1、管理者存在的理由：发现问题解决问题，并提出改进措施！否则管理者不复存在！
2、改善比管理更重要：一个管理者不是以处罚为主，而是与员工一起研究员工不犯错误的方法，
不给员工犯错误的环境和条件！
3、不要相信“利润”，现金流量是决定利润的关键要因。
4、企业的核心竞争力：质量、成本、交期和服务！
5、允许大家犯错误，但不能重复犯同类错误！
6、上级对下级可以越级检查，但不可以越级下命令！
7、下级可以越级申诉，但不可以越级报告！
8、因事设岗，兼职带职；但不能因人设岗！
9、假话说多了成了真话，真话说多了成了真理！
10、企业留人的方法：
① 没有规矩不成方圆----制度留人；
② 工作是愉快的----事业留人；
③ 家的感觉真好------企业文化留人；
④ 得人心者得天下------感情留人；
⑤ 用钱用在刀刃上-------福利留人！
11、你可以拒绝学习，但你的竞争对手永远不会！
2008年1月27日星期日
宋江如何管理粱山员工
话说宋江带着众弟兄在粱山一度过得衣食无忧，虽说时刻以忠义堂前柱上金书对联“常怀贞烈常忠义，不爱资财不扰民。”为箴训，但在朝廷官响和贪官敛财的不断充实下，粱山账面下的热钱屡创新高。为了更好的发挥这些钱财的作用，避免豪爽的弟兄们今朝有酒今朝醉而坐吃山空，也为了以后有机会招安归顺朝廷后，各位弟兄能有个安身立命的本钱，于是宋江与总教官卢俊义、军师吴用、会计师蒋敬、统筹公孙胜等商议组建一个经济实体，开一家餐饮股份有限公司。
在粱山几次中层以上领导股份公司筹备会议上，想法各异、出身不同的各路好汉都是最后把会议成了闹剧，甚至一次会议上因为李逵一句“开个鸟公司，不如留着喝酒！”差点被宋江施以棍刑。
经过了几轮的探讨和协商终于形成了广泛的多数意见，由文书萧让起草了公告，正式公布快乐山水餐饮股份有限公司（以下简称山水股份）正式成立，与之同时成立的还有股份公司下辖的三水大酒店以及宋江的亲弟弟宋清、樊瑞和朱武等兄弟分流组建的快乐居酒家。快乐居酒家与股份公司没有产权关系，属于独立核算自负盈亏的。这是宋江为了团队的和谐避嫌而坚持不在梁山大酒店中给宋清安排职位后智多星吴用一手策划的人员分流措施，同时也有利于粱山内派系纷争的人员安排和调整，又可以作为酒业股份公司的新品水泊酒的样板店，起到广告效应，可谓一举多得。至于良性竞争的鲶鱼效应当时吴用倒是想到了但没有说，他深知梁山的人员成分和文化素质，豪爽与魄力有余，智谋和耐力不足。
山水股份以粱山实体股份为主体，吸收了加盟粱山前各路英雄的一些私人股本。同时又从粱山资金中拿出一部分充实到股份公司，按照综合实力排名和对粱山的功绩贡献赠予粱山好汉，公告中还特意标明每年的股份收益中还将拿出10给予基层员工发年终奖，也就是说宋江主持成立的新公司照顾到了粱山所有成员的利益，既彰显了按能取酬又体现了利益共享的原则，因此虽然个别人有些异议，但还是获得了大多数人的赞同。筹备小组权衡了各路英雄的特长和能力后，在人事任命上费劲了心思，不亚于当年的英雄排名。不久萧让起草和公布了新公司的人事任命名单：
总经理宋江总经理助理花荣常务副总经理卢俊义副总经理吴用
办公室主任萧让策划总监公孙胜财务总监蒋敬采购部经理武松
大堂经理林冲人力资源总监燕青保安公司经理李逵
行政总监扈三娘公关部经理柴进后厨办主任戴宗
人事任命名单公布后，迅速在粱山引起一阵骚动，反响十分强烈就是阮氏兄弟、宋万、杜迁、朱贵、白胜等元老以及朱仝、徐宁、雷横、石秀、解珍、孙立、乐和、杜兴、邹渊、朱富、顾大嫂等这些粱山恩人，甚至顾大嫂和丈夫孙新私下里还愤懑的扬言：看着自己经营的梁山东山酒店赚钱眼红，偌大的梁山竟然他们争食，并表示将不再销售“水泊”牌白酒。同时秦明、呼延灼、董平、鲁智深、史进等人虽然表面上淡薄名利但还是感到深深的失落和难言的郁闷。没有混到治理岗位的开始以不同程度公开、半公开的反对新公司了，大家一致认为领导班子没有反映出粱山民意来，认为班子中有太多的心腹，具体地说像是宋江、卢俊义两人的。包括花荣、戴宗、李逵三人属于宋派，与宋江肝胆相照，而燕青是卢俊义的自得手下，关系更是情同父子。
虽然宋江、卢俊义和吴用收到了大量的检举信，举报新公司领导成员中的道德和一些舞弊现象，经查实大部分系捏造或无法查实的事情而不了了之。但有人举报武松当年和嫂子潘金莲涉嫌关系暧昧的事情经过粱山文化报的炒作影响很大，巨大压力下武松被迫辞职，经研究决定由徐宁接任采购部经理职位。后来考虑到大家反映治理层次没有反映草根主流民意，增加了善轻功的时迁为市场信息部主任，汤隆、李云为工程部负责人，因为二人精通铁匠和建筑，而且不喜饮酒，工程进度会快些。这样一来，粱山各路好汉逐渐平息了不满，人事任命的风波逐渐平息了下来。
在汤隆、李云的带领下，地处通往东京的商旅交通要道的“三水酒店”工程建设进展的如火如荼，十分顺利。三层的中式楼阁，木结构镶嵌，金黄色基调，镏金大字楼体竖排显得很是醒目，横列的闻名书法家金大坚的题字匾额也显得精致隽永，从这些细节的设计不难看出，公司在设计上是不惜重金的，也是破费心思的。
但宋江这边关于酒店定位的事情却一直没有太大进展，分歧很是严重。主管后勤、行政和财务的卢副总认为，公司应该定位于中高档的宴请酒店，以过路的商贾和官员为顾客，经营酒水专卖自产的水泊精制酒；而主管人事、生产、采购和策划的吴副总认为高档酒店在推广上会碰到难处，、商贾人家、王公贵族会不会因为地处敏感地带怀疑粱山的非官办和占山的性质而不敢涉足三水酒店呢？同时他认为应该销售低度粗制水酒，度数18-30°即可，满足了一部分人的饮酒乐趣和海量的虚荣。其他人观点都与两人或类似或直接站位，宋江则显得摇摆不定，似乎似乎比较感爱好卢总说的高利润酒店。倒是不喜饮酒的扈三娘提出能不能折中一下，高低档白酒一起销售，引起大家哈哈大笑。
会后，宋江找领导班子每个人都进行了心态包括酒店定位的谈话。次日经过投票表决，以9票对6票通过了定型高档酒店的决定。虽然持不同意见者仍然不太同意，包括吴用似乎还是希望宋江斟酌这个酒店定位，并多次谈到消费者平均消费等问题。但宋江似乎被高额的利润迷惑住了，出身高贵的卢总似乎对高档酒店的未来也颇有信心。
酒店的工程建筑和灶具设备安装终于完工了，虽然中间出现了人员伤亡，但宋江批复的高额赔偿金很快就平息了事故。公司如期进行了开业庆典和联欢会，与卢总意高志满的情绪相比，吴总则显得忧心忡忡。
公司新招的服务团队接受由人力资源总监燕青和大堂经理林冲主持的培训，并进行了野外拓展练习。伴随着酒店的开业，吴总显得有些紧张，不断的召开部门经理以上级别的销售会议，从团队业绩考核、费用预算和促销规划等等每个细节上进行精雕细琢，生怕哪个环节出了纰漏影响全局。为了让宋江能不断领悟现代治理的真谛，在吴用和燕青的建议下，宋江在吴用的安排下，秘密去了东京史部尚书开办的MBA班工商企业治理总裁速成班的进行学习和提升。
按照惯例，每周末的两天宋江都去学习，周一宋江总是在例会上和大家分享学习的心得，并称以后有机会当每个领导干部都去学习深造。可是这天的例会，宋江变得十分狂躁，几度打断大堂经理总监林冲的工作汇报，并训斥了李逵几个保卫工作的疏漏。原来酒店的经营很快就出现了几个棘手的问题：
1.酒店人流稀少，周边的酒店生意都很红火，贩卖调料食盐和布匹粮食等商贩已经习惯了老落脚吃饭地点。
2.我们的餐饮和宾馆住宿消费太高，人平均消费是周边餐饮酒家的二倍还多，而过路的达官贵人基本不敢在此歇息，担心被劫银两盘缠，甚至发现很多官员绕道去东京。
3.因为没有固定客源，很多来往客商要求帐期结算，这给大家一致立下的绝不赊欠的梁山铁律无异当头一棒。非凡是常年路过此地的商人和其他酒家都是这么结算的。
4.因为过往商贾旅客的三教九流，四周很多酒店都或明或暗的有四陪女，陪吃、陪喝、陪舞、陪睡，这使得标榜匡扶正义的梁山三水大酒店更显得门可罗雀。
5.因为我们的治理规定，酒店内不许唱歌助兴，而其他酒店都是答应的，这对梁山的三水酒店显得很事不利。
6.经营的梁山水泊高档瓷瓶酒酒瓶易碎破损严重，影响销售和酒店形象，同时东京、郓城等市场的军机部门，联合各行政执法查处梁山酒业各地分公司，要求出具生产许可和卫生年检等手续，同时政府控制的消费日报还大肆炒作水泊精品酒卫生条件不合格。因为高逑也怀疑“水泊精品”酒与黑道粱山有关，已经在其政务体系内下文，有购买、储藏、经营、饮用此酒者，因涉嫌通敌，将考虑给予行政处分。所以建议将敏感字眼的“水泊精品”牌白酒改称为鲁佳精品，以避嫌疑，或者引起鲁池畅销酒代替。
一系列来自官、商、品等各个角度的问题，把宋江搅得心烦意乱，开始萌生当初定位高端酒店的念头是否正确的念头，这时卢总推门进来。坐定后呷了一口花荣沏的碧螺春，缓缓道：“公明兄，你觉得事态有那么严重吗？”
宋江注视着卢总眯着的双眼问到：“依贤弟之见？不妨说法无妨，哪怕是猜测！”
卢总捋着胡须说：“我担心治理层有人在玩太极，对于公司的政策心生不满，而不以大局为重，碰到困难就萌生退意、推卸责任或谋求私人利益。当然关于产品包装的问题，责令酒业事业部限期修正！至余其他问题涉及职能部门，由柴大官人公关一下就可以了，然后让时迁以梁山名义张贴公告：拯救妇女，打击卖淫。我看没有什么大不了的！”
“刚开完会，一会还会有人来反映问题的！”卢总边说边往门口走，开开门临出去之前又探回头神秘的说，“听说公司高层的亲属有人专门经营调料的！”
卢总刚出门口，就碰到了吴总，吴总笑着点点头刚要进来，卢总拍着吴总的肩膀说道：“老吴啊，这阵子真辛劳你了，从策划、到治理都是你事必躬亲啊，担心身体啊！我不太懂这个，只能帮你做做后勤工作了！有什么需要老哥帮忙的，尽管说啊！”
一席话说得吴总似乎很感动，不迭的道谢。来到宋总办公室后，吴总很诧异的发现，宋江没有了白天的严厉刻板和言辞逼人，而是热情的让他坐下，并亲自给他沏了杯前几日朋友从台湾捎来的顶级人参乌龙茶，并嘱咐助理花荣不得告诉老卢啊，言之刚才没有舍得拿出来，一席话说得几个人哈哈大笑，于是宋江让花荣去内室回避了一下。
话题很快切入了正题，吴总一如平素一谈工作就言辞缜密、直入正题的习惯。“兄长，我们这样做很危险的，一来职能部门一直可能是隐患，建议入股一个东京的酒厂，把梁山酒业品牌洗白名正言顺的走入市场。再者我建议把酒店风格改一下，以牛肉和骨头馆为主，白酒兼营低档酒！”吴总一口气把想说的几乎都说了出来。
宋江叹了口气说道：“本想为各位前程未卜的弟兄们攒点基业和家底，没有想到1000万两白银落下去，竟然弄得如此尴尬。想我宋公明一生淡泊名利，我怎么能对得起粱山的各位弟兄啊！为此还伤了不少英雄的心，竟然连粱山的东山酒店都在和我们对抗，何况别人呢？”说罢，宋江禁不住眼眶湿润了。是啊，要不是仗义疏财，宋江也不会有今天的拥戴和位置。一席话说得吴专心里很是感慨，发誓一定要协助宋大哥把酒店做起来，初始来时打算逼迫宋江改变主意否则以辞职相要挟的想法一下子就消失得无影无踪了。怪不得吴用屈居粱山第三把交椅，论道行当然不是宋江的对手了，甚至也逊色卢俊义一筹了。
最后宋江和吴总携手谈了整个下午，最后决定了三件事情：
1.加大公关力度，协调好政府行为，白酒专卖的口子暂时不能开。
2.在渠道建设上先期拨付10万两白银作为呆帐预备金，一些潜力巨大的客商可以考虑帐期，但要明确责任制度。
3.让公孙胜全权负责调研酒店的二次定位的项目，在一个月内拿出报告来，由高层开会进行论证。
吴用用笔记本记下来商定的工作安排后刚刚走不久，宋江马上叫来了已经下班要出去喝酒的时迁，嘱咐其一项秘密任务：
查一下吴用的亲属中，非凡是老家郓城有无做调料生意的，同时调查徐宁在采购调料过程中有无吃取回扣的行为。
任务布置完，宋江还谆谆教导时迁努力工作，前程大好，但前提是不可犯窃贼陋习，最后告知不可与任何人谈及这两个任务，需要向宋江直接汇报事件结果，出差费用由总经办直接支付，并言之为粱山弟兄的财产和权力负责云云，最后还让花荣破例赐给时迁两箱“水泊精品”好酒，并让花荣从食堂给他批了烧鸡，把时迁感动得差点下跪，当年排名倒数第二的哀怨一下子就全没了。
不久，宋江最不放心的李逵还是给他惹了祸，当初不是他拽着宋江衣角给安排个差事，是不可能给他安排职位的。在宋江眼里，这傻弟弟是好人吃好喝好就行了，难成大事也！因为粱山来路复杂，员工素质不高，最近丢酒丢肉现象十分严重。也难怪，这男人聚堆的地方，没有女色，不喝酒吃肉干什么啊！但丢东西的压力可酒得让李逵一个人扛了，保安公司干吗吃的去了。这不，昨晚李逵就抓住一起，一个奋起反抗的家伙被李逵一斧子劈成两半，另一个被李逵困住差点被打死，最后还真的供出了不少偷酒的同伙了。
李逵的做法在粱山引起了广泛关注，一致认为他过于残忍、不人道，不管怎样，偷酒偷肉有什么了不起，这本钱不是大家拿着脑袋从官府那里抢来的不成？要求惩治李逵的呼声也越来越高，宋江有点坐不住了。无奈只好做通李逵的思想工作后，言辞激烈的发文撤掉了李逵的职位，责罚到宋清开的快乐居酒店当搬运海鲜小工，虽然后来有人举报李逵在快乐居天天饮酒不工作，但还是不了了之。新任经理乐和上马后，因为为人暖和而武艺不精，偷盗势头更是有增无减，无奈宋江只好每月给每个梁山公民发五升的坛酒和十斤牛肉，否则可能整个梁山的人都要去偷了。
其实宋江协同各个领导集体还是建立了完整的治理标准和体系制度的，当初很担心因为人员成分复杂、素质不一和帮派之争使得新公司失去控制，但是执行起来看，重义气的宋江真是犯了难，很多下属当年都是生死弟兄，甚至还有一些人救过自己的性命，还有的对梁山有恩，怎好拿他们开刀呢！在不断的为难摸索新办法的同时，下属的工作却不断失误和出现纰漏，让宋江颇感无奈。
这不徐宁采购的价值20万的原料被虚假配货站骗走，让时迁和戴宗、张顺等水陆两路人马调查好久都一点线索也没有。林冲签字批准的东京王贵粮站和祥和绸缎庄的高达20万两白银的欠账，因为对方忽然破产而永久性的成了呆账。除了这些，因为林冲的行侠仗义和淡薄钱财，导致大量的约有100多万的应收账款难以回收。更可气的是徐宁采购这批调料中明显有沙子和霉味，水分也过大，谁都知道徐宁家亲属中做生意的不少，这不是给公司乱上添乱吗？
这两件事情还没有处理完，负责呆账回收的鲁智深和秦明终于在一个妓院里把王贵粮站的老板给找到了，对方百般抵赖之余，秦明一气之下把这个老板打残废了，弄得现在还在吃官司。这个官司未了，徐宁的助理王英因为在外地出差找小姐与人争风吃醋打架，被巡捕房抓了起来，刚把人弄了出来，这帮人多嘴杂喝酒嘴没把门的莽夫到底让扈三娘知道了，扬言要杀了王英。这把宋江急坏了，好轻易把他们劝好了，不然这女人脾气爆还真的轻易干出这事情来。这段时间唯一一个相对开心的事情就是顾大嫂的东山酒店终于又肯专卖梁山的“水泊”酒了，不过低挡的水酒他们还是要卖，也没有办法，这年头穷人太多了。
最近时迁汇报的事情也颇让宋江费尽心思，难道吴用真的藏有私心？吴用在郓城开发区真的有经营调料的远房吴姓亲属，而且是整个中原地区有名的专业调料商贸公司。陷入治理陷阱的宋江忽然萌生退意，感觉这治理似乎是个无底洞，弄不好会把弟兄们用生命和鲜血换来的家业挥霍一空，公司开业半年多来，一直是入不敷出。
看了公孙胜写的洋洋万言的酒店定位报告后，宋江冥思苦想的几天，终于决定对酒
店进行重新定位。随即他没有和卢总商量，而是直接和吴总商谈妥当，酒店很快就改头换面了，三水牛肉酒家的匾额很快就挂上了，低档的白酒也进店销售了，很多百姓爱喝的鲁池酒也引进了酒店，同时破例规定，包房内顾客可以唱歌助兴。顺便说一句的是，因为这一带官府鞭长莫及，加上官兵都惧怕梁山势力，所以梁山一发文整顿卖淫嫖娼，所有的小姐都吓跑了，担心被抢到山上做“慰匪妇”。
整改后的酒店生意很快人满为患不错，这让吴总、林冲和公孙胜都舒了口气，蒋敬首次给宋江递上了一份盈利的财务报表。在公司庆祝大会上，大家都发现卢总似乎心事重重。
不久公司传出吴总采用亲属生产的价格偏高的调料，并从中收取巨额贿赂。尽管徐宁屡次出面辟谣：虽然吴总提出过建议采购名单，列举了一些知名的客商供选择，但后来的考察和定夺和签约吴总都没有参与的。不管怎么说这事情都越闹越大，后来竟然有人不断传播就是宋总听信吴用谗言而上定位高档酒店的，就是他导致山水股份一直亏损的，吴用对此哭笑不得，整日在山庄饮酒。最后宋江建议吴用去念脱产mba以暂时避避风头，工作暂时交给卢总临时代管，吴用知道自己被一个巨大的阴谋给架空了，宋江可能也是爱莫能助。他万万没有想到，一个显赫家庭出身的员外怎么能如此阴险？
人事、营业和财务等公司大权在握的卢总，接管了吴总的工作后就立马进行了大刀阔斧的改革，首先以整顿纪律为名开除徐宁，由救命恩人石秀担任，然后把林冲调离大堂营业部，担任战略部总监，实际上是个虚职，任命燕青主管大堂营业，提升李应主管人事，同时把当年在水中擒获自己的张顺因为工作时喝酒从领班经理职务上开除。虽然张顺在基层员工治理和培训上功劳不小，同时大家苦苦求情，但还是避免不了被出局的命运。一时间公司内部人人自危，宋江虽然也经常反对卢总的建议，但过于迂腐和软弱，导致开表决会议时大都附庸卢总的意思，都怕惨遭报复而宋江又无力呵护他们。
半年后一直盈利的酒店出现了巨额的亏损，原因是酒店虽然客流不错，生意兴隆，但治理费用庞大，原料损耗过大，呆账跑单现象十分严重。同时菜品的味道和质量也是难以保证，上菜速度很慢，员工服务态度极其恶劣，弄得客户怨声载道，客源也在逐渐减少。部门经理整天带着一些员工打麻将，终日无所事事，卢总和燕总来检查之后，一顿洗浴加按摩就全都摆平了，实在不行就买点绸缎什么的给领导包上。
就在吴总两年的MBA班即将结业的时候，山水牛肉酒家最终因资不抵债而被王池酒厂收购，历时三年的山水酒家最终以失败而告终，当年投入的几千万白银尽数赔光，这为梁山后来的生活窘迫而招安奠定了基础。
最后宋江在梁山职工大会上进行了深刻的反省和总结：
1.最初我们的酒店定位上走了弯路，公司在这个路段是不宜开发高档酒楼的。
2.我们在人力资源任命上过于专制，应该扩大参选资格。虽然初期会浪费不少精力，但没有群众基础的团队是不能长久的。同时我们也过于信任干部推荐，在人事任命上出现不少错误，比如任命李逵为保安公司经理、秦明为清欠小组负责人、王英进采购部等等，事后我们采取的措施也往往走了极端。
3.我们在原则上过于人情化和感性化，精心建立的治理标准和体系，因为都是哥们弟兄而无法执行，我们这些江湖义气在市场经济面前显得极为落伍和不堪一击。
4.团队的治理没有方法，派系之争过于浓厚，甚至很多高层不以大局为重，也无故的猜忌和冤枉了一些好同志。
5.公司的文化建设十分失败，一直摆脱不了江湖气氛和市井匪气，公司成立三年来，竟然连盗窃问题都没有解决好，我们扪心自问：还有谁没有拿过公司的白酒和牛肉？集体确实是共有的，但不是随便拿的，难怪我们的公司走不多远。
6.我们的采购和营销一直存在治理问题，腐败问题从开始到破产就没有根除。非凡是后期的问题太多了，酒店治理混乱不说，腐败问题更让人触目惊心。
在粱山几次中层以上领导股份公司筹备会议上，想法各异、出身不同的各路好汉都是最后把会议成了闹剧，甚至一次会议上因为李逵一句“开个鸟公司，不如留着喝酒！”差点被宋江施以棍刑。
经过了几轮的探讨和协商终于形成了广泛的多数意见，由文书萧让起草了公告，正式公布快乐山水餐饮股份有限公司（以下简称山水股份）正式成立，与之同时成立的还有股份公司下辖的三水大酒店以及宋江的亲弟弟宋清、樊瑞和朱武等兄弟分流组建的快乐居酒家。快乐居酒家与股份公司没有产权关系，属于独立核算自负盈亏的。这是宋江为了团队的和谐避嫌而坚持不在梁山大酒店中给宋清安排职位后智多星吴用一手策划的人员分流措施，同时也有利于粱山内派系纷争的人员安排和调整，又可以作为酒业股份公司的新品水泊酒的样板店，起到广告效应，可谓一举多得。至于良性竞争的鲶鱼效应当时吴用倒是想到了但没有说，他深知梁山的人员成分和文化素质，豪爽与魄力有余，智谋和耐力不足。
山水股份以粱山实体股份为主体，吸收了加盟粱山前各路英雄的一些私人股本。同时又从粱山资金中拿出一部分充实到股份公司，按照综合实力排名和对粱山的功绩贡献赠予粱山好汉，公告中还特意标明每年的股份收益中还将拿出10给予基层员工发年终奖，也就是说宋江主持成立的新公司照顾到了粱山所有成员的利益，既彰显了按能取酬又体现了利益共享的原则，因此虽然个别人有些异议，但还是获得了大多数人的赞同。筹备小组权衡了各路英雄的特长和能力后，在人事任命上费劲了心思，不亚于当年的英雄排名。不久萧让起草和公布了新公司的人事任命名单：
总经理宋江总经理助理花荣常务副总经理卢俊义副总经理吴用
办公室主任萧让策划总监公孙胜财务总监蒋敬采购部经理武松
大堂经理林冲人力资源总监燕青保安公司经理李逵
行政总监扈三娘公关部经理柴进后厨办主任戴宗
人事任命名单公布后，迅速在粱山引起一阵骚动，反响十分强烈就是阮氏兄弟、宋万、杜迁、朱贵、白胜等元老以及朱仝、徐宁、雷横、石秀、解珍、孙立、乐和、杜兴、邹渊、朱富、顾大嫂等这些粱山恩人，甚至顾大嫂和丈夫孙新私下里还愤懑的扬言：看着自己经营的梁山东山酒店赚钱眼红，偌大的梁山竟然他们争食，并表示将不再销售“水泊”牌白酒。同时秦明、呼延灼、董平、鲁智深、史进等人虽然表面上淡薄名利但还是感到深深的失落和难言的郁闷。没有混到治理岗位的开始以不同程度公开、半公开的反对新公司了，大家一致认为领导班子没有反映出粱山民意来，认为班子中有太多的心腹，具体地说像是宋江、卢俊义两人的。包括花荣、戴宗、李逵三人属于宋派，与宋江肝胆相照，而燕青是卢俊义的自得手下，关系更是情同父子。
虽然宋江、卢俊义和吴用收到了大量的检举信，举报新公司领导成员中的道德和一些舞弊现象，经查实大部分系捏造或无法查实的事情而不了了之。但有人举报武松当年和嫂子潘金莲涉嫌关系暧昧的事情经过粱山文化报的炒作影响很大，巨大压力下武松被迫辞职，经研究决定由徐宁接任采购部经理职位。后来考虑到大家反映治理层次没有反映草根主流民意，增加了善轻功的时迁为市场信息部主任，汤隆、李云为工程部负责人，因为二人精通铁匠和建筑，而且不喜饮酒，工程进度会快些。这样一来，粱山各路好汉逐渐平息了不满，人事任命的风波逐渐平息了下来。
在汤隆、李云的带领下，地处通往东京的商旅交通要道的“三水酒店”工程建设进展的如火如荼，十分顺利。三层的中式楼阁，木结构镶嵌，金黄色基调，镏金大字楼体竖排显得很是醒目，横列的闻名书法家金大坚的题字匾额也显得精致隽永，从这些细节的设计不难看出，公司在设计上是不惜重金的，也是破费心思的。
但宋江这边关于酒店定位的事情却一直没有太大进展，分歧很是严重。主管后勤、行政和财务的卢副总认为，公司应该定位于中高档的宴请酒店，以过路的商贾和官员为顾客，经营酒水专卖自产的水泊精制酒；而主管人事、生产、采购和策划的吴副总认为高档酒店在推广上会碰到难处，、商贾人家、王公贵族会不会因为地处敏感地带怀疑粱山的非官办和占山的性质而不敢涉足三水酒店呢？同时他认为应该销售低度粗制水酒，度数18-30°即可，满足了一部分人的饮酒乐趣和海量的虚荣。其他人观点都与两人或类似或直接站位，宋江则显得摇摆不定，似乎似乎比较感爱好卢总说的高利润酒店。倒是不喜饮酒的扈三娘提出能不能折中一下，高低档白酒一起销售，引起大家哈哈大笑。
会后，宋江找领导班子每个人都进行了心态包括酒店定位的谈话。次日经过投票表决，以9票对6票通过了定型高档酒店的决定。虽然持不同意见者仍然不太同意，包括吴用似乎还是希望宋江斟酌这个酒店定位，并多次谈到消费者平均消费等问题。但宋江似乎被高额的利润迷惑住了，出身高贵的卢总似乎对高档酒店的未来也颇有信心。
酒店的工程建筑和灶具设备安装终于完工了，虽然中间出现了人员伤亡，但宋江批复的高额赔偿金很快就平息了事故。公司如期进行了开业庆典和联欢会，与卢总意高志满的情绪相比，吴总则显得忧心忡忡。
公司新招的服务团队接受由人力资源总监燕青和大堂经理林冲主持的培训，并进行了野外拓展练习。伴随着酒店的开业，吴总显得有些紧张，不断的召开部门经理以上级别的销售会议，从团队业绩考核、费用预算和促销规划等等每个细节上进行精雕细琢，生怕哪个环节出了纰漏影响全局。为了让宋江能不断领悟现代治理的真谛，在吴用和燕青的建议下，宋江在吴用的安排下，秘密去了东京史部尚书开办的MBA班工商企业治理总裁速成班的进行学习和提升。
按照惯例，每周末的两天宋江都去学习，周一宋江总是在例会上和大家分享学习的心得，并称以后有机会当每个领导干部都去学习深造。可是这天的例会，宋江变得十分狂躁，几度打断大堂经理总监林冲的工作汇报，并训斥了李逵几个保卫工作的疏漏。原来酒店的经营很快就出现了几个棘手的问题：
1.酒店人流稀少，周边的酒店生意都很红火，贩卖调料食盐和布匹粮食等商贩已经习惯了老落脚吃饭地点。
2.我们的餐饮和宾馆住宿消费太高，人平均消费是周边餐饮酒家的二倍还多，而过路的达官贵人基本不敢在此歇息，担心被劫银两盘缠，甚至发现很多官员绕道去东京。
3.因为没有固定客源，很多来往客商要求帐期结算，这给大家一致立下的绝不赊欠的梁山铁律无异当头一棒。非凡是常年路过此地的商人和其他酒家都是这么结算的。
4.因为过往商贾旅客的三教九流，四周很多酒店都或明或暗的有四陪女，陪吃、陪喝、陪舞、陪睡，这使得标榜匡扶正义的梁山三水大酒店更显得门可罗雀。
5.因为我们的治理规定，酒店内不许唱歌助兴，而其他酒店都是答应的，这对梁山的三水酒店显得很事不利。
6.经营的梁山水泊高档瓷瓶酒酒瓶易碎破损严重，影响销售和酒店形象，同时东京、郓城等市场的军机部门，联合各行政执法查处梁山酒业各地分公司，要求出具生产许可和卫生年检等手续，同时政府控制的消费日报还大肆炒作水泊精品酒卫生条件不合格。因为高逑也怀疑“水泊精品”酒与黑道粱山有关，已经在其政务体系内下文，有购买、储藏、经营、饮用此酒者，因涉嫌通敌，将考虑给予行政处分。所以建议将敏感字眼的“水泊精品”牌白酒改称为鲁佳精品，以避嫌疑，或者引起鲁池畅销酒代替。
一系列来自官、商、品等各个角度的问题，把宋江搅得心烦意乱，开始萌生当初定位高端酒店的念头是否正确的念头，这时卢总推门进来。坐定后呷了一口花荣沏的碧螺春，缓缓道：“公明兄，你觉得事态有那么严重吗？”
宋江注视着卢总眯着的双眼问到：“依贤弟之见？不妨说法无妨，哪怕是猜测！”
卢总捋着胡须说：“我担心治理层有人在玩太极，对于公司的政策心生不满，而不以大局为重，碰到困难就萌生退意、推卸责任或谋求私人利益。当然关于产品包装的问题，责令酒业事业部限期修正！至余其他问题涉及职能部门，由柴大官人公关一下就可以了，然后让时迁以梁山名义张贴公告：拯救妇女，打击卖淫。我看没有什么大不了的！”
“刚开完会，一会还会有人来反映问题的！”卢总边说边往门口走，开开门临出去之前又探回头神秘的说，“听说公司高层的亲属有人专门经营调料的！”
卢总刚出门口，就碰到了吴总，吴总笑着点点头刚要进来，卢总拍着吴总的肩膀说道：“老吴啊，这阵子真辛劳你了，从策划、到治理都是你事必躬亲啊，担心身体啊！我不太懂这个，只能帮你做做后勤工作了！有什么需要老哥帮忙的，尽管说啊！”
一席话说得吴总似乎很感动，不迭的道谢。来到宋总办公室后，吴总很诧异的发现，宋江没有了白天的严厉刻板和言辞逼人，而是热情的让他坐下，并亲自给他沏了杯前几日朋友从台湾捎来的顶级人参乌龙茶，并嘱咐助理花荣不得告诉老卢啊，言之刚才没有舍得拿出来，一席话说得几个人哈哈大笑，于是宋江让花荣去内室回避了一下。
话题很快切入了正题，吴总一如平素一谈工作就言辞缜密、直入正题的习惯。“兄长，我们这样做很危险的，一来职能部门一直可能是隐患，建议入股一个东京的酒厂，把梁山酒业品牌洗白名正言顺的走入市场。再者我建议把酒店风格改一下，以牛肉和骨头馆为主，白酒兼营低档酒！”吴总一口气把想说的几乎都说了出来。
宋江叹了口气说道：“本想为各位前程未卜的弟兄们攒点基业和家底，没有想到1000万两白银落下去，竟然弄得如此尴尬。想我宋公明一生淡泊名利，我怎么能对得起粱山的各位弟兄啊！为此还伤了不少英雄的心，竟然连粱山的东山酒店都在和我们对抗，何况别人呢？”说罢，宋江禁不住眼眶湿润了。是啊，要不是仗义疏财，宋江也不会有今天的拥戴和位置。一席话说得吴专心里很是感慨，发誓一定要协助宋大哥把酒店做起来，初始来时打算逼迫宋江改变主意否则以辞职相要挟的想法一下子就消失得无影无踪了。怪不得吴用屈居粱山第三把交椅，论道行当然不是宋江的对手了，甚至也逊色卢俊义一筹了。
最后宋江和吴总携手谈了整个下午，最后决定了三件事情：
1.加大公关力度，协调好政府行为，白酒专卖的口子暂时不能开。
2.在渠道建设上先期拨付10万两白银作为呆帐预备金，一些潜力巨大的客商可以考虑帐期，但要明确责任制度。
3.让公孙胜全权负责调研酒店的二次定位的项目，在一个月内拿出报告来，由高层开会进行论证。
吴用用笔记本记下来商定的工作安排后刚刚走不久，宋江马上叫来了已经下班要出去喝酒的时迁，嘱咐其一项秘密任务：
查一下吴用的亲属中，非凡是老家郓城有无做调料生意的，同时调查徐宁在采购调料过程中有无吃取回扣的行为。
任务布置完，宋江还谆谆教导时迁努力工作，前程大好，但前提是不可犯窃贼陋习，最后告知不可与任何人谈及这两个任务，需要向宋江直接汇报事件结果，出差费用由总经办直接支付，并言之为粱山弟兄的财产和权力负责云云，最后还让花荣破例赐给时迁两箱“水泊精品”好酒，并让花荣从食堂给他批了烧鸡，把时迁感动得差点下跪，当年排名倒数第二的哀怨一下子就全没了。
不久，宋江最不放心的李逵还是给他惹了祸，当初不是他拽着宋江衣角给安排个差事，是不可能给他安排职位的。在宋江眼里，这傻弟弟是好人吃好喝好就行了，难成大事也！因为粱山来路复杂，员工素质不高，最近丢酒丢肉现象十分严重。也难怪，这男人聚堆的地方，没有女色，不喝酒吃肉干什么啊！但丢东西的压力可酒得让李逵一个人扛了，保安公司干吗吃的去了。这不，昨晚李逵就抓住一起，一个奋起反抗的家伙被李逵一斧子劈成两半，另一个被李逵困住差点被打死，最后还真的供出了不少偷酒的同伙了。
李逵的做法在粱山引起了广泛关注，一致认为他过于残忍、不人道，不管怎样，偷酒偷肉有什么了不起，这本钱不是大家拿着脑袋从官府那里抢来的不成？要求惩治李逵的呼声也越来越高，宋江有点坐不住了。无奈只好做通李逵的思想工作后，言辞激烈的发文撤掉了李逵的职位，责罚到宋清开的快乐居酒店当搬运海鲜小工，虽然后来有人举报李逵在快乐居天天饮酒不工作，但还是不了了之。新任经理乐和上马后，因为为人暖和而武艺不精，偷盗势头更是有增无减，无奈宋江只好每月给每个梁山公民发五升的坛酒和十斤牛肉，否则可能整个梁山的人都要去偷了。
其实宋江协同各个领导集体还是建立了完整的治理标准和体系制度的，当初很担心因为人员成分复杂、素质不一和帮派之争使得新公司失去控制，但是执行起来看，重义气的宋江真是犯了难，很多下属当年都是生死弟兄，甚至还有一些人救过自己的性命，还有的对梁山有恩，怎好拿他们开刀呢！在不断的为难摸索新办法的同时，下属的工作却不断失误和出现纰漏，让宋江颇感无奈。
这不徐宁采购的价值20万的原料被虚假配货站骗走，让时迁和戴宗、张顺等水陆两路人马调查好久都一点线索也没有。林冲签字批准的东京王贵粮站和祥和绸缎庄的高达20万两白银的欠账，因为对方忽然破产而永久性的成了呆账。除了这些，因为林冲的行侠仗义和淡薄钱财，导致大量的约有100多万的应收账款难以回收。更可气的是徐宁采购这批调料中明显有沙子和霉味，水分也过大，谁都知道徐宁家亲属中做生意的不少，这不是给公司乱上添乱吗？
这两件事情还没有处理完，负责呆账回收的鲁智深和秦明终于在一个妓院里把王贵粮站的老板给找到了，对方百般抵赖之余，秦明一气之下把这个老板打残废了，弄得现在还在吃官司。这个官司未了，徐宁的助理王英因为在外地出差找小姐与人争风吃醋打架，被巡捕房抓了起来，刚把人弄了出来，这帮人多嘴杂喝酒嘴没把门的莽夫到底让扈三娘知道了，扬言要杀了王英。这把宋江急坏了，好轻易把他们劝好了，不然这女人脾气爆还真的轻易干出这事情来。这段时间唯一一个相对开心的事情就是顾大嫂的东山酒店终于又肯专卖梁山的“水泊”酒了，不过低挡的水酒他们还是要卖，也没有办法，这年头穷人太多了。
最近时迁汇报的事情也颇让宋江费尽心思，难道吴用真的藏有私心？吴用在郓城开发区真的有经营调料的远房吴姓亲属，而且是整个中原地区有名的专业调料商贸公司。陷入治理陷阱的宋江忽然萌生退意，感觉这治理似乎是个无底洞，弄不好会把弟兄们用生命和鲜血换来的家业挥霍一空，公司开业半年多来，一直是入不敷出。
看了公孙胜写的洋洋万言的酒店定位报告后，宋江冥思苦想的几天，终于决定对酒
店进行重新定位。随即他没有和卢总商量，而是直接和吴总商谈妥当，酒店很快就改头换面了，三水牛肉酒家的匾额很快就挂上了，低档的白酒也进店销售了，很多百姓爱喝的鲁池酒也引进了酒店，同时破例规定，包房内顾客可以唱歌助兴。顺便说一句的是，因为这一带官府鞭长莫及，加上官兵都惧怕梁山势力，所以梁山一发文整顿卖淫嫖娼，所有的小姐都吓跑了，担心被抢到山上做“慰匪妇”。
整改后的酒店生意很快人满为患不错，这让吴总、林冲和公孙胜都舒了口气，蒋敬首次给宋江递上了一份盈利的财务报表。在公司庆祝大会上，大家都发现卢总似乎心事重重。
不久公司传出吴总采用亲属生产的价格偏高的调料，并从中收取巨额贿赂。尽管徐宁屡次出面辟谣：虽然吴总提出过建议采购名单，列举了一些知名的客商供选择，但后来的考察和定夺和签约吴总都没有参与的。不管怎么说这事情都越闹越大，后来竟然有人不断传播就是宋总听信吴用谗言而上定位高档酒店的，就是他导致山水股份一直亏损的，吴用对此哭笑不得，整日在山庄饮酒。最后宋江建议吴用去念脱产mba以暂时避避风头，工作暂时交给卢总临时代管，吴用知道自己被一个巨大的阴谋给架空了，宋江可能也是爱莫能助。他万万没有想到，一个显赫家庭出身的员外怎么能如此阴险？
人事、营业和财务等公司大权在握的卢总，接管了吴总的工作后就立马进行了大刀阔斧的改革，首先以整顿纪律为名开除徐宁，由救命恩人石秀担任，然后把林冲调离大堂营业部，担任战略部总监，实际上是个虚职，任命燕青主管大堂营业，提升李应主管人事，同时把当年在水中擒获自己的张顺因为工作时喝酒从领班经理职务上开除。虽然张顺在基层员工治理和培训上功劳不小，同时大家苦苦求情，但还是避免不了被出局的命运。一时间公司内部人人自危，宋江虽然也经常反对卢总的建议，但过于迂腐和软弱，导致开表决会议时大都附庸卢总的意思，都怕惨遭报复而宋江又无力呵护他们。
半年后一直盈利的酒店出现了巨额的亏损，原因是酒店虽然客流不错，生意兴隆，但治理费用庞大，原料损耗过大，呆账跑单现象十分严重。同时菜品的味道和质量也是难以保证，上菜速度很慢，员工服务态度极其恶劣，弄得客户怨声载道，客源也在逐渐减少。部门经理整天带着一些员工打麻将，终日无所事事，卢总和燕总来检查之后，一顿洗浴加按摩就全都摆平了，实在不行就买点绸缎什么的给领导包上。
就在吴总两年的MBA班即将结业的时候，山水牛肉酒家最终因资不抵债而被王池酒厂收购，历时三年的山水酒家最终以失败而告终，当年投入的几千万白银尽数赔光，这为梁山后来的生活窘迫而招安奠定了基础。
最后宋江在梁山职工大会上进行了深刻的反省和总结：
1.最初我们的酒店定位上走了弯路，公司在这个路段是不宜开发高档酒楼的。
2.我们在人力资源任命上过于专制，应该扩大参选资格。虽然初期会浪费不少精力，但没有群众基础的团队是不能长久的。同时我们也过于信任干部推荐，在人事任命上出现不少错误，比如任命李逵为保安公司经理、秦明为清欠小组负责人、王英进采购部等等，事后我们采取的措施也往往走了极端。
3.我们在原则上过于人情化和感性化，精心建立的治理标准和体系，因为都是哥们弟兄而无法执行，我们这些江湖义气在市场经济面前显得极为落伍和不堪一击。
4.团队的治理没有方法，派系之争过于浓厚，甚至很多高层不以大局为重，也无故的猜忌和冤枉了一些好同志。
5.公司的文化建设十分失败，一直摆脱不了江湖气氛和市井匪气，公司成立三年来，竟然连盗窃问题都没有解决好，我们扪心自问：还有谁没有拿过公司的白酒和牛肉？集体确实是共有的，但不是随便拿的，难怪我们的公司走不多远。
6.我们的采购和营销一直存在治理问题，腐败问题从开始到破产就没有根除。非凡是后期的问题太多了，酒店治理混乱不说，腐败问题更让人触目惊心。
你的下属即将跳槽的8个征兆
在目下人才竞争愈演愈烈的情况下，保留人才是每个经理人和人力资源工作者的重要职责。
如果一个对公司或部门很关键的人把辞职报告摆到你的办公桌上，你才意识到他的重要性，那已经为时太晚。
通常，一个人做出辞职的决定是要经过长时间的深思熟虑、考察和论证，一旦提交辞呈，意味着他已经与另一家公司签了Offer，这时一般人不会因为公司的挽留而动心，因为他与另一家公司已经有了契约关系。
其实一个人离开公司前的1-3个月（对于经理人可能会长达6个月）里，一定会表现出不同以往的言语或行为，如果你仔细观察，就可以发现异常动向，提前采取稳定人和留人的措施。
1、对工作的积极性和主动性突然下降（No proactiveness and initiative）
一个一贯积极主动的人，突然变得消极被动，对什么事情都无所谓，这是很危险的信号。当一个人决定离开的时候，已经是‘人在曹营心在汉’，因此出于职业道德的约束，会继续做好已经启动的工作，但不会做任何需要长期的承诺的事情。
2、对公司的态度骤然变化（Attitude toward the company changes）
原来对公司牢骚满腹、意见多多，突然变得沉默寡言，别人议论公司也不参与。当一个人对公司有抱怨有意见的时候，他暂时不会离开，因为他还对公司抱有希望，希望有所改善。但是当他已经决定离开了，他对公司的改善也就不抱希望，或者是无所谓了。
3、表现低调（Appear invisible and indifferent）
在各种场合，表现得比过去低调，开会不发言、讨论不讲话、有任务不主动请缨、有矛盾不卷入。为了淡出公司，他不会再主动请缨担当任何新的项目，也不会启动长期的工作项目。
4、工作纪律散漫（Become loose）
并非所有人会这样。但在低级岗位的员工中会见到。一个一贯遵守工作纪律的人，突然出现一些迟到、早退、上班聊天、上网等小毛病。既然要走了，在这个公司的表现就不那么重要了。但是，职业化的经理人往往能做到善始善终，原因一是职业素养使然，二是对于经理人，可能会有背景调查（Reference Check），会影响他能否拿到下一家公司的聘书（Offer）。
5、休长假（Take long paid leave）
申请休息一两个星期以上的假期。外企由于工作紧张，很少有能够休息10天半个月而工作不受影响的情况。如果一个岗位可以空缺那么长时间，老板就要质问（Challenge），公司是否需要这个岗位？但是对于要走的人，一方面为了个人的跳槽，如到外地考察、准备和参加面试等，另外因担心个人的带薪假可能在离开时得不到公司补偿，因此会长时间休息。
6、经常离开办公室接打手机（Receive mysterious phone calls）
跟对方公司的人事部或猎头通常是通过手机联系，接到这样的电话，该员工会神秘地快速离开办公室，走到僻静的场所接听。一般是安排面试、参观公司等事项。
7、到HR询问有关年终奖金和休假的政策（Check HR policy regarding year-end bonus）
各公司对于年终奖和带薪假有不同规定。例如有的公司规定，发放奖金时已经离职的人无权获得奖金；遗留未用的带薪假以工资补偿；而另一些公司则规定，凡是工作到上年度12月31日的人，来年2-3月发奖时，仍有资格享受年终奖。
8、作退出的准备（Prepared to leave）
有职业道德的人，为了降低自己离职对现雇主的不利影响，会开始辅导自己的属下，把工作移交给称职的部下，把自己从各种长期课题和项目中脱离出来，以便能毫无牵挂地离开。否则，现公司可以以项目未完成为由而拖延他的离开。如果不顾一切地逃脱，给现公司造成损失，会损害自己在业内的名誉。
如果一个对公司或部门很关键的人把辞职报告摆到你的办公桌上，你才意识到他的重要性，那已经为时太晚。
通常，一个人做出辞职的决定是要经过长时间的深思熟虑、考察和论证，一旦提交辞呈，意味着他已经与另一家公司签了Offer，这时一般人不会因为公司的挽留而动心，因为他与另一家公司已经有了契约关系。
其实一个人离开公司前的1-3个月（对于经理人可能会长达6个月）里，一定会表现出不同以往的言语或行为，如果你仔细观察，就可以发现异常动向，提前采取稳定人和留人的措施。
1、对工作的积极性和主动性突然下降（No proactiveness and initiative）
一个一贯积极主动的人，突然变得消极被动，对什么事情都无所谓，这是很危险的信号。当一个人决定离开的时候，已经是‘人在曹营心在汉’，因此出于职业道德的约束，会继续做好已经启动的工作，但不会做任何需要长期的承诺的事情。
2、对公司的态度骤然变化（Attitude toward the company changes）
原来对公司牢骚满腹、意见多多，突然变得沉默寡言，别人议论公司也不参与。当一个人对公司有抱怨有意见的时候，他暂时不会离开，因为他还对公司抱有希望，希望有所改善。但是当他已经决定离开了，他对公司的改善也就不抱希望，或者是无所谓了。
3、表现低调（Appear invisible and indifferent）
在各种场合，表现得比过去低调，开会不发言、讨论不讲话、有任务不主动请缨、有矛盾不卷入。为了淡出公司，他不会再主动请缨担当任何新的项目，也不会启动长期的工作项目。
4、工作纪律散漫（Become loose）
并非所有人会这样。但在低级岗位的员工中会见到。一个一贯遵守工作纪律的人，突然出现一些迟到、早退、上班聊天、上网等小毛病。既然要走了，在这个公司的表现就不那么重要了。但是，职业化的经理人往往能做到善始善终，原因一是职业素养使然，二是对于经理人，可能会有背景调查（Reference Check），会影响他能否拿到下一家公司的聘书（Offer）。
5、休长假（Take long paid leave）
申请休息一两个星期以上的假期。外企由于工作紧张，很少有能够休息10天半个月而工作不受影响的情况。如果一个岗位可以空缺那么长时间，老板就要质问（Challenge），公司是否需要这个岗位？但是对于要走的人，一方面为了个人的跳槽，如到外地考察、准备和参加面试等，另外因担心个人的带薪假可能在离开时得不到公司补偿，因此会长时间休息。
6、经常离开办公室接打手机（Receive mysterious phone calls）
跟对方公司的人事部或猎头通常是通过手机联系，接到这样的电话，该员工会神秘地快速离开办公室，走到僻静的场所接听。一般是安排面试、参观公司等事项。
7、到HR询问有关年终奖金和休假的政策（Check HR policy regarding year-end bonus）
各公司对于年终奖和带薪假有不同规定。例如有的公司规定，发放奖金时已经离职的人无权获得奖金；遗留未用的带薪假以工资补偿；而另一些公司则规定，凡是工作到上年度12月31日的人，来年2-3月发奖时，仍有资格享受年终奖。
8、作退出的准备（Prepared to leave）
有职业道德的人，为了降低自己离职对现雇主的不利影响，会开始辅导自己的属下，把工作移交给称职的部下，把自己从各种长期课题和项目中脱离出来，以便能毫无牵挂地离开。否则，现公司可以以项目未完成为由而拖延他的离开。如果不顾一切地逃脱，给现公司造成损失，会损害自己在业内的名誉。
如何让员工实现从“要我做”到“我要做”的转变？
要提升员工的执行力，提高绩效管理水平，要想让员工实现从“要我做”到“我要做”的转变，须完成以下工作：
建立一个体系：全面目标责任控制体系。
建立五个机制：满足机制、约束机制、监督机制、动力机制、凝聚机制 。
建立六个平台：员工上岗的公平竞岗平台，员工在岗的动态转换平台，有效激励平台和逐级监督平台，员工提高平台，员工下岗归属平台。
一、建立一个体系——全面目标责任控制体系。
管理的最高境界是无管理，但由于人的惰性，在现实中真正实施无管理的结果是放纵员工，因此，无管理就成为纸上谈兵。显然我们现在必须寻找一种工作方法，把领导解放出来，并通过员工有效的自我控制、自我管理实现无管理。
目标管理作为一种行之有效的自我管理、自我控制的方法为世界所公认。实践证明，采用量化的目标对员工的工作进行监督、管理，员工工作标准清晰明确，人情的因素相对较少，有利于实现员工自我管理、自我控制。 目标管理内涵：
1．目标是全面的
(1)生产型部门
主要目标应包括：质量（含成本），生产进度，产量（计划、实际），品种（计划、实际），工艺操作，文明生产，劳动纪律，安全生产，现场5S等指标。
（2）经营型部门
主要目标应包括：质量（含成本、服务质量），营销额（计划、实际），营销量（计划、实际），价格（计划、实际），劳动纪律，安全，对手情报，呆坏账（计划、实际），库存量等项目。
（3）办公行政人员
主要目标应包括：各种费用降低值（计划、实际），办公效率，服务满意率，现场5S和文明工作，劳动纪律，安全等。
（4）人事部门
主要目标应包括：全员劳动生产率提高值（计划、实际），人力成本降低值（计划、实际），组织结构调整，相关人事政策制定、调整及完善，员工上岗（含招聘和培训）达标率（计划、实际），相关人事工作督导、服务满意率和投诉率，现场5S和文明工作，劳动纪律，安全等。
（5）企业高层
主要目标应包括：净资产增长率，净利润增长率，总资产报酬率，投资回报率，净资产收益率，利润率，成本费用利润率，成本降低率，资本增值保值率，剩余收益，总资产周转率，流动资产周转率，存货周转率，应收账款周转率，流动比率，资产负债率，净资产负债率等项目。
2．参加的人员是全面的，全部责任必须落实到岗位；所有的责任必须与薪点、员工在岗动态转换挂钩。责任必须与相应的岗位薪点挂钩，才能保证目标的有效性；责任必须与员工动态转换挂钩才能使员工保持不断进取的精神；没有这双挂钩，责任是不可能真正落实到实处的。
3．变上级管理为目标管理。
通过量化的目标对员工的工作进行控制，让每个人的工作都对目标负责，由完成目标到用目标对员工进行自我控制和管理，是时代发展的趋势。目标责任控制体系要求领导职能从单纯的管理职能转变为监督职能、协调职能和指导职能。在这种要求下，领导应将员工管辖范围内的工作尽可能地授权给员工，领导授权的范围越大，越有利于发挥员工的主观积极性。
4．实现全面目标管理的基础是量化——工作定额核定。没有工作定额核定，不仅目标管理无法实现，还会带来人力浪费、扼杀优秀员工工作热情等现象。在企业中准确的核定工作定额不仅非常麻烦，而且工作量也很大，建议采取下面的方法来进行核定供参考。先组成一个评定领导小组，领导小组的成员主要是由有关各级领导和一些非常熟悉专业的人员组成，在对员工广泛宣传的基础上，由员工本人先根据现状自行提出工作定额，除极特殊情况外，如果员工自己根本不能提出定额，说明员工的责任心太差，在员工自行申报定额的基础上，由领导组进行审定，对有疑问、较重要的工作、可能影响别人的工作和暂时没有定额的工作，可由领导组决定进行实际操作审定，操作时可找水平中等偏上的员工进行现场实际操作，以其实际操作为基础，结合同行业和自己过去的目标制订标准。在制订标准最初的阶段，目标可略低些，待员工适应后逐步提高。
我认为员工不怕有活干，最怕的是没活干，往往活越紧张员工工作越忙（适度的忙），员工的心理反而踏实，因为员工的注意力集中，没时间考虑别的事，在大多数情况下，往往一没活员工就该胡乱琢磨了，心里反而没底，而且无事必生非。因此，准确的核定工作定额，对员工的工作进行合理的安排，不论对员工还是对企业都是非常必要的。
总之，通过全面目标责任控制体系的建立，实现行为准则管、思想文化管、工作目标管、动力满足管、人情制度管的自我控制、自我管理的根本目的。
实现管理的最高境界是无管理，根本方法是员工的自我控制和管理，而实现员工自我控制和自我管理的最根本的方法就是企业建立全面目标责任控制体系。
二、完善五个机制——满足、约束、监督、动力、凝聚机制。
（一）人力满足机制的建立
满足分为物质满足和心理满足，心理满足是通过人与人之间相互比较、攀比而产生的；物质满足最主要的则是薪资。
1．心理满足。影响心理满足的主要因素有：领导行为、正式群体和非正式群体、家庭、同行业相同或相似岗位、居住环境的左邻右舍等方面。
（1）领导行为 ：领导的器重和信任是最大的心理满足。器重和信任表现为工作委以重任，放手让员工工作、领导主动承担失误责任等等。在所有的满足中，领导行为对于员工是最重要的满足。
（2）非正式群体：人是在人群中生活的，尤其是非正式群体对人的影响非常强烈。其影响程度仅次于领导行为对员工的影响。
（3）组织（正式群体）：来自于组织（正式群体）的影响表现在很多方面，对员工影响较大的如：绩效考评、评（做）……时的名额限制等，如果员工认定经过努力没有实现满足的可能，他是不会努力的，名额实际上将相当多愿意努力的员工挡在了努力的门外，也可以说，评优秀有名额限制就相当于鼓励后进。
（4）家庭：人是有家庭的，家庭的影响对于大多数人都是比较强烈的。
（5）同行业相同或相似岗位：人们是通过相互比较而产生心理反差的，同行业相同或相似岗位的影响尤为强烈。
（6）居住环境：居住在平房的人，其周围环境对其产生的影响相对大于居住于楼房的人。
2．薪资满足
薪资是满足机制中最重要的内容，是企业培训最好的教材，是企业发展方向的方向标，是决定员工行为的最重要的物质基础，合理的薪资结构和水平能够有效地激发员工的动力和活力，企业人力工作的重点就是确定合理的薪资水平和薪资结构，薪资水平和结构决定了员工朝什么方向努力、怎样努力等。
（1）薪资水平：员工是通过本地区社会上相同岗位或相似岗位大致平均薪资水平的高低而感知自己收入的实际情况的，确定合理的薪资水平应参照这种标准。
（2）薪资结构：
a．比例：死工资水平过高，员工根本没有动力，非但不能调动员工的积极性，反而鼓励员工偷懒耍滑。死工资与活工资的比例为4：6为宜。
b．结构：在企业中采用如下的薪资结构对于员工具有较好的激励作用、培训作用、导向作用、凝聚作用、目标作用……
薪资=基本工资+（岗位责任工资+业绩工资）×职务系数×团队系数×岗级系数（+工龄工资），在实际操作时，不能简单的按此发放，要特别防止员工产生短期行为。
（3）薪资标准设计要点：①基本工资不宜过高；②责任工资与《员工通用责任标准》、《岗位责任标准》挂钩；③业绩工资与岗位目标主项、企业工作重点挂钩。
（二）有效约束机制、监督机制的建立及基本内容
1．有效约束机制。所谓行之有效是指要使制度有效的根本方法是与薪资挂钩，不能与薪资挂钩的制度，一般在执行中不可能到位，制度与薪资挂钩也是海尔成功的重要经验。约束机制包括的内容有：目标约束、行为约束、责任约束、服务对象约束、思想约束、团队约束等，企业在操作时可将如目标、责任、服务对象要求、团队约束合并建立由主管领导和责任人共同签名的“岗位责任激励制度”，思想和行为约束往往是对全体员工的，因此，可合并建立“员工通用责任激励制度”。
（1）岗位责任激励制度
岗位责任激励制度是对岗位权责的法律规定，就是把某个岗位工作的各种要求用明细表的形式表现出来，要求直观明确，必须量化；重点说明流程（干什么）、依据（为什么这样干）、操作规程和工作标准（怎样干是对的）、质量（服务）标准（达到具体什么要求，如：国标、企标等）、责任部门（谁来干）、检查部门（确认部门），尤其应将工作要达到的标准、权力、责任范围都规定清楚。所有工作标准一定要量化，不能量化或暂时不能量化的标准暂时不写入制度。 应实现员工的工作不再是领导监督，而是工作标准监督、岗位服务对象监督，这样领导就可以将主要精力放在自己应该干的事上。
（2）通用责任激励制度
通用责任制度主要应包括企业对所有员工共性的约束，如：劳动纪律、培训纪律、集会纪律、现场5S、安全生产、通用设备维护、各种帐物管理要求等。
（3）岗位作业指导书
所谓“岗位作业指导书”是把工作项目、流程、要达到的标准等使用表格清楚、准确地表达出来。尤其要说明的是：干什么、标准是什么、依据是什么、工作雷区、触雷后果等，并对可能出现的问题进行预测、分析，有对应的解决措施，其中突出让员工掌握工作过程自我控制的正确方法是制订岗位作业指导书的重点。让员工知道目标重要，让员工知道工作雷区，并规避可能的雷区一样重要。
教会员工掌握正确的工作方法是极其重要的，作业指导书编写的质量决定员工的工作质量。如果员工不能正确的掌握具体的工作方法，不知道工作的目的，会产生两种现象，（1）离不开领导，这种结果会导致领导一转圈工作就走样；（2）根本无法调动人的积极性，因为员工不知道工作目的；只有员工非常清楚怎样工作，要达到什么目的员工才可能真正发挥自己的主观能动性，做好工作。比如，某领导安排员工把阀门打开，如果这位领导就一句话“打开阀们”，多一半员工的工作效果领导不一定会满意，如果换一种说法，“请帮我把阀门打开三分之二，员工会怎样工作呢？前者，员工仅仅就是把阀门打开，后者员工将按照具体要求和标准，显然后者的工作效果会更好。
制订岗位作业指导书的目的是：教会员工熟练掌握过程控制的正确方法和手段。企业管理的实质是控制好过程的每一步，设法让99+1〉100，在实际生活中，也只有把对结果的管理转变为控制好过程的每一步，这样管理才有好的效果。因此，合格的作业指导书就非常重要，至少要达到对关键控制点、关键控制环节、关键的操作工艺、关键的设备保养、开机准备等各项操作内容有一个非常清楚、详细的描述，要做到让从来没有从事过此项工作的人也能看明白，没有歧义，这样才算合格。让员工掌握正确的工作方法，养成良好的工作习惯，将各项工作标准化、法制化，还能避免可能产生的浪费和不必要的损失，只有工作标准化，才能从根本上提高劳动生产率，质量才能真正稳定。更为重要的是，能保证领导在与不在员工都有一致的工作表现，解决变领导管理为工作标准控制等问题。
2、有效监督机制
在实际执行中配合《通用责任激励制度》、《岗位责任激励制度》的使用，企业还要建立岗位工作抽查制度，没有检查，目标就是空的。要加强对责任人和检查人的监督，只有检查人感到压力，负责检查的人员才能有效地行使自己监督检查权。企业抽查制度按现在海尔的做法是每两小时一次，各职能部门对相关的工作内容进行监督检查，发现问题及时处理，有关领导负责对职能部门履行自己工作的职责进行抽查，通过这样一条控制链，使企业管理工作从管理走向自我控制，自我监督。
（三）人员动力机制
1．励士（激励）
励士的核心是反腐败和用人的相对公平。腐败能够最有效的加大领导与员工的距离，腐败不除，领导和员工就不可能真正实现“上下同心”。满足产生激励，约束制约行为，合适的动力才能使人力资源产生附加值。
2．有效激励的方法
（1）目标激励
好的目标不应是一个简单的工作标准，而应是方向、是注意力、是凝聚力、是奋斗目标、是对员工培训的教材，是员工自我控制、自我管理的标准和量化的工作任务。目标应具备现实性、清晰性、可达到性、水涨船高性，同时远期目标和近期目标必须是有机结合的。目标一旦制订就要坚持持之以恒。
a．制造公平或“不公平”激励
这里的不公平主要指：用人、分配、奖惩和绩效，用人和绩效的不公平和分配的公平是对努力工作的员工的不公平。
企业用人要公平，为此，企业必须建立员工公开竞岗机制、员工动态转换机制、末尾淘汰机制。企业分配必须不公平，这是由于工作本身不公平而造成的。
b．班组管理与团队冲突激励
班组管理包括两种含义：（1）通过班组管理实现员工自我控制、自我管理。（2）人为的制造班组间有利于组织建设、实现目标的“冲突” 和“摩擦”，将团队“冲突”变为生产力。
c．机制激励
（1）体制与机制
合理的组织机构对于理顺各种业务关系，提高的效率，提高劳动生产率，提高工作质量有着至关重要的作用。
合理的用人机制可以让人有施展拳脚、充分实现自身价值的空间。
良好的激励机制可以使每一名员工真正人尽其才。
良好的薪资机制不仅是培训教材，更是组织各种具体要求的量化考核标准。
良好的物资管理机制能最大的减少浪费。
良好的财务管理机制对于资金流的合理调配意义重大。
良好的信息管理机制能够有效的利用信息资源，并有效防止信息的失密。
良好的计划管理机制，对于有效的利用时间和其他相应的资源，有着举足轻重的作用。
质量管理机制决定质量水平。体制就是生产力。
（2）用人机制
企业用人机制包括：员工上岗机制，员工在岗管理机制，员工提高机制，员工下岗管理机制。
员工上岗机制即建立“员工竞岗机制”。
员工在岗机制即建立“岗位定期轮换机制”，“岗位淘汰机制”，员工转换机制”三大管理机制。
员工提高机制即建立“员工培训机制”。
员工下岗管理机制主要指建立下岗员工的生活保障机制。
d．奖惩激励
奖惩、报酬就不仅是激励，更是对员工最好、最有效的培训，是员工的行为导向，是对员工行为的重要引导。
e．增加（明确）目标价值
f．领导行为激励：领导行为就是生产力
ⅰ.信任激励；ⅱ.领导主动承担责任激励；ⅲ.挑战激励；ⅳ.安全激励；ⅴ.尊重激励；ⅵ.榜样激励。
g．建立内部市场关系——最彻底的激励方式：人在给自己打工实现自身价值的时候最有动力
市场内部化将外部市场的压力，直接传递给每一个员工，使每一个员工深切感受到来自市场压力，这种来自市场的直接压力，可以减轻领导者的压力。
（四）人员凝聚机制
用对人是事业成功的第一步，但如果没有一群人共同努力，完成企业的既定目标不过是一句空话。广纳贤仕，广聚人才，才能保证事业的成功。善谋者不靠一人之智而集众谋，善用者不全凭己力而善借外力。
1．目标、企业文化与凝聚力
“团结产生力量，凝聚产生希望”，企业的成败取决于整体效益，而整体效益是整体功能的体现，如果没有整体效益，即使其中的某些个体非常优秀，实际上也是无济大局的。因此，励士的根本着眼点应放在增强个体的向心力和集团的凝聚力上。
企业整体效益一方面与整体结构密切相关，另一方面则取决于企业的凝聚力。即使一个组织结构是非常优化的，但如果人员离心的倾向非常突出，人的精神不能统一到一起，其结果还是不能产生最优的功能和最优的效益；换句话说，在一个系统内，优化的结构只有与优化的凝聚力相结合，才能产生出最优的系统功能和效益。
企业凝聚力，首先表现为企业对人的吸引力。其包括两层含义：外面的人都愿意与企业发生各种关系，内部的人则都不愿意离开这个企业。
明确的整体目标、良好的企业文化是形成企业凝聚力的重要因素，是号召个体齐心奋斗的一面旗帜。目标愈清晰，愈能体现个体的意志，对个体的号召力越大，凝聚力也就越强。生态环境文化的氛围越浓烈，企业对个体的吸引力也就越强。
人都是有追求的。人的追求不完全体现在物质方面，还有精神方面的追求，而最重要的追求，是实现个人的自身价值。目标是利益的体现，当某个体溶汇到一个集体后，个体目标与集体目标会进行互相的渗透，在现实中，只有当个人价值的实现与企业价值的实现凝为一体时，个体行为才能自觉地围绕着整体目标运转。这就是说，企业利益只有转化为群体利益，才可能产生动力。反过来讲，个体越能清楚而深刻地理解集体的整体目标和价值观，就越能自觉地把个人的追求同集体的发展连在一起，向心力自然会随之增强。
提高个体向心力不仅只是物质待遇的问题，重要的是让个体看到实现整体目标的希望，自身在实现组织目标中的作用和价值，以及与所处群体荣辱与共的命运。
纵观人类社会，人类凝聚力最高的时候往往是在灾难的面前，因为它的目标太清楚了，当直接的威胁给了人类最大压力的同时也凝聚了无数人的眼光，难忘的洪水、非典促使人们奋起，团结一致；而一旦转入相对稳定的和平时期，凝聚力反而会降低，因此，在危机不明显或员工根本看不到的压力面前，如何提高企业的凝聚力，古今中外的企业家无不为之而费尽心机，这也是留给企业文化的一个重要课题。现在，有些企业试图通过危机管理来加强凝聚力，也正是源于如此。
2．整体竞争能力和团队精神
凝聚不是目的，是手段，其通过凝聚人的注意力，实现广聚人才、产生向心力、提高团队整体竞争能力的根本目的。
人在动物界演进的漫长历史过程中，群居生活使人们的群体性、群体意识非常强烈；个体的生存与发展，必须依赖于整体的生存与发展。特别是在不同群体处于竞争的状态下，个体更需要从自己所处群体的发展壮大中获得保护。但是，有意思的是，一方面个体需要群体，而另一方面则是“一个和尚有水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”！在外国人的眼里，我们中国人更是一个人是龙，两个人是虫。显然，这也是凝聚机制需要解决的问题。
“没有个人英雄，只有集体英雄”。我们与其比较起来差距较大的是团商，即“团队情商”。团商表现为集体内的每个员工的包容心理、责任心理、集体荣誉感和补位心理，所谓补位就是当员工间出现工作失误，作为员工首先要想的不是这件事与我无关、分清责任，而应该是赶快补位，这就需要员工具有高度的包容心理、强烈的责任意识和强烈的集体荣誉感。团商是力量的源泉。
团队精神，实际上就是培养集体内成员具有较好的团商和目标的一致性，当一个企业具有较好的团商、个体与集体具有高度一致的目标时，这个企业具有最强的整体竞争力。团队精神是在协同工作和严格训练中锻造出来的，通过整体竞争力、战斗力表现出来。
三、搭建六个平台
这六个平台分别是：
1．员工公平能上的员工竞岗平台。
2．员工在岗动态转换平台。
3．员工激励平台。
4．逐级监督控制平台。
5．员工提高的平台。
6．员工下岗归属平台。
我们着重谈员工下岗归属平台：
解决员工归属是队伍能否保持稳定，尤其是技术骨干、核心人物能否安心在企业工作的重要问题。但一谈到这个问题，很多人马上就会联想到员工对企业的依赖和企业沉重的负担——高额的退休工资、劳保、福利待遇等，实际上现在社会上这种局面，多一半是由于企业自己造成的。有两个原因：（1）员工在企业工作时，企业没有培养员工生存的能力，致使员工离开企业后没有生存能力，造成员工对企业的依赖。（2）企业为了降低成本，导致保险工作不到位，最终增加了企业的负担。
养不养人的关键不是养，而是被养的对象具不具备生存的能力，不具备生存能力的人当然对于企业的依赖性就很大，而生存能力越强的人对企业的依赖性就越些当人的青春年华奉献给企业时，企业必须为此付出代价，或者培养员工的生存能力，或者保险跟得上，否则，员工是无法安心工作的。从这个角度看，保险和提高员工生存能力就是企业必须为用人的“青春”而付出的代价。
建立一个体系：全面目标责任控制体系。
建立五个机制：满足机制、约束机制、监督机制、动力机制、凝聚机制 。
建立六个平台：员工上岗的公平竞岗平台，员工在岗的动态转换平台，有效激励平台和逐级监督平台，员工提高平台，员工下岗归属平台。
一、建立一个体系——全面目标责任控制体系。
管理的最高境界是无管理，但由于人的惰性，在现实中真正实施无管理的结果是放纵员工，因此，无管理就成为纸上谈兵。显然我们现在必须寻找一种工作方法，把领导解放出来，并通过员工有效的自我控制、自我管理实现无管理。
目标管理作为一种行之有效的自我管理、自我控制的方法为世界所公认。实践证明，采用量化的目标对员工的工作进行监督、管理，员工工作标准清晰明确，人情的因素相对较少，有利于实现员工自我管理、自我控制。 目标管理内涵：
1．目标是全面的
(1)生产型部门
主要目标应包括：质量（含成本），生产进度，产量（计划、实际），品种（计划、实际），工艺操作，文明生产，劳动纪律，安全生产，现场5S等指标。
（2）经营型部门
主要目标应包括：质量（含成本、服务质量），营销额（计划、实际），营销量（计划、实际），价格（计划、实际），劳动纪律，安全，对手情报，呆坏账（计划、实际），库存量等项目。
（3）办公行政人员
主要目标应包括：各种费用降低值（计划、实际），办公效率，服务满意率，现场5S和文明工作，劳动纪律，安全等。
（4）人事部门
主要目标应包括：全员劳动生产率提高值（计划、实际），人力成本降低值（计划、实际），组织结构调整，相关人事政策制定、调整及完善，员工上岗（含招聘和培训）达标率（计划、实际），相关人事工作督导、服务满意率和投诉率，现场5S和文明工作，劳动纪律，安全等。
（5）企业高层
主要目标应包括：净资产增长率，净利润增长率，总资产报酬率，投资回报率，净资产收益率，利润率，成本费用利润率，成本降低率，资本增值保值率，剩余收益，总资产周转率，流动资产周转率，存货周转率，应收账款周转率，流动比率，资产负债率，净资产负债率等项目。
2．参加的人员是全面的，全部责任必须落实到岗位；所有的责任必须与薪点、员工在岗动态转换挂钩。责任必须与相应的岗位薪点挂钩，才能保证目标的有效性；责任必须与员工动态转换挂钩才能使员工保持不断进取的精神；没有这双挂钩，责任是不可能真正落实到实处的。
3．变上级管理为目标管理。
通过量化的目标对员工的工作进行控制，让每个人的工作都对目标负责，由完成目标到用目标对员工进行自我控制和管理，是时代发展的趋势。目标责任控制体系要求领导职能从单纯的管理职能转变为监督职能、协调职能和指导职能。在这种要求下，领导应将员工管辖范围内的工作尽可能地授权给员工，领导授权的范围越大，越有利于发挥员工的主观积极性。
4．实现全面目标管理的基础是量化——工作定额核定。没有工作定额核定，不仅目标管理无法实现，还会带来人力浪费、扼杀优秀员工工作热情等现象。在企业中准确的核定工作定额不仅非常麻烦，而且工作量也很大，建议采取下面的方法来进行核定供参考。先组成一个评定领导小组，领导小组的成员主要是由有关各级领导和一些非常熟悉专业的人员组成，在对员工广泛宣传的基础上，由员工本人先根据现状自行提出工作定额，除极特殊情况外，如果员工自己根本不能提出定额，说明员工的责任心太差，在员工自行申报定额的基础上，由领导组进行审定，对有疑问、较重要的工作、可能影响别人的工作和暂时没有定额的工作，可由领导组决定进行实际操作审定，操作时可找水平中等偏上的员工进行现场实际操作，以其实际操作为基础，结合同行业和自己过去的目标制订标准。在制订标准最初的阶段，目标可略低些，待员工适应后逐步提高。
我认为员工不怕有活干，最怕的是没活干，往往活越紧张员工工作越忙（适度的忙），员工的心理反而踏实，因为员工的注意力集中，没时间考虑别的事，在大多数情况下，往往一没活员工就该胡乱琢磨了，心里反而没底，而且无事必生非。因此，准确的核定工作定额，对员工的工作进行合理的安排，不论对员工还是对企业都是非常必要的。
总之，通过全面目标责任控制体系的建立，实现行为准则管、思想文化管、工作目标管、动力满足管、人情制度管的自我控制、自我管理的根本目的。
实现管理的最高境界是无管理，根本方法是员工的自我控制和管理，而实现员工自我控制和自我管理的最根本的方法就是企业建立全面目标责任控制体系。
二、完善五个机制——满足、约束、监督、动力、凝聚机制。
（一）人力满足机制的建立
满足分为物质满足和心理满足，心理满足是通过人与人之间相互比较、攀比而产生的；物质满足最主要的则是薪资。
1．心理满足。影响心理满足的主要因素有：领导行为、正式群体和非正式群体、家庭、同行业相同或相似岗位、居住环境的左邻右舍等方面。
（1）领导行为 ：领导的器重和信任是最大的心理满足。器重和信任表现为工作委以重任，放手让员工工作、领导主动承担失误责任等等。在所有的满足中，领导行为对于员工是最重要的满足。
（2）非正式群体：人是在人群中生活的，尤其是非正式群体对人的影响非常强烈。其影响程度仅次于领导行为对员工的影响。
（3）组织（正式群体）：来自于组织（正式群体）的影响表现在很多方面，对员工影响较大的如：绩效考评、评（做）……时的名额限制等，如果员工认定经过努力没有实现满足的可能，他是不会努力的，名额实际上将相当多愿意努力的员工挡在了努力的门外，也可以说，评优秀有名额限制就相当于鼓励后进。
（4）家庭：人是有家庭的，家庭的影响对于大多数人都是比较强烈的。
（5）同行业相同或相似岗位：人们是通过相互比较而产生心理反差的，同行业相同或相似岗位的影响尤为强烈。
（6）居住环境：居住在平房的人，其周围环境对其产生的影响相对大于居住于楼房的人。
2．薪资满足
薪资是满足机制中最重要的内容，是企业培训最好的教材，是企业发展方向的方向标，是决定员工行为的最重要的物质基础，合理的薪资结构和水平能够有效地激发员工的动力和活力，企业人力工作的重点就是确定合理的薪资水平和薪资结构，薪资水平和结构决定了员工朝什么方向努力、怎样努力等。
（1）薪资水平：员工是通过本地区社会上相同岗位或相似岗位大致平均薪资水平的高低而感知自己收入的实际情况的，确定合理的薪资水平应参照这种标准。
（2）薪资结构：
a．比例：死工资水平过高，员工根本没有动力，非但不能调动员工的积极性，反而鼓励员工偷懒耍滑。死工资与活工资的比例为4：6为宜。
b．结构：在企业中采用如下的薪资结构对于员工具有较好的激励作用、培训作用、导向作用、凝聚作用、目标作用……
薪资=基本工资+（岗位责任工资+业绩工资）×职务系数×团队系数×岗级系数（+工龄工资），在实际操作时，不能简单的按此发放，要特别防止员工产生短期行为。
（3）薪资标准设计要点：①基本工资不宜过高；②责任工资与《员工通用责任标准》、《岗位责任标准》挂钩；③业绩工资与岗位目标主项、企业工作重点挂钩。
（二）有效约束机制、监督机制的建立及基本内容
1．有效约束机制。所谓行之有效是指要使制度有效的根本方法是与薪资挂钩，不能与薪资挂钩的制度，一般在执行中不可能到位，制度与薪资挂钩也是海尔成功的重要经验。约束机制包括的内容有：目标约束、行为约束、责任约束、服务对象约束、思想约束、团队约束等，企业在操作时可将如目标、责任、服务对象要求、团队约束合并建立由主管领导和责任人共同签名的“岗位责任激励制度”，思想和行为约束往往是对全体员工的，因此，可合并建立“员工通用责任激励制度”。
（1）岗位责任激励制度
岗位责任激励制度是对岗位权责的法律规定，就是把某个岗位工作的各种要求用明细表的形式表现出来，要求直观明确，必须量化；重点说明流程（干什么）、依据（为什么这样干）、操作规程和工作标准（怎样干是对的）、质量（服务）标准（达到具体什么要求，如：国标、企标等）、责任部门（谁来干）、检查部门（确认部门），尤其应将工作要达到的标准、权力、责任范围都规定清楚。所有工作标准一定要量化，不能量化或暂时不能量化的标准暂时不写入制度。 应实现员工的工作不再是领导监督，而是工作标准监督、岗位服务对象监督，这样领导就可以将主要精力放在自己应该干的事上。
（2）通用责任激励制度
通用责任制度主要应包括企业对所有员工共性的约束，如：劳动纪律、培训纪律、集会纪律、现场5S、安全生产、通用设备维护、各种帐物管理要求等。
（3）岗位作业指导书
所谓“岗位作业指导书”是把工作项目、流程、要达到的标准等使用表格清楚、准确地表达出来。尤其要说明的是：干什么、标准是什么、依据是什么、工作雷区、触雷后果等，并对可能出现的问题进行预测、分析，有对应的解决措施，其中突出让员工掌握工作过程自我控制的正确方法是制订岗位作业指导书的重点。让员工知道目标重要，让员工知道工作雷区，并规避可能的雷区一样重要。
教会员工掌握正确的工作方法是极其重要的，作业指导书编写的质量决定员工的工作质量。如果员工不能正确的掌握具体的工作方法，不知道工作的目的，会产生两种现象，（1）离不开领导，这种结果会导致领导一转圈工作就走样；（2）根本无法调动人的积极性，因为员工不知道工作目的；只有员工非常清楚怎样工作，要达到什么目的员工才可能真正发挥自己的主观能动性，做好工作。比如，某领导安排员工把阀门打开，如果这位领导就一句话“打开阀们”，多一半员工的工作效果领导不一定会满意，如果换一种说法，“请帮我把阀门打开三分之二，员工会怎样工作呢？前者，员工仅仅就是把阀门打开，后者员工将按照具体要求和标准，显然后者的工作效果会更好。
制订岗位作业指导书的目的是：教会员工熟练掌握过程控制的正确方法和手段。企业管理的实质是控制好过程的每一步，设法让99+1〉100，在实际生活中，也只有把对结果的管理转变为控制好过程的每一步，这样管理才有好的效果。因此，合格的作业指导书就非常重要，至少要达到对关键控制点、关键控制环节、关键的操作工艺、关键的设备保养、开机准备等各项操作内容有一个非常清楚、详细的描述，要做到让从来没有从事过此项工作的人也能看明白，没有歧义，这样才算合格。让员工掌握正确的工作方法，养成良好的工作习惯，将各项工作标准化、法制化，还能避免可能产生的浪费和不必要的损失，只有工作标准化，才能从根本上提高劳动生产率，质量才能真正稳定。更为重要的是，能保证领导在与不在员工都有一致的工作表现，解决变领导管理为工作标准控制等问题。
2、有效监督机制
在实际执行中配合《通用责任激励制度》、《岗位责任激励制度》的使用，企业还要建立岗位工作抽查制度，没有检查，目标就是空的。要加强对责任人和检查人的监督，只有检查人感到压力，负责检查的人员才能有效地行使自己监督检查权。企业抽查制度按现在海尔的做法是每两小时一次，各职能部门对相关的工作内容进行监督检查，发现问题及时处理，有关领导负责对职能部门履行自己工作的职责进行抽查，通过这样一条控制链，使企业管理工作从管理走向自我控制，自我监督。
（三）人员动力机制
1．励士（激励）
励士的核心是反腐败和用人的相对公平。腐败能够最有效的加大领导与员工的距离，腐败不除，领导和员工就不可能真正实现“上下同心”。满足产生激励，约束制约行为，合适的动力才能使人力资源产生附加值。
2．有效激励的方法
（1）目标激励
好的目标不应是一个简单的工作标准，而应是方向、是注意力、是凝聚力、是奋斗目标、是对员工培训的教材，是员工自我控制、自我管理的标准和量化的工作任务。目标应具备现实性、清晰性、可达到性、水涨船高性，同时远期目标和近期目标必须是有机结合的。目标一旦制订就要坚持持之以恒。
a．制造公平或“不公平”激励
这里的不公平主要指：用人、分配、奖惩和绩效，用人和绩效的不公平和分配的公平是对努力工作的员工的不公平。
企业用人要公平，为此，企业必须建立员工公开竞岗机制、员工动态转换机制、末尾淘汰机制。企业分配必须不公平，这是由于工作本身不公平而造成的。
b．班组管理与团队冲突激励
班组管理包括两种含义：（1）通过班组管理实现员工自我控制、自我管理。（2）人为的制造班组间有利于组织建设、实现目标的“冲突” 和“摩擦”，将团队“冲突”变为生产力。
c．机制激励
（1）体制与机制
合理的组织机构对于理顺各种业务关系，提高的效率，提高劳动生产率，提高工作质量有着至关重要的作用。
合理的用人机制可以让人有施展拳脚、充分实现自身价值的空间。
良好的激励机制可以使每一名员工真正人尽其才。
良好的薪资机制不仅是培训教材，更是组织各种具体要求的量化考核标准。
良好的物资管理机制能最大的减少浪费。
良好的财务管理机制对于资金流的合理调配意义重大。
良好的信息管理机制能够有效的利用信息资源，并有效防止信息的失密。
良好的计划管理机制，对于有效的利用时间和其他相应的资源，有着举足轻重的作用。
质量管理机制决定质量水平。体制就是生产力。
（2）用人机制
企业用人机制包括：员工上岗机制，员工在岗管理机制，员工提高机制，员工下岗管理机制。
员工上岗机制即建立“员工竞岗机制”。
员工在岗机制即建立“岗位定期轮换机制”，“岗位淘汰机制”，员工转换机制”三大管理机制。
员工提高机制即建立“员工培训机制”。
员工下岗管理机制主要指建立下岗员工的生活保障机制。
d．奖惩激励
奖惩、报酬就不仅是激励，更是对员工最好、最有效的培训，是员工的行为导向，是对员工行为的重要引导。
e．增加（明确）目标价值
f．领导行为激励：领导行为就是生产力
ⅰ.信任激励；ⅱ.领导主动承担责任激励；ⅲ.挑战激励；ⅳ.安全激励；ⅴ.尊重激励；ⅵ.榜样激励。
g．建立内部市场关系——最彻底的激励方式：人在给自己打工实现自身价值的时候最有动力
市场内部化将外部市场的压力，直接传递给每一个员工，使每一个员工深切感受到来自市场压力，这种来自市场的直接压力，可以减轻领导者的压力。
（四）人员凝聚机制
用对人是事业成功的第一步，但如果没有一群人共同努力，完成企业的既定目标不过是一句空话。广纳贤仕，广聚人才，才能保证事业的成功。善谋者不靠一人之智而集众谋，善用者不全凭己力而善借外力。
1．目标、企业文化与凝聚力
“团结产生力量，凝聚产生希望”，企业的成败取决于整体效益，而整体效益是整体功能的体现，如果没有整体效益，即使其中的某些个体非常优秀，实际上也是无济大局的。因此，励士的根本着眼点应放在增强个体的向心力和集团的凝聚力上。
企业整体效益一方面与整体结构密切相关，另一方面则取决于企业的凝聚力。即使一个组织结构是非常优化的，但如果人员离心的倾向非常突出，人的精神不能统一到一起，其结果还是不能产生最优的功能和最优的效益；换句话说，在一个系统内，优化的结构只有与优化的凝聚力相结合，才能产生出最优的系统功能和效益。
企业凝聚力，首先表现为企业对人的吸引力。其包括两层含义：外面的人都愿意与企业发生各种关系，内部的人则都不愿意离开这个企业。
明确的整体目标、良好的企业文化是形成企业凝聚力的重要因素，是号召个体齐心奋斗的一面旗帜。目标愈清晰，愈能体现个体的意志，对个体的号召力越大，凝聚力也就越强。生态环境文化的氛围越浓烈，企业对个体的吸引力也就越强。
人都是有追求的。人的追求不完全体现在物质方面，还有精神方面的追求，而最重要的追求，是实现个人的自身价值。目标是利益的体现，当某个体溶汇到一个集体后，个体目标与集体目标会进行互相的渗透，在现实中，只有当个人价值的实现与企业价值的实现凝为一体时，个体行为才能自觉地围绕着整体目标运转。这就是说，企业利益只有转化为群体利益，才可能产生动力。反过来讲，个体越能清楚而深刻地理解集体的整体目标和价值观，就越能自觉地把个人的追求同集体的发展连在一起，向心力自然会随之增强。
提高个体向心力不仅只是物质待遇的问题，重要的是让个体看到实现整体目标的希望，自身在实现组织目标中的作用和价值，以及与所处群体荣辱与共的命运。
纵观人类社会，人类凝聚力最高的时候往往是在灾难的面前，因为它的目标太清楚了，当直接的威胁给了人类最大压力的同时也凝聚了无数人的眼光，难忘的洪水、非典促使人们奋起，团结一致；而一旦转入相对稳定的和平时期，凝聚力反而会降低，因此，在危机不明显或员工根本看不到的压力面前，如何提高企业的凝聚力，古今中外的企业家无不为之而费尽心机，这也是留给企业文化的一个重要课题。现在，有些企业试图通过危机管理来加强凝聚力，也正是源于如此。
2．整体竞争能力和团队精神
凝聚不是目的，是手段，其通过凝聚人的注意力，实现广聚人才、产生向心力、提高团队整体竞争能力的根本目的。
人在动物界演进的漫长历史过程中，群居生活使人们的群体性、群体意识非常强烈；个体的生存与发展，必须依赖于整体的生存与发展。特别是在不同群体处于竞争的状态下，个体更需要从自己所处群体的发展壮大中获得保护。但是，有意思的是，一方面个体需要群体，而另一方面则是“一个和尚有水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”！在外国人的眼里，我们中国人更是一个人是龙，两个人是虫。显然，这也是凝聚机制需要解决的问题。
“没有个人英雄，只有集体英雄”。我们与其比较起来差距较大的是团商，即“团队情商”。团商表现为集体内的每个员工的包容心理、责任心理、集体荣誉感和补位心理，所谓补位就是当员工间出现工作失误，作为员工首先要想的不是这件事与我无关、分清责任，而应该是赶快补位，这就需要员工具有高度的包容心理、强烈的责任意识和强烈的集体荣誉感。团商是力量的源泉。
团队精神，实际上就是培养集体内成员具有较好的团商和目标的一致性，当一个企业具有较好的团商、个体与集体具有高度一致的目标时，这个企业具有最强的整体竞争力。团队精神是在协同工作和严格训练中锻造出来的，通过整体竞争力、战斗力表现出来。
三、搭建六个平台
这六个平台分别是：
1．员工公平能上的员工竞岗平台。
2．员工在岗动态转换平台。
3．员工激励平台。
4．逐级监督控制平台。
5．员工提高的平台。
6．员工下岗归属平台。
我们着重谈员工下岗归属平台：
解决员工归属是队伍能否保持稳定，尤其是技术骨干、核心人物能否安心在企业工作的重要问题。但一谈到这个问题，很多人马上就会联想到员工对企业的依赖和企业沉重的负担——高额的退休工资、劳保、福利待遇等，实际上现在社会上这种局面，多一半是由于企业自己造成的。有两个原因：（1）员工在企业工作时，企业没有培养员工生存的能力，致使员工离开企业后没有生存能力，造成员工对企业的依赖。（2）企业为了降低成本，导致保险工作不到位，最终增加了企业的负担。
养不养人的关键不是养，而是被养的对象具不具备生存的能力，不具备生存能力的人当然对于企业的依赖性就很大，而生存能力越强的人对企业的依赖性就越些当人的青春年华奉献给企业时，企业必须为此付出代价，或者培养员工的生存能力，或者保险跟得上，否则，员工是无法安心工作的。从这个角度看，保险和提高员工生存能力就是企业必须为用人的“青春”而付出的代价。
绩效管理，警惕“表格依赖症”
在绩效管理中，直线管理者容易陷入为考核而考核的误区，只做一些表面和简单的工作，比如填写人力资源部下发的表格，他们会倾向于认为填写人力资源部的表格就是绩效管理的全部。于是，有表格的时候就有事做，没有表格的时候，绩效管理对他们来说就毫无意义。我把这种现象称为“表格依赖症”。
一、值得警惕的“表格依赖症”
在企业当中，当某个特殊的时间到来的时候，比如年末岁初，就会出现一种奇怪的现象，整个公司的人都在忙着填写表格，都在谈论考核的事情，表面看起来，大家干得热火朝天，充满激情，但当这个时间过去之后，企业又完全回到了现实当中，几乎很少有管理者去主动关心与绩效有关的事情，绩效管理的各种文件也被束之高阁。
在很多直线管理者的眼中，填写人力资源部组织制定的绩效管理制度后面的那些表格就是绩效管理的全部，他们认为只要把那些表格中的空格填满就行，至于绩效管理的核心——如何与员工保持高效的绩效沟通，绩效管理如何实现员工目标与企业战略目标的对接，这些根本和核心的问题，则很少在他们的考虑范围之内。
笔者把这种现象叫做“表格依赖症”。在绩效管理中，管理者通常会把填写各种与考核有关的表格看成是绩效管理的全部，比如填写关键绩效指标管理卡、业绩档案管理卡、业绩反馈卡、绩效改进计划表等等，当管理者被要求填这些表格的时候，他们就认为企业开始做绩效管理了，就开始忙碌起来，当表格填完交到人力资源部的时候，他们就认为风头过去了，可以暂时不做绩效管理了，只要做好自己的手头工作，完成领导交代的任务就可以了。
于是，在绩效管理工作中，管理者对表格形成了依赖，成为典型的“表格依赖症”。这种现象已经比较普遍，而且短期内很难得到实质性的改善，值得警惕！
二、绩效管理沦为“仪式化”的填表表演
绩效管理是一个完整的系统，拥有完备的系统组成部件和工作流程，PDCA循环是它的轨道，也是保证绩效管理得到正确实施的根本准则，一个正确的绩效管理系统应该按照“制定绩效计划→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效诊断与提高”这样的PDCA循环来设计和推行。
如果企业没有这样设计，或者执行者（直线管理者）不按这样的流程执行，那么绩效管理必然在执行的过程中流于形式，浮于表面，最后沦为“鸡肋”。
而实践中，管理者不按规则出牌的现象非常严重。管理者眼中的绩效管理和人力资源部倡导的绩效管理几乎完全是两个路线，两种东西。
人力资源部倡导绩效管理是直线管理者和员工之间的沟通机制，管理者应把绩效管理当成自己一项重要职责对待，与员工保持高效的绩效沟通，对员工进行系统的绩效辅导，与员工一起确立绩效目标，并采取各种措施致力于帮助员工达成并超越这些目标，以达到提高员工的能力，提升员工的绩效水平的最终目标。
这些思想和观念是人力资源部设计和推行绩效管理所依赖的根本准则，也是绩效管理的接力棒，方案在前期沟通的基础上，被企业老总认可并批准通过之后，接力棒就交到了直线管理者的手中，由直线管理者去执行和推动，绩效管理的思想能否得到落实，绩效管理的准则能否得到有效的依循，进而，提升企业整体绩效的设想能否得到实现，这些全要看直线管理者的表现。
而很多的直线管理者则并不这么看，他们通常会认为绩效管理是人力资源部或者说是企业老总强压给他们的一种额外的工作负担，并不是自己的职责所在，也不并认为做绩效管理要与员工沟通，而是认为只要设计好考核表格，到考核的时候给每个员工打个分，分个等，就算是OK了，就可以对人力资源部有所交代了，就算是完成了绩效管理。
于是系统化的绩效管理就逐渐演变成了只有一个环节的绩效考核，成为管理者“仪式化”的填表表演，人力资源部组织考核的时候，大家就都在填表，表格填好之后，就又回到现实中，把绩效管理置于一边。
三、绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具
这实际上对绩效管理的错误理解，也是导致绩效管理得不到有效推行的重要原因所在，如果管理者的观念不能转变，仍旧认为做绩效管理就是填写各种表格，没有填写表格的任务就是不需要做绩效管理的话，那么企业的绩效管理水平永远得不到实质性的提高，永远只能停留在主观的形式考核层面上，而不能深入绩效管理的实质，不能从根本上解决员工的绩效问题，也就不能快速提高企业的整体绩效水平。
实践表明，当某位管理者在做绩效管理的时候有一些表格工具可以使用，他就会有很强的倾向专心于使用这些工具而忽略其他，并且是花最少的时间使用它，在这些表上做最少的思考和行动。
这也是为什么管理者热衷绩效管理相关表格而形成对表格的依赖的现象值得我们警惕的原因所在。一旦管理者认为表格是他们履行绩效管理职责的全部，就会忽略绩效管理的其他更重要的部分，就会按照绩效管理的最低标准去行事，就会违背企业推行绩效管理的初衷，这是很危险的！
所有的绩效考核表格都有一个共同的特点，它们本身是不能改善绩效的，要想使它们发挥作用，管理者必须与员工做更好的绩效沟通，惟有在绩效沟通的过程中，这些表格才会在恰当的时机发挥作用，否则，是不能帮助员工改善绩效的。
一个具备优秀沟通技巧的称职经理能让任何考核表格发挥作用，而一个不称职的经理用什么样好的考核表格也没有用。
如果公司给管理者提供的考核表格有缺陷，不能提供更详细的绩效改善的信息，那么，管理者就没有理由不将其他方法的特点补充进去，也就是说，管理者必须做更多绩效沟通、绩效记录、绩效辅导的工作，以使绩效管理发挥更大作用。
四、解决之道：“3+1”对话模式
如果没有考核表格，我们一样也可以做绩效管理，一样可以改善员工的绩效，渠道就是经理和员工之间高效的绩效沟通，目标是改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。
我把绩效管理中的沟通归纳为“3+1”的对话过程，所谓“3+1”，即把绩效管理看成是一个分三步走的对话过程，外加一个控制过程，三步走的对话过程包括对话绩效目标、对话绩效辅导和对话绩效评估，控制过程是记录的绩效，建立员工业绩档案。
通过这三个过程的对话，使管理者和员工对绩效考核的指标以及指标的评分标准达成一致。在绩效周期内，管理者作为员工的绩效合作伙伴和辅导员对员工进行有效的绩效辅导，与员工开展持续的对话沟通，帮助员工正确认识工作当中存在的障碍和困难，为员工提供资源支持，对员工进行适时的指导，并及时对员工进行反馈，把自己对员工绩效的建议和看法告诉员工，让员工感觉到管理者是作为支持者和帮助者的身份与自己对话的，使员工从内心愿意接受管理者的指导，愿意做出改变，为达成绩效目标而积极工作，并主动与管理者沟通，寻求管理者的支持。
这样，在管理者和员工的共同努力下，员工的绩效目标会朝好的方向发展，最终实现和超越这些目标。
到了考核时间到来的时候，就可以进行绩效评估对话了，由于在制定绩效目标的时候以及绩效周期内，管理者与员工做了充分的沟通和对话，那么，绩效考核就不再是一个困难的事情，管理者也不再单独打分，而是与员工以对话的形式一起打分，与员工做绩效考核面谈。
在面谈中，管理者对员工上一绩效周期内好的表现进行总结，并提出表扬，激励员工继续努力，同时，管理者也应该直接、具体地指出员工不好的表现，并征求员工的意见，看看自己的看法与员工的想法是否一致，如果不一致，那么继续进行深入沟通，直至双方达成一致，最后管理者还应对员工提出改进意见，帮助员工制定绩效改进计划，达到改善员工绩效的目的。
另外，非常重要的一点是，绩效考核应以“没有意外”为原则，即绩效考核的时候，管理者和员工对一些考核指标的完成情况以及员工的绩效表现的看法应该是一致的，至少不会出现较大的分歧，这是也保证绩效考核结果公平的一个根本准则，必须严格遵守。
那么，为了做好这一点，管理者就应该在绩效沟通中注意观察和记录员工的表现，形成员工业绩档案，这也是对绩效管理的过程进行控制的一个很好的手段。对员工好的绩效表现和不好的绩效表现都要记录，尤其是不好的绩效表现，在记录的时候还要请员工签字确认，以免以后在考核的是否发生不必要的争执。
记录员工绩效的主要方法是关键事件法，即对员工绩效有重大影响的事件进行记录。当然除此之外，其他的一些方法也是很重要的，比如：工作总结、各类报表、分析报告等。
记得北美著名绩效管理专家罗卜特·巴克沃先生讲过一个故事，他说，“有一次，某著名企业的人力资源总监绘声绘色地向我介绍他们企业引进的绩效管理软件系统，凭借这套系统，他们企业的绩效目标的设定由主管和员工通过电脑网络进行，每当考核的时候，绩效考核也全部通过电脑网络进行，主管只需要在电脑上填写考核打分表，然后把表格发给员工，让员工在考核表进行电子签名，再发回到网络系统，就可以了，这样节省了大量的时间，而且不受地域的限制，非常方便，非常受管理者的欢迎。听了这位总监的讲述，我说，‘其实科技在给人带来方便的同时，也在破坏一些东西，绩效管理是员工与直接主管面谈沟通的过程，在电脑上完成绩效目标的设定和绩效考核的过程，使得员工和直接主管失去了面对面沟通的机会，使绩效考核成为冷冰冰的工具，反而在相当的程度上降低了绩效管理的效果’。”
科技工具的使用往往帮助人们达到要求的最低标准，填写表格仅仅是绩效管理的手段之一，并非全部，绩效沟通才是管理应该致力做好的重点工作。毕竟，填写表格仅仅是绩效管理的手段之一，绩效沟通才是管理应该致力做好的重点工作，希望我们的管理者能深刻认识到这一点，在实际工作中做出改变，与员工保持高效的绩效沟通，致力于帮助员工改善绩效水平，提高绩效能力，使绩效管理真正成为帮助管理者进行更高效管理的平台而不是负担！
一、值得警惕的“表格依赖症”
在企业当中，当某个特殊的时间到来的时候，比如年末岁初，就会出现一种奇怪的现象，整个公司的人都在忙着填写表格，都在谈论考核的事情，表面看起来，大家干得热火朝天，充满激情，但当这个时间过去之后，企业又完全回到了现实当中，几乎很少有管理者去主动关心与绩效有关的事情，绩效管理的各种文件也被束之高阁。
在很多直线管理者的眼中，填写人力资源部组织制定的绩效管理制度后面的那些表格就是绩效管理的全部，他们认为只要把那些表格中的空格填满就行，至于绩效管理的核心——如何与员工保持高效的绩效沟通，绩效管理如何实现员工目标与企业战略目标的对接，这些根本和核心的问题，则很少在他们的考虑范围之内。
笔者把这种现象叫做“表格依赖症”。在绩效管理中，管理者通常会把填写各种与考核有关的表格看成是绩效管理的全部，比如填写关键绩效指标管理卡、业绩档案管理卡、业绩反馈卡、绩效改进计划表等等，当管理者被要求填这些表格的时候，他们就认为企业开始做绩效管理了，就开始忙碌起来，当表格填完交到人力资源部的时候，他们就认为风头过去了，可以暂时不做绩效管理了，只要做好自己的手头工作，完成领导交代的任务就可以了。
于是，在绩效管理工作中，管理者对表格形成了依赖，成为典型的“表格依赖症”。这种现象已经比较普遍，而且短期内很难得到实质性的改善，值得警惕！
二、绩效管理沦为“仪式化”的填表表演
绩效管理是一个完整的系统，拥有完备的系统组成部件和工作流程，PDCA循环是它的轨道，也是保证绩效管理得到正确实施的根本准则，一个正确的绩效管理系统应该按照“制定绩效计划→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效诊断与提高”这样的PDCA循环来设计和推行。
如果企业没有这样设计，或者执行者（直线管理者）不按这样的流程执行，那么绩效管理必然在执行的过程中流于形式，浮于表面，最后沦为“鸡肋”。
而实践中，管理者不按规则出牌的现象非常严重。管理者眼中的绩效管理和人力资源部倡导的绩效管理几乎完全是两个路线，两种东西。
人力资源部倡导绩效管理是直线管理者和员工之间的沟通机制，管理者应把绩效管理当成自己一项重要职责对待，与员工保持高效的绩效沟通，对员工进行系统的绩效辅导，与员工一起确立绩效目标，并采取各种措施致力于帮助员工达成并超越这些目标，以达到提高员工的能力，提升员工的绩效水平的最终目标。
这些思想和观念是人力资源部设计和推行绩效管理所依赖的根本准则，也是绩效管理的接力棒，方案在前期沟通的基础上，被企业老总认可并批准通过之后，接力棒就交到了直线管理者的手中，由直线管理者去执行和推动，绩效管理的思想能否得到落实，绩效管理的准则能否得到有效的依循，进而，提升企业整体绩效的设想能否得到实现，这些全要看直线管理者的表现。
而很多的直线管理者则并不这么看，他们通常会认为绩效管理是人力资源部或者说是企业老总强压给他们的一种额外的工作负担，并不是自己的职责所在，也不并认为做绩效管理要与员工沟通，而是认为只要设计好考核表格，到考核的时候给每个员工打个分，分个等，就算是OK了，就可以对人力资源部有所交代了，就算是完成了绩效管理。
于是系统化的绩效管理就逐渐演变成了只有一个环节的绩效考核，成为管理者“仪式化”的填表表演，人力资源部组织考核的时候，大家就都在填表，表格填好之后，就又回到现实中，把绩效管理置于一边。
三、绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具
这实际上对绩效管理的错误理解，也是导致绩效管理得不到有效推行的重要原因所在，如果管理者的观念不能转变，仍旧认为做绩效管理就是填写各种表格，没有填写表格的任务就是不需要做绩效管理的话，那么企业的绩效管理水平永远得不到实质性的提高，永远只能停留在主观的形式考核层面上，而不能深入绩效管理的实质，不能从根本上解决员工的绩效问题，也就不能快速提高企业的整体绩效水平。
实践表明，当某位管理者在做绩效管理的时候有一些表格工具可以使用，他就会有很强的倾向专心于使用这些工具而忽略其他，并且是花最少的时间使用它，在这些表上做最少的思考和行动。
这也是为什么管理者热衷绩效管理相关表格而形成对表格的依赖的现象值得我们警惕的原因所在。一旦管理者认为表格是他们履行绩效管理职责的全部，就会忽略绩效管理的其他更重要的部分，就会按照绩效管理的最低标准去行事，就会违背企业推行绩效管理的初衷，这是很危险的！
所有的绩效考核表格都有一个共同的特点，它们本身是不能改善绩效的，要想使它们发挥作用，管理者必须与员工做更好的绩效沟通，惟有在绩效沟通的过程中，这些表格才会在恰当的时机发挥作用，否则，是不能帮助员工改善绩效的。
一个具备优秀沟通技巧的称职经理能让任何考核表格发挥作用，而一个不称职的经理用什么样好的考核表格也没有用。
如果公司给管理者提供的考核表格有缺陷，不能提供更详细的绩效改善的信息，那么，管理者就没有理由不将其他方法的特点补充进去，也就是说，管理者必须做更多绩效沟通、绩效记录、绩效辅导的工作，以使绩效管理发挥更大作用。
四、解决之道：“3+1”对话模式
如果没有考核表格，我们一样也可以做绩效管理，一样可以改善员工的绩效，渠道就是经理和员工之间高效的绩效沟通，目标是改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。
我把绩效管理中的沟通归纳为“3+1”的对话过程，所谓“3+1”，即把绩效管理看成是一个分三步走的对话过程，外加一个控制过程，三步走的对话过程包括对话绩效目标、对话绩效辅导和对话绩效评估，控制过程是记录的绩效，建立员工业绩档案。
通过这三个过程的对话，使管理者和员工对绩效考核的指标以及指标的评分标准达成一致。在绩效周期内，管理者作为员工的绩效合作伙伴和辅导员对员工进行有效的绩效辅导，与员工开展持续的对话沟通，帮助员工正确认识工作当中存在的障碍和困难，为员工提供资源支持，对员工进行适时的指导，并及时对员工进行反馈，把自己对员工绩效的建议和看法告诉员工，让员工感觉到管理者是作为支持者和帮助者的身份与自己对话的，使员工从内心愿意接受管理者的指导，愿意做出改变，为达成绩效目标而积极工作，并主动与管理者沟通，寻求管理者的支持。
这样，在管理者和员工的共同努力下，员工的绩效目标会朝好的方向发展，最终实现和超越这些目标。
到了考核时间到来的时候，就可以进行绩效评估对话了，由于在制定绩效目标的时候以及绩效周期内，管理者与员工做了充分的沟通和对话，那么，绩效考核就不再是一个困难的事情，管理者也不再单独打分，而是与员工以对话的形式一起打分，与员工做绩效考核面谈。
在面谈中，管理者对员工上一绩效周期内好的表现进行总结，并提出表扬，激励员工继续努力，同时，管理者也应该直接、具体地指出员工不好的表现，并征求员工的意见，看看自己的看法与员工的想法是否一致，如果不一致，那么继续进行深入沟通，直至双方达成一致，最后管理者还应对员工提出改进意见，帮助员工制定绩效改进计划，达到改善员工绩效的目的。
另外，非常重要的一点是，绩效考核应以“没有意外”为原则，即绩效考核的时候，管理者和员工对一些考核指标的完成情况以及员工的绩效表现的看法应该是一致的，至少不会出现较大的分歧，这是也保证绩效考核结果公平的一个根本准则，必须严格遵守。
那么，为了做好这一点，管理者就应该在绩效沟通中注意观察和记录员工的表现，形成员工业绩档案，这也是对绩效管理的过程进行控制的一个很好的手段。对员工好的绩效表现和不好的绩效表现都要记录，尤其是不好的绩效表现，在记录的时候还要请员工签字确认，以免以后在考核的是否发生不必要的争执。
记录员工绩效的主要方法是关键事件法，即对员工绩效有重大影响的事件进行记录。当然除此之外，其他的一些方法也是很重要的，比如：工作总结、各类报表、分析报告等。
记得北美著名绩效管理专家罗卜特·巴克沃先生讲过一个故事，他说，“有一次，某著名企业的人力资源总监绘声绘色地向我介绍他们企业引进的绩效管理软件系统，凭借这套系统，他们企业的绩效目标的设定由主管和员工通过电脑网络进行，每当考核的时候，绩效考核也全部通过电脑网络进行，主管只需要在电脑上填写考核打分表，然后把表格发给员工，让员工在考核表进行电子签名，再发回到网络系统，就可以了，这样节省了大量的时间，而且不受地域的限制，非常方便，非常受管理者的欢迎。听了这位总监的讲述，我说，‘其实科技在给人带来方便的同时，也在破坏一些东西，绩效管理是员工与直接主管面谈沟通的过程，在电脑上完成绩效目标的设定和绩效考核的过程，使得员工和直接主管失去了面对面沟通的机会，使绩效考核成为冷冰冰的工具，反而在相当的程度上降低了绩效管理的效果’。”
科技工具的使用往往帮助人们达到要求的最低标准，填写表格仅仅是绩效管理的手段之一，并非全部，绩效沟通才是管理应该致力做好的重点工作。毕竟，填写表格仅仅是绩效管理的手段之一，绩效沟通才是管理应该致力做好的重点工作，希望我们的管理者能深刻认识到这一点，在实际工作中做出改变，与员工保持高效的绩效沟通，致力于帮助员工改善绩效水平，提高绩效能力，使绩效管理真正成为帮助管理者进行更高效管理的平台而不是负担！
自我管理的“八项基本原则”
作为一个管理者，在开始管理别人、行使管理职权之前，首先要学会自我管理，这是管理者的首要任务和做好管理工作的前提条件。
在学习和实践后体会到，做好自我管理的要坚持以下“八项基本原则”：
— 目标原则。
每个人都曾有一个愿望或梦想，也会有工作上的目标，但经过深思熟虑制定自己的生涯规划的人并不多。生涯规划的实现，需要强有力的自我管理能力。
有目标的人和没有目标的认识不一样的。在精神面貌、拼搏精神、承受能力、个人心态、人际关系、生活态度上均有明显的差别。通过同学聚会，分析成败的原因，可明显的看出这一点。
早定生涯目标并坚定不移地为之奋斗，20年后才不会后悔！
— 效率原则。
浪费时间就等于浪费生命，这道理谁都懂得。但是，我们每天至少有1/3的时间做着无效工作，在漫漫的浪费自己的时间和生命！所以，要分析、记录自己的时间，并本着提高效率的原则，合理安排自己的时间，在实践中尽可能的按计划贯彻执行。
坚持下来，你会发现，你的时间充裕了，你的工作自如了，你的效率提高了，你的自信增强了。
— 成果原则。
自我管理也要坚持成果优先的原则。做任何工作时，都要先考虑这项工作会产生什么样的效果，对目标的实现有什么样的效用。这是安排自我管理的工作顺序的一个重要原则。
与成果关系不大的事，交给别人干好了。
— 优势原则。
充分利用自己的长处、优势积极开展工作，从而达到事半功倍的效果。这是自我管理的一个非常重要的原则。
人无完人，你不可能消灭自己的缺点，全剩下优点。那你就是神，不是人了。
— 要事原则。
做工作分轻重缓急，重要的事情先做。 在ABC法则中，我们把A、重要的工作放在首先要完成地位置。在自我管理中，A类、重要的工作就是与实现生涯规划密切相关的工作，要优先安排，下大力气努力做好。
— 决策原则。
一是决策要果断，优柔寡断是自我管理的大忌。想好了就要迅速定下来。二是贯彻要坚决。不管遇到多大阻力，都要坚定不移的贯彻到底。三是落实要迅速。定下来就要迅速执行，抓住时机，努力工作。
— 检验原则。
实践是检验真理的标准，自我实践的目标正确与否，需要实践来检验。要坚持“以人为镜”，及时收集、征求同事们的意见和建议，检查自我管理的实际效果。
— 反思原则。
自我管理也要定期进行反思。检查自己的目标执行情况，分析自我管理中存在的问题，制定调整和修正方案。从落实的实际出发，保证自我管理健康地向前发展。
在学习和实践后体会到，做好自我管理的要坚持以下“八项基本原则”：
— 目标原则。
每个人都曾有一个愿望或梦想，也会有工作上的目标，但经过深思熟虑制定自己的生涯规划的人并不多。生涯规划的实现，需要强有力的自我管理能力。
有目标的人和没有目标的认识不一样的。在精神面貌、拼搏精神、承受能力、个人心态、人际关系、生活态度上均有明显的差别。通过同学聚会，分析成败的原因，可明显的看出这一点。
早定生涯目标并坚定不移地为之奋斗，20年后才不会后悔！
— 效率原则。
浪费时间就等于浪费生命，这道理谁都懂得。但是，我们每天至少有1/3的时间做着无效工作，在漫漫的浪费自己的时间和生命！所以，要分析、记录自己的时间，并本着提高效率的原则，合理安排自己的时间，在实践中尽可能的按计划贯彻执行。
坚持下来，你会发现，你的时间充裕了，你的工作自如了，你的效率提高了，你的自信增强了。
— 成果原则。
自我管理也要坚持成果优先的原则。做任何工作时，都要先考虑这项工作会产生什么样的效果，对目标的实现有什么样的效用。这是安排自我管理的工作顺序的一个重要原则。
与成果关系不大的事，交给别人干好了。
— 优势原则。
充分利用自己的长处、优势积极开展工作，从而达到事半功倍的效果。这是自我管理的一个非常重要的原则。
人无完人，你不可能消灭自己的缺点，全剩下优点。那你就是神，不是人了。
— 要事原则。
做工作分轻重缓急，重要的事情先做。 在ABC法则中，我们把A、重要的工作放在首先要完成地位置。在自我管理中，A类、重要的工作就是与实现生涯规划密切相关的工作，要优先安排，下大力气努力做好。
— 决策原则。
一是决策要果断，优柔寡断是自我管理的大忌。想好了就要迅速定下来。二是贯彻要坚决。不管遇到多大阻力，都要坚定不移的贯彻到底。三是落实要迅速。定下来就要迅速执行，抓住时机，努力工作。
— 检验原则。
实践是检验真理的标准，自我实践的目标正确与否，需要实践来检验。要坚持“以人为镜”，及时收集、征求同事们的意见和建议，检查自我管理的实际效果。
— 反思原则。
自我管理也要定期进行反思。检查自己的目标执行情况，分析自我管理中存在的问题，制定调整和修正方案。从落实的实际出发，保证自我管理健康地向前发展。
如何提高企业员工的执行力？
执行力在当前是一个热门话题。企业的战略、目标、任务，最终要在员工的执行中完成，企业的执行力集中体现在员工执行并完成任务的能力。因此，强化员工的执行力就是提升企业的执行力。那么，如何提高员工的执行力呢？
一、用能执行的员工
对一名市场营销人员来说，营销技巧、业务知识并不能代表他的能力，客户服务意识、成功欲望等才是其应具有的能力水平。但员工能力水平能否充分发挥，决定其投入程度，而投入程度又受到企业对员工的要求和企业向员工提供的资源两个因素的影响。因此，企业要充分利用和发挥每个员工的兴趣、爱好、特长和个性，将其安排到合适的岗位上，并根据岗位职责要求，下达合理的工作任务，提供适当的生产资料和支持，这样就会直接激发出员工的工作热情。
二、让员工参与其中
为了在市场中有效竞争，企业必须有明确的战略计划，并且在形势发生变化时能灵活机动地改变计划。改变计划对企业来说，意味着机遇，但对员工来说，似乎意味着破坏。因为，员工与企业之间存在着互惠义务和互惠承诺（包括公开描述的和隐含没有申明的），它们界定了两者的关系，而企业的变革无论是主动的还是被动的，无论是正确的还是错误的，都改变了协议的内容。如果企业在制订新的措施时，不让员工参与，员工就无法了解变革的意图，变革的措施就很难被员工接纳。因此，只有让员工参与其中，他们才容易接受。而且，员工往往最了解问题的症结、改进的方式以及客户的想法，当工作中出现意外情况时，他们就会根据全局情况，做一些机动处理。并且，他们对自己参与制订的战略计划，印象深刻，执行起来自觉性、责任感大大增强，从而提高工作效率。
三、建立激励和约束机制
所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段，采取多渠道、多层次的方法，最大限度激发下属的主动性和创造性，以保证组织目标的贯彻执行。根据马斯洛的需要层次理论，人有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要等五种需要。人的需要结构，不仅有层次性，而且还有递升性、主动性、差异性和例外性。企业应根据员工在不同阶段、不同部门、不同岗位，实施不同的激励政策，采用不同的激励手段、方法和技巧。
同时，任何一项激励措施，可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此，在配套的激励机制基础上，应建立合理的约束机制。否则员工只想得到好处，其行为就会偏离组织目标。执行力的生成和养成是以切合实际的激励约束机制为依托和载体，没有一个好的激励约束机制，肯定没有执行力。
四、建立完善的员工培训体系
在知识经济时代，工作中所需的技能和知识更新速度不断加快，只有不断地学习，才能提高对社会的应变能力，从而提高执行力。那种“只使用、不充电”的用人行为，是对企业持续竞争力的破坏。因此，企业必须建立系统而科学的培训体系来维系员工的发展。只有卓有成效的培训才能使员工有效地执行企业的经营策略。
西门子公司一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断地培训而提高”的理念，并且形成了一套独具特色的培训体系。一是对新员工的培训，保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础；二是在职培训，主要包括业务、系统和管理技能的培训，一方面为公司储备了大量人才，另一方面员工自身的发展进步已成为他们衡量自己工作生活质量的一个重要指标。
五、建立及时跟进机制
企业制订出一个好的战略计划并不是万全之策，也不一定保证达到目标，因为战略目标的实施是一个漫长而复杂的过程，需要不断的跟进，必须考虑各种可能出现的因素，需要承担的风险以及预期的回报，针对达成率、生产率等指标对员工做多方面的考评，促使其不断反省。
跟进按时间来划分，一是事前跟进，发现潜在风险提前给员工预警。二是事中跟进，在任务进行中发现问题后，寻找解决办法，使员工的工作重新回到正轨上来。三是事后跟进，出现问题后，找出原因，提供补救建议和具体措施，避免员工以后再犯同样错误。通过跟进，向员工传达一个敦促行动的信号，确保他们在开展工作的时候作到协调同步，这是提高员工执行力的一个重要控制措施。
一、用能执行的员工
对一名市场营销人员来说，营销技巧、业务知识并不能代表他的能力，客户服务意识、成功欲望等才是其应具有的能力水平。但员工能力水平能否充分发挥，决定其投入程度，而投入程度又受到企业对员工的要求和企业向员工提供的资源两个因素的影响。因此，企业要充分利用和发挥每个员工的兴趣、爱好、特长和个性，将其安排到合适的岗位上，并根据岗位职责要求，下达合理的工作任务，提供适当的生产资料和支持，这样就会直接激发出员工的工作热情。
二、让员工参与其中
为了在市场中有效竞争，企业必须有明确的战略计划，并且在形势发生变化时能灵活机动地改变计划。改变计划对企业来说，意味着机遇，但对员工来说，似乎意味着破坏。因为，员工与企业之间存在着互惠义务和互惠承诺（包括公开描述的和隐含没有申明的），它们界定了两者的关系，而企业的变革无论是主动的还是被动的，无论是正确的还是错误的，都改变了协议的内容。如果企业在制订新的措施时，不让员工参与，员工就无法了解变革的意图，变革的措施就很难被员工接纳。因此，只有让员工参与其中，他们才容易接受。而且，员工往往最了解问题的症结、改进的方式以及客户的想法，当工作中出现意外情况时，他们就会根据全局情况，做一些机动处理。并且，他们对自己参与制订的战略计划，印象深刻，执行起来自觉性、责任感大大增强，从而提高工作效率。
三、建立激励和约束机制
所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段，采取多渠道、多层次的方法，最大限度激发下属的主动性和创造性，以保证组织目标的贯彻执行。根据马斯洛的需要层次理论，人有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要等五种需要。人的需要结构，不仅有层次性，而且还有递升性、主动性、差异性和例外性。企业应根据员工在不同阶段、不同部门、不同岗位，实施不同的激励政策，采用不同的激励手段、方法和技巧。
同时，任何一项激励措施，可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此，在配套的激励机制基础上，应建立合理的约束机制。否则员工只想得到好处，其行为就会偏离组织目标。执行力的生成和养成是以切合实际的激励约束机制为依托和载体，没有一个好的激励约束机制，肯定没有执行力。
四、建立完善的员工培训体系
在知识经济时代，工作中所需的技能和知识更新速度不断加快，只有不断地学习，才能提高对社会的应变能力，从而提高执行力。那种“只使用、不充电”的用人行为，是对企业持续竞争力的破坏。因此，企业必须建立系统而科学的培训体系来维系员工的发展。只有卓有成效的培训才能使员工有效地执行企业的经营策略。
西门子公司一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断地培训而提高”的理念，并且形成了一套独具特色的培训体系。一是对新员工的培训，保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础；二是在职培训，主要包括业务、系统和管理技能的培训，一方面为公司储备了大量人才，另一方面员工自身的发展进步已成为他们衡量自己工作生活质量的一个重要指标。
五、建立及时跟进机制
企业制订出一个好的战略计划并不是万全之策，也不一定保证达到目标，因为战略目标的实施是一个漫长而复杂的过程，需要不断的跟进，必须考虑各种可能出现的因素，需要承担的风险以及预期的回报，针对达成率、生产率等指标对员工做多方面的考评，促使其不断反省。
跟进按时间来划分，一是事前跟进，发现潜在风险提前给员工预警。二是事中跟进，在任务进行中发现问题后，寻找解决办法，使员工的工作重新回到正轨上来。三是事后跟进，出现问题后，找出原因，提供补救建议和具体措施，避免员工以后再犯同样错误。通过跟进，向员工传达一个敦促行动的信号，确保他们在开展工作的时候作到协调同步，这是提高员工执行力的一个重要控制措施。
管理者低绩效6个表现
1、 工作缺乏热情
缺乏工作热情主要是因为企业缺乏有效的用人机制，管理者能上不能下，一旦一个员工升任到管理岗位位子基本可以坐得很稳，不犯大错误的话不用担心被拿下，说不定还会被策略地晋升到更高层次的职位。这种僵化的用人机制使得管理者缺乏工作的压力和前进的动力，养成了懒散的习惯和表面化的工作作风。
另外，一般管理者都在同一个岗位上呆了很长时间，已经对工作失去了新鲜感，每天只是重复以前的工作过程，进行简单处理，基本都可以应付，如果没有上级领导安排的任务，是无须多动脑筋的，这种现状导致了管理者缺乏工作动力，缺乏热情。
2、工作态度有所转变
在做管理者之前，为了获得公司领导的赏识和职位的晋升，他们一般都工作努力、态度认真。当真的坐上那个位子之后，有些管理者的工作态度开始慢慢转变。因为职位来之不易，因为曾经努力付出过，所以聪明的管理者们一般都采取了明哲保身的态度，慢慢从台前转到了幕后，隐藏在责任的背后，给工作流程的衔接和工作的有效推动都带来了一定的麻烦。
3、管理者的责任感减弱
由于工作态度的转变，一般管理者的责任感就随之减弱了，他们都精通一套太极推手的手法，善于把责任化于无形或直接推给他人。管理者之间、部门之间互相推诿，出现责任问题的时候惟恐避之不及。为怕担责任，有些可做可不做的工作一般不做，可以提供帮助、协助解决的事情以工作忙没有时间为借口推脱。
我们在工作当中都曾或多或少地碰到这样一些人、一些事。这些人的表现直接导致了员工的信心丧失和士气低落，组织的效率降低，有些人不管事有些事无人管的现象很严重。谁会愿意为不负责任的领导卖命？谁会愿意在一片混乱纠缠不清的工作环境努力工作？这种状况只能制造怨言和混乱。
4、观念跟不上
有些管理者的思想陈旧，观念落后，不能与时俱进，观念的落后更加使得管理者不会用心管理。
在这个一切以市场为导向的时代，还有管理者在等着别人分配任务，没有任务，没有安排，宁可等待也不愿意多做一点工作，这恐怕是管理者绩效低下的重要的原因所在。他们没有很好地理解市场的概念，没有充分估计到市场竞争的残酷，缺乏竞争意识，缺乏危机感。不能前瞻性地看待市场和竞争，不能主动出击，而是被动接受，被动应付。
5、缺乏必要的敬业精神
作为企业的管理者，在充分享受职权、职位带来的收益的同时，也愿意付出，但给人的感觉总是还缺乏进一步的敬业精神和奉献意识，更多的管理者花更多的时间和精力去关注自己的利益得失，对责任与义务的问题却很少考虑，他们低估了自己的影响力，没有意识到自己的举动给企业员工带来的影响。这些无疑在很大程度上削弱了企业竞争合力，限制了企业的发展。
6、能力问题
由于观念和学习跟不上，一些管理者的工作技能在快速发展的竞争环境下迅速递减，渐渐落后于时代的发展，落后于公司的成长速度，甚至能力不如自己的下属。管理者技能低下就无法指导帮助自己的员工进步，也不能很好地做好授权和沟通，造成了管理效率和员工绩效下降。
缺乏工作热情主要是因为企业缺乏有效的用人机制，管理者能上不能下，一旦一个员工升任到管理岗位位子基本可以坐得很稳，不犯大错误的话不用担心被拿下，说不定还会被策略地晋升到更高层次的职位。这种僵化的用人机制使得管理者缺乏工作的压力和前进的动力，养成了懒散的习惯和表面化的工作作风。
另外，一般管理者都在同一个岗位上呆了很长时间，已经对工作失去了新鲜感，每天只是重复以前的工作过程，进行简单处理，基本都可以应付，如果没有上级领导安排的任务，是无须多动脑筋的，这种现状导致了管理者缺乏工作动力，缺乏热情。
2、工作态度有所转变
在做管理者之前，为了获得公司领导的赏识和职位的晋升，他们一般都工作努力、态度认真。当真的坐上那个位子之后，有些管理者的工作态度开始慢慢转变。因为职位来之不易，因为曾经努力付出过，所以聪明的管理者们一般都采取了明哲保身的态度，慢慢从台前转到了幕后，隐藏在责任的背后，给工作流程的衔接和工作的有效推动都带来了一定的麻烦。
3、管理者的责任感减弱
由于工作态度的转变，一般管理者的责任感就随之减弱了，他们都精通一套太极推手的手法，善于把责任化于无形或直接推给他人。管理者之间、部门之间互相推诿，出现责任问题的时候惟恐避之不及。为怕担责任，有些可做可不做的工作一般不做，可以提供帮助、协助解决的事情以工作忙没有时间为借口推脱。
我们在工作当中都曾或多或少地碰到这样一些人、一些事。这些人的表现直接导致了员工的信心丧失和士气低落，组织的效率降低，有些人不管事有些事无人管的现象很严重。谁会愿意为不负责任的领导卖命？谁会愿意在一片混乱纠缠不清的工作环境努力工作？这种状况只能制造怨言和混乱。
4、观念跟不上
有些管理者的思想陈旧，观念落后，不能与时俱进，观念的落后更加使得管理者不会用心管理。
在这个一切以市场为导向的时代，还有管理者在等着别人分配任务，没有任务，没有安排，宁可等待也不愿意多做一点工作，这恐怕是管理者绩效低下的重要的原因所在。他们没有很好地理解市场的概念，没有充分估计到市场竞争的残酷，缺乏竞争意识，缺乏危机感。不能前瞻性地看待市场和竞争，不能主动出击，而是被动接受，被动应付。
5、缺乏必要的敬业精神
作为企业的管理者，在充分享受职权、职位带来的收益的同时，也愿意付出，但给人的感觉总是还缺乏进一步的敬业精神和奉献意识，更多的管理者花更多的时间和精力去关注自己的利益得失，对责任与义务的问题却很少考虑，他们低估了自己的影响力，没有意识到自己的举动给企业员工带来的影响。这些无疑在很大程度上削弱了企业竞争合力，限制了企业的发展。
6、能力问题
由于观念和学习跟不上，一些管理者的工作技能在快速发展的竞争环境下迅速递减，渐渐落后于时代的发展，落后于公司的成长速度，甚至能力不如自己的下属。管理者技能低下就无法指导帮助自己的员工进步，也不能很好地做好授权和沟通，造成了管理效率和员工绩效下降。
为叫花子做的策划
宣忠的创意工作室开办了已有半年，正经的生意没几个，可竟来一些莫名其妙，甚是啼笑皆非的业务。这不，刚一上班，一位衣冠不整，蓬头垢面的老哥就堵上门来。
“您有什么事吗？”
“您是宣经理吧，我想请您帮我策划策划。”
“您是做什么的呢？”
“说来惭愧，我以前也是个老板，做生意赔了，房子也抵了，老婆也跑了，干老板多年，除了有点脾气，什么本事也没有，现在只好乞讨为生，不过现在乞讨这个行业，门槛太低，竞争太激烈。想让您帮我出出主意，提高一下我的乞讨业绩”
“你都混成叫花子了，还讲究什么业绩。”
“人即使再落魄，也得精益求精，追求卓越吧。”
“那好吧，就冲你这精神，我也接你这活了。”
那人很高兴“我现在没钱付给您咨询费，等我挣了钱，我再给你，您看我现在应该怎么办？”
宣忠思考了一下“您看，您要在乞讨业有所建树。就得先有个品牌。您贵姓？”
“姓李。”
“叫花李，你看这个名字还可以吧？”
“不错不错，挺好听。”
“你有没有固定经营场所？也就是你有没有固定乞讨的地方？”
“有啊，我一般上午在人民广场，那人多，上午站累了，下午，我就去散散步，顺便捡捡破烂。我干乞讨这个职业，虽然被人瞧不起，但也属于自由职业者。”
“叫花李，我给你一个建议，你一定要走专业化道路，不要又乞讨又捡破烂，你只有把你的乞讨这个主业做大做强之后，才能多元化经营。况且，又干这个，又干那个，品牌不够集中。”
“是，是，我以前就是这样搞死的。”
宣忠喝了口水，接着说：“有了自己的品牌，这还不够，你必须在乞讨方式与竞争者区别开来，你必须差异化经营。让别人觉得你有个性，有特色，就是和别人不同。
“以后不管什么人给你钱，你只许收人家五毛。你还像过去一样，面对熙熙攘攘的人流，拿个碗，伸向人群，嘴里做着广告：行行好吧！行行好吧！”我估计大多数人连看你一眼都不看，躲着就过去了。你别泄气，这是正常现象，不要奢望把所有的人都变成你的客户。记住了，我们只为一部分人服务，要找到我们的目标客户群。我相信，肯定会有些人朝你碗里扔个块八毛的，这时候，你一定要看清楚是多少钱，如果是五毛，就对人家说声谢谢。如果比五毛多，例如一块，你不要见钱眼开，赶紧把人家叫住，对人家说：“谢谢，我这里只收五毛”然后，你再找给人家五毛钱。
“如果人家给的不足五毛，比如两毛，你也把人家叫住，对人家说：谢谢您的好意，我这里最低消费就是五毛，这两毛您还是拿回去吧。”
叫花李有点不明白。“啊?!照你这个策划，人家给一块，找回五毛，人家给两毛还不要，我岂不要的更少了？不行不行。”
“老李，不，叫花李，你听我说，你要想在乞讨业有所突破，你必须按我的话去做，刚开始是有点损失，但你和其他乞讨的不同了。你想想，当你找五毛钱给人的时候，那人是什么感觉，估计那人手里拿着那五毛钱，站在那得愣一会，“怎么回事，要钱的还带找钱的”你相信不相信，回家他就把这事宣扬出去，他会跟亲戚朋友说：人民广场有个叫花子，我给了他一块，他还找我五毛。”
那个给你两毛的家伙就更惊诧了，估计当时他就得跟你翻脸“什么，你有没有搞错，你这还有最低消费？我问问你，你还是叫花子吗？”回去，他也要为你宣传：今儿个我可遇见一件怪事，人民广场有个要钱的，有个性，我给他两毛，他还不收，告诉我最低只收五毛。
这些人都免费为你宣传，免费为你做口碑广告，你想想，你的知名度增加了，无形资产就增加了，现在这个年代，是注意力经济年代。你只要聚集了人气，就不愁不来钱。
“真的？那我就试试”
二
过了两个星期，叫花李也没有再来，宣忠心里一直想知道策划的效果，于是便来到人民广场找叫花李。一进广场，老远就看到在广场一角围了一群人，挤进去一看，中间果真是叫花李。在他面前，立着一个牌子，上书：著名职业乞讨师叫花李。旁还放着一本无家可归人员登记证。叫花李正忙着收钱，找钱。人群中有位中年妇女说“嘿，我们家那位回来跟我一说，我还不相信，天底下还有这样的叫花子，只收五毛，多了还不要，到这来一看，还真是，您看人家这个乞讨，还真够职业。”旁边一个小伙子气不过了，“我还不相信，有人会见钱不眼开。”说着，走上前去，拿出一张一百元的大票来，递给叫花李，“看你挺辛苦的，别找了。”叫花李忙把他拉住，一边数出一堆毛票来塞给他，一边说：“谢谢大哥的好意，您也不容易，我就收您五毛，多了不收，欢迎您下次再来。”围观的人看到这场景，竟然鼓起掌来。宣忠看到这里，觉得很满意，也没和叫花李打招呼，便从人群中钻了出来。
三
过了两三天，一个雨天，叫花李来了。“宣经理，多谢您的策划，我现在的乞讨事业蒸蒸日上，要不是下雨，我都抽不出来空过来看你。”
“老李，别客气，主要还是你自身的素质好，你本身就长了一个适合乞讨的脸，再加上经历了这么多风雨，满脸都是沧桑，稍微有点同情心的人就想给你点施舍。”
“宣经理，你说也怪了，那几个和我一同在人民广场乞讨的，长的比我惨，可他们一天却要不来几个钱。”
“这你就不懂了，麦当劳的老板曾经说过，不要以为麦当劳是经营快餐的，其实麦当劳是经营房地产的，通过做餐饮，把一个个好地方，都给占了。你也一样，不要以为，你是经营乞讨业的，你是经营娱乐业的。你在乞讨的同时，给大家带来新奇，带来快乐。”
“真的？没想到我的工作这么崇高。”
“你是赶上好时候了，要是二十年前，物质还十分缺乏，大家挣的钱只够吃饭，你要钱即使就是要出花来，也没人理你，可现在不同了，物质是丰富了，可人越来越精神空虚，总想寻求刺激，如果听说哪有个三条腿的蛤蟆，都要开车几十公里去看看。大家给你钱，不是因为你值得同情，是因为你这个行为必较有趣。”
叫花李听得直点头，“我有点明白了，您是说很多人吃饱了没事，总想看个新鲜事，我要钱的方式比较奇特，所以就把大家吸引来了，”
“对”宣忠见有人能听明白，说得就更来劲了“现在是眼球经济，注意力经济，谁个性，谁有特色，谁能吸引大家的目光，谁就能把哗哗的人民币吸引来。简单的现象其实背后都蕴藏着深刻得道理!”
“好，我回去继续搞我的眼球经济,娱乐产业。”
四
有过了两三天，宣忠正坐在办公室里，突然手机响了，看看号码，是一个陌生的号码，宣忠按了一下接听键，说“你好！”对方里传来一个有些熟悉的声音“宣总啊！我是叫花李啊”
“啊？！你都买上手机了。”
“信息时代嘛，我找您有要紧事，一个小报的记者要采访我，我该怎么说呀？”
“这是一个好机会，一定要抓住。”宣忠喘口气接着说“你这回不要就事论事，一定要拔高自己，把自己的认识上升到一定高度。你可以这么说，虽然我干的只是低贱的乞讨业，但也要坚守行业准则，既不能私抬物价哄骗消费者，又不能胡乱降价陷入恶性竞争。”
五
过了几天，宣忠就在当地的一个地方性小报看到了那篇报道，题目是《一个具有职业道德的叫花子》，宣忠看完之后，心想，这个叫花李，现在已经出名了，我应该找他收点策划费。于是宣忠就来到人民广场去找他，老远就看到广场一角围了很多人，比上回人更多了。宣忠走上前去，挤进去一看，虽然地上放的牌子还是叫花李，可人已经换了一个人，“叫花李呢？”宣忠问那人。
“你问我老板啊？你去百货大楼门口找他吧。”
“他去那儿干嘛？”
“他说要在百货大楼门口开个分店。我是他雇来的，在这看着老店。。。。”
“您有什么事吗？”
“您是宣经理吧，我想请您帮我策划策划。”
“您是做什么的呢？”
“说来惭愧，我以前也是个老板，做生意赔了，房子也抵了，老婆也跑了，干老板多年，除了有点脾气，什么本事也没有，现在只好乞讨为生，不过现在乞讨这个行业，门槛太低，竞争太激烈。想让您帮我出出主意，提高一下我的乞讨业绩”
“你都混成叫花子了，还讲究什么业绩。”
“人即使再落魄，也得精益求精，追求卓越吧。”
“那好吧，就冲你这精神，我也接你这活了。”
那人很高兴“我现在没钱付给您咨询费，等我挣了钱，我再给你，您看我现在应该怎么办？”
宣忠思考了一下“您看，您要在乞讨业有所建树。就得先有个品牌。您贵姓？”
“姓李。”
“叫花李，你看这个名字还可以吧？”
“不错不错，挺好听。”
“你有没有固定经营场所？也就是你有没有固定乞讨的地方？”
“有啊，我一般上午在人民广场，那人多，上午站累了，下午，我就去散散步，顺便捡捡破烂。我干乞讨这个职业，虽然被人瞧不起，但也属于自由职业者。”
“叫花李，我给你一个建议，你一定要走专业化道路，不要又乞讨又捡破烂，你只有把你的乞讨这个主业做大做强之后，才能多元化经营。况且，又干这个，又干那个，品牌不够集中。”
“是，是，我以前就是这样搞死的。”
宣忠喝了口水，接着说：“有了自己的品牌，这还不够，你必须在乞讨方式与竞争者区别开来，你必须差异化经营。让别人觉得你有个性，有特色，就是和别人不同。
“以后不管什么人给你钱，你只许收人家五毛。你还像过去一样，面对熙熙攘攘的人流，拿个碗，伸向人群，嘴里做着广告：行行好吧！行行好吧！”我估计大多数人连看你一眼都不看，躲着就过去了。你别泄气，这是正常现象，不要奢望把所有的人都变成你的客户。记住了，我们只为一部分人服务，要找到我们的目标客户群。我相信，肯定会有些人朝你碗里扔个块八毛的，这时候，你一定要看清楚是多少钱，如果是五毛，就对人家说声谢谢。如果比五毛多，例如一块，你不要见钱眼开，赶紧把人家叫住，对人家说：“谢谢，我这里只收五毛”然后，你再找给人家五毛钱。
“如果人家给的不足五毛，比如两毛，你也把人家叫住，对人家说：谢谢您的好意，我这里最低消费就是五毛，这两毛您还是拿回去吧。”
叫花李有点不明白。“啊?!照你这个策划，人家给一块，找回五毛，人家给两毛还不要，我岂不要的更少了？不行不行。”
“老李，不，叫花李，你听我说，你要想在乞讨业有所突破，你必须按我的话去做，刚开始是有点损失，但你和其他乞讨的不同了。你想想，当你找五毛钱给人的时候，那人是什么感觉，估计那人手里拿着那五毛钱，站在那得愣一会，“怎么回事，要钱的还带找钱的”你相信不相信，回家他就把这事宣扬出去，他会跟亲戚朋友说：人民广场有个叫花子，我给了他一块，他还找我五毛。”
那个给你两毛的家伙就更惊诧了，估计当时他就得跟你翻脸“什么，你有没有搞错，你这还有最低消费？我问问你，你还是叫花子吗？”回去，他也要为你宣传：今儿个我可遇见一件怪事，人民广场有个要钱的，有个性，我给他两毛，他还不收，告诉我最低只收五毛。
这些人都免费为你宣传，免费为你做口碑广告，你想想，你的知名度增加了，无形资产就增加了，现在这个年代，是注意力经济年代。你只要聚集了人气，就不愁不来钱。
“真的？那我就试试”
二
过了两个星期，叫花李也没有再来，宣忠心里一直想知道策划的效果，于是便来到人民广场找叫花李。一进广场，老远就看到在广场一角围了一群人，挤进去一看，中间果真是叫花李。在他面前，立着一个牌子，上书：著名职业乞讨师叫花李。旁还放着一本无家可归人员登记证。叫花李正忙着收钱，找钱。人群中有位中年妇女说“嘿，我们家那位回来跟我一说，我还不相信，天底下还有这样的叫花子，只收五毛，多了还不要，到这来一看，还真是，您看人家这个乞讨，还真够职业。”旁边一个小伙子气不过了，“我还不相信，有人会见钱不眼开。”说着，走上前去，拿出一张一百元的大票来，递给叫花李，“看你挺辛苦的，别找了。”叫花李忙把他拉住，一边数出一堆毛票来塞给他，一边说：“谢谢大哥的好意，您也不容易，我就收您五毛，多了不收，欢迎您下次再来。”围观的人看到这场景，竟然鼓起掌来。宣忠看到这里，觉得很满意，也没和叫花李打招呼，便从人群中钻了出来。
三
过了两三天，一个雨天，叫花李来了。“宣经理，多谢您的策划，我现在的乞讨事业蒸蒸日上，要不是下雨，我都抽不出来空过来看你。”
“老李，别客气，主要还是你自身的素质好，你本身就长了一个适合乞讨的脸，再加上经历了这么多风雨，满脸都是沧桑，稍微有点同情心的人就想给你点施舍。”
“宣经理，你说也怪了，那几个和我一同在人民广场乞讨的，长的比我惨，可他们一天却要不来几个钱。”
“这你就不懂了，麦当劳的老板曾经说过，不要以为麦当劳是经营快餐的，其实麦当劳是经营房地产的，通过做餐饮，把一个个好地方，都给占了。你也一样，不要以为，你是经营乞讨业的，你是经营娱乐业的。你在乞讨的同时，给大家带来新奇，带来快乐。”
“真的？没想到我的工作这么崇高。”
“你是赶上好时候了，要是二十年前，物质还十分缺乏，大家挣的钱只够吃饭，你要钱即使就是要出花来，也没人理你，可现在不同了，物质是丰富了，可人越来越精神空虚，总想寻求刺激，如果听说哪有个三条腿的蛤蟆，都要开车几十公里去看看。大家给你钱，不是因为你值得同情，是因为你这个行为必较有趣。”
叫花李听得直点头，“我有点明白了，您是说很多人吃饱了没事，总想看个新鲜事，我要钱的方式比较奇特，所以就把大家吸引来了，”
“对”宣忠见有人能听明白，说得就更来劲了“现在是眼球经济，注意力经济，谁个性，谁有特色，谁能吸引大家的目光，谁就能把哗哗的人民币吸引来。简单的现象其实背后都蕴藏着深刻得道理!”
“好，我回去继续搞我的眼球经济,娱乐产业。”
四
有过了两三天，宣忠正坐在办公室里，突然手机响了，看看号码，是一个陌生的号码，宣忠按了一下接听键，说“你好！”对方里传来一个有些熟悉的声音“宣总啊！我是叫花李啊”
“啊？！你都买上手机了。”
“信息时代嘛，我找您有要紧事，一个小报的记者要采访我，我该怎么说呀？”
“这是一个好机会，一定要抓住。”宣忠喘口气接着说“你这回不要就事论事，一定要拔高自己，把自己的认识上升到一定高度。你可以这么说，虽然我干的只是低贱的乞讨业，但也要坚守行业准则，既不能私抬物价哄骗消费者，又不能胡乱降价陷入恶性竞争。”
五
过了几天，宣忠就在当地的一个地方性小报看到了那篇报道，题目是《一个具有职业道德的叫花子》，宣忠看完之后，心想，这个叫花李，现在已经出名了，我应该找他收点策划费。于是宣忠就来到人民广场去找他，老远就看到广场一角围了很多人，比上回人更多了。宣忠走上前去，挤进去一看，虽然地上放的牌子还是叫花李，可人已经换了一个人，“叫花李呢？”宣忠问那人。
“你问我老板啊？你去百货大楼门口找他吧。”
“他去那儿干嘛？”
“他说要在百货大楼门口开个分店。我是他雇来的，在这看着老店。。。。”
员工 — 人才 — 人物
在我们个人的成长过程中，我们一般可以有三个定位或者说要经过三个阶段：员工——人才——人物。如果你努力，你可以抵达个人发展的巅峰，如果你不努力，你就可能仅仅停留在其中的某一个阶段。这三个阶段的你各具有什么特质呢？这些特质在每个阶段可以概括为三个指标：个体的主要能力，个体所能达成的目标，个体所体现出来的生存哲学。员工：跟随力，满足需求，适者生存；人才：执行力，实现需求，竟者生存；人物：领导力，创造需求，改造世界。这是员工和人才及人物的三个特质的描绘。
当我们刚步入社会的时候，我们对社会的认知处于初级阶段。这个特点决定了我们必须处理好一个问题：与环境的融合——如果你选择不了环境的话，你就要先适应环境。本阶段，你要解决的主要是生存问题，“适者生存”的观念对你非常重要。
何谓“适者生存”？适应环境但不能沉湎于环境正是“适者生存”的要义，适应环境是你发展的前提。在此阶段，你需要快速地训练自我跟随能力，同时要解决跟随谁的问题。当你进行选择时，你的价值观将起主导作用，跟对人你会走向光明，跟错人你会走向黑暗。表现在具体的工作实践中，就是你如何选择人生导师、工作老师的问题。好的人生导师与工作老师能够帮助你不断成长，但你不能完全依赖他们，你要不断强化自己的竞争意识——“竞者生存” ，不断训练提高自己的竞争能力，否则你就会落伍、被淘汰、被超越。
“竞者生存”的理念会指引你强化执行力——激情工作，主动工作，研究细节，处理难题，勇于承担责任。工作中责任主要包括：岗位责任、跟踪责任、领导责任。万万不可推卸责任，责任意识是个人魅力的一部分，是提高你的执行力一个法宝。责任意识的强化是一个人成长的必然过程。这个责任意识强化的过程具体表现为：对自已负责——对家庭负责——对组织负责——对国家民族负责——对社会负责。
人物的领导力不是一天两天形成的，它是在责任意识的推动下，心理训练，行为训练结果的不断强化。
从人才走向人物要把握领导力的三个要素：知识、技能、态度。其中，态度决定了你对知识与技能的理解、接受、应用。如果你想成为人物改造世界，你就必须要具备上面三个要素。在责任意识的不断推动下，这三个要素将会强化并转化为领导力。
态度：是价值观的行为体现。很多人都以为态度就是人的喜怒哀乐，其实这是对态度的低层面理解。态度的高层面：包括对国家政策、国际环境的个人见解。这些个人见解若是高瞻远瞩，它就会影响到周边的人或组织里的人员。要提高自我的态度层面，就要善于发表个人见解。
技能：源于实践，并在价值观的指导下强化。它主要包括人际关系处理技能、工作技能、生活技能。人际关系处理——不要只求索取，应该要讲回报，讲收获，也要讲付出。
知识：源于在实践中更新换代。必须明白：知识有新旧知识，无用知识，适用知识之分。领导力三要素中的“知识”是新知识，适用知识。这些知识应该要包括自我创新内容，没有自我创新内容，剽窃或完全继承别人的知识，你就谈不上领导力。你只能处于执行力阶层。
如何从人才走向人物？成为人物也许需要天赋，但更多的是后天的训练，从人才走向人物的主要行为模式有：
1、学会主持会议，会议议题要结合工作实践，具有可讨论性。在会议发言中，争取第一个发言，或者最后一个发言或者要不对会议主题通过反向思维提出与众不同的见解。
2、在工作中争第一，特别是组织新项目、新产品、新市场的开发，争取做第一个吃螃蟹的人。
3、研究组织管理行为，导入组织管理空白点。管理行为有组织行为、团体行为、个体行为。人物的个体行为，即使是很小的一件事，如帮员工盖盖被子，扣扣衣领等，它都会产生影响的效果。如周恩来帮边防战士披上一件棉衣，毛泽东在井冈山开水井。
（1）研究组织行为可以从以下几方面考虑：
1）、组织的制度是否科学先进，在行业中是否是行业伙伴的学习对象；
2）、员工归属感体现：进入这个企业能有“家”的感觉，而不仅仅是解决生存的问题；
3）、员工的成就感体现：员工把在企业工作视为一种荣誉。
（2）研究团体行为可以从以下几方面考虑：
1）团体凝聚力是否得到体现：头脑风暴法是否得到科学运用；
2）组织的决策的执行是否是团体成员共同努力的结果，而不是相互推卸责任。
3）组织成员之间接受工作任务是否具有主动性，比如“让我来吧”。
（3）研究个体行为可以从以下几方面考虑：
1）个体的时间观念非常强。
2）沟通信息主动发出。
3）工作报告主动提出或上交。
4）工作请缨。。。。。。
（4）在朋友聊天中，要善于提出主题并且采用“引导思维方式”训练周边的人，促进他们对你的理念、观点、思想的认识。善于通过文章、演讲来宣传你的理念、观点、思想。
人物领导力的领导作用主要靠思想，而不是靠权力，靠权力是形成不了影响力的。你的思想层次的高低，决定着你能领导谁的问题。“毛泽东思想”能领导中国共产党解放全中国，一个企业的老板，他的思想必须要能够领导下属形成企业组织文化价值观。在组织结构中，因为组织授权，管理者会拥有对下属的工作进行分配、检查、指导的权力。对于下级来说，你可能会把这种权力理解为领导力，但相对于上级来说，它只属于执行力。组织授权给予的这种领导力，主要是靠领导者的“技能”与“知识”。若你离开了这个组织，你就失去了授权给予你的领导力。
依附于职位和权力的领导力存在着一定的局限性，领导力的发挥不仅受到时空的制约，领导力的力度也会受到约束，简单的表现就是你的下属可能会表现出“貌恭而心不服”的姿态。
当我们刚步入社会的时候，我们对社会的认知处于初级阶段。这个特点决定了我们必须处理好一个问题：与环境的融合——如果你选择不了环境的话，你就要先适应环境。本阶段，你要解决的主要是生存问题，“适者生存”的观念对你非常重要。
何谓“适者生存”？适应环境但不能沉湎于环境正是“适者生存”的要义，适应环境是你发展的前提。在此阶段，你需要快速地训练自我跟随能力，同时要解决跟随谁的问题。当你进行选择时，你的价值观将起主导作用，跟对人你会走向光明，跟错人你会走向黑暗。表现在具体的工作实践中，就是你如何选择人生导师、工作老师的问题。好的人生导师与工作老师能够帮助你不断成长，但你不能完全依赖他们，你要不断强化自己的竞争意识——“竞者生存” ，不断训练提高自己的竞争能力，否则你就会落伍、被淘汰、被超越。
“竞者生存”的理念会指引你强化执行力——激情工作，主动工作，研究细节，处理难题，勇于承担责任。工作中责任主要包括：岗位责任、跟踪责任、领导责任。万万不可推卸责任，责任意识是个人魅力的一部分，是提高你的执行力一个法宝。责任意识的强化是一个人成长的必然过程。这个责任意识强化的过程具体表现为：对自已负责——对家庭负责——对组织负责——对国家民族负责——对社会负责。
人物的领导力不是一天两天形成的，它是在责任意识的推动下，心理训练，行为训练结果的不断强化。
从人才走向人物要把握领导力的三个要素：知识、技能、态度。其中，态度决定了你对知识与技能的理解、接受、应用。如果你想成为人物改造世界，你就必须要具备上面三个要素。在责任意识的不断推动下，这三个要素将会强化并转化为领导力。
态度：是价值观的行为体现。很多人都以为态度就是人的喜怒哀乐，其实这是对态度的低层面理解。态度的高层面：包括对国家政策、国际环境的个人见解。这些个人见解若是高瞻远瞩，它就会影响到周边的人或组织里的人员。要提高自我的态度层面，就要善于发表个人见解。
技能：源于实践，并在价值观的指导下强化。它主要包括人际关系处理技能、工作技能、生活技能。人际关系处理——不要只求索取，应该要讲回报，讲收获，也要讲付出。
知识：源于在实践中更新换代。必须明白：知识有新旧知识，无用知识，适用知识之分。领导力三要素中的“知识”是新知识，适用知识。这些知识应该要包括自我创新内容，没有自我创新内容，剽窃或完全继承别人的知识，你就谈不上领导力。你只能处于执行力阶层。
如何从人才走向人物？成为人物也许需要天赋，但更多的是后天的训练，从人才走向人物的主要行为模式有：
1、学会主持会议，会议议题要结合工作实践，具有可讨论性。在会议发言中，争取第一个发言，或者最后一个发言或者要不对会议主题通过反向思维提出与众不同的见解。
2、在工作中争第一，特别是组织新项目、新产品、新市场的开发，争取做第一个吃螃蟹的人。
3、研究组织管理行为，导入组织管理空白点。管理行为有组织行为、团体行为、个体行为。人物的个体行为，即使是很小的一件事，如帮员工盖盖被子，扣扣衣领等，它都会产生影响的效果。如周恩来帮边防战士披上一件棉衣，毛泽东在井冈山开水井。
（1）研究组织行为可以从以下几方面考虑：
1）、组织的制度是否科学先进，在行业中是否是行业伙伴的学习对象；
2）、员工归属感体现：进入这个企业能有“家”的感觉，而不仅仅是解决生存的问题；
3）、员工的成就感体现：员工把在企业工作视为一种荣誉。
（2）研究团体行为可以从以下几方面考虑：
1）团体凝聚力是否得到体现：头脑风暴法是否得到科学运用；
2）组织的决策的执行是否是团体成员共同努力的结果，而不是相互推卸责任。
3）组织成员之间接受工作任务是否具有主动性，比如“让我来吧”。
（3）研究个体行为可以从以下几方面考虑：
1）个体的时间观念非常强。
2）沟通信息主动发出。
3）工作报告主动提出或上交。
4）工作请缨。。。。。。
（4）在朋友聊天中，要善于提出主题并且采用“引导思维方式”训练周边的人，促进他们对你的理念、观点、思想的认识。善于通过文章、演讲来宣传你的理念、观点、思想。
人物领导力的领导作用主要靠思想，而不是靠权力，靠权力是形成不了影响力的。你的思想层次的高低，决定着你能领导谁的问题。“毛泽东思想”能领导中国共产党解放全中国，一个企业的老板，他的思想必须要能够领导下属形成企业组织文化价值观。在组织结构中，因为组织授权，管理者会拥有对下属的工作进行分配、检查、指导的权力。对于下级来说，你可能会把这种权力理解为领导力，但相对于上级来说，它只属于执行力。组织授权给予的这种领导力，主要是靠领导者的“技能”与“知识”。若你离开了这个组织，你就失去了授权给予你的领导力。
依附于职位和权力的领导力存在着一定的局限性，领导力的发挥不仅受到时空的制约，领导力的力度也会受到约束，简单的表现就是你的下属可能会表现出“貌恭而心不服”的姿态。
管理人员肩上的重担 — 责任
常常有刚刚被提上管理岗位的员工在工作中感到迷茫，不知道如何定位自己，不知道在新的岗位中自己能做些什么，不知道在新的管理岗位和以前有什么区别。其实从一名普通的员工晋升为一个管理人员，肩上增加的就是一份责任，把这份责任挑起，就是一名合格的管理人员。
尽职尽责将工作完成是每一个员工的责任，而作为一名管理人员，责任更是肩上的一份重担，不仅仅对自己的工作尽职尽责，还要对自己的公司尽职尽责，还要对自己的团队尽职尽责，公司利益受到损害，团队成员出现过失，作为一名管理人员都要能够承担起属于自己的那份责任，甚至远远超过自己职责的责任。当一名管理人员能够勇于承担责任，完成一名管理人员的使命，那就是一名合格的管理人员。
有些员工想象中升官发财了，就是享受了，可以翘着二郎腿指挥下属了。其实晋升为一名管理人员，最直观的当然是岗位工资提升了，也许这就是所谓的“升官发财”吧，但是这同时也是责任加大最直接的体现。经常说付出越多得到的就越多，相应地，得到的越多就要付出更多，所以得到的岗位工资多了，肯定要付出比普通员工多的多，也许这些付出普通员工看不见，也不能理解，但这就是管理人员肩上的重担 — 责任，要做一名合格的管理人员就要学会承担自己肩上的责任。
首先：一名合格的管理人员要承担为公司管理团队的责任。
一名合格的员工只要能够把领导安排的工作完成就行，不断完善自我则是一个优秀的员工，而作为一名管理人员，不仅仅是完成自己的分内工作这么简单，还要为公司管理一个团队，不断完善的不仅仅是个人，还要不断完善整个团队，让这个团队高效率的为公司创造利益，包括经济利益和社会效益。
其次：一个合格的管理人员要承担协调公司利益与员工利益的责任。
既然公司提升为管理人员，则是公司信任的对象，要做好一名合格的管理人员就要懂得维护公司的利益，比普通员工站得高，学会照顾全局，这就要求一个管理人员站在一个高度看待问题。
人都有自私的劣根性，每个人都要维护自身的利益，这是天性，相信大家都会理解的，但是作为一名管理人员要学会权衡个人利益与公司利益，不仅仅是自己个人利益，还包括自己所带领团队每个成员的个人利益。
再次：一个合格的管理人员要承担与团队同荣誉共耻辱的责任。
如果一个管理人员很能干，却仅仅是自己一个人在努力，而不是一个团队协作互助的共同完成一个个困难的项目，那他还是仅仅停留在员工的角色，而未进入管理人员的状态。一个合格的管理人员从走上管理岗位的那一刻开始就要做好与团队同荣誉共耻辱的准备，要时刻提醒自己代表的是一个团队而不是个人。一个员工的目标是把自己的工作完美的完成，一个管理人员的目标是自己的团队能够很出色的完成每一个项目。
最后：一个合格的管理人员要勇于承认过失并承担责任。
估计承认错误是需要很大的勇气的，因为很少人有足够的勇气面对错误，所以能够坦然面对自己的错误并承担责任难能可贵，即使是一名出色的的员工在工作失误后主动承认错误并承担责任的都很少。而作为一名管理人员不仅仅要为自己的过失承担责任，还要为整个团队的过失承担责任，甚至是团队成员的过失，很多人很难接受，但想要做一名合格的管理人员并成为优秀的管理人员，这一点却恰恰是必须要具备的。
因为自己是这个团队的管理人员，所以有责任也有义务管理好整个团队，并保证工作不出差错，否则不管是什么原因导致的失误，管理人员都应该承担责任，也许是个人领导出现过失，也许是团队成员的个人因素导致的，都是没有很好的履行自己的管理职责。
很多人在走向领导岗位的时候没有做好承担责任的准备，所以面对肩上的这个重担很不能适应，尤其是在面对公司利益与个人利益冲突的时候，在因团队成员失误需要承担责任的时候。其实只要认清自己肩上的重担其实就是一份责任，只要做好承担这份责任的准备，每一个优秀的员工都可以随时走上管理岗位，当然，走上这个管理岗位需要足够的勇气。
尽职尽责将工作完成是每一个员工的责任，而作为一名管理人员，责任更是肩上的一份重担，不仅仅对自己的工作尽职尽责，还要对自己的公司尽职尽责，还要对自己的团队尽职尽责，公司利益受到损害，团队成员出现过失，作为一名管理人员都要能够承担起属于自己的那份责任，甚至远远超过自己职责的责任。当一名管理人员能够勇于承担责任，完成一名管理人员的使命，那就是一名合格的管理人员。
有些员工想象中升官发财了，就是享受了，可以翘着二郎腿指挥下属了。其实晋升为一名管理人员，最直观的当然是岗位工资提升了，也许这就是所谓的“升官发财”吧，但是这同时也是责任加大最直接的体现。经常说付出越多得到的就越多，相应地，得到的越多就要付出更多，所以得到的岗位工资多了，肯定要付出比普通员工多的多，也许这些付出普通员工看不见，也不能理解，但这就是管理人员肩上的重担 — 责任，要做一名合格的管理人员就要学会承担自己肩上的责任。
首先：一名合格的管理人员要承担为公司管理团队的责任。
一名合格的员工只要能够把领导安排的工作完成就行，不断完善自我则是一个优秀的员工，而作为一名管理人员，不仅仅是完成自己的分内工作这么简单，还要为公司管理一个团队，不断完善的不仅仅是个人，还要不断完善整个团队，让这个团队高效率的为公司创造利益，包括经济利益和社会效益。
其次：一个合格的管理人员要承担协调公司利益与员工利益的责任。
既然公司提升为管理人员，则是公司信任的对象，要做好一名合格的管理人员就要懂得维护公司的利益，比普通员工站得高，学会照顾全局，这就要求一个管理人员站在一个高度看待问题。
人都有自私的劣根性，每个人都要维护自身的利益，这是天性，相信大家都会理解的，但是作为一名管理人员要学会权衡个人利益与公司利益，不仅仅是自己个人利益，还包括自己所带领团队每个成员的个人利益。
再次：一个合格的管理人员要承担与团队同荣誉共耻辱的责任。
如果一个管理人员很能干，却仅仅是自己一个人在努力，而不是一个团队协作互助的共同完成一个个困难的项目，那他还是仅仅停留在员工的角色，而未进入管理人员的状态。一个合格的管理人员从走上管理岗位的那一刻开始就要做好与团队同荣誉共耻辱的准备，要时刻提醒自己代表的是一个团队而不是个人。一个员工的目标是把自己的工作完美的完成，一个管理人员的目标是自己的团队能够很出色的完成每一个项目。
最后：一个合格的管理人员要勇于承认过失并承担责任。
估计承认错误是需要很大的勇气的，因为很少人有足够的勇气面对错误，所以能够坦然面对自己的错误并承担责任难能可贵，即使是一名出色的的员工在工作失误后主动承认错误并承担责任的都很少。而作为一名管理人员不仅仅要为自己的过失承担责任，还要为整个团队的过失承担责任，甚至是团队成员的过失，很多人很难接受，但想要做一名合格的管理人员并成为优秀的管理人员，这一点却恰恰是必须要具备的。
因为自己是这个团队的管理人员，所以有责任也有义务管理好整个团队，并保证工作不出差错，否则不管是什么原因导致的失误，管理人员都应该承担责任，也许是个人领导出现过失，也许是团队成员的个人因素导致的，都是没有很好的履行自己的管理职责。
很多人在走向领导岗位的时候没有做好承担责任的准备，所以面对肩上的这个重担很不能适应，尤其是在面对公司利益与个人利益冲突的时候，在因团队成员失误需要承担责任的时候。其实只要认清自己肩上的重担其实就是一份责任，只要做好承担这份责任的准备，每一个优秀的员工都可以随时走上管理岗位，当然，走上这个管理岗位需要足够的勇气。
提升员工的幸福感
幸福程度未必和财富成正比，在资源有限的情况下，管理者同样可以增加员工的幸福感受。
有一个孩子在玩一堆积木，玩了一会儿以后觉得没意思了，你可以有两种方法让他重新开心起来：第一种方法是给他更多的积木，第二种方法是教他用现有的积木搭出更多的造型。
经济学研究的主题是如何增加人们的财富，也就是如何增加积木；而幸福学研究的主题是在财富一定的情况下如何极大化人们的幸福，也就是怎么用现有的积木搭出更漂亮的造型。幸福程度未必和财富成正比，在资源有限的情况下，管理者同样可以增加员工的幸福感受。
1. 好事一起享受不如分开享受
如果你有几个好消息要公布，你是该分开宣布呢，还是把它们一起发布？答案是：好事一起享受不如分开享受。
根据前景理论，人在“得”的时候是边际效用递减的，所以分两次听到两个好消息等于经历了两次快乐，这两次快乐的总和要比一次性享受两个好消息带来的快乐更大。
同样，如果你要给员工发1万元的奖金，那么最好分两次，每次给他5000元，这样尽管他拿到的总和还是1万元，但较之你一次性给他，他所获得的快乐更大。当然，好事分开享受可以带来更大的快乐，但并不是说要你把一万元的奖金分一万次每次一元钱发给员工。
2. 坏事分开忍受不如一起忍受
如果你有几个坏消息要公布，你是该分开宣布呢，还是把它们一起宣布呢？
根据前景理论，把几个“失”结合起来，它们所引起的边际效用递减会使各个坏消息加总起来的总效用最小。人们常常讨厌雪上加霜、火上浇油的做法，可是在能够承受的限度内，对于很多人来说还是快刀斩乱麻来得更加爽快一些。因为同事知道两个坏消息的痛苦程度并没有分两次知道两个坏消息的痛苦程度的总合那么大。你把两个坏消息一起告诉对方，只会给对方造成一天的不快乐；如果你把两个坏消息分两天告诉对方，却会让对方两天都不快乐。
3. 好事晚说不如早说
如果你今年业绩出色，公司奖励你一次去巴黎旅游的机会，那么请你想一想，你什么时候最开心呢？是在巴黎游玩的时候吗？可能不是。其实，最开心的时候是你听到这个消息以及期盼着去巴黎的那段时间，是在你为巴黎之旅进行规划和整理行囊的时候。很多时候，快乐来源于对快乐的期待，期待也是一种快乐。所以，如果说要给员工奖励的话，晚说不如早说更能极大化他们的快乐，当然也就更能达到激励的效果。
4. 好事静止的不如变动的
A经理管理的部门这几年经济状况比较好，于是他想给手下的人增加报酬以提高他们的工作积极性。提高员工的报酬有两种最直接的方法，第一种是加工资，比如把员工原来50000元/年的工资加到55000元/年；第二种方法是发奖金，就是保持员工现在50000元/年的工资不变，但是每年不定期地给员工发几次奖金，奖金的总额约为每年5000元。事实上，对公司而言给奖金要比加工资好，这主要有以下两个原因：
第一， 尽管大家会选择加工资，但在总数相同的情况下，给奖金却会使人更开心。
第二，发奖金给公司带来较大的回旋余地。“由俭入奢易，由奢入俭难”，发奖金比涨工资有更大的回旋余地。
人们的适应性是很强的。尤其是对于物质的东西，人们以为会为它开心满意很久，其实过了一段时间就习以为常了。所以好的事情要以变动的形式呈现，这样才不至于让人习以为常。
5. 小奖不如不奖
一般人们总认为要让别人做点事情，就应该给他们奖励，不管多少、不论大小，有总比没有的好。但其实不然。
我在耶鲁大学念书的时候，经常需要找一些学生帮我做问卷。当时我还是一个穷学生，付不起多少钱。我发现如果我请别人帮我做然后给他们1美元的报酬，大多数人都不愿意帮我做。后来，我索性就不给钱了，直接请他们帮我做问卷，这样反而有比较多的人愿意帮我的忙。要激励他人积极地做事，除非给予和这件事情相匹配的外在激励，否则小的外在激励还不如没有来得效果更好，因为小的外在激励会抹杀内在的动力。
这个道理用在教育孩子或者激励员工上都很适合。如果您的孩子对画画很感兴趣，或者公司员工出于内在的动力很积极投入地工作时，最好不要采用外在激励的手段去鼓励他们。因为一旦有外在激励的加入，内在的动力容易被扼杀，让人感觉做这件事情只是一个经济行为，尤其是奖励比较小的时候，人们会觉得不值得为这点小钱去做事，于是连本来不拿钱自己也愿意做的事情都不愿意做了。
6. 好事有选择不如无选择
当一个公司准备奖励员工时，假设公司可以让员工去度假旅游，也可以送他们每人一台高清晰度的数码电视机，并且两者是等值的。究竟应该给他们选择的权利好呢，还是不让他们选择好呢？
乍看之下，好像是给出更多的选择是对员工好，绝大多数的员工也希望可以得到选择，以为那样可以更加满意，其实不然。在让他们自由选择的情况下，选了度假的员工会感到自己是放弃了实用的电视机作为代价来参加旅游的，旅游回来后看到同事家的那台电视肯定心中不悦；而选择电视的人，在家里看到电视中的那些度假胜地，想到其他员工也正在尽情游玩的时候，一定要顾影自怜了。因此，当你知道两件事情都是对方喜欢的时候，就不要给对方选择，免得导致他患得患失。
送礼的人在选择礼物时，为了满足收礼者的最大效用，经常会问他们想要什么。但这种做法其实不明智。为什么呢？有两个原因：第一，给接受礼物的人选择会使他们觉得放弃哪个都不舒服，最后拿到哪个礼物都觉得不完美；第二，正如我们在前面说的，接受礼物的人往往会从经济利益的角度来选择，而经济效用大并不一定会让他们更开心。
7. 公开的不如不公开的
有些公司对员工的工资和奖金公开。从管理透明，避免作弊来讲，这可能是好的。但从员工的开心来讲，则不然。对于员工而言，公开还不如不公开好。
首先讲讲不公开有些什么好处。一方面，人往往是过于自信的，他们一般会认为自己的能力比别人的强，因而在工资水平不公开的情况下，他们也会认为自己比别人要拿得多。这种过于自信会让他们产生一种满意感，因而对公司来说，也能起到安抚、稳定的作用。另一方面，不公开也就没有比较，也就无从知道分配是不是公平。
再来看看公开工资或奖金有什么坏处。由于大家都觉得自己比别人好，自己比别人的贡献大，如果两个人拿的钱一样，两个人都不满意。如果有一方拿的钱比较多，拿钱比较多的那个觉得这是理所当然的，拿钱少的那个肯定非常不开心，说不定还会暴跳如雷。大家都要求公司为自己涨工资，结果是公司不得不为所有的人涨工资，最后大家仍旧觉得自己拿的钱应该比别人多，所以还是不开心。
有一个孩子在玩一堆积木，玩了一会儿以后觉得没意思了，你可以有两种方法让他重新开心起来：第一种方法是给他更多的积木，第二种方法是教他用现有的积木搭出更多的造型。
经济学研究的主题是如何增加人们的财富，也就是如何增加积木；而幸福学研究的主题是在财富一定的情况下如何极大化人们的幸福，也就是怎么用现有的积木搭出更漂亮的造型。幸福程度未必和财富成正比，在资源有限的情况下，管理者同样可以增加员工的幸福感受。
1. 好事一起享受不如分开享受
如果你有几个好消息要公布，你是该分开宣布呢，还是把它们一起发布？答案是：好事一起享受不如分开享受。
根据前景理论，人在“得”的时候是边际效用递减的，所以分两次听到两个好消息等于经历了两次快乐，这两次快乐的总和要比一次性享受两个好消息带来的快乐更大。
同样，如果你要给员工发1万元的奖金，那么最好分两次，每次给他5000元，这样尽管他拿到的总和还是1万元，但较之你一次性给他，他所获得的快乐更大。当然，好事分开享受可以带来更大的快乐，但并不是说要你把一万元的奖金分一万次每次一元钱发给员工。
2. 坏事分开忍受不如一起忍受
如果你有几个坏消息要公布，你是该分开宣布呢，还是把它们一起宣布呢？
根据前景理论，把几个“失”结合起来，它们所引起的边际效用递减会使各个坏消息加总起来的总效用最小。人们常常讨厌雪上加霜、火上浇油的做法，可是在能够承受的限度内，对于很多人来说还是快刀斩乱麻来得更加爽快一些。因为同事知道两个坏消息的痛苦程度并没有分两次知道两个坏消息的痛苦程度的总合那么大。你把两个坏消息一起告诉对方，只会给对方造成一天的不快乐；如果你把两个坏消息分两天告诉对方，却会让对方两天都不快乐。
3. 好事晚说不如早说
如果你今年业绩出色，公司奖励你一次去巴黎旅游的机会，那么请你想一想，你什么时候最开心呢？是在巴黎游玩的时候吗？可能不是。其实，最开心的时候是你听到这个消息以及期盼着去巴黎的那段时间，是在你为巴黎之旅进行规划和整理行囊的时候。很多时候，快乐来源于对快乐的期待，期待也是一种快乐。所以，如果说要给员工奖励的话，晚说不如早说更能极大化他们的快乐，当然也就更能达到激励的效果。
4. 好事静止的不如变动的
A经理管理的部门这几年经济状况比较好，于是他想给手下的人增加报酬以提高他们的工作积极性。提高员工的报酬有两种最直接的方法，第一种是加工资，比如把员工原来50000元/年的工资加到55000元/年；第二种方法是发奖金，就是保持员工现在50000元/年的工资不变，但是每年不定期地给员工发几次奖金，奖金的总额约为每年5000元。事实上，对公司而言给奖金要比加工资好，这主要有以下两个原因：
第一， 尽管大家会选择加工资，但在总数相同的情况下，给奖金却会使人更开心。
第二，发奖金给公司带来较大的回旋余地。“由俭入奢易，由奢入俭难”，发奖金比涨工资有更大的回旋余地。
人们的适应性是很强的。尤其是对于物质的东西，人们以为会为它开心满意很久，其实过了一段时间就习以为常了。所以好的事情要以变动的形式呈现，这样才不至于让人习以为常。
5. 小奖不如不奖
一般人们总认为要让别人做点事情，就应该给他们奖励，不管多少、不论大小，有总比没有的好。但其实不然。
我在耶鲁大学念书的时候，经常需要找一些学生帮我做问卷。当时我还是一个穷学生，付不起多少钱。我发现如果我请别人帮我做然后给他们1美元的报酬，大多数人都不愿意帮我做。后来，我索性就不给钱了，直接请他们帮我做问卷，这样反而有比较多的人愿意帮我的忙。要激励他人积极地做事，除非给予和这件事情相匹配的外在激励，否则小的外在激励还不如没有来得效果更好，因为小的外在激励会抹杀内在的动力。
这个道理用在教育孩子或者激励员工上都很适合。如果您的孩子对画画很感兴趣，或者公司员工出于内在的动力很积极投入地工作时，最好不要采用外在激励的手段去鼓励他们。因为一旦有外在激励的加入，内在的动力容易被扼杀，让人感觉做这件事情只是一个经济行为，尤其是奖励比较小的时候，人们会觉得不值得为这点小钱去做事，于是连本来不拿钱自己也愿意做的事情都不愿意做了。
6. 好事有选择不如无选择
当一个公司准备奖励员工时，假设公司可以让员工去度假旅游，也可以送他们每人一台高清晰度的数码电视机，并且两者是等值的。究竟应该给他们选择的权利好呢，还是不让他们选择好呢？
乍看之下，好像是给出更多的选择是对员工好，绝大多数的员工也希望可以得到选择，以为那样可以更加满意，其实不然。在让他们自由选择的情况下，选了度假的员工会感到自己是放弃了实用的电视机作为代价来参加旅游的，旅游回来后看到同事家的那台电视肯定心中不悦；而选择电视的人，在家里看到电视中的那些度假胜地，想到其他员工也正在尽情游玩的时候，一定要顾影自怜了。因此，当你知道两件事情都是对方喜欢的时候，就不要给对方选择，免得导致他患得患失。
送礼的人在选择礼物时，为了满足收礼者的最大效用，经常会问他们想要什么。但这种做法其实不明智。为什么呢？有两个原因：第一，给接受礼物的人选择会使他们觉得放弃哪个都不舒服，最后拿到哪个礼物都觉得不完美；第二，正如我们在前面说的，接受礼物的人往往会从经济利益的角度来选择，而经济效用大并不一定会让他们更开心。
7. 公开的不如不公开的
有些公司对员工的工资和奖金公开。从管理透明，避免作弊来讲，这可能是好的。但从员工的开心来讲，则不然。对于员工而言，公开还不如不公开好。
首先讲讲不公开有些什么好处。一方面，人往往是过于自信的，他们一般会认为自己的能力比别人的强，因而在工资水平不公开的情况下，他们也会认为自己比别人要拿得多。这种过于自信会让他们产生一种满意感，因而对公司来说，也能起到安抚、稳定的作用。另一方面，不公开也就没有比较，也就无从知道分配是不是公平。
再来看看公开工资或奖金有什么坏处。由于大家都觉得自己比别人好，自己比别人的贡献大，如果两个人拿的钱一样，两个人都不满意。如果有一方拿的钱比较多，拿钱比较多的那个觉得这是理所当然的，拿钱少的那个肯定非常不开心，说不定还会暴跳如雷。大家都要求公司为自己涨工资，结果是公司不得不为所有的人涨工资，最后大家仍旧觉得自己拿的钱应该比别人多，所以还是不开心。
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