立受权者---监督人---监督监督人的监管体系。
其次，建立让团队成员施展才华的支持性系统。企业是一个系统，团队是一个系统，一个团队成员如果只有权力，但缺乏应有的支持，也不一定能打胜仗。比如一个企业的销售部领命去攻打全国市场，赋予了他们应有的权力，但要做好全国市场，必须要有市场部的信息支持、智力支持，财务部的及时核销、及时拨款的支持，研发部的不间断的新品支持，生产部的保质保量的支持，物流部的及时到货支持，以及高层领导指导市场、点拨思路的支持。
归纳起来，团队建设的支持性系统至少包括三个方面：一是信息支持，这里包括市场信息和公司内部的信息都必须及时、准确的让团队成员知会。随着中国市场的国际化，竞争环境已是瞬息万变，谁掌握的信息多，谁将掌握竞争的主动权。二是团队其他成员的支持。三是团队领导的智力支持，即指导，团队领导必须能站在比成员更高的高度，对任务的执行提供纲领、提供方向，并在执行的过程中及时发现问题，指导团队成员解决问题。
第三，为团队成员提供个人发展的平台。
一方面是为成员提供学习成长的空间。说到学习成长，很多人就会说那不是很简单吗？现在全国上下、大大小小的企业不是都在搞培训吗？其实不然。其一是大部分企业的培训都是流于形式，不能为员工的业务成长和个人发展提供帮助。培训应该着眼于实战，为员工提供解决问题的方法与模式。其二是“学习的空间”不能狭隘地理解为培训，还有团队成员在跟随领导的过程中自觉地学习领导，当然这要求领导本身要有东西可供学习。另外，还包括企业优秀的机制、流程、方法、模式等对员工的熏陶过程。例如宝洁等优秀企业的员工，就能从企业学习到很多知识和方法。也就是说一个人在优秀的企业是吸收知识方法，而在普通的企业却是输出知识经验，这也验证了为什么优秀的团队能让平凡者成功的道理。
另一方面是为成员提供上升的通道。近几年，中国企业很流行为员工进行生涯规划，不管效果如何，但至少说明了一个道理：如果企业不能为优秀员工铺设上升的通道（上升不仅有行政级别的，也有技术级别的），那么这个企业将成为竞争对手的人才培训基地！
总之，团队的建设是一个大的系统工程，需要我们从大处着眼，细处着手，不断创新，不断超越。
GE字典
360度:
是一个通用电气公司员工从同级、小组成员或客户处获得书面和/或口头反馈的过程
A process by which GE employees obtain written and/or verbal feedback from a sample of peers, team members and customers
Black Belt
是一个过程改进项目的领导，他受过训练并取得六西格玛法方法和工具的认证，负责计划的成功实施。
A process improvement project leader who is trained and certified in Six Sigma methodology and tools and who is responsible for successful project execution
BMC
称作"商业管理课程"的一个领导课程。
A leadership course entitled Business Management Course
Boundarylessness
是一种鼓励各个功能部门及各种业务间的团队精神、合作及分享最佳方法的通用电气公司的文化。
A GE value that encourages teamwork, cooperation and sharing of best practices across functional areas and among GE businesses
BST
无边界销售团队 Boundaryless Sales Team
CAM
公司地区经理
Corporate Area Manager
CAP
变化加速过程 - 是一种用于辅助实现变化的通用电气公司的处理过程，它是通用电气公司管理工具的一部分。
Change Acceleration Process - GE process designed to assist in change implementation; part of the GE Tool Kit
CBD
公司福利发放处 - 是公司的一部分，位于纽约州的 Schenectady，通过提供与通用电气公司福利方案有关的用户友好的信息，服务于所有通用电气公司的业务。
Corporate Benefits Delivery - A corporate component, based in Schenectady, N.Y., serving all GE businesses by providing user-friendly information on various GE benefits programs
CBSI
客户业务服务公司 - 是通用电气公司的第三方服务供应商。提供工资单及其他商业服务，主要为财务方面的服务。
Client Business Services, Inc. - A third party services provider to GE. Performs payroll and other business services, mainly financial
CEC
公司执行会- 是由主席主持的员工大会，涉及通用电气公司各个业务的所有管理者。
Corporate Executive Council - A staff meeting held by the chairman involving the leaders of all the GE businesses
COS
事业机会体制 - 是通用电气公司全公司范围内的岗位系统，可通过通用电气公司内部网查看。
Career Opportunity System - A GE company-wide job posting system available on the GE intranet
COSMOS
协议服务模型系统 - 是长期服务协议的定价、范围及成本模型。
Contractual Services Modeling System - a pricing, scope, costing model for long term service agreements
Cost Center成本中心
是定义业务成分，成分内部门划分及费用类型的字母顺序编码。
An alphanumeric code that identifies the business component, department within a component and type of
CSR
公司员工评估或客户服务代表．
Corporate Staff Review or Customer Service Rep
CTQ
质量要素 - 被客户定义为对产品/服务或过程非常重要的特性。
Critical to Quality - characteristics of a product/service or process, defined by the customer as vital to them
Defect
任何造成浪费，返工或未能满足客户要求的结果。
Any outcome that can result in waste, rework, or failing to meet a customer requirement
DFSS
在新过程开发中，六西格玛法的设计或使用六西格玛法。
Design for Six Sigma, or using Six Sigma methodology in the development of a new process
DFT
需求流动技术。
Demand Flow Technology
DPMO
六西格玛法术语，指每一百万个机会中的缺陷率。计量每一百万个机会中存在缺陷的数量。
Six Sigma terminology for Defects Per Million Opportunities. Measurement of the number of defects that would exist given one million opportunities
DMAIC
定义方法分析改进控制 -是改善现有过程以达到六个西格玛级别的方法。
Define Measure Analyze Improve Control - The methodology followed to improve upon an existing process to reach the level of Six Sigma
EAP
雇员协助计划
Employee Assistance Program
EDC
执行开发课程 - 通用电气公司三个执行管理课程中第三个且为最后一个课程。
Executive Development Course - The third and last of GE's three executive management courses
EEDP
爱迪生工程开发计划 - 培训及开发计划，用于加速通用电气公司新设计工程的开发。
Edison Engineering Development Program - Training and development program designed to accelerate the development of GE's new design engineers
EEO
均等雇佣机会 - 通用电气公司政策
Equal Employment Opportunity - GE Policy
EUC
最终用户计算 - 是一个公司成分，通过问讯台及电子邮件，网络及文件/打印服务提供最终用户计算支持。
End User Computing - A corporate component that provides end user computing support through the Help Desk and provision of e-mail, Web and file/print services
Exempt/Exempt Employees
是其职位免受联邦公正劳动标准法案制约的员工。
Employees whose positions are exempt from the federal Fair Labor Standards Act
Fiscal Calendar财务日历
财务年度包括52周，分为四个均等的13个星期，每个季度包含3个财务月份。 目前，每季度的第一个月有五周，其他两个月为四周。
The fiscal year is composed of 52 weeks, divided into four equal quarters of 13 weeks with each quarter consisting of three fiscal months. At present, the first month of each quarter has five weeks, the remaining two have four weeks each.
FMP
财务管理计划 - 是用于财务专业人员的职业生涯早期的培训计划。 Financial Management Program - A training program for finance professionals early in their career
FSA
灵活开支计帐 - 是一种机制，用来支付未支付的医疗保险或用税前额支付相关联的日常开销。 Flexible Spending Account - A mechanism through which to pay for unreimbursed health care or dependent day care expenses with pretax dollars
GEBIC
通用电气公司 业务信息中心 - 是回答客户或用户来电询问有关通用电气公司的工业产品，服务及技术问题的公司组织
GE Business Information Center - the corporate organization that will answer questions about GE's industrial products, services and technical matters phoned in by customers and users
GEMB
通用电气公司 医疗福利 - 通用电气公司 医疗保险选项之一，面向在所有地区的全部员工。
GE Medical Benefits - One of the GE health care options; available to employees in all locations
Green Belt绿带
是一个功能上类似于黑带的六西格玛法角色 ，但培训及计划范围的长度较短。
Six Sigma role similar in function to Black Belt, but length of training and project scope are reduced
HCP
优惠健康待遇 - 是通用电气公司 医疗选项之一，对于大多数地区的员工适用。
Health Care Preferred - One of the GE health care options; available to employees in most locations
HRLP
人力资源领导计划 - 是提供给人力资源专业人员的培训计划。
Human Resource Leadership Program - A training program for human resource professionals
IC
奖励报酬
Incentive Compensation
IMLP
信息管理领导计划 - 是用于信息管理专业人员职业生涯早期的培训计划。
Information Management Leadership Program - A training program for information management professionals early in their career
LE
领导的要素 是作为Crotonville领导教学大纲一部分的课程。
Leadership Essentials A course offering which is part of Crotonville's Leadership Curriculum
LSDC
领导技能开发课程 Leadership Skills Development Course
LTDI
长期丧失能力保险 Long-Term Disability Insurance
LTSA
长期服务协议 Long Term Service Agreement
M&A
购并 Mergers and Acquisitions
MAIC
衡量，分析，改进，控制。处理用于完成六西格玛法的步骤。
Measure, analyze, improve, control. Process steps for completing a Six Sigma project
MDC
管理开发课程 -通用电气公司三个连续的发展课程中的第一部分。
Management Development Course - the first in a series of three executive development courses in GE
MGPP
多代产品计划 Multi-generation product plan
MSDC
管理技能开发课程 Managerial Skills Development Course
NMDC
新的经理发展课程 New Manager Development Course
Nonexempt/Nonexempt Employee不享受免除/不享受免除的员工
其职位受联邦公正劳动法案管辖的员工。注意: 同你的人事经理核实其适用性。
Employees whose positions are covered by the federal Fair Labor Standards Act. Note: Check with your HR manager for applicability
NPI
新产品介绍 New Product Introduction
Ombudsperson
是作为雇员及公司间联络人的员工。是当与你的上级商谈会影响你的职位时采取的报告不当行为的方式。
An employee that acts as a liaison between employees and GE. A vehicle to report improprieties when discussing with your manager would possibly compromise your position
OMLP
操作管理领导计划 - 是用于加快通用电气公司新的操作及采购工程师职业发展的培训及开发计划。
Operations Management Leadership Program - Training and development program designed to accelerate the development of GE's new operations and sourcing engineers
P&E
工厂及设备 Plant and equipment
Productivity
生产力 是衡量提高投入与产出之间关系的方法。
Measurement of relative improvement in output from resource input
QMI
快速生产信息，同时是常规的组会或总结当前项目情况的员工会议中的通用语。
Quick Market Intelligence; also, the common term for regular group or staff meetings that provide current project status
RFP/RFI/RFQ
是对于供应商或销售商的提议/信息/报价要求。
Request for proposal/information/quote from a supplier or vendor
ROI
投资回报 - 是净收入与平均投资间的关系。可在税前或税后计算。是一个最常用的财务业绩衡量方法。
Return on investment - the relationship of net income to average investment. May be calculated before or after taxes. One of the most common business financial measurements
ROS
销售回转 - 是净收入与销售之间的关系。同时也是通用的财务衡量方法。
Return on sales - relationship of net income to sales. Also a common financial measurement
S&SP
节约及安全计划 - 是通用电气公司提供的节约计划，提供了长期节省及纳税节省的机会。
Savings and Security Program - A savings program offered by GE that provides an opportunity for long-term savings and tax savings
Six Sigma六个西格玛
是反应一个过程进行情况的质量标准。西格玛衡量无差错（差错或缺陷是造成客户不满的任何情况）工作的处理能力。 西格玛越多越好。六西格玛等于每一百万个机会中存在 3.4 个缺陷 (DPMO)。同时，这也是完成质量计划的方法。
A quality standard that indicates how well a process is performing. The sigma measures the capability of the process to perform error free work, where an error, or defect, is anything that causes customer dissatisfaction. The higher the sigma the better. Six Sigma equals 3.4 defects per million opportunities (DPMO). Also, the methodology utilized to complete a quality project.
Spirit & the Letter
精神与文字 是描述通用电气公司 职业道德政策的小册子，每个员工需在此上签字并每年再度确认。
A booklet describing GE integrity policies which every GE employee is required to sign and reacknowledge annually
STD
短期丧失能力。 Short-term disability
T&L
用于业务目的的旅行及生活开销。
Travel and living expenses incurred for business purposes
TLP
技术领导计划 -通常适用于新入职的工程类毕业生。
Technical Leadership Program - typically for entry level engineering graduates
总体质量管理 Total quality management
TQP
总体质量过程 - 是包括金、银、铜各级分支的正式认证的质量计划。
Total Quality Process - A quality program that includes formal certification of branches into bronze, silver or gold levels
TSLP
技术销售领导计划 - 是用于通用电气公司新的技术销售人员的培训及发展计划。
Technical Sales Leadership Program - Training and development program for GE's new technical sales professionals
Turnover
衡量一个财务年度内收款及/或库存资产循环周期。这一用语也用以描述特定年度内从某一业务领域离任或离职的员工比例。
The measurement of receivables and/or inventory asset cycles in a fiscal year. The term also is used to describe the percent of employees leaving a business component in a given year.
Work-Out TM
通用电气公司的处理过程，使员工辨认需改进的问题和机会并通过当地或城镇会议的形式开发他们的业务。
GE process empowering employees to identify issues and opportunities to improve and grow their businesses through local or town meeting formats
YTD
年度累积额 - 是财务标记，如 YTD截止7月。用于描述自1月至当前的业绩。
Year-to-date - financial benchmark, e.g., July YTD. Used to describe results for the portion of the year since January
是一个通用电气公司员工从同级、小组成员或客户处获得书面和/或口头反馈的过程
A process by which GE employees obtain written and/or verbal feedback from a sample of peers, team members and customers
Black Belt
是一个过程改进项目的领导，他受过训练并取得六西格玛法方法和工具的认证，负责计划的成功实施。
A process improvement project leader who is trained and certified in Six Sigma methodology and tools and who is responsible for successful project execution
BMC
称作"商业管理课程"的一个领导课程。
A leadership course entitled Business Management Course
Boundarylessness
是一种鼓励各个功能部门及各种业务间的团队精神、合作及分享最佳方法的通用电气公司的文化。
A GE value that encourages teamwork, cooperation and sharing of best practices across functional areas and among GE businesses
BST
无边界销售团队 Boundaryless Sales Team
CAM
公司地区经理
Corporate Area Manager
CAP
变化加速过程 - 是一种用于辅助实现变化的通用电气公司的处理过程，它是通用电气公司管理工具的一部分。
Change Acceleration Process - GE process designed to assist in change implementation; part of the GE Tool Kit
CBD
公司福利发放处 - 是公司的一部分，位于纽约州的 Schenectady，通过提供与通用电气公司福利方案有关的用户友好的信息，服务于所有通用电气公司的业务。
Corporate Benefits Delivery - A corporate component, based in Schenectady, N.Y., serving all GE businesses by providing user-friendly information on various GE benefits programs
CBSI
客户业务服务公司 - 是通用电气公司的第三方服务供应商。提供工资单及其他商业服务，主要为财务方面的服务。
Client Business Services, Inc. - A third party services provider to GE. Performs payroll and other business services, mainly financial
CEC
公司执行会- 是由主席主持的员工大会，涉及通用电气公司各个业务的所有管理者。
Corporate Executive Council - A staff meeting held by the chairman involving the leaders of all the GE businesses
COS
事业机会体制 - 是通用电气公司全公司范围内的岗位系统，可通过通用电气公司内部网查看。
Career Opportunity System - A GE company-wide job posting system available on the GE intranet
COSMOS
协议服务模型系统 - 是长期服务协议的定价、范围及成本模型。
Contractual Services Modeling System - a pricing, scope, costing model for long term service agreements
Cost Center成本中心
是定义业务成分，成分内部门划分及费用类型的字母顺序编码。
An alphanumeric code that identifies the business component, department within a component and type of
CSR
公司员工评估或客户服务代表．
Corporate Staff Review or Customer Service Rep
CTQ
质量要素 - 被客户定义为对产品/服务或过程非常重要的特性。
Critical to Quality - characteristics of a product/service or process, defined by the customer as vital to them
Defect
任何造成浪费，返工或未能满足客户要求的结果。
Any outcome that can result in waste, rework, or failing to meet a customer requirement
DFSS
在新过程开发中，六西格玛法的设计或使用六西格玛法。
Design for Six Sigma, or using Six Sigma methodology in the development of a new process
DFT
需求流动技术。
Demand Flow Technology
DPMO
六西格玛法术语，指每一百万个机会中的缺陷率。计量每一百万个机会中存在缺陷的数量。
Six Sigma terminology for Defects Per Million Opportunities. Measurement of the number of defects that would exist given one million opportunities
DMAIC
定义方法分析改进控制 -是改善现有过程以达到六个西格玛级别的方法。
Define Measure Analyze Improve Control - The methodology followed to improve upon an existing process to reach the level of Six Sigma
EAP
雇员协助计划
Employee Assistance Program
EDC
执行开发课程 - 通用电气公司三个执行管理课程中第三个且为最后一个课程。
Executive Development Course - The third and last of GE's three executive management courses
EEDP
爱迪生工程开发计划 - 培训及开发计划，用于加速通用电气公司新设计工程的开发。
Edison Engineering Development Program - Training and development program designed to accelerate the development of GE's new design engineers
EEO
均等雇佣机会 - 通用电气公司政策
Equal Employment Opportunity - GE Policy
EUC
最终用户计算 - 是一个公司成分，通过问讯台及电子邮件，网络及文件/打印服务提供最终用户计算支持。
End User Computing - A corporate component that provides end user computing support through the Help Desk and provision of e-mail, Web and file/print services
Exempt/Exempt Employees
是其职位免受联邦公正劳动标准法案制约的员工。
Employees whose positions are exempt from the federal Fair Labor Standards Act
Fiscal Calendar财务日历
财务年度包括52周，分为四个均等的13个星期，每个季度包含3个财务月份。 目前，每季度的第一个月有五周，其他两个月为四周。
The fiscal year is composed of 52 weeks, divided into four equal quarters of 13 weeks with each quarter consisting of three fiscal months. At present, the first month of each quarter has five weeks, the remaining two have four weeks each.
FMP
财务管理计划 - 是用于财务专业人员的职业生涯早期的培训计划。 Financial Management Program - A training program for finance professionals early in their career
FSA
灵活开支计帐 - 是一种机制，用来支付未支付的医疗保险或用税前额支付相关联的日常开销。 Flexible Spending Account - A mechanism through which to pay for unreimbursed health care or dependent day care expenses with pretax dollars
GEBIC
通用电气公司 业务信息中心 - 是回答客户或用户来电询问有关通用电气公司的工业产品，服务及技术问题的公司组织
GE Business Information Center - the corporate organization that will answer questions about GE's industrial products, services and technical matters phoned in by customers and users
GEMB
通用电气公司 医疗福利 - 通用电气公司 医疗保险选项之一，面向在所有地区的全部员工。
GE Medical Benefits - One of the GE health care options; available to employees in all locations
Green Belt绿带
是一个功能上类似于黑带的六西格玛法角色 ，但培训及计划范围的长度较短。
Six Sigma role similar in function to Black Belt, but length of training and project scope are reduced
HCP
优惠健康待遇 - 是通用电气公司 医疗选项之一，对于大多数地区的员工适用。
Health Care Preferred - One of the GE health care options; available to employees in most locations
HRLP
人力资源领导计划 - 是提供给人力资源专业人员的培训计划。
Human Resource Leadership Program - A training program for human resource professionals
IC
奖励报酬
Incentive Compensation
IMLP
信息管理领导计划 - 是用于信息管理专业人员职业生涯早期的培训计划。
Information Management Leadership Program - A training program for information management professionals early in their career
LE
领导的要素 是作为Crotonville领导教学大纲一部分的课程。
Leadership Essentials A course offering which is part of Crotonville's Leadership Curriculum
LSDC
领导技能开发课程 Leadership Skills Development Course
LTDI
长期丧失能力保险 Long-Term Disability Insurance
LTSA
长期服务协议 Long Term Service Agreement
M&A
购并 Mergers and Acquisitions
MAIC
衡量，分析，改进，控制。处理用于完成六西格玛法的步骤。
Measure, analyze, improve, control. Process steps for completing a Six Sigma project
MDC
管理开发课程 -通用电气公司三个连续的发展课程中的第一部分。
Management Development Course - the first in a series of three executive development courses in GE
MGPP
多代产品计划 Multi-generation product plan
MSDC
管理技能开发课程 Managerial Skills Development Course
NMDC
新的经理发展课程 New Manager Development Course
Nonexempt/Nonexempt Employee不享受免除/不享受免除的员工
其职位受联邦公正劳动法案管辖的员工。注意: 同你的人事经理核实其适用性。
Employees whose positions are covered by the federal Fair Labor Standards Act. Note: Check with your HR manager for applicability
NPI
新产品介绍 New Product Introduction
Ombudsperson
是作为雇员及公司间联络人的员工。是当与你的上级商谈会影响你的职位时采取的报告不当行为的方式。
An employee that acts as a liaison between employees and GE. A vehicle to report improprieties when discussing with your manager would possibly compromise your position
OMLP
操作管理领导计划 - 是用于加快通用电气公司新的操作及采购工程师职业发展的培训及开发计划。
Operations Management Leadership Program - Training and development program designed to accelerate the development of GE's new operations and sourcing engineers
P&E
工厂及设备 Plant and equipment
Productivity
生产力 是衡量提高投入与产出之间关系的方法。
Measurement of relative improvement in output from resource input
QMI
快速生产信息，同时是常规的组会或总结当前项目情况的员工会议中的通用语。
Quick Market Intelligence; also, the common term for regular group or staff meetings that provide current project status
RFP/RFI/RFQ
是对于供应商或销售商的提议/信息/报价要求。
Request for proposal/information/quote from a supplier or vendor
ROI
投资回报 - 是净收入与平均投资间的关系。可在税前或税后计算。是一个最常用的财务业绩衡量方法。
Return on investment - the relationship of net income to average investment. May be calculated before or after taxes. One of the most common business financial measurements
ROS
销售回转 - 是净收入与销售之间的关系。同时也是通用的财务衡量方法。
Return on sales - relationship of net income to sales. Also a common financial measurement
S&SP
节约及安全计划 - 是通用电气公司提供的节约计划，提供了长期节省及纳税节省的机会。
Savings and Security Program - A savings program offered by GE that provides an opportunity for long-term savings and tax savings
Six Sigma六个西格玛
是反应一个过程进行情况的质量标准。西格玛衡量无差错（差错或缺陷是造成客户不满的任何情况）工作的处理能力。 西格玛越多越好。六西格玛等于每一百万个机会中存在 3.4 个缺陷 (DPMO)。同时，这也是完成质量计划的方法。
A quality standard that indicates how well a process is performing. The sigma measures the capability of the process to perform error free work, where an error, or defect, is anything that causes customer dissatisfaction. The higher the sigma the better. Six Sigma equals 3.4 defects per million opportunities (DPMO). Also, the methodology utilized to complete a quality project.
Spirit & the Letter
精神与文字 是描述通用电气公司 职业道德政策的小册子，每个员工需在此上签字并每年再度确认。
A booklet describing GE integrity policies which every GE employee is required to sign and reacknowledge annually
STD
短期丧失能力。 Short-term disability
T&L
用于业务目的的旅行及生活开销。
Travel and living expenses incurred for business purposes
TLP
技术领导计划 -通常适用于新入职的工程类毕业生。
Technical Leadership Program - typically for entry level engineering graduates
总体质量管理 Total quality management
TQP
总体质量过程 - 是包括金、银、铜各级分支的正式认证的质量计划。
Total Quality Process - A quality program that includes formal certification of branches into bronze, silver or gold levels
TSLP
技术销售领导计划 - 是用于通用电气公司新的技术销售人员的培训及发展计划。
Technical Sales Leadership Program - Training and development program for GE's new technical sales professionals
Turnover
衡量一个财务年度内收款及/或库存资产循环周期。这一用语也用以描述特定年度内从某一业务领域离任或离职的员工比例。
The measurement of receivables and/or inventory asset cycles in a fiscal year. The term also is used to describe the percent of employees leaving a business component in a given year.
Work-Out TM
通用电气公司的处理过程，使员工辨认需改进的问题和机会并通过当地或城镇会议的形式开发他们的业务。
GE process empowering employees to identify issues and opportunities to improve and grow their businesses through local or town meeting formats
YTD
年度累积额 - 是财务标记，如 YTD截止7月。用于描述自1月至当前的业绩。
Year-to-date - financial benchmark, e.g., July YTD. Used to describe results for the portion of the year since January
2007年10月3日星期三
开水瓶的哲理
一）有经验的人都知道，给开水瓶灌水时，不能灌得太满，而需要留一个木塞大小的空间。如果灌得太满，木塞会被开水瓶内的压力冲起，甚至可能烫伤人体。
待人接物正是如此。人的潜力无限而忍耐力却是有限的。对于一些不起眼的人，我们千万不要忽视他们的存在和价值，更不该去凌辱他们的尊严和人格；否则，任何有理性的人都会不惜一战，像木塞一样，但不仅仅是溅起的开水把你烫伤，你可能为此付出比这惨重得多的代价。
二）在一堆刚灌满开水的开水瓶中区分哪个是保温的，哪个是不保温的，只需用手摸一下它们的外壳，如果是烫手的则是不保温的，而不烫手的才是真正保温的。
这就是现象与本质、表象与内涵的关系。举例来说，表面上看起来夸夸其谈，吹得天花乱坠的人，他们可能脑子空空；而另一些沉默寡言，看似木讷而不善言辞的人，他们的心胸也许装着整个世界，他们才是真正的智者。
三）很小的时候，就听大人们说过，判断一只开水瓶是否保温，只需把开水瓶口靠近耳朵，会"嗡嗡"作响的便是会保温的。后来一只开水瓶不保温了，要扔掉时拿起来放到耳边一听，里面仍旧"嗡嗡"作响。原来这种判断方法并不可靠，而我们很多人却一直在用它。
我们从前人那里继承了许多所谓的"经验"，但正确与否，却很少人去验证。很多时候，我们会被一种叫"经验"的东西蒙蔽了眼睛，束缚了思维，哪怕是一个很小很明显的谬误，也难以推翻。
待人接物正是如此。人的潜力无限而忍耐力却是有限的。对于一些不起眼的人，我们千万不要忽视他们的存在和价值，更不该去凌辱他们的尊严和人格；否则，任何有理性的人都会不惜一战，像木塞一样，但不仅仅是溅起的开水把你烫伤，你可能为此付出比这惨重得多的代价。
二）在一堆刚灌满开水的开水瓶中区分哪个是保温的，哪个是不保温的，只需用手摸一下它们的外壳，如果是烫手的则是不保温的，而不烫手的才是真正保温的。
这就是现象与本质、表象与内涵的关系。举例来说，表面上看起来夸夸其谈，吹得天花乱坠的人，他们可能脑子空空；而另一些沉默寡言，看似木讷而不善言辞的人，他们的心胸也许装着整个世界，他们才是真正的智者。
三）很小的时候，就听大人们说过，判断一只开水瓶是否保温，只需把开水瓶口靠近耳朵，会"嗡嗡"作响的便是会保温的。后来一只开水瓶不保温了，要扔掉时拿起来放到耳边一听，里面仍旧"嗡嗡"作响。原来这种判断方法并不可靠，而我们很多人却一直在用它。
我们从前人那里继承了许多所谓的"经验"，但正确与否，却很少人去验证。很多时候，我们会被一种叫"经验"的东西蒙蔽了眼睛，束缚了思维，哪怕是一个很小很明显的谬误，也难以推翻。
订阅：
博文 (Atom)