美国兰德公司是一家著名的非盈利的研究机构，为美国官方提供"客观的分析和有效的解决方案"。最近，他们公布了一份对中国现状分析报告，即有肯定，也有严厉批评，值得国人反省。
本文观点来自兰德公司亚太政策中心。
如果20世纪的中国是一个富裕和统一的国家，我们会有一个完全不同的第一次世界大战，我们就不会有第二次世界大战而是第二次欧洲大战。中国能够阻止日本侵略或者打败日本。美国在这些冲突上的花费从根本意义上会减少很多，因为珍珠港事件不会发生。我们和整个世界，更不用说10亿中国人，一个多世纪以来，已经为中国的弱小付出了惨重的代价。世界需要一个健康的中国。
中国的需求对日本走出衰退起到了促进作用。日本状况给世界经济带来了风险。关于这一点，怎么说都不夸张。日本巨额的债务会产生多米诺骨牌效应，逐渐波及到全世界。在中国有力的帮助下，危险似乎已经过去。中国全球化给美国带来了很多影响。最明显的是，中国成为美国商品最大的市场。可口可乐早就完成了那个看上去像是神话的目标：卖10亿瓶可口可乐；曾经嘲笑中国梦的通用在中国卖了很多的别克汽车，在困难时期，中国带来的利润占通用利润的很大一部分；中国联想购买IBM个人电脑业务，挽救了这个垂死部门的工作岗位。中国提供更低价的生活必需品给美国人的生活水平做出了很大的贡献，尤其是对我们不是那么富裕的居民而言。有迹象表明由于能够购买中国低价的出口货物，低收入美国人的生活水平可能提高了5%到10%。
中国金融体系的不合理意味著中国建造了垂死企业，导致巨大的生产力过剩。近些年来，中国财政政策上的反复无常导致过度建造，对铁、铝、水泥和其他原材料产生了巨大的需求。日本人和现在的中国人看上去似乎会买下世界上所有的东西，但是当你看到他们的财政状况的潜在问题时，你会发现一个黑洞。日本人在90年代陷入了这样一个黑洞，至今还在努力地爬出来。中国人很多年后仍将会为目前这种无节制的狂热的购买行为感到心痛。
目前，中国面临著巨大的挑战。中国的银行是我们所知道的世界上最糟糕的银行。中国每一代，都有相当于美国规模的人口从农村涌入城市。每年，都有1200- 1300万新工人加入就业大军。在制造业，生产力对就业的影响比我们国家要严重得多。到2020年，中国人口老龄化会使工作人口与不工作人口的比率成为世界上最糟糕的，比日本更甚。如果没有特效的新政策的话，中国的经济在那个时期就会狠狠地撞墙。到2020年，以我们的标准来看，它会是一个非常穷的国家。
中国人缺乏诚信和社会责任感。中国人不了解他们作为社会个体应该对国家和社会所承担的责任和义务。普通中国人通常只关心他们的家庭和亲属，中国的文化是建立在家族血缘关系上而不是建立在一个理性的社会基础之上。中国人只在乎他们直系亲属的福址，对与自己毫不相关的人所遭受的苦难则视而不见。毫无疑问，这种以血缘关系为基础的道德观势必导致自私，冷酷，这种自私和冷酷已经成为阻碍中国社会向前发展的最关键因素。
中国从来就没有成为一个法制社会，因为中国人的思维方式与守法行为格格不入。中国人老想走捷径。他们不明白这样一个事实：即成就来自于与努力工作和牺牲。中国人倾向于索取而不给予。他们需要明白一个道理：生活的真蒂不在于你你索取多少而在于你能给予社会和你的人类同胞多少。
大多数中国人从来就没有学到过什么是体面和尊敬的生活意义。中国人普遍不懂得如何为了个人和社会的福址去进行富有成效的生活。潜意识里，中国人视他们的生活目的就是抬高自己从而获得别人的认知。这样一来，一个人就会对"保有面子"这样微不足道欲望感到满足。"面子"是中国人心理最基本的组成部分，它已经成为了中国人难以克服的障碍，阻碍中国人接受真理并尝试富有意义的生活。这个应受谴责的习性使得中国人生来就具有无情和自私的特点，它已成为中国落后的主要原因。
中国人没有勇气追求他们认为正确的事情。首先，他们没有从错误中筛选正确事物的能力，因为他们的思想被贪婪所占据。再有，就算他们有能力筛选出正确的事情，他们也缺乏勇气把真理化为实践。
中国人习惯接受廉价和免费的事物，他们总是梦想奇迹或者好运，因为他们不愿意付出努力，他们总想不劳而获。很少有中国人明白一个事实，就是威望和成就是通过一步步努力的工作和牺牲实现的，不付出就没有所得。简单来说，如果是为了谋生，那一个人只有去索取；但如果是为了生活，一个人必须要去奉献。
由于在贫穷的环境下生长并且缺少应有的教育，大多数中国人不懂得优雅的举止和基本的礼貌。他们中的大多数人着装笨拙粗鄙却不感到害羞。他们在青少年时所受的教育就是如何说谎并从别人那里索取，而不是去与别人去分享自己的所有。
中国是一个物产丰富的国家。但无限制生育政策所带来恶果使得中国成为了无限廉价劳动力的输出国。这些输出也包括那些受过教育的劳力输出，除了他们的教育水平，实则和其他一般苦力没有本质上的区别。
中国大规模生产的便宜产品降低了输入这些产品的地区的商业信用度。由于技术落后，管理失败，中国制造的单位能耗要比发达国家如日本，美国高出很多。因此，随着出口额的增加，中国在扩大生产的同时丧失着宝贵的能源。同时，这种行为也严重的污染了环境，使中国变为全世界最不适宜人类居住的国家。
目前中国正在遭受着资本主义社会2大邪恶的折磨，即环境的破坏与人性的丧失。由于中国人天生的贪婪的本性，它们可以毫无保留的接受资本主义的阴暗面即无止境的追求利润，忽视人的尊严。中国人对西方的技术与产品狂热追求却对西方管理文化所强调的坦率，直接，诚实这些品质漠不关心。
由于中国文化不鼓励敢于冒险这种优良品质，所以中国人极力避免冒险，他们也不想寻求机会来改善自己的生活。中国人对于生活的平衡性和意义性并不感兴趣，相反他们更执迷于对物质的索取，这点上要远远胜于西方人。大多数中国人发现他们不懂得"精神灵性"，"自由信仰"以及"心智健康"这样的概念，因为他们的思想尚不能达到一个生命（补：即肉体和灵性的并存）存在的更高层次。他们的思想还停留在专注于动物本能对性和食物那点贪婪可怜的欲望上。
在中国人的眼中，受教育不是为了寻求真理或者改善生活质量，而只是身份和显赫地位的象征和标志。中国的知识分子从别人那里得到尊敬并不是因为他们为了别人的幸福做过什么，而只是因为他们获得占有了相当的知识。事实上，他们中的大多数只不过是一群仅仅通晓考试却从不关心真理和道德的食客。
中国的教育体系很大程度上已经成为一种失败和耻辱。它已经不能够服务于教育本应所服务的对象：社会。这个教育体系不能提供给社会许多有用的个体。它只是制造出一群投机分子，他们渴望能够受益于社会所提供的好处却毫不关心回报。
中国可以培养出大批的高级技能人才，但却很少可以培养出合格的可以独立主持的管理级专家。服务于一个公司或者社会，光有技术是不够的；还需要有勇气，胆量，正直和诚实的领导才能，这恰恰是大多数中国人所缺少的品性。正如亚瑟.史密斯，一位著名的西方传教士一个世纪前所指出的，中国人最缺乏的不是智慧，而是勇气和正直的纯正品性。这个评价，虽然历经百年，如今依旧准确诊断出中国综合症的病因。
大多数中国毕业生对选择出国并为外国工作不会感到内疚，事实上他们首先欠下了中国人民在教育上为他们所做出的牺牲。随着传统文化价值观的破坏和逐步衰弱，大多数的中国人，包括受过教育的人都徘徊在精神和内心世界的路口，像迷失的狗一样不知何去何从。
2008年9月24日星期三
2008年9月22日星期一
Google发现的十条真理
Google的网站上有一个网页，叫做“我们的哲学”（Our Philosophy），
上面列出了十句话。
1. 用户第一，然后其他事情就会发生。
（Focus on the user and all else will follow.）
2. 最好的方法就是把一件事情做到非常、非常好。
（It's best to do one thing really, really well.）
3. 快比慢好。
（Fast is better than slow.）
4. 民主在网上很管用。
（Democracy on the web works.）
5. 要寻找答案，不一定需要办公桌。
（You don't need to be at your desk to need an answer.）
6. 不干坏事，也能挣到钱。
（You can make money without doing evil.）
7. 未知的信息总是存在的。
（There's always more information out there.）
8. 对信息的需求无所不在。
（The need for information crosses all borders.）
9. 不穿西装，不代表你不专业。
（You can be serious without a suit.）
10. 只是优秀还不够。
（Great just isn't good enough.）
上面列出了十句话。
1. 用户第一，然后其他事情就会发生。
（Focus on the user and all else will follow.）
2. 最好的方法就是把一件事情做到非常、非常好。
（It's best to do one thing really, really well.）
3. 快比慢好。
（Fast is better than slow.）
4. 民主在网上很管用。
（Democracy on the web works.）
5. 要寻找答案，不一定需要办公桌。
（You don't need to be at your desk to need an answer.）
6. 不干坏事，也能挣到钱。
（You can make money without doing evil.）
7. 未知的信息总是存在的。
（There's always more information out there.）
8. 对信息的需求无所不在。
（The need for information crosses all borders.）
9. 不穿西装，不代表你不专业。
（You can be serious without a suit.）
10. 只是优秀还不够。
（Great just isn't good enough.）
2008年9月21日星期日
李嘉诚给年轻商人的98条忠告
1.我17岁就开始做做批发的推销员,就更加体会到挣钱的不容易、生活的艰辛人做8个小时，我就做16个小时。
2.我们的社会中没有大学文凭、白手起家而终成大业的人不计其数，其中的优秀企业家群体更是引人注目。他们通过自己的活动为社会作贡献，社会也回报他们以崇高荣誉和巨额财富。
3、精明的商家可以将商业意识渗透到生活的每一件事中去，甚至是一举手一投足。充满商业细胞的商人，赚钱可以是无处不在、无时不在。
4.我凡事必有充分的准备然后才去做。一向以来，做生意处理事情都是如此。例如天文台说天气很好，但我常常问我自己，如5分钟后宣布有台风，我会怎样，在香港做生意，亦要保持这种心理准备。
5.精明的商人只有嗅觉敏锐才能将商业情报作用发挥到极致，那种感觉迟钝、闭门自锁的公司老板常常会无所作为。
6.我从不间断读新科技、新知识的书籍，不至因为不了解新讯息而和时代潮流脱节。
7.即使本来有一百的力量足以成事，但我要储足二百的力量去攻，而不是随便去赌一赌。
8.扩张中不忘谨慎，谨慎中不忘扩张。……我讲求的是在稳健与进取中取得平衡。船要行得快，但面对风浪一定要捱得住。
9.好的时候不要看得太好，坏的时候不要看得太坏。最重要的是要有远见，杀鸡取卵的方式是短视的行为。
10.不必再有丝毫犹豫，竞争既搏命，更是斗智斗勇。倘若连这点勇气都没有，谈何在商场立脚，超越置地？
11.对人诚恳，做事负责，多结善缘，自然多得人的帮助。淡泊明志，随遇而安，不作非分之想，心境安泰，必少许多失意之苦。
12.在逆境的时候，你要问自己是否有足够的条件。当我自己逆境的时候，我认为我够！因为我勤奋、节俭、有毅力，我肯求知及肯建立一个信誉。
13.做生意一定要同打球一样，若第一杆打得不好的话，在打第二杆时，心更要保持镇定及有计划，这并不是表示这个会输。就好比是做生意一样，有高有低，身处逆境时，你先要镇定考虑如何应付。
14.我表面谦虚，其实很骄傲，别人天天保持现状，而自己老想着一直爬上去，所以当我做生意时，就警惕自己，若我继续有这个骄傲的心，迟早有一天是会碰壁的。
15.当生意更上一层楼的时候，绝不可有贪心，更不能贪得无厌。
16.任何一种行业，如有一窝蜂的趋势，过度发展，就会造成摧残。
17.随时留意身边有无生意可做，才会抓住时机把握升浪起点。着手越快越好。遇到不寻常的事发生时立即想到赚钱，这是生意人应该具备的素质。
18.人才缺乏，要建国图强，亦徒成虚愿。反之，资源匮乏的国家，若人才鼎盛，善于开源节流，则自可克服各种困难，而使国势蒸蒸日上。从历史上看，资源贫乏之国不一定衰弱，可为明证。
19.假如今日，如果没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。
20.你们不要老提我，我算什么超人，是大家同心协力的结果。我身边有300员虎将，其中100人是外国人，200人是年富力强的香港人。
21.长江取名基于长江不择细流的道理，因为你要有这样豁达的胸襟，然后你才可以容纳细流??没有小的支流，又怎能成长江？
22.在我心目中，不理你是什么样的肤色，不理你是什么样的国籍，只要你对公司有贡献，忠诚、肯做事、有归属感，即有长期的打算，我就会帮他慢慢地经过一个时期而成为核心分子，这是我公司一向的政策。
23.一个总司令，是一个集团军的统帅，拿起机关枪总不会胜过机关枪手，走到炮兵队操作大炮也不如炮兵。但作为集团军的总司令不要管这些，只要懂得运用战略便可以，所以整个组织十分重要。
24.人才取之不尽，用之不竭。你对人好，人家对你好是自然的，世界上任何人都可以成为你的核心人物。
25.知人善任，大多数人都会有部分的长处，部分的短处，各尽所能，各得所需，以量才而用为原则。
26.可以毫不夸张地说，一个大企业就像一个大家庭，每一个员工都是家庭的一分子。就凭他们对整个家庭的巨大贡献，他们也实在应该取其所得，只有反过来说，是员工养活了整个公司，公司应该多谢他们都对。
27.不为五斗米折腰的人，在哪里都有。你千万别伤害别人的尊严，尊严是非常脆弱的，经不起任何的伤害。
28.在我的企业内，人员的流失及跳槽率很低，并且从没出现过工潮。最主要的是员工有归属感，万众一心。
29.有钱大家赚，利润大家分享，这样才有人愿意合作。假如拿10%的股份是公正的，拿11%也可以，但是如果只拿9%的股份，就会财源滚滚来。
30.我老是在说一句话，亲人并不一定就是亲信。一个人你要跟他相处，日子久了，你觉得他的思路跟你一样是正面的，那你就应该可以信任他；你交给他的每一项重要工作，他都会做，这个人就可以做你的亲信。
31.人要去求生意就比较难，生意跑来找你，你就容易做，那如何才能让生意来找你？那就要*朋友。如何结交朋友？那就要善待他人，充分考虑到对方的利益。
32.有金钱之外的思想，保留一点自己值得自傲的地方，人生活得更加有意义。
33.以往我是百分之九十九是教孩子做的道理，现在有时会与他们谈生意……但约三分之一谈生意，三分之二教他们做人的道理。因为世情才是大学问。
34.坏人固然要防备，但坏人毕竟是少数，人不能因噎废食，不能为了防备极少数坏人连朋友也拒之门外。更重要的是，为了防备坏人的猜疑，算计别人，必然会使自己成为孤家寡人,，既没有了朋友，也失去了事业上的合作者，最终只能落个失败的下场。
35.那些私下忠告我们，指出我们错误的人，才是真正的朋友。
36.商业合作必须有三大前提：一是双方必须有可以合作的利益，二是必须有可以合作的意愿，三是双方必须有共享共荣的打算。此三者缺一不可。
37.不义而富且贵，于我如浮动。是我的钱，一块钱掉在地上我都会去捡。不是我的，一千万块钱送到我家门口我都不会要。我赚的钱每一毛钱都可以公开，就是说，不是不明白赚来的钱。
38.我觉得，顾及对方的利益是最重要的，不能把目光仅仅局限在自己的利上，两者是相辅相成的，自己舍得让利，让对方得利，最终还是会给自己带来较大的利益。占小便宜的不会有朋友，这是我小的时候我母亲就告诉给我的道理，经商也是这样。
39.一个人一旦失信于人一次，别人下次再也不愿意和他交往或发生贸易往来了。别人宁愿去找信用可*的人，也不愿意再找他，因为他的不守信用可能会生出许多麻烦来。
40.如果取得别人的信任，你就必须做出承诺，一经承诺之后，便要负责到底，即使中途有困难，也要坚守诺言。
41.我生平最高兴的，就是我答应帮助人家去做的事，自己不仅是完成了，而且比他们要求的做得更好，当完成这些信诺时，那种兴奋的感觉是难以形容的……
42.世情才是学问。世界上每一个人都精明，要令大家信服并喜欢不容易?
43.注重自己的名声，努力工作、与人为善、遵守诺言，这样对你们的事业非常有帮助。
44.讲信用，够朋友。这么多年来，差不多到今天为止，任何一个国家的人，任何一个省份的中国人，跟我做伙伴的，合作之后都成为好朋友，从来没有一件事闹过不开心，这一点是我引以为荣的事。
45.我个人对生活一无所求，吃住都十分简单，上天给我的恩赐，我并没多要财产的奢求。如果此生能做多点对人类、民族、国家长治久安有益的事，我是乐此不疲的。
46.保持低调，才能避免树大招风，才能避免成为别人进攻的靶子。如果你不过分显示自己，就不会招惹别人的敌意，别人也就无法捕捉你的虚实。
47.如果单以金钱来算，我在香港第六、七名还排不上，我这样说是有事实根据的。但我认为，富有的人要看他是怎么做。照我现在的做法我为自己内心感到富足，这是肯定的。
48.做人最要紧的，是让人由衷地喜欢你，敬佩你本人，而不是你的财力，也不是表面上让人听你的。
49.绝不同意为了成功而不择手段，刻薄成家，理无久享。
50.一个有使命感的企业家，应该努力坚持走一条正途，这样我相信大家一定可以得到不同程度的成就。
51.要成为一位成功的领导者，不单要努力，更要听取别人的意见，要有忍耐力，提出自己意见前，更要考虑别人的意见，最重要的是创出新颖的意念……作为一个领袖，第一最重要的是责已以严，待人以宽；第二。要令他人肯为自己办事，并有归属感。机构大必须依*组织，在二三十人的企业，领袖走在最前端便最成功。当规模扩大至几百人，领袖还是要去参与工作，但不一定是走在前面的第一人。要大便要*组织，否则，便迟早会撞板，这样的例子很多，百多年的银行也一朝崩溃。
52.未攻之前一定先要守，每一个政策的实施之前都必须做到这一点。当我着手进攻的时候，我要确信，有超过百分之一百的能力。换句话说，即使本来有一百的力量足以成事，但我要储足二百的力量才去攻，而不是随便去赌一赌。
53.与其到头来收拾残局，甚至做成蚀本生意，倒不如当时理智克制一些。
54.眼睛仅盯在自己小口袋的小商人，眼光放在世界大市场的是大商人。同样是商人，眼光不同，境界不同，结果也不同。
55.身处在瞬息万变的社会中，应该求创新，加强能力，居安思危，无论你发展得多好，时刻都要做好准备。
56.中华民族勤劳勇敢，坚忍不拔，虽然历史上有过受辱挨打的过去，但是现在走正确的道路必然会有着光明的未来。无论哪个民族和人民，都是爱自己国家……
57.力争上游，虽然辛苦，但也充满了机会。我们做任何事，都应该有一番雄心壮志，立下远大和目标，用热忱激发自己干事业的动力。
58.人，第一要有志，第二要有识，第三要有恒，有志则断不甘为下流。
59.知识不仅是指课本的内容，还包括社会经验、文明文化、时代精神等整体要素，才有竞争力，知识是新时代的资本，五六十年代人*勤劳可以成事；今天的香港要抢知识，要以知识取胜。
60.人们赞誉我是超人，其实我并非天生就是优秀的经营者。到现在我只敢说经营得还可以，我是经历了很多挫折和磨难之后，才领会一些经营的要诀的。
61.今天在竞争激烈的世界中，你付出多一点，便可赢得多一点。好像奥运会一样，如果跑短赛，虽然是跑第一的那个赢了，但比第二、第三的只胜出少许，只要快一点，便是赢。
62.当你作出决定后，便要一心一意地朝着目标走，常常记着名誉是你的最大资产，今天便要建立起来。
63.在事业上谋求成功，没有什么绝对的公式，但如果能依赖某些原则的话，能将成功的希望提高许多。
64.苦难的生活，是我人生的最好锻炼，尤其是做推销员，使我学会了不少的东西，明白了不少事理。所以这些，是我天10亿100亿也买不到的。
65.我认为勤奋是个人成功的要素，所谓一分耕耘，一分收获，一个人所获得的报酬和成果，与他所付出的努力是有极大的关系。运气只是一个小因素，个人的努力才是创造事业的最基本条件。
66.创业的过程，实际上就是恒心和毅力坚持不懈的发展过程，其中并没有什么秘密，但要真正做到中国古老的格言所说的勤和俭也不太容易。而且，从创业之初开始，还要不断学习，把握时机。
67.在看苏东坡的故事后，就知道什么叫无故受伤害。苏东坡没有野心，但就是给人陷害，他弟弟说得对：我哥哥错在出名，错在出高调。这个真是很无奈的过失。
68.年轻时我表面谦虚，其实我内心很骄傲。为什么骄傲呢？因为同事们去玩的时候，我去求学问；他们每天保持原状，而自己的学问日渐提高。
69.我这棵小树是从沙石风雨中长出来的，你们可以去山上试试，由沙石长出来的小树，要拔去是多么的费力啊！但从石缝里长出来的小树，则更富有生命力。
70.科技世界深如海，正如曾国藩所说的，必须有智、有识，当你懂得一门技艺，并引以为荣，便愈知道深如海，而我根本未到深如海的境界，我只知道别人走快我们几十年，我们现在才起步追，有很多东西要学习。
71.无论何种行业，你越拼搏，失败的可能性越大，但是你有知识，没有资金的话，小小的付出就能够有回报，并且很可能达到成功。
72.从前经商，只要有些计谋，敏捷迅速，就可以成功；可现在的企业家，还必须要有相当丰富的知识资产，对于国内外的地理、风俗、人情、市场调查、会计统计等都非常熟悉不可。
73.一个人凭己的经验得出的结论当然是最好，但是时间就浪费得多了，如果能将书本知识和实际工作结合起来，那才是最好的。
74.下一个世纪的企业家将和我完全不同，因新世纪企业家的成功取决于科技和知识，而不是钱。
75.作为父母，让孩子在十五六岁就远离家乡，远离亲人，只身到外面去求学深造，当然是有些于心不忍，但是为了他们的将来，就是再不忍心也要忍心。
76.如果在竞争中，你输了，那么你输在时间；反之，你赢了，也赢在时间。
77.世界上并非每一件事情，都是金钱可以解决的，但是确实有很多事情需要金钱才能解决。
78.我的钱来自社会，也应该用于社会，我已不再需要更多的钱，我赚钱不是只为了自己。为了公司，为了股东，也为了替社会多做些公益事业，把多余的钱分给那些残疾及贫困的人。
79.万一真的失败了，也不必怨恨，慢慢图谋东山再起的机会，只要一息尚存，仍有作最后决战的本钱。
80.一个人除了赚钱满足自己的成就感之外，就是为了让自己生活得更好一点，如果只顾赚钱，并赔上自己的健康，那是很值得的。81.做事投入是十分重要的。你对你的事业有兴趣，你的工作一定会做得好。
82.尽量挤出时间使自己得到良好的休息。只有得到良好的休息，才会有充沛、旺盛的精力去面对突如其来发生的各种事情。
83.衣服和鞋子是什么牌子，我都不怎么讲究。一套西装穿十年八年是很平常的事。我的皮鞋十双有五双是旧的。皮鞋坏了，扔掉太可惜，补好了照样可以穿。我手上戴的手表，也是普通的，已经用了好多年。
84.我觉得一家幸福是最紧要，生意起跌是小事。生意今日起，明日跌，一家人开心最紧要。
85.商业的存在除了创造繁荣和就业，最大作用是服务人类的需要。企业是为股东谋取利润的，但应该坚持固定文化，这里经营的其中一项成就，是企业长远发展最好的途径。
86.为了适应时代发展变化的需要，也为了企业自身的生存和发展，企业必须以市场为导向、以创新为手段、以效率为核心，重建企业形象。
87.我们长江要生存，就得要竞争；要竞争，就必须有好的质量。只有保证质量，才能保证信誉，才能保证长江的发展壮大。
88.我对自己有一个约束，并非所有赚钱的生意都做。有些生意，给多少钱让我赚，我都不赚……有些生意，已经知道是对人有害，就算社会容许做，我都不做。
89.领导全心协力投入热诚，是企业最大的鼓动力。与员工互动沟通，对同事尊重，才可建立团队精神。人才难求，对具备创意、胆识及谨慎态度的同事，应给予良好的报酬和显示明确的前途。
90.对一个职工，如果他平时马马虎虎，我会十分生气，一定会批评，但他有时做错事，你应该给他机会去改正。
91.大部分的人都有部分长处部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能，各得所需，以量才而用为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五匹马力相比是小得多，但也能发挥其一部分作用。
92.中国古人讲：万变不离其宗。这个宗就是指合乎实际情况，合乎道理。变是一定要变的，这个世界本来就是丰富多彩的，千变万化的。
93.要给员工好的待遇及前途，让他们有受重视的感觉。当然，还要有良好的监督和制衡制度，不然山高皇帝远，一个好人也会变坏。
94.虽然老板受到的压力较大，但是做老板所赚的钱，已经多过员工很多，所以我事事总不忘提醒自己，要多为员工考虑，让他们得到应得的利益。
95.我认为要像西方那样，有制度且比较进取，用两种方式来做，而不是全盘西化或是全盘儒家。儒家有它的好处，也有它的短处，儒家在进取方面是很不够的。
96.一间小的家庭式公司要一手一脚去做，得当公司发展大子，便要让员工有归属感，令他们感到安心，这是十分重要的。管理之道，简单来说是知人善任，但在原则上一定要令他们有归属感，要他们喜欢你。
97.只有博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己样样出众，承认其他人的长处，得到他人的帮助，这便是古人所说的有容乃大的道理。
98.凡事都留个余地，因为人是人，人不是神，不免有错处，可以原谅人的地方，就原谅人。
2.我们的社会中没有大学文凭、白手起家而终成大业的人不计其数，其中的优秀企业家群体更是引人注目。他们通过自己的活动为社会作贡献，社会也回报他们以崇高荣誉和巨额财富。
3、精明的商家可以将商业意识渗透到生活的每一件事中去，甚至是一举手一投足。充满商业细胞的商人，赚钱可以是无处不在、无时不在。
4.我凡事必有充分的准备然后才去做。一向以来，做生意处理事情都是如此。例如天文台说天气很好，但我常常问我自己，如5分钟后宣布有台风，我会怎样，在香港做生意，亦要保持这种心理准备。
5.精明的商人只有嗅觉敏锐才能将商业情报作用发挥到极致，那种感觉迟钝、闭门自锁的公司老板常常会无所作为。
6.我从不间断读新科技、新知识的书籍，不至因为不了解新讯息而和时代潮流脱节。
7.即使本来有一百的力量足以成事，但我要储足二百的力量去攻，而不是随便去赌一赌。
8.扩张中不忘谨慎，谨慎中不忘扩张。……我讲求的是在稳健与进取中取得平衡。船要行得快，但面对风浪一定要捱得住。
9.好的时候不要看得太好，坏的时候不要看得太坏。最重要的是要有远见，杀鸡取卵的方式是短视的行为。
10.不必再有丝毫犹豫，竞争既搏命，更是斗智斗勇。倘若连这点勇气都没有，谈何在商场立脚，超越置地？
11.对人诚恳，做事负责，多结善缘，自然多得人的帮助。淡泊明志，随遇而安，不作非分之想，心境安泰，必少许多失意之苦。
12.在逆境的时候，你要问自己是否有足够的条件。当我自己逆境的时候，我认为我够！因为我勤奋、节俭、有毅力，我肯求知及肯建立一个信誉。
13.做生意一定要同打球一样，若第一杆打得不好的话，在打第二杆时，心更要保持镇定及有计划，这并不是表示这个会输。就好比是做生意一样，有高有低，身处逆境时，你先要镇定考虑如何应付。
14.我表面谦虚，其实很骄傲，别人天天保持现状，而自己老想着一直爬上去，所以当我做生意时，就警惕自己，若我继续有这个骄傲的心，迟早有一天是会碰壁的。
15.当生意更上一层楼的时候，绝不可有贪心，更不能贪得无厌。
16.任何一种行业，如有一窝蜂的趋势，过度发展，就会造成摧残。
17.随时留意身边有无生意可做，才会抓住时机把握升浪起点。着手越快越好。遇到不寻常的事发生时立即想到赚钱，这是生意人应该具备的素质。
18.人才缺乏，要建国图强，亦徒成虚愿。反之，资源匮乏的国家，若人才鼎盛，善于开源节流，则自可克服各种困难，而使国势蒸蒸日上。从历史上看，资源贫乏之国不一定衰弱，可为明证。
19.假如今日，如果没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。
20.你们不要老提我，我算什么超人，是大家同心协力的结果。我身边有300员虎将，其中100人是外国人，200人是年富力强的香港人。
21.长江取名基于长江不择细流的道理，因为你要有这样豁达的胸襟，然后你才可以容纳细流??没有小的支流，又怎能成长江？
22.在我心目中，不理你是什么样的肤色，不理你是什么样的国籍，只要你对公司有贡献，忠诚、肯做事、有归属感，即有长期的打算，我就会帮他慢慢地经过一个时期而成为核心分子，这是我公司一向的政策。
23.一个总司令，是一个集团军的统帅，拿起机关枪总不会胜过机关枪手，走到炮兵队操作大炮也不如炮兵。但作为集团军的总司令不要管这些，只要懂得运用战略便可以，所以整个组织十分重要。
24.人才取之不尽，用之不竭。你对人好，人家对你好是自然的，世界上任何人都可以成为你的核心人物。
25.知人善任，大多数人都会有部分的长处，部分的短处，各尽所能，各得所需，以量才而用为原则。
26.可以毫不夸张地说，一个大企业就像一个大家庭，每一个员工都是家庭的一分子。就凭他们对整个家庭的巨大贡献，他们也实在应该取其所得，只有反过来说，是员工养活了整个公司，公司应该多谢他们都对。
27.不为五斗米折腰的人，在哪里都有。你千万别伤害别人的尊严，尊严是非常脆弱的，经不起任何的伤害。
28.在我的企业内，人员的流失及跳槽率很低，并且从没出现过工潮。最主要的是员工有归属感，万众一心。
29.有钱大家赚，利润大家分享，这样才有人愿意合作。假如拿10%的股份是公正的，拿11%也可以，但是如果只拿9%的股份，就会财源滚滚来。
30.我老是在说一句话，亲人并不一定就是亲信。一个人你要跟他相处，日子久了，你觉得他的思路跟你一样是正面的，那你就应该可以信任他；你交给他的每一项重要工作，他都会做，这个人就可以做你的亲信。
31.人要去求生意就比较难，生意跑来找你，你就容易做，那如何才能让生意来找你？那就要*朋友。如何结交朋友？那就要善待他人，充分考虑到对方的利益。
32.有金钱之外的思想，保留一点自己值得自傲的地方，人生活得更加有意义。
33.以往我是百分之九十九是教孩子做的道理，现在有时会与他们谈生意……但约三分之一谈生意，三分之二教他们做人的道理。因为世情才是大学问。
34.坏人固然要防备，但坏人毕竟是少数，人不能因噎废食，不能为了防备极少数坏人连朋友也拒之门外。更重要的是，为了防备坏人的猜疑，算计别人，必然会使自己成为孤家寡人,，既没有了朋友，也失去了事业上的合作者，最终只能落个失败的下场。
35.那些私下忠告我们，指出我们错误的人，才是真正的朋友。
36.商业合作必须有三大前提：一是双方必须有可以合作的利益，二是必须有可以合作的意愿，三是双方必须有共享共荣的打算。此三者缺一不可。
37.不义而富且贵，于我如浮动。是我的钱，一块钱掉在地上我都会去捡。不是我的，一千万块钱送到我家门口我都不会要。我赚的钱每一毛钱都可以公开，就是说，不是不明白赚来的钱。
38.我觉得，顾及对方的利益是最重要的，不能把目光仅仅局限在自己的利上，两者是相辅相成的，自己舍得让利，让对方得利，最终还是会给自己带来较大的利益。占小便宜的不会有朋友，这是我小的时候我母亲就告诉给我的道理，经商也是这样。
39.一个人一旦失信于人一次，别人下次再也不愿意和他交往或发生贸易往来了。别人宁愿去找信用可*的人，也不愿意再找他，因为他的不守信用可能会生出许多麻烦来。
40.如果取得别人的信任，你就必须做出承诺，一经承诺之后，便要负责到底，即使中途有困难，也要坚守诺言。
41.我生平最高兴的，就是我答应帮助人家去做的事，自己不仅是完成了，而且比他们要求的做得更好，当完成这些信诺时，那种兴奋的感觉是难以形容的……
42.世情才是学问。世界上每一个人都精明，要令大家信服并喜欢不容易?
43.注重自己的名声，努力工作、与人为善、遵守诺言，这样对你们的事业非常有帮助。
44.讲信用，够朋友。这么多年来，差不多到今天为止，任何一个国家的人，任何一个省份的中国人，跟我做伙伴的，合作之后都成为好朋友，从来没有一件事闹过不开心，这一点是我引以为荣的事。
45.我个人对生活一无所求，吃住都十分简单，上天给我的恩赐，我并没多要财产的奢求。如果此生能做多点对人类、民族、国家长治久安有益的事，我是乐此不疲的。
46.保持低调，才能避免树大招风，才能避免成为别人进攻的靶子。如果你不过分显示自己，就不会招惹别人的敌意，别人也就无法捕捉你的虚实。
47.如果单以金钱来算，我在香港第六、七名还排不上，我这样说是有事实根据的。但我认为，富有的人要看他是怎么做。照我现在的做法我为自己内心感到富足，这是肯定的。
48.做人最要紧的，是让人由衷地喜欢你，敬佩你本人，而不是你的财力，也不是表面上让人听你的。
49.绝不同意为了成功而不择手段，刻薄成家，理无久享。
50.一个有使命感的企业家，应该努力坚持走一条正途，这样我相信大家一定可以得到不同程度的成就。
51.要成为一位成功的领导者，不单要努力，更要听取别人的意见，要有忍耐力，提出自己意见前，更要考虑别人的意见，最重要的是创出新颖的意念……作为一个领袖，第一最重要的是责已以严，待人以宽；第二。要令他人肯为自己办事，并有归属感。机构大必须依*组织，在二三十人的企业，领袖走在最前端便最成功。当规模扩大至几百人，领袖还是要去参与工作，但不一定是走在前面的第一人。要大便要*组织，否则，便迟早会撞板，这样的例子很多，百多年的银行也一朝崩溃。
52.未攻之前一定先要守，每一个政策的实施之前都必须做到这一点。当我着手进攻的时候，我要确信，有超过百分之一百的能力。换句话说，即使本来有一百的力量足以成事，但我要储足二百的力量才去攻，而不是随便去赌一赌。
53.与其到头来收拾残局，甚至做成蚀本生意，倒不如当时理智克制一些。
54.眼睛仅盯在自己小口袋的小商人，眼光放在世界大市场的是大商人。同样是商人，眼光不同，境界不同，结果也不同。
55.身处在瞬息万变的社会中，应该求创新，加强能力，居安思危，无论你发展得多好，时刻都要做好准备。
56.中华民族勤劳勇敢，坚忍不拔，虽然历史上有过受辱挨打的过去，但是现在走正确的道路必然会有着光明的未来。无论哪个民族和人民，都是爱自己国家……
57.力争上游，虽然辛苦，但也充满了机会。我们做任何事，都应该有一番雄心壮志，立下远大和目标，用热忱激发自己干事业的动力。
58.人，第一要有志，第二要有识，第三要有恒，有志则断不甘为下流。
59.知识不仅是指课本的内容，还包括社会经验、文明文化、时代精神等整体要素，才有竞争力，知识是新时代的资本，五六十年代人*勤劳可以成事；今天的香港要抢知识，要以知识取胜。
60.人们赞誉我是超人，其实我并非天生就是优秀的经营者。到现在我只敢说经营得还可以，我是经历了很多挫折和磨难之后，才领会一些经营的要诀的。
61.今天在竞争激烈的世界中，你付出多一点，便可赢得多一点。好像奥运会一样，如果跑短赛，虽然是跑第一的那个赢了，但比第二、第三的只胜出少许，只要快一点，便是赢。
62.当你作出决定后，便要一心一意地朝着目标走，常常记着名誉是你的最大资产，今天便要建立起来。
63.在事业上谋求成功，没有什么绝对的公式，但如果能依赖某些原则的话，能将成功的希望提高许多。
64.苦难的生活，是我人生的最好锻炼，尤其是做推销员，使我学会了不少的东西，明白了不少事理。所以这些，是我天10亿100亿也买不到的。
65.我认为勤奋是个人成功的要素，所谓一分耕耘，一分收获，一个人所获得的报酬和成果，与他所付出的努力是有极大的关系。运气只是一个小因素，个人的努力才是创造事业的最基本条件。
66.创业的过程，实际上就是恒心和毅力坚持不懈的发展过程，其中并没有什么秘密，但要真正做到中国古老的格言所说的勤和俭也不太容易。而且，从创业之初开始，还要不断学习，把握时机。
67.在看苏东坡的故事后，就知道什么叫无故受伤害。苏东坡没有野心，但就是给人陷害，他弟弟说得对：我哥哥错在出名，错在出高调。这个真是很无奈的过失。
68.年轻时我表面谦虚，其实我内心很骄傲。为什么骄傲呢？因为同事们去玩的时候，我去求学问；他们每天保持原状，而自己的学问日渐提高。
69.我这棵小树是从沙石风雨中长出来的，你们可以去山上试试，由沙石长出来的小树，要拔去是多么的费力啊！但从石缝里长出来的小树，则更富有生命力。
70.科技世界深如海，正如曾国藩所说的，必须有智、有识，当你懂得一门技艺，并引以为荣，便愈知道深如海，而我根本未到深如海的境界，我只知道别人走快我们几十年，我们现在才起步追，有很多东西要学习。
71.无论何种行业，你越拼搏，失败的可能性越大，但是你有知识，没有资金的话，小小的付出就能够有回报，并且很可能达到成功。
72.从前经商，只要有些计谋，敏捷迅速，就可以成功；可现在的企业家，还必须要有相当丰富的知识资产，对于国内外的地理、风俗、人情、市场调查、会计统计等都非常熟悉不可。
73.一个人凭己的经验得出的结论当然是最好，但是时间就浪费得多了，如果能将书本知识和实际工作结合起来，那才是最好的。
74.下一个世纪的企业家将和我完全不同，因新世纪企业家的成功取决于科技和知识，而不是钱。
75.作为父母，让孩子在十五六岁就远离家乡，远离亲人，只身到外面去求学深造，当然是有些于心不忍，但是为了他们的将来，就是再不忍心也要忍心。
76.如果在竞争中，你输了，那么你输在时间；反之，你赢了，也赢在时间。
77.世界上并非每一件事情，都是金钱可以解决的，但是确实有很多事情需要金钱才能解决。
78.我的钱来自社会，也应该用于社会，我已不再需要更多的钱，我赚钱不是只为了自己。为了公司，为了股东，也为了替社会多做些公益事业，把多余的钱分给那些残疾及贫困的人。
79.万一真的失败了，也不必怨恨，慢慢图谋东山再起的机会，只要一息尚存，仍有作最后决战的本钱。
80.一个人除了赚钱满足自己的成就感之外，就是为了让自己生活得更好一点，如果只顾赚钱，并赔上自己的健康，那是很值得的。81.做事投入是十分重要的。你对你的事业有兴趣，你的工作一定会做得好。
82.尽量挤出时间使自己得到良好的休息。只有得到良好的休息，才会有充沛、旺盛的精力去面对突如其来发生的各种事情。
83.衣服和鞋子是什么牌子，我都不怎么讲究。一套西装穿十年八年是很平常的事。我的皮鞋十双有五双是旧的。皮鞋坏了，扔掉太可惜，补好了照样可以穿。我手上戴的手表，也是普通的，已经用了好多年。
84.我觉得一家幸福是最紧要，生意起跌是小事。生意今日起，明日跌，一家人开心最紧要。
85.商业的存在除了创造繁荣和就业，最大作用是服务人类的需要。企业是为股东谋取利润的，但应该坚持固定文化，这里经营的其中一项成就，是企业长远发展最好的途径。
86.为了适应时代发展变化的需要，也为了企业自身的生存和发展，企业必须以市场为导向、以创新为手段、以效率为核心，重建企业形象。
87.我们长江要生存，就得要竞争；要竞争，就必须有好的质量。只有保证质量，才能保证信誉，才能保证长江的发展壮大。
88.我对自己有一个约束，并非所有赚钱的生意都做。有些生意，给多少钱让我赚，我都不赚……有些生意，已经知道是对人有害，就算社会容许做，我都不做。
89.领导全心协力投入热诚，是企业最大的鼓动力。与员工互动沟通，对同事尊重，才可建立团队精神。人才难求，对具备创意、胆识及谨慎态度的同事，应给予良好的报酬和显示明确的前途。
90.对一个职工，如果他平时马马虎虎，我会十分生气，一定会批评，但他有时做错事，你应该给他机会去改正。
91.大部分的人都有部分长处部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能，各得所需，以量才而用为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五匹马力相比是小得多，但也能发挥其一部分作用。
92.中国古人讲：万变不离其宗。这个宗就是指合乎实际情况，合乎道理。变是一定要变的，这个世界本来就是丰富多彩的，千变万化的。
93.要给员工好的待遇及前途，让他们有受重视的感觉。当然，还要有良好的监督和制衡制度，不然山高皇帝远，一个好人也会变坏。
94.虽然老板受到的压力较大，但是做老板所赚的钱，已经多过员工很多，所以我事事总不忘提醒自己，要多为员工考虑，让他们得到应得的利益。
95.我认为要像西方那样，有制度且比较进取，用两种方式来做，而不是全盘西化或是全盘儒家。儒家有它的好处，也有它的短处，儒家在进取方面是很不够的。
96.一间小的家庭式公司要一手一脚去做，得当公司发展大子，便要让员工有归属感，令他们感到安心，这是十分重要的。管理之道，简单来说是知人善任，但在原则上一定要令他们有归属感，要他们喜欢你。
97.只有博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己样样出众，承认其他人的长处，得到他人的帮助，这便是古人所说的有容乃大的道理。
98.凡事都留个余地，因为人是人，人不是神，不免有错处，可以原谅人的地方，就原谅人。
2008年9月16日星期二
烤烧饼与精益生产
小时候做过这样一道烤烧饼的智力题：有两个炉子，需要烤三张烧饼， 每张烧饼的每一面需要一分钟才能烤熟，问至少需要几分钟才能烤好这三张饼。大致想起来有三种方法来烤烧饼：
第一种方法：
A炉 B炉 结束时
第1分钟 1号饼一面 2号饼一面
第2分钟 1号饼另一面 2号饼另一面 完成1号、2号饼
第3分钟 3号饼一面
第4分钟 3号饼另一面 完成3号饼
第二种方法：
A炉 B炉 结束时
第1分钟 1号饼一面
第2分钟 2号饼一面 1号饼另一面 完成1号饼
第3分钟 3号饼一面 2号饼另一面 完成2号饼
第4分钟 3号饼另一面 完成3号饼
第三种方法：
A炉 B炉 结束时
第1分钟 1号饼一面 2号饼另一面
第2分钟 2号饼一面 3号饼另一面 完成2号饼
第3分钟 3号饼一面 1号饼另一面 完成1号、3号饼
显而易见，第三种方法最快。
仔细一想，这道题有个非常有趣的地方。如果把炉子看做生产上的工位、烧饼看着是产品的话，第一种方法就好像我们之前的手工作坊生产，每个工位的工人完全独自完成一件产品的生产。第二种方法就好像我们的流水线式的生产，而第三种方法就好像我们现在流行讨论的精益生产。
我们再细化一点，生产中员工技能水平有高低，工序也有复杂和简单之分。还是对应这道题，我们设定烧饼的一面为正面、一面为反面，反面需要稍大一点的火，而恰好B炉的火比A炉的大。我们再思考一遍：
第一种方法（手工作坊式）：
A炉 B炉 结束时
第1分钟 1号饼正面 2号饼正面
第2分钟 1号饼反面 2号饼反面 完成1号、2号饼
第3分钟 3号饼正面 空闲
第4分钟 3号饼反面 空闲 完成3号饼
第二种方法（流水线式）：
A炉 B炉 结束时
第1分钟 1号饼正面 空闲
第2分钟 2号饼正面 1号饼反面 完成1号饼
第3分钟 3号饼正面 2号饼反面 完成2号饼
第4分钟 空闲 3号饼反面 完成3号饼
第三种方法（精益生产理论）：
A炉 B炉 结束时
第1分钟 1号饼正面 2号饼反面
第2分钟 2号饼正面 3号饼反面 完成2号饼
第3分钟 3号饼正面 1号饼反面 完成1号、3号饼
第一种方法实施的前提条件的A炉火足够完成烧饼反面的加工。对应的生产上就是要求每一个员工的水平都相对较高。而由于炉火的大小不同，加工出来的烧饼质量也各不相同。
在时间上，由于每个工位独立对应一件产品，所以产出产品是断续的而非连续的，同时在产品数小于工位数时，会造成一定的停工浪费（如第3分钟和第4分钟的B炉）。
第二种方法考虑到炉火之间的差异，设定A炉做正面、B炉做反面。第二种方式相对于第一种方式的有点在于，由于各工位只负责一个工序，产品质量相对稳定、均衡，而且由于流水线的设置，产品的产出数量是均匀稳定的。但同时也正是由于由于流水式的设置，在批次加工开始及结束时，部分工位会存在停工的浪费（如第1分钟的B炉和第4分钟的A炉）。
第三种方式吸收了第二种方式的许多优点，比如各工位只做对应的工序，同时在时间上合理安排，减少了前两种方式生产过程中的一些停工，这样终于使得批次产品的加工完成时间有效缩短，从另一方面来说也就是有效的提高了产能。
很多人片面的把精益生产理论理解为工业初期的作坊式生产（或者说单元式生产），认为大工业革命一百多年后的今天，工业化生产模式又回到了作坊式生产。从这个题的第一种方式和第三种方式的比较中，我们也可以很清楚的看到精益生产的理论并不是简单的单元式生
第一种方法：
A炉 B炉 结束时
第1分钟 1号饼一面 2号饼一面
第2分钟 1号饼另一面 2号饼另一面 完成1号、2号饼
第3分钟 3号饼一面
第4分钟 3号饼另一面 完成3号饼
第二种方法：
A炉 B炉 结束时
第1分钟 1号饼一面
第2分钟 2号饼一面 1号饼另一面 完成1号饼
第3分钟 3号饼一面 2号饼另一面 完成2号饼
第4分钟 3号饼另一面 完成3号饼
第三种方法：
A炉 B炉 结束时
第1分钟 1号饼一面 2号饼另一面
第2分钟 2号饼一面 3号饼另一面 完成2号饼
第3分钟 3号饼一面 1号饼另一面 完成1号、3号饼
显而易见，第三种方法最快。
仔细一想，这道题有个非常有趣的地方。如果把炉子看做生产上的工位、烧饼看着是产品的话，第一种方法就好像我们之前的手工作坊生产，每个工位的工人完全独自完成一件产品的生产。第二种方法就好像我们的流水线式的生产，而第三种方法就好像我们现在流行讨论的精益生产。
我们再细化一点，生产中员工技能水平有高低，工序也有复杂和简单之分。还是对应这道题，我们设定烧饼的一面为正面、一面为反面，反面需要稍大一点的火，而恰好B炉的火比A炉的大。我们再思考一遍：
第一种方法（手工作坊式）：
A炉 B炉 结束时
第1分钟 1号饼正面 2号饼正面
第2分钟 1号饼反面 2号饼反面 完成1号、2号饼
第3分钟 3号饼正面 空闲
第4分钟 3号饼反面 空闲 完成3号饼
第二种方法（流水线式）：
A炉 B炉 结束时
第1分钟 1号饼正面 空闲
第2分钟 2号饼正面 1号饼反面 完成1号饼
第3分钟 3号饼正面 2号饼反面 完成2号饼
第4分钟 空闲 3号饼反面 完成3号饼
第三种方法（精益生产理论）：
A炉 B炉 结束时
第1分钟 1号饼正面 2号饼反面
第2分钟 2号饼正面 3号饼反面 完成2号饼
第3分钟 3号饼正面 1号饼反面 完成1号、3号饼
第一种方法实施的前提条件的A炉火足够完成烧饼反面的加工。对应的生产上就是要求每一个员工的水平都相对较高。而由于炉火的大小不同，加工出来的烧饼质量也各不相同。
在时间上，由于每个工位独立对应一件产品，所以产出产品是断续的而非连续的，同时在产品数小于工位数时，会造成一定的停工浪费（如第3分钟和第4分钟的B炉）。
第二种方法考虑到炉火之间的差异，设定A炉做正面、B炉做反面。第二种方式相对于第一种方式的有点在于，由于各工位只负责一个工序，产品质量相对稳定、均衡，而且由于流水线的设置，产品的产出数量是均匀稳定的。但同时也正是由于由于流水式的设置，在批次加工开始及结束时，部分工位会存在停工的浪费（如第1分钟的B炉和第4分钟的A炉）。
第三种方式吸收了第二种方式的许多优点，比如各工位只做对应的工序，同时在时间上合理安排，减少了前两种方式生产过程中的一些停工，这样终于使得批次产品的加工完成时间有效缩短，从另一方面来说也就是有效的提高了产能。
很多人片面的把精益生产理论理解为工业初期的作坊式生产（或者说单元式生产），认为大工业革命一百多年后的今天，工业化生产模式又回到了作坊式生产。从这个题的第一种方式和第三种方式的比较中，我们也可以很清楚的看到精益生产的理论并不是简单的单元式生
2008年9月5日星期五
新员工培训
在设计和运行新员工入职培训体系时，应当树立人力资本投资的观念，这可以从培训内容、培训形式和效果评估三个方面得以体现。
对于一个新员工而言，当他们刚刚进入一个新企业时，面对的企业的战略、产品、同事、企业文化，一切都是新的，感觉就像跨入了莽莽的原始森林，容易迷失方向、不辨东西。而设计合理、运行良好的新员工入职培训，则像北斗星一样，使新员工能迅速辨清方向，明确自己在企业中的定位，并利用各种资源，积极有效地开展工作，取得良好的业绩。
新员工入职培训是企业中的常规培训科目，培训体系成熟，培训工作量大，参与的人员较多。但是，新员工入职培训的效果却参差不齐，差异性较大。一般来说，新员工入职培训存在着以下问题：
培训的时效性欠佳。新员工入职培训的本意，是帮助新员工尽快熟悉企业的基本情况，并迅速进入工作角色。如果随意拖延培训时间，就失去了入职引导的意义。但是一些企业由于种种原因，比如业务繁忙、培训师不到位、新员工人数少不能开班，迟迟不能进行入职培训，有时新员工都已经变成老员工了，才等来令人哭笑不得的培训通知。笔者曾参加某公司的新员工培训，发现一个班级的二十几人中，有五个人已经进公司一年以上了，他们在工作中经历了长期的摸索，多走了很多弯路。
培训形式枯燥无趣，激不起新员工的兴趣。有些新员工入职培训的形式单调、枯燥，培训师的授课令人昏昏欲睡，大家只是被关在一个封闭的房间里，苦苦熬上三五天，毫无乐趣可言，等到被释放时，新员工的入职培训也就结束了。其效果自然可想而知。在笔者调查的过程中，发现某公司的新员工培训是这样安排的：人力资源部用半天时间介绍公司的规章制度；综合管理部用半天时间介绍各个部门和相关领导；技术部用二天时间介绍公司的产品。就这样，三天的新员工培训就结束了，据参加培训的新员工反映，这样的培训效果不佳。
培训内容不相关，对以后的工作没有帮助。某些入职培训的内容与新员工的接受能力不匹配，学员对培训内容一知半解，似懂非懂。有的培训师是公司的高层管理者，他们谁有时间谁来上课，培训的内容也是由自己随意发挥。有些公司则强调培训的娱乐性，在一个接一个游戏中大家玩得兴高采烈，但是实际效果却很差。
出现以上问题的根本原因，是企业对新员工的入职培训不够重视，培训体系不合理，还没有意识到良好的新员工入职培训是对公司人力资本投资的最佳方式，可以大幅度提升企业和员工所共同拥有的人力资本价值。
从人力资源管理到 人力资本经营的转化
美国学者舒尔茨等人首先提出了人力资本理论。他认为，人力资本（Human Capital）指的是人的知识、技巧和才能，它能提高人的生产能力，这集中体现在科学技术和经营管理可以创造新的价值上。人力资本投资就是把人力资源作为投资对象，通过各种方法提高劳动力质量，从而促进科技革命和经济增长。人力资本投资促进了人力资本的积累和增长，对国家经济的增长以及企业的可持续发展有重要的推动作用。
企业的资本可以分为物质资本和人力资本两大部分，它们在资本结构中的相对位置是逐渐变化的，主要趋势是：一，在总资本存量中，人力资本存量所占比重逐渐上升而物质资本的存量所占比重相应下降；二，在企业的发展过程中，人力资本的作用越来越突出，而物质资本的作用则有所下降。因此，企业若要获得更大的发展，必须充分重视对人力资本的投资。
对企业而言，要把人力资本纳入企业的总资本运营之中，充分重视人力资本的作用，重视人力资本的形成和积累，根本转变重物质资本轻人力资本的传统经营理念，实现从人力资源管理到人力资本经营的转化。对员工个人而言，每个人都应该自觉地经营自己的人力资本，员工应当建立与企业积极合作的意识，和企业一起努力提升自身的价值。企业以及个人对其所拥有的人力资本的投资，将决定着企业和员工个人的发展水平。
新员工入职培训是其进入企业的第一步，通过有效的培训，一方面可以使新员工的能力、知识、技能得到提升，快速适应岗位的需要；另一方面可以帮助新员工树立自我人力资本投资的观念，使其意识到自我发展的重要性，从而积极与企业合作，努力提升自己。
实现人力资本的 保值和增值
在设计和运行新员工入职培训体系时，应当树立人力资本投资的观念，这可以从培训内容、培训形式和效果评估三个方面得以体现。
培训内容
新员工入职培训是一个系统性的项目，既要培训岗位所需的基本技能、介绍公司的基本情况，还要考虑员工的短期发展和长期发展，因此要系统地设计培训课程，使之成为一个系统化的整体。结合企业和员工个人对人力资本的投资要求，新员工入职培训的内容应当包括以下四方面：
岗位内容（Position)：即关于岗位基本情况的培训，包括岗位职责、岗位要求、岗位的汇报线、岗位的内外部工作联系、岗位的工作目标及考核项目等。通过此方面的培训，可以使员工对本职工作有较深的了解，从而可以迅速适应岗位要求。例如，在阿尔卡特公司，新员工的直接经理有责任对其岗位职责、岗位要求、工作目标等内容进行培训。
组织内容（Organization)：即关于组织基本情况的培训，包括企业的组织结构、运营模式、发展战略、企业文化等。通过此方面的培训，可以使员工对自己所在的组织有了系统的认识和理解，更易于接受公司的核心价值观，从而可以增强员工的信任感和归属感。在阿尔卡特公司，组织内容方面的培训由人力资源部、战略部门以及公司高层领导来实施。
素质技能内容（Skill)：即员工工作中所必需的技能和能力的培训，比如问题的分析与解决能力、时间管理技能、团队合作意识、沟通能力、诚信与职业道德等。通过此方面的培训，可以使员工的综合能力与素质得到提升，更快地成长为职业化的人才。在阿尔卡特公司，素质技能方面的培训由人力资源部、企业内部大学以及外部培训公司来进行。
自我发展内容（Self development):即员工自我发展所必须掌握的能力的培训，比如持续学习能力、人力资本投资意识、变革管理能力等。通过此方面的培训，可以帮助员工建立自我人力资本投资的意识，增强主动学习的动力和积极性，从而将企业的发展和个人的发展有机结合起来。在阿尔卡特公司，自我发展以员工个人为主体，其直接经理和人力资源部会给予大力的支持。
培训形式
启发式（Enlightening)：许多新员工还意识不到自身人力资本投资的重要性，对自己的职业生涯发展也没有清晰的概念和认识，因此，在新员工入职培训中，培训师应循循善诱，通过分享成功故事，探讨发展目标，引导扩展思路等方式，努力启发新员工对人力资本投资的认识，并让新员工学会相应的知识和技能。在阿尔卡特公司，成功的经理人会作为内部讲师，和新员工一起分享自己的成长经历，并帮助新员工设计其职业发展道路。
参与式（Participant)：新员工入职培训的课程要求学员要积极参与进行，只有这样，才能使新员工在参与和配合中体会到更多的内涵，并有效地在工作中实践。例如，阿尔卡特公司会通过户外拓展、角色扮演、集体讨论、头脑风暴等方式，让新员工充分参与入职培训，获得最大的培训效果。
交互式（Interactive)：在新员工入职培训中，培训师和学员之间的交互式沟通和交流是很有必要的，可以通过小组探讨、个别沟通、导师辅导等方式，促进培训师与学员之间的深入沟通。在阿尔卡特公司，每一期新员工培训营的学员就像战友一样，结下了深厚的友谊，而培训师就像是教官，这种良师益友的关系会促使新员工的更快发展。
效果评估
在企业中，新员工培训的效果评估可以从短期、中期和长期三个层面来进行：
短期效果评估：针对新员工入职培训的被认可程度来评价，包括学员的评论打分、培训师的评价、新员工的主管的评价等。短期效果评价主要是看经过培训，新员工在行为方面的改善程度。
中期效果评估：可以通过新员工在试用期结束后的考评结果，以及在第一年的绩效考评结果，来评价新员工入职培训的效果如何。中期效果评价主要是看经过培训，新员工在业绩方面的改善程度。
长期效果评估：可以通过新员工进公司三年之内的发展情况，来评价新员工入职培训的效果如何，他们是否树立起自我发展和人力资本投资的意识。长期效果评价主要是看经过培训，新员工在思想意识方面的改善程度。
对于一个新员工而言，当他们刚刚进入一个新企业时，面对的企业的战略、产品、同事、企业文化，一切都是新的，感觉就像跨入了莽莽的原始森林，容易迷失方向、不辨东西。而设计合理、运行良好的新员工入职培训，则像北斗星一样，使新员工能迅速辨清方向，明确自己在企业中的定位，并利用各种资源，积极有效地开展工作，取得良好的业绩。
新员工入职培训是企业中的常规培训科目，培训体系成熟，培训工作量大，参与的人员较多。但是，新员工入职培训的效果却参差不齐，差异性较大。一般来说，新员工入职培训存在着以下问题：
培训的时效性欠佳。新员工入职培训的本意，是帮助新员工尽快熟悉企业的基本情况，并迅速进入工作角色。如果随意拖延培训时间，就失去了入职引导的意义。但是一些企业由于种种原因，比如业务繁忙、培训师不到位、新员工人数少不能开班，迟迟不能进行入职培训，有时新员工都已经变成老员工了，才等来令人哭笑不得的培训通知。笔者曾参加某公司的新员工培训，发现一个班级的二十几人中，有五个人已经进公司一年以上了，他们在工作中经历了长期的摸索，多走了很多弯路。
培训形式枯燥无趣，激不起新员工的兴趣。有些新员工入职培训的形式单调、枯燥，培训师的授课令人昏昏欲睡，大家只是被关在一个封闭的房间里，苦苦熬上三五天，毫无乐趣可言，等到被释放时，新员工的入职培训也就结束了。其效果自然可想而知。在笔者调查的过程中，发现某公司的新员工培训是这样安排的：人力资源部用半天时间介绍公司的规章制度；综合管理部用半天时间介绍各个部门和相关领导；技术部用二天时间介绍公司的产品。就这样，三天的新员工培训就结束了，据参加培训的新员工反映，这样的培训效果不佳。
培训内容不相关，对以后的工作没有帮助。某些入职培训的内容与新员工的接受能力不匹配，学员对培训内容一知半解，似懂非懂。有的培训师是公司的高层管理者，他们谁有时间谁来上课，培训的内容也是由自己随意发挥。有些公司则强调培训的娱乐性，在一个接一个游戏中大家玩得兴高采烈，但是实际效果却很差。
出现以上问题的根本原因，是企业对新员工的入职培训不够重视，培训体系不合理，还没有意识到良好的新员工入职培训是对公司人力资本投资的最佳方式，可以大幅度提升企业和员工所共同拥有的人力资本价值。
从人力资源管理到 人力资本经营的转化
美国学者舒尔茨等人首先提出了人力资本理论。他认为，人力资本（Human Capital）指的是人的知识、技巧和才能，它能提高人的生产能力，这集中体现在科学技术和经营管理可以创造新的价值上。人力资本投资就是把人力资源作为投资对象，通过各种方法提高劳动力质量，从而促进科技革命和经济增长。人力资本投资促进了人力资本的积累和增长，对国家经济的增长以及企业的可持续发展有重要的推动作用。
企业的资本可以分为物质资本和人力资本两大部分，它们在资本结构中的相对位置是逐渐变化的，主要趋势是：一，在总资本存量中，人力资本存量所占比重逐渐上升而物质资本的存量所占比重相应下降；二，在企业的发展过程中，人力资本的作用越来越突出，而物质资本的作用则有所下降。因此，企业若要获得更大的发展，必须充分重视对人力资本的投资。
对企业而言，要把人力资本纳入企业的总资本运营之中，充分重视人力资本的作用，重视人力资本的形成和积累，根本转变重物质资本轻人力资本的传统经营理念，实现从人力资源管理到人力资本经营的转化。对员工个人而言，每个人都应该自觉地经营自己的人力资本，员工应当建立与企业积极合作的意识，和企业一起努力提升自身的价值。企业以及个人对其所拥有的人力资本的投资，将决定着企业和员工个人的发展水平。
新员工入职培训是其进入企业的第一步，通过有效的培训，一方面可以使新员工的能力、知识、技能得到提升，快速适应岗位的需要；另一方面可以帮助新员工树立自我人力资本投资的观念，使其意识到自我发展的重要性，从而积极与企业合作，努力提升自己。
实现人力资本的 保值和增值
在设计和运行新员工入职培训体系时，应当树立人力资本投资的观念，这可以从培训内容、培训形式和效果评估三个方面得以体现。
培训内容
新员工入职培训是一个系统性的项目，既要培训岗位所需的基本技能、介绍公司的基本情况，还要考虑员工的短期发展和长期发展，因此要系统地设计培训课程，使之成为一个系统化的整体。结合企业和员工个人对人力资本的投资要求，新员工入职培训的内容应当包括以下四方面：
岗位内容（Position)：即关于岗位基本情况的培训，包括岗位职责、岗位要求、岗位的汇报线、岗位的内外部工作联系、岗位的工作目标及考核项目等。通过此方面的培训，可以使员工对本职工作有较深的了解，从而可以迅速适应岗位要求。例如，在阿尔卡特公司，新员工的直接经理有责任对其岗位职责、岗位要求、工作目标等内容进行培训。
组织内容（Organization)：即关于组织基本情况的培训，包括企业的组织结构、运营模式、发展战略、企业文化等。通过此方面的培训，可以使员工对自己所在的组织有了系统的认识和理解，更易于接受公司的核心价值观，从而可以增强员工的信任感和归属感。在阿尔卡特公司，组织内容方面的培训由人力资源部、战略部门以及公司高层领导来实施。
素质技能内容（Skill)：即员工工作中所必需的技能和能力的培训，比如问题的分析与解决能力、时间管理技能、团队合作意识、沟通能力、诚信与职业道德等。通过此方面的培训，可以使员工的综合能力与素质得到提升，更快地成长为职业化的人才。在阿尔卡特公司，素质技能方面的培训由人力资源部、企业内部大学以及外部培训公司来进行。
自我发展内容（Self development):即员工自我发展所必须掌握的能力的培训，比如持续学习能力、人力资本投资意识、变革管理能力等。通过此方面的培训，可以帮助员工建立自我人力资本投资的意识，增强主动学习的动力和积极性，从而将企业的发展和个人的发展有机结合起来。在阿尔卡特公司，自我发展以员工个人为主体，其直接经理和人力资源部会给予大力的支持。
培训形式
启发式（Enlightening)：许多新员工还意识不到自身人力资本投资的重要性，对自己的职业生涯发展也没有清晰的概念和认识，因此，在新员工入职培训中，培训师应循循善诱，通过分享成功故事，探讨发展目标，引导扩展思路等方式，努力启发新员工对人力资本投资的认识，并让新员工学会相应的知识和技能。在阿尔卡特公司，成功的经理人会作为内部讲师，和新员工一起分享自己的成长经历，并帮助新员工设计其职业发展道路。
参与式（Participant)：新员工入职培训的课程要求学员要积极参与进行，只有这样，才能使新员工在参与和配合中体会到更多的内涵，并有效地在工作中实践。例如，阿尔卡特公司会通过户外拓展、角色扮演、集体讨论、头脑风暴等方式，让新员工充分参与入职培训，获得最大的培训效果。
交互式（Interactive)：在新员工入职培训中，培训师和学员之间的交互式沟通和交流是很有必要的，可以通过小组探讨、个别沟通、导师辅导等方式，促进培训师与学员之间的深入沟通。在阿尔卡特公司，每一期新员工培训营的学员就像战友一样，结下了深厚的友谊，而培训师就像是教官，这种良师益友的关系会促使新员工的更快发展。
效果评估
在企业中，新员工培训的效果评估可以从短期、中期和长期三个层面来进行：
短期效果评估：针对新员工入职培训的被认可程度来评价，包括学员的评论打分、培训师的评价、新员工的主管的评价等。短期效果评价主要是看经过培训，新员工在行为方面的改善程度。
中期效果评估：可以通过新员工在试用期结束后的考评结果，以及在第一年的绩效考评结果，来评价新员工入职培训的效果如何。中期效果评价主要是看经过培训，新员工在业绩方面的改善程度。
长期效果评估：可以通过新员工进公司三年之内的发展情况，来评价新员工入职培训的效果如何，他们是否树立起自我发展和人力资本投资的意识。长期效果评价主要是看经过培训，新员工在思想意识方面的改善程度。
培训不是唯一的学习
培训似乎已经成了许多企业人力资源管理者的必备职责。他们自然地认为，培训是提高员工技能与知识水平的必要手段。但或许我们还有更多的方法可以帮助员工有效地学习与提高。
美标（中国）有限公司是最早进入中国的一家卫浴产品开发和生产商。如今，通过在中国20多年的经营，美标建立了完善的营销网络，在全国拥有350多家专卖店。我们培训的目是帮助员工学习新知识、掌握新技能，在提升员工胜任能力的同时，又能有效提高员工的劳动生产率。在美标，培训不是员工学习、提升岗位必备的技能的唯一途径，我们将组织学习的方式分为以下五种：
系统地解决问题 利用科学的方法收集数据，系统地分析问题产生的原因，把握不同因素之间的联系，并从中找出解决问题最有效的方案。员工可以通过解决问题的过程，学习新的知识、方法、技能，提高个人处理问题的能力。
试验 具有目的性地设计出面向未来的项目类工作任务，邀请目标员工广泛地参与其中，鼓励员工勇于冒险、敢于创新，通过尝试新的工作方法、技巧相互学习、提升。
从过去的经验学习 从过去的经验中学习是一种最经济有效的学习方式，通过重新审视组织或团队过去的成败得失，系统、客观地对其作出评价，并将其信息向员工开放，客观地面对有价值的失败和无意义的成功，总结经验，进行自我完善。
向他人学习 “三人行必有我师”，潜心向他人学习可以使自己获益匪浅，整合内外部信息与资源，向同行学习、向顾客学习，知识是最有价值的将对方的资源转变成自己的资源的工具。
在组织内传递知识 学习型组织的基本特征就是开放、自由的组织文化氛围。促进知识传播的方式也有很多种：经验交流、内部参观观摩、读书会、岗位轮换、教育与培训等。
我们在有培养和提升员工个人能力与知识的需求时（已不单单是培训需求），首先考虑的是，面对这些需求，以上五种学习方法中的哪一种最有效率。在面对某一学习需求时，我们一般都会同时结合几种学习方法来运用。
将培训与沟通紧密联合
我们力求将员工培训工作与员工沟通工作紧密地联合在一起，通过周期性、持续性的努力，建立全面的员工沟通渠道与平台，帮助员工更好的获取知识，提升技能。我们期望员工获得的知识不仅仅只是局限于工作岗位本身，还包括公司业务信息、最新市场销售信息等，使员工能时刻保持全局意识和系统的思维，从而更好地完成工作。
结合以上五种组织学习的方式，美标设计了不同的培训方式与沟通形式，以获得最佳的学习效果。
销售项目实践：利用试验，系统地解决问题。美标会定期地将来自不同区域、不同销售团队的部分销售同事组织到一起，并且指认一名具有丰富经验的销售管理人员作为“临时团队”的负责人，同时由负责人设计并发起一个项目。一般情况下这个项目应具有一定的典型性或者难度。例如设置如何让一栋新型的建筑大楼都使用我们的产品、一家对卫浴产品设施要求极高的酒店怎样才会购买我们的产品等类似的项目案例。团队成员的任务则是，根据大家共同制定的最初计划来实施这个销售项目。在项目实施的整个过程中，人力资源部会参与其中，与团队成员一起定期讨论项目的进展情况、回顾总结方案的优势与劣势、协助改善下阶段的计划。通过这样的试验，帮助销售人员提升系统解决问题的能力，并且从团队成员中学习彼此的优点。
星期五集会（Friday Meeting）：向他人学习。美标中国区总部的上班时间是每天早晨8:30，但是在每周五早晨的8:40至9:00，美标的办公室内几乎都见不到员工的踪影，因为我们每周五都会举行为时20分钟到半个小时的星期五集会。在星期五集会上，人人都有机会当老师，人人都有可以向他人学习。在每期的星期五集会前，人力资源部都会提前设立一个讨论分享的主题，有时是市场部的新市场活动方案，有时是某位销售人员的成功案例，有时是征求广大员工对准备上马的系统的想法与建议，有时甚至是某位同事如何提高英语技能等等。人力资源部积极搜集贴近员工工作需求的各类信息，以非正式的课堂培训为员工提供一个跨部门沟通的平台，帮助员工及时、准确获取公司各个方面的信息与知识。
培训后经验分享：向过去的经验学习。针对培训效果的评估，企业通常采用的方法是反应层评估与学习层评估，即在培训结束后通过问卷的形式征求受训员工对培训的感受与认识，或通过考试的形式考核培训效果。美标除了在培训评估中运用以上两种方式之外，还针对一些实施性较强的培训，在培训结束一段时间之后（通常1～3个月），通过讲师的推荐，邀请部分当时参加培训的员工，以“我是如何运用与实施我在培训中学到的知识与技能”为主题撰写一篇文章，通过员工的亲身经历，现身说法。人力资源部则会全程跟踪整个文章的写作过程，及时给予指导与帮助，将提交的相关文章进行整合、修改，最后以电子邮件的形式发给全体公司的员工，让大家一起分享这些宝贵的实践经验，激励员工能够主动回顾培训的收获，向过去的经验学习。
学习快递(Learning Express)——在组织内传递知识。公司的人力资源部每个季度都会以电子邮件的形式向全体中国区员工发送“学习快递”，内容包括行业、市场的新动态，最新的培训信息，各类知识技能的小文章等。发送“学习快递”的主旨在于帮助大家建立多元化的学习体系，提升知识水平。例如，在最近一期的“学习快递”中，结合不久前发生的汶川地震，我们添加了许多关于紧急疏散、避险逃生的内容；随着奥运临近，增加了许多关于奥运主题的英文学习内容。同时，我们设立了公司图书馆，有专人进行管理。工作人员每个季度都会及时搜集、添加管理类、专业类与个人素质提升的书籍，并且定期将新书的内容以电子邮件的形式发送给全体员工，鼓励大家通过阅读提升个人的知识与技能。很多员工在读完书籍后，会直接与我们沟通，希望在下期的星期五集会上，以此作为讨论的主题，与广大员工分享他(她)的读后感，将知识在公司内进行更广的传递。
在日常的工作中，培训不是唯一能够提升员工知识与技能的工具，我们还可以通过其他很多的沟通方式，在组织内部建立主动积极学习的组织氛围，帮助员工进行交流与沟通，在更加丰富、更加饱满的环境中学习成长。
美标（中国）有限公司是最早进入中国的一家卫浴产品开发和生产商。如今，通过在中国20多年的经营，美标建立了完善的营销网络，在全国拥有350多家专卖店。我们培训的目是帮助员工学习新知识、掌握新技能，在提升员工胜任能力的同时，又能有效提高员工的劳动生产率。在美标，培训不是员工学习、提升岗位必备的技能的唯一途径，我们将组织学习的方式分为以下五种：
系统地解决问题 利用科学的方法收集数据，系统地分析问题产生的原因，把握不同因素之间的联系，并从中找出解决问题最有效的方案。员工可以通过解决问题的过程，学习新的知识、方法、技能，提高个人处理问题的能力。
试验 具有目的性地设计出面向未来的项目类工作任务，邀请目标员工广泛地参与其中，鼓励员工勇于冒险、敢于创新，通过尝试新的工作方法、技巧相互学习、提升。
从过去的经验学习 从过去的经验中学习是一种最经济有效的学习方式，通过重新审视组织或团队过去的成败得失，系统、客观地对其作出评价，并将其信息向员工开放，客观地面对有价值的失败和无意义的成功，总结经验，进行自我完善。
向他人学习 “三人行必有我师”，潜心向他人学习可以使自己获益匪浅，整合内外部信息与资源，向同行学习、向顾客学习，知识是最有价值的将对方的资源转变成自己的资源的工具。
在组织内传递知识 学习型组织的基本特征就是开放、自由的组织文化氛围。促进知识传播的方式也有很多种：经验交流、内部参观观摩、读书会、岗位轮换、教育与培训等。
我们在有培养和提升员工个人能力与知识的需求时（已不单单是培训需求），首先考虑的是，面对这些需求，以上五种学习方法中的哪一种最有效率。在面对某一学习需求时，我们一般都会同时结合几种学习方法来运用。
将培训与沟通紧密联合
我们力求将员工培训工作与员工沟通工作紧密地联合在一起，通过周期性、持续性的努力，建立全面的员工沟通渠道与平台，帮助员工更好的获取知识，提升技能。我们期望员工获得的知识不仅仅只是局限于工作岗位本身，还包括公司业务信息、最新市场销售信息等，使员工能时刻保持全局意识和系统的思维，从而更好地完成工作。
结合以上五种组织学习的方式，美标设计了不同的培训方式与沟通形式，以获得最佳的学习效果。
销售项目实践：利用试验，系统地解决问题。美标会定期地将来自不同区域、不同销售团队的部分销售同事组织到一起，并且指认一名具有丰富经验的销售管理人员作为“临时团队”的负责人，同时由负责人设计并发起一个项目。一般情况下这个项目应具有一定的典型性或者难度。例如设置如何让一栋新型的建筑大楼都使用我们的产品、一家对卫浴产品设施要求极高的酒店怎样才会购买我们的产品等类似的项目案例。团队成员的任务则是，根据大家共同制定的最初计划来实施这个销售项目。在项目实施的整个过程中，人力资源部会参与其中，与团队成员一起定期讨论项目的进展情况、回顾总结方案的优势与劣势、协助改善下阶段的计划。通过这样的试验，帮助销售人员提升系统解决问题的能力，并且从团队成员中学习彼此的优点。
星期五集会（Friday Meeting）：向他人学习。美标中国区总部的上班时间是每天早晨8:30，但是在每周五早晨的8:40至9:00，美标的办公室内几乎都见不到员工的踪影，因为我们每周五都会举行为时20分钟到半个小时的星期五集会。在星期五集会上，人人都有机会当老师，人人都有可以向他人学习。在每期的星期五集会前，人力资源部都会提前设立一个讨论分享的主题，有时是市场部的新市场活动方案，有时是某位销售人员的成功案例，有时是征求广大员工对准备上马的系统的想法与建议，有时甚至是某位同事如何提高英语技能等等。人力资源部积极搜集贴近员工工作需求的各类信息，以非正式的课堂培训为员工提供一个跨部门沟通的平台，帮助员工及时、准确获取公司各个方面的信息与知识。
培训后经验分享：向过去的经验学习。针对培训效果的评估，企业通常采用的方法是反应层评估与学习层评估，即在培训结束后通过问卷的形式征求受训员工对培训的感受与认识，或通过考试的形式考核培训效果。美标除了在培训评估中运用以上两种方式之外，还针对一些实施性较强的培训，在培训结束一段时间之后（通常1～3个月），通过讲师的推荐，邀请部分当时参加培训的员工，以“我是如何运用与实施我在培训中学到的知识与技能”为主题撰写一篇文章，通过员工的亲身经历，现身说法。人力资源部则会全程跟踪整个文章的写作过程，及时给予指导与帮助，将提交的相关文章进行整合、修改，最后以电子邮件的形式发给全体公司的员工，让大家一起分享这些宝贵的实践经验，激励员工能够主动回顾培训的收获，向过去的经验学习。
学习快递(Learning Express)——在组织内传递知识。公司的人力资源部每个季度都会以电子邮件的形式向全体中国区员工发送“学习快递”，内容包括行业、市场的新动态，最新的培训信息，各类知识技能的小文章等。发送“学习快递”的主旨在于帮助大家建立多元化的学习体系，提升知识水平。例如，在最近一期的“学习快递”中，结合不久前发生的汶川地震，我们添加了许多关于紧急疏散、避险逃生的内容；随着奥运临近，增加了许多关于奥运主题的英文学习内容。同时，我们设立了公司图书馆，有专人进行管理。工作人员每个季度都会及时搜集、添加管理类、专业类与个人素质提升的书籍，并且定期将新书的内容以电子邮件的形式发送给全体员工，鼓励大家通过阅读提升个人的知识与技能。很多员工在读完书籍后，会直接与我们沟通，希望在下期的星期五集会上，以此作为讨论的主题，与广大员工分享他(她)的读后感，将知识在公司内进行更广的传递。
在日常的工作中，培训不是唯一能够提升员工知识与技能的工具，我们还可以通过其他很多的沟通方式，在组织内部建立主动积极学习的组织氛围，帮助员工进行交流与沟通，在更加丰富、更加饱满的环境中学习成长。
把梳子卖给和尚
有一个著名的典故,要求读者看完了之后,回答两个问题
有一个负责卖梳子的销售主管,他手下一共有甲乙丙三个销售员,一天,他给三个下属布置了一个任务,把梳子卖给和尚.
一个星期的期限到了，三人回公司汇报各自销售实践成果，甲先生仅仅只卖出一把，乙先生卖出10把，丙先生居然卖出了1000把。同样的条件，为什么结果会有这么大的差异呢？公司请他们谈谈各自的销售经过。
甲先生说，他跑了三座寺院，受到了无数次和尚的臭骂和追打，但仍然不屈不挠，终于感动了一个小和尚，买了一把梳子。
乙先生去了一座名山古寺，由于山高风大，把前来进香的善男信女的头发都吹乱了。乙先生找到住持，说：“蓬头垢面对佛是不敬的，应在每座香案前放把木梳，供善男信女梳头。”住持认为有理。那庙共有10座香案，于是买下10把梳子。
丙先生来到一座颇富盛名、香火极旺的深山宝刹，对方丈说：“凡来进香者，多有一颗虔诚之心，宝刹应有回赠，保佑平安吉祥，鼓励多行善事。我有一批梳子，您的书法超群，可刻上‘积善梳’三字，然后作为赠品。”方丈听罢大喜，立刻买下1000把梳子。
现在我的第一个问题是，如果我要求你必须在他们中开除一个人，请问你开除哪一个？
第二个问题是，如果只能留下一个人，你留哪一个？
答案：
如果一定要开除一个，我会开除那个销售主管。如果只能留一个，我会留下乙销售员。
为什么？
在销售中，找到正确合适的客户是做好销售的前提与基础。西方有这么一个研究结果，８０％的销售之所以失败是因为找错了客户！！
现在我回头来看一看前面案例
甲销售员的失败不需多说，有说服和尚买梳子的时间与功夫，早就可以在少妇身上卖了上百把了。
而丙销售员呢，看上去很成功，很了不起。其实错到家里去了。第一，庙里做赠品的梳子和我们平常家用的梳子能一样吗？做赠品需要是形制高雅，最好还有古色古香，其观赏价值远远重于使用价值，能让每一种人都能接受，最好还应该是大公司出产的名牌……而家用的梳子则偏重实用，老人男人妇女所喜欢的都不相同。为了卖这１０００把梳子，需要重建一条生产线，重新设计，另外做品牌推广等等，赚的回来吗？就算是公司决定开发这个市场，那也应该先进行市场调研，等公司把这些都做完，丙销售员早就饿死了，作为一个销售员，我们的主要任务是卖好公司的现有产品，至于开发新产品，有空提提建议好了，而且以我的所见所闻，现在中国多数的企业领导不喜欢下属提这些东西，做了对自己没好处的事，还是少做为好。
第二，庙里买赠品用的梳子，其购买方式与流程也不同，很有可能会招标，招标时可能会有供应商规模要求，如果你自己的公司规模很小，一条就已经把你卡下去了。另外方丈可能要吃回扣，如果你没有掌一些送回扣的技巧又或者你们自己公司不准送回扣，再怎么折腾你也是白费功夫。
有一个负责卖梳子的销售主管,他手下一共有甲乙丙三个销售员,一天,他给三个下属布置了一个任务,把梳子卖给和尚.
一个星期的期限到了，三人回公司汇报各自销售实践成果，甲先生仅仅只卖出一把，乙先生卖出10把，丙先生居然卖出了1000把。同样的条件，为什么结果会有这么大的差异呢？公司请他们谈谈各自的销售经过。
甲先生说，他跑了三座寺院，受到了无数次和尚的臭骂和追打，但仍然不屈不挠，终于感动了一个小和尚，买了一把梳子。
乙先生去了一座名山古寺，由于山高风大，把前来进香的善男信女的头发都吹乱了。乙先生找到住持，说：“蓬头垢面对佛是不敬的，应在每座香案前放把木梳，供善男信女梳头。”住持认为有理。那庙共有10座香案，于是买下10把梳子。
丙先生来到一座颇富盛名、香火极旺的深山宝刹，对方丈说：“凡来进香者，多有一颗虔诚之心，宝刹应有回赠，保佑平安吉祥，鼓励多行善事。我有一批梳子，您的书法超群，可刻上‘积善梳’三字，然后作为赠品。”方丈听罢大喜，立刻买下1000把梳子。
现在我的第一个问题是，如果我要求你必须在他们中开除一个人，请问你开除哪一个？
第二个问题是，如果只能留下一个人，你留哪一个？
答案：
如果一定要开除一个，我会开除那个销售主管。如果只能留一个，我会留下乙销售员。
为什么？
在销售中，找到正确合适的客户是做好销售的前提与基础。西方有这么一个研究结果，８０％的销售之所以失败是因为找错了客户！！
现在我回头来看一看前面案例
甲销售员的失败不需多说，有说服和尚买梳子的时间与功夫，早就可以在少妇身上卖了上百把了。
而丙销售员呢，看上去很成功，很了不起。其实错到家里去了。第一，庙里做赠品的梳子和我们平常家用的梳子能一样吗？做赠品需要是形制高雅，最好还有古色古香，其观赏价值远远重于使用价值，能让每一种人都能接受，最好还应该是大公司出产的名牌……而家用的梳子则偏重实用，老人男人妇女所喜欢的都不相同。为了卖这１０００把梳子，需要重建一条生产线，重新设计，另外做品牌推广等等，赚的回来吗？就算是公司决定开发这个市场，那也应该先进行市场调研，等公司把这些都做完，丙销售员早就饿死了，作为一个销售员，我们的主要任务是卖好公司的现有产品，至于开发新产品，有空提提建议好了，而且以我的所见所闻，现在中国多数的企业领导不喜欢下属提这些东西，做了对自己没好处的事，还是少做为好。
第二，庙里买赠品用的梳子，其购买方式与流程也不同，很有可能会招标，招标时可能会有供应商规模要求，如果你自己的公司规模很小，一条就已经把你卡下去了。另外方丈可能要吃回扣，如果你没有掌一些送回扣的技巧又或者你们自己公司不准送回扣，再怎么折腾你也是白费功夫。
创业狂人经典评语
1、免费是世界上最昂贵的东西。所以尽量不要免费。等你有了钱以后再考虑免费。
2、“营销”这两个字强调既要追求结果，也要注重过程，既要“销”，更要“营”。
3、要少开店、开好店，店不在于多，而在于精。
4、男人的胸怀是委屈撑大的，多一点委屈，少一些脾气你会更快乐。
5、有价值观，没有业务称为小白兔，一个公司小白兔多了以后，那就是一种灾难。
6、 诚信绝对不是一种销售，更不是一种高深空洞的理念，它是实实在在的言出必行、点点滴滴的细节。
7、 改变文化很难很难，但也不是不可能。
8、一个一流的创意，三流的执行，我宁可喜欢一个一流的执行，三流的创意。
9、我觉得我们应该为结果付报酬，为过程鼓掌。
10 、其实很多人的问题是因为他们回答的全是对的。
11、 品质不仅仅是团队，它还是文化，是制度，是一整套东西。
12、公关是个副产品，由于你解决了以后会逐渐传出去，这才是最好的公关。
13、 文化贯彻是最关键的。
14、天不怕，地不怕，就怕CFO当CEO。
15、 短暂的激情是不值钱的，只有持久的激情才是赚钱的。
16、聪明是智慧者的天敌，傻瓜用嘴讲话，聪明的人用脑袋讲话，智慧的人用心讲话。
17、做企业不是做侠客。
18、永远要把对手想得非常强大，哪怕非常弱小，你也要把他想得非常强大。
19、慈善必须以商业的计划执行，以商业的形式执行，慈善才能走得久走得长。
21 、我自己不愿意聘用一个经常在竞争者之间跳跃的人。
22、多花点时间在你的其他员工身上。
23、 什么是团队呢？团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任何一个人失败。
24、把你太太当合作伙伴，不要把她当太太看。
25、以后是想得可以很大，东西得一点点干，包括你请来MBA，请了一大堆人帮你做，你现在一个人在干。当CEO尽量少用我，有我们可能更好一点。
26、有时候学历很高不一定把自己沉得下来做事情。
27、 创业时期千万不要找明星团队，千万不要找已经成功过的人。创业要找最适合的人，不要找最好的人。
28、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。
29 、在公司内部找到能够超过你自己的人，这就是你发现人才的办法。
30、什么都想自己干，这个世界上你干不完。
31 、永远要相信边上的人比你聪明。
32、 现在你需要踏踏实实，实实在在跟你一起干的人。
34、每一笔生意必须挣钱，免费不是一个好策略，它付出的代价会非常大。
35、 领导力在顺境的时候，每个人都能出来，只有在逆境的时候才是真正的领导力。
36、 碰到灾难第一个想到的是你的客户，第二想到你的员工，其他才是想对手。
37、有时候死扛下去总是会有机会的。
38、 永远记住每次成功都可能导致你的失败，每次失败好好接受教训，也许就会走向成功。
39、 暴躁在某种程度上讲是因为有不安全感，或者是自己没有开放的心态。
40 、上当不是别人太狡猾，而是自己太贪，是因为自己才会上当。
41、 可能一个人说你不服气，两个人说你不服气，很多人在说的时候，你要反省，一定是自己出了一些问题。
43、一个成功的创业者，三个因素，眼光、胸怀和实力。
44、 别人可以拷贝我的模式，不能拷贝我的苦难，不能拷贝我不断往前的激情。
45 、80年代的人还需要摔打，不管做任何事，要检查主观原因。
46 、做小了，一定要做到独特。
47 、不去想清楚就会变成一个包袱，一定要花时间去想。
48、 人永远不要忘记自己第一天的梦想，你的梦想是世界上最伟大的事情，就是帮助别人成功。
49、创业者的激情有的在表面上，有的在内心里。
50、 不管你拥有多少资源，永远把对手想得强大一点。
51、 有结果未必是成功，但是没有结果一定是失败。
52、没有一个良好的过程，任何一次成功都不可能被复制。
53 、永远把别人对你的批评记在心里，别人的表扬，就把它忘了。
54 、做任何事，必须要有突破，没有突破，就等于没做。
55、《赢在中国》没有失败者，只有幸运者。
56、 权威是你把权给别人的时候，你才能有真正的权利，你懂得倾听、懂得尊重，承担责任的时候，别人一定会听你，你才会有权威。
57、这个世界不是因为你能做什么，而是你该做什么。
2、“营销”这两个字强调既要追求结果，也要注重过程，既要“销”，更要“营”。
3、要少开店、开好店，店不在于多，而在于精。
4、男人的胸怀是委屈撑大的，多一点委屈，少一些脾气你会更快乐。
5、有价值观，没有业务称为小白兔，一个公司小白兔多了以后，那就是一种灾难。
6、 诚信绝对不是一种销售，更不是一种高深空洞的理念，它是实实在在的言出必行、点点滴滴的细节。
7、 改变文化很难很难，但也不是不可能。
8、一个一流的创意，三流的执行，我宁可喜欢一个一流的执行，三流的创意。
9、我觉得我们应该为结果付报酬，为过程鼓掌。
10 、其实很多人的问题是因为他们回答的全是对的。
11、 品质不仅仅是团队，它还是文化，是制度，是一整套东西。
12、公关是个副产品，由于你解决了以后会逐渐传出去，这才是最好的公关。
13、 文化贯彻是最关键的。
14、天不怕，地不怕，就怕CFO当CEO。
15、 短暂的激情是不值钱的，只有持久的激情才是赚钱的。
16、聪明是智慧者的天敌，傻瓜用嘴讲话，聪明的人用脑袋讲话，智慧的人用心讲话。
17、做企业不是做侠客。
18、永远要把对手想得非常强大，哪怕非常弱小，你也要把他想得非常强大。
19、慈善必须以商业的计划执行，以商业的形式执行，慈善才能走得久走得长。
21 、我自己不愿意聘用一个经常在竞争者之间跳跃的人。
22、多花点时间在你的其他员工身上。
23、 什么是团队呢？团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任何一个人失败。
24、把你太太当合作伙伴，不要把她当太太看。
25、以后是想得可以很大，东西得一点点干，包括你请来MBA，请了一大堆人帮你做，你现在一个人在干。当CEO尽量少用我，有我们可能更好一点。
26、有时候学历很高不一定把自己沉得下来做事情。
27、 创业时期千万不要找明星团队，千万不要找已经成功过的人。创业要找最适合的人，不要找最好的人。
28、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。
29 、在公司内部找到能够超过你自己的人，这就是你发现人才的办法。
30、什么都想自己干，这个世界上你干不完。
31 、永远要相信边上的人比你聪明。
32、 现在你需要踏踏实实，实实在在跟你一起干的人。
34、每一笔生意必须挣钱，免费不是一个好策略，它付出的代价会非常大。
35、 领导力在顺境的时候，每个人都能出来，只有在逆境的时候才是真正的领导力。
36、 碰到灾难第一个想到的是你的客户，第二想到你的员工，其他才是想对手。
37、有时候死扛下去总是会有机会的。
38、 永远记住每次成功都可能导致你的失败，每次失败好好接受教训，也许就会走向成功。
39、 暴躁在某种程度上讲是因为有不安全感，或者是自己没有开放的心态。
40 、上当不是别人太狡猾，而是自己太贪，是因为自己才会上当。
41、 可能一个人说你不服气，两个人说你不服气，很多人在说的时候，你要反省，一定是自己出了一些问题。
43、一个成功的创业者，三个因素，眼光、胸怀和实力。
44、 别人可以拷贝我的模式，不能拷贝我的苦难，不能拷贝我不断往前的激情。
45 、80年代的人还需要摔打，不管做任何事，要检查主观原因。
46 、做小了，一定要做到独特。
47 、不去想清楚就会变成一个包袱，一定要花时间去想。
48、 人永远不要忘记自己第一天的梦想，你的梦想是世界上最伟大的事情，就是帮助别人成功。
49、创业者的激情有的在表面上，有的在内心里。
50、 不管你拥有多少资源，永远把对手想得强大一点。
51、 有结果未必是成功，但是没有结果一定是失败。
52、没有一个良好的过程，任何一次成功都不可能被复制。
53 、永远把别人对你的批评记在心里，别人的表扬，就把它忘了。
54 、做任何事，必须要有突破，没有突破，就等于没做。
55、《赢在中国》没有失败者，只有幸运者。
56、 权威是你把权给别人的时候，你才能有真正的权利，你懂得倾听、懂得尊重，承担责任的时候，别人一定会听你，你才会有权威。
57、这个世界不是因为你能做什么，而是你该做什么。
2008年9月4日星期四
看看德国的机加工工厂
走进德国工厂
德国人的机械,似乎成了个传奇,以前虽然和德国佬打过交道,也去过德国工厂,但是当时由于时间所限，身份所限，没办法了解，这次趁着去 METEC 没什么事,正好去德国总部看看，看看德国佬究竟怎么干活的。
6 月14 号早上,在 DUSSELDURF 转了一圈之后,很快和工厂的老大联系上了,因为我以前的老板和他是把子,他挺痛快地答应了,说看多久都成,并说来人接我。
下午，退了房,上了车,就一路向德国南部山区杀了过去。 窗外的景色很单调，庄稼地、森林、草皮、房子，司机又不大懂英语，我只有一个劲的发呆。快到的时候,看到路旁不太远的地方有个类似火电厂的东西,问司机,那是什么?司机小声说了句:NUCLEAR POWER。我仔细端详,外观还是挺漂亮的。
德国人可能对核有一种忌讳，我听那司机说话声音似乎不情愿，也就没追问下去。蓝天下，核电站的冷却水塔冒着缕缕白烟，我的脑子里突然冒出“悠闲”两个字出来。也许德国就象那个蓝天白云下核电站一样，美丽悠闲的外表下面是极为强大的实力在支撑着。
不到十分钟，拐过一条河，酒店到了。下车的时候，和司机商量好，明天９点接我。办好入住手续后，想给工厂的老大们打个电话，看看表，已经是下班时间，算了。 安顿下来后，问 reception.哪儿有中餐馆，服务员说很近，走走就到了。
信步走出来，汽车不时地从身边呼啸而过。中餐馆很好找，那个四川厨师的手艺还可以，然后就随意逛逛。德国的小镇都差不多，中间有个市政广场，有点上年头的东西，然后，就没什么了。逛着逛着，不经意看看表，已经快十点了，太阳还老高，德国这个地方太阳下山真慢啊。也没什么意思，酒店也不能上网，电视就一个ＣＮＮ能看懂；老美的英语还一直听不习惯，想起鸡皮疙瘩；中国是后半夜，电话没地方打，睡觉。
第二天早上，起的特别早，该死的时差还是没完全倒过来。
８点５８，我在大堂里向外看，司机来了，非常准时，马上就要见到已经打过无数交道，但是从未见过的母公司工厂。
司机的车还是开得非常猛，左拐右拐一点不减速。我正东想西想，他来了个急煞车。到了？确实到了，到了工厂的大门，这就是母公司工厂的大门？我感觉就像８０年代我上高中的那个穷县城的中学大门，当然还是要先进一点，大门有升降杆拦着，和德国所有地方一样，非常干净，没人。
要是国内的同志们来了怎么评价呢？破败？小旮旯？ 两根砖砌的门柱子，中间一个大门，有升降杆拦着。旁边有一类似地铁检票的入口的小门。向里面一看，一排平房，再也看不见啥了。穿制服的门岗、玻璃港亭、气派的大门、宽阔的马路、气势非凡的办公楼、、、、统统没有。
我正在东张西望，司机降下窗玻璃，掏出一个不知什么牌子亮出去，只见大门右边升降杆升起来，鬼知道那哥们坐在哪个办公室里，从摄像头看着在操作。
但是大门左边的升降杆一直是升起的。要在国内，早不知被冲过多少次了。
真怪，车一进厂区(这也叫厂区,跟棚户区差不多)，司机一下慢下来，我望两边，也没限速标志。我记得以前去过老美的厂，一进厂大门就得穿交警那种反光服，换老保鞋，戴防护眼睛，厂区各种限速、拐弯、禁止鸣笛的标志让人头发晕。人行道和机动车道之间竟然有水泥墩或钢丝护栏隔着。
还是德国工厂规矩少。这么拥挤的厂房，只有路边有灌木丛、停放的车辆、露天放置的原料(原料堆积的真多)。没有成片的绿化带，没有花坛，没有林荫道，没有水池，没有X 钢厂的梅花鹿,没有巨大的广告牌\口号，没有先进人物表彰榜，没有厂务公开栏，没有成果展示，没有获奖展示,没有-------什么世界级工厂？花园式工厂？绝对是腐朽落后的资本主义国家即将倒闭的工厂的一片衰败景象(那露天放置的原料是最后的挣扎?)。
三拐两绕，到了办公楼门口，我准备下车，看看司机没有下车的意思，我就问他们老大在几楼，回答：二楼。
门上有牌，向他致谢后，直奔二楼。办公楼还行，但因为和厂房公用一堵墙，只在屁股上开了一个门。楼梯非常宽，得有国内的两倍宽。很干净，碰见人都冲我微笑，非常友好(我回忆在国内厂家作服务，经常有人拦下来问你们是哪来的，哪个部分的人让你过来的等等)。走廊在中间，两边是办公室。走上二楼，静悄悄地，我心里有点激动，毕竟这里是母公司的核心生产厂，母公司在全球的两个行业拥有无可争议的霸主地位，这里就是其中之一。
二楼每个办公室的门都大开，我一间间看过去，很快，找到他们老大了，敲敲门，他看见我态度非常热情，那个手握得简直要把我骨头捏断。然后带我见了他们设计经理、设计师、产品经理、生产经理。最后他对生产经理说：Mr XX 想非常详细地了解我们厂，想了解一切，包括你内裤的颜色，请你详细的介绍。说罢，我们仨哈哈大笑。
生产经理长得像一干几十年的老工人，满脸皱纹，说话慢条丝理，不紧不慢。他问我想喝啥，我也没客气，就要了矿泉水（苏打水喝了翻胃）。他让我先到尽头的会议室里等他，然后他推了个手推车过来，那时感觉他象小时候记忆里买冰棍的老爷子。我问：没有专门的服务人员吗？ “没有，任何人都必须自己动手。”说完，他示意自己动手挑饮料。然后我们两人分别坐在大会议桌两边，尽管我觉得两个人在这么大会议室开会有点好笑，但老爷子却十分认真，他打开投影机、电脑，把准备向我介绍的内容、时间安排说了一下，看来有准备，然后咨询我意见，我说了几条，他点点头，然后开始。
老爷子就和我开“两个人的会”，我脑子里就冒出“一个人的战争”这个词，我感觉很别扭，老爷子却非常认真，一点都没有开玩笑的意思，他慢条思理地打开计算机，调出ＰＰＴ文件，和我“开会”。 我刚要掏笔记，他说：ＹＯＵ ＣＡＮ ＫＥＥＰ ＩＴ。我就乐得当个甩手掌柜。我看着ＰＰＴ，感觉有点面熟，一问，每年都有一个，都是在上一年的基础上改动的，老外也偷懒，具体内容就不介绍了。
大致包括： 工厂的产品、产能、装备、工艺；上述方面的新发展；工厂对于用户需求的分析；用户群的分析；未来５年市场分析及面临的挑战和对策。
ＰＰＴ的内容非常详细，几乎全是图表和数字，居然连新工艺的评价和介绍也是用图表和数字，和以前我看的不一样，后来问了他，传到国内的都是简化版。
看得我头有点晕，一时吸收不了，也没问什么问题。后来我发现没有工厂组织机构介绍，老爷子说，因为机构调整，在改，所以没讲。
ＰＰＴ整整讲了近２个小时，后来我想起来问问题。老爷子一边听一边记，后来我干脆把打印好的问题给他，他戴上老花镜，很严肃看了半天，先问我：ＣＡＮ Ｉ ＫＥＥＰ ＩＴ？ 我肯定地说：ＳＵＲＥ。
他在纸上空白的地方接着问题画了个表格，然后，分门别类的也不知道写啥（因为是德文），不过看上去条理很清晰的，然后一个一个回答我的问题。我赶紧掏笔记，当时他没有回答重要的问题，重要的问题是后来回答的。然后，他问我：ＩＴ＇Ｓ ＯＫ？我说ＯＫ，下现场去。
然后他就领着我下去．下去之前，很严肃的说：不能拍照，摄像。晕喽。
刚到车间和办公楼的大门，我乐了：一个大门，让车辆通过的；旁边一个小门，走人的。我问老爷子为啥，他很奇怪地看看我，用一种理所当然的口气说：一个走人，一个走车，有什么问题吗？我说人也可以从大门走。老爷子回答：人和车是两类事物，得分开，混在一起不安全，也缺乏秩序。我心想：真象牛顿的笑话，大猫走大门，小猫走小门。活见鬼了。也只有在德国，人们才会遵守这种逻辑。
一进车间，感觉比较拥挤，因为是零配件的专业加工厂，厂房不高，钢结构的，各种加工设备、热处理设备、成品、半成品堆得很多。老爷子说：我们按工序来，先看原料吧。我说 OK。然后跟着他穿过加工车间，来到原料仓库。
原料仓库，就是一平房，200 平方左右，地上画满格子，原料绑在专门的木质货架上，一个品种\批次一溜,小叉车在里面灵活的转来转去。那个原料平房还是四面通风的，就是四个柱子撑着一个顶，当然破烂倒不破烂，平房很干净、很精致，屋顶上还开了天窗，都是那种很昂贵的高级铝合金天窗。但是让咱们国内的人说：很小家子气。
200 平方的平房远远不能满足要求，路边、厂房边上，到处可见原料绑在专门的木质货架上，地下是画好的格子。
我问老爷子：原料产地是哪? 老爷子说：40%来自瑞典，40%来自德国，20%来自意大利。我傻乎乎地问了一句：德国公司，为啥不全从德国买? 老爷子叽哩呱啦说了一大通,大意如下：原料一般是按尺寸和形状分配不同的供货厂家，瑞典的特种钢是最棒的，德国的比不上，在老爷子和很多德国工程师的眼里，瑞典是欧洲数一数二的工业强国。意大利供大型坯料，他们的质量不是非常稳定，偶尔有探伤不过关的，现在尝试从东欧(主要是捷克)进口，不过目前尚未完全通过认证。认证程序和国内不一样,首先通过第三方调查，然后现场调查，然后是零星采购，然后是批量采购，批量采购肯定是不定期的，以免让供应商有准备，大约需要 5 年以后，才可以成为正式供应商。正式供应商的资格完全由工厂决定，总公司投资部有权推荐。
我当时问了一个中国的供应商情况，老爷子耸耸肩，摊摊手，他说那个工厂的设备很先进，非常漂亮，开始采购几个批号时质量还行，后来大批量采购时，就不行了。他说很多中国工厂都是这样。
他问我这是为什么，我也只能耸耸肩，摊摊手。老爷子后来说那个工厂真的非常漂亮，像个花园，有还多 WAITER。他去过一次，非常热情，有很多美丽的GIRL 在门口迎接，市长还来了，他搞不明白市长来干什么。
我开玩笑：也许那个市长没见过老外，特地来看看你。老爷子说：absolutely not，因为后来批量采购的时候出了很多问题，他们停止订货。然后，那个市长为了这事来德国了，特地跑到工厂，交涉了一大番，后来实在没办法，就经过双方谈判、协调，中方工厂一再保证，现在公司的 S3 钢种(公司的内部材料代号,有些老大是不是猜出我来了,猜出来了请不要说)的十几的中小尺寸的原料由中国的工厂提供，目前质量状况还行。
老爷子说其中有一件事他非常地不满：刚开始采购几个批号时，那个中国工厂就到处宣传，他们是谁谁谁的原料供应商。还拿了我们的LOGO 贴在他们的宣传材料上。老爷子说：France有句谚语，像个青蛙撑大肚皮咕咕咕胡吹的人，是什么事都做不成的。他很烦中国工厂的那个厂长，现在那边来得还挺勤，还邀请他去。老爷子说我是不会去，我已经明确地告诉那个厂长，3 年里，不可能增加供货范围。我听了半天，没话说，最后憋了一句：YOU ARE TOO FRANCKLY。
仔细看了看原料，原料基本上都是特种钢，锻造成型好的毛坯。毛坯用钢带绑在木质的一格一格的货架托盘上，原料上都贴了标签，是关于原料的相关信息。地上的方格上也是用一种不知什么标签贴了字母和数字。后来和老爷子证实一下，是标记号。
我问老爷子,原料的平均存放周期是多长？回答是：以前最多2 周，现在由于原材料上涨，囤积了一大批，平均大概一个月。这样的周转水平，和国内的比起来，应该是组织得相当有效率了。但是我后来看到他们的计算机管理系统，却非常惊讶。
我翻翻原料上的标签，确实和他说的差不多，但是我注意到那些即使在露天放置一个月的原料，原料表面还是呈蓝青色的高温锻造颜色，锈斑非常少。而去国内的厂子，毛坯表面几乎都是一层锈，原料堆放地也是一层锈。看来母公司宣传的钢材中的含氧量极低确实名不虚传。
原料上的标签也很有特点，什么特点？贵!那个标签厂我知道，品质非常好，但是非常贵，标签是一个塑料袋，里面装着卡片，卡片很大，一格一格的，各工序的签收人、相关信息。即使经过好几道工序的签收，卡片也非常干净，信息很明确，这点在国内的机加工厂做到的不多。
跟着老爷子看了一遍原料,然后跟着就是软加工区(公司内部就是这么叫的)。清一色的加工中心，不过，床子也有几年了。每个床子边上有加工图纸用张大白板贴着放着，图纸全是压塑的，还贴了一个床子操作说明，再边上有张桌子放量具，地上有个架子放吊具\夹具。说实话，厂房挺挤的，5S 做的不怎么样，不过还算干净。
因为粗车本身没什么花头，我就匆匆看了一眼，直奔热处理车间。热处理车间不小，三个炉子，两大一小，还有好几台淬火装置，有一台火苗还在嗤嗤地冒。厂里面通风显然做得非常好，没感觉到有风。但是，厂房里面温度不高，没有类似厂房里面的灼热感。热处理是国内普遍的一个瓶颈工艺环节，所以我格外留心。首先看了一下热处理曲线，炉子用的曲线和国内区别时间较大，时间非常长,有些品种几乎是国内的 5 倍,总体的曲线形状和国内基本类似，但是进入的相区不一样。淬火工艺曲线基本和国内类似。
因为对热处理比较感兴趣，所以和老爷子聊了半天。说实在话，就我看到的，德国佬的设备和咱们差不多，淬火设备可能要强一点，但是没有本质上的区别。他们的炉子可能质量要好一些，因为咱们炉子砌好后，烘炉过程太随领导意志了。看老外的工作过程和国内有几点区别：
1、 原料进炉显然是根据规范来的，比国内的稀不少。
2、 随毛坯的试样非常多，当然这和热处理时间长有关，但是我估算了一下，即使考虑到时间，取样密度还是比我们高。
3、 老外的炉子非常稳定，包括燃气的供给也十分稳定，调好后几乎不需要人去监控，操作工真跑去睡大觉。
4、 一旦发生质量问题，都是整炉报废，不会再挑挑拣拣，降低损失之类。
我们公司的热处理工艺是在德国北部一个研究中心开发的，开发完成后，送到工厂评估（说评估，就那几个人），评估完了以后，工厂决定是否采用，工厂用某种新工艺生产 5 个批次后才会正式认可（他们好像对 5 情有独钟，很多认可程序都是 5 次）。
研究中心开发一个全新的工艺是非常缓慢的，一般是修修补补，每次改那么一点，这个风格我在中国区就领教了。一个全新的工艺出台一般要花费近十年的时间。但是我感觉老外尽管技术往前来的慢，但每一步，都很踏实，而且他们一般是全面发展，5 年一过，感觉他们真是大变样。
老爷子的经验：热处理还是要靠实际，绝大多数的理论只是给了一个方向，象表面硬化的热处理，就他知道的，不下 100 种，如何选，有学问，一定要对整个制造工艺了解，对产品了解，对设备了解。热处理设备的稳定性很重要，很多缺陷和设备有关（他没提操作，但是我觉得国内很多是和操作有很大关系），要反复试验，要有数据，研究中心每年要吃掉公司利润的近 30%，要不断的根据实际使用结果调整，他说他房间就堆了一大堆报废，用坏的样品，一定要详细的记录那些 CASES,有了 CASES，你才能知道做什么。
正在聊着，一个大家伙出来了，要进行油淬，晃晃悠悠地吊到油锅边上，油锅里面有很多象砖头（当然那不是砖头，是钢制的一片一片的夹具）拼起来的象个莲花一样的，那是已经调好的夹具，大家伙往上一垛，操作工赶紧卸下吊具（这时候他也不是不慌不忙了），用一个套筒扳手扳夹具中心的一个大的六方头，
这应该是个螺纹斜楔机构，六方头一转，周围的夹具膨胀，把那个大家伙夹紧。然后循环泵一起动，一锅油就在翻腾。
我问老爷子，油淬有必要这样工件的每一处都用夹具支撑着？怕变形？老爷子说：我不能每一个问题都告诉你答案，你应该自己去了解。我只有干瞪眼。
过了热处理，就到了硬加工区和精加工区，我反而没什么兴趣了，因为都是恒温封闭的加工中心，门一关，朦朦胧胧地看不清，对床子我本身不是很了解，也就没有太大注意。老爷子倒主动和我说了一个，他说大概在五年以前，由于产量的压力，他们开始试验用精车削替代粗磨削，减少精加工区的负荷，效果很好，这是一个重大的进步。我心想，这算啥进步，国内 N 年前就用这招。不过，我看了他们的精车削，真的能比得上磨削，精车时掉下的钢屑都是一粒粒的，说句不夸张的话，比国内的很多磨削面都强。咱们的很多精车，一条条的刀纹都能看清。
不过，临走的时候看见他们的量具是随随便便摆在桌子上，当时心里纳闷，产品精度要求这么高，他们怎么保证量具的精度的？旁边正好有一个半成品，一时兴起，拿了游标卡量螺栓固定用的沉头孔上倒角倒出的大圆的直径，误差非常小，游标卡是分辨不出来的，我是倒吸一口凉气，螺栓的沉孔、沉孔的倒角这些非工作面加工竟然这么规矩。
剩下就是装配区域了，就像有些网友说的，就那么几个人，旁边是咖啡壶，轻音乐放着，不紧不慢的在装配，我原来和同事打赌，老外象这样干活的地方肯定有裸体挂历，这次也应验了。老爷子说“这”就是我们的“企业文化”。
装配用的平台不错，桌面上铺一层有点象电木（酚醛树脂）的东西，既有一定的硬度，也有一定柔软度，防止工件摔坏，不过毕竟是零备件装配，没有太多东西可说，地上一溜子夹具挺好，还有装配用的各种工装，卡具，做得非常精致，很多是不锈钢的，种类也非常多，看来他们比较注重这个。各种外购件也码放的整整齐齐，各种保护，防锈措施做得非常到位。
最后是是包装装箱，出乎意料，包装装箱全是人工，不过我猜那帮人是土耳其移民，长得就不太一样，但是也没向老爷子求证。包装装箱还是很规范的，他自己做了很多辅助工具，就像咱们工厂自己穿钢丝绳的工具，但是精致多了。
包装防锈吗? 国内很多就是拿个油纸铁丝包包就差不多了，木箱的木头惨不忍睹，而且我自己看见的，国内供民用航空的类似产品，也没木箱保护，就直接从卡车上咣当一下推下来，和他们是没办法比的，左一层右一层的防锈油，尼龙布，而且每个布头都处理好，在木箱里还用木楔打紧固定，钉木箱用的钉子还带铜丝倒刺，木头都是脱脂板，四方四正的，没一点折扣。
我问老爷子，在装配和包装上花那么大心思有必要吗？老爷子用一种看白痴的眼光看着我，我读懂了：费那么大劲把合格的工件加工出来了，到了装配包装时就更得小心，以防止损坏工件，否则装配坏了，路上锈了，不得冤死。而且花费又有多大？应该越到后面越小心，即使采取一些过分的保护措施也不为过。产品加工的好最终通过合理的装配才能发挥出来，否则怎么叫好呢？赶紧和老爷子解释了一通，他的脸色“稍霁”。我也奇怪，怎么问这种白痴问题。
忘了和大家说，参观中间歇了一下，吃了点 PIZZA，真难吃，老爷子看出来了，说晚上请我吃德国烤牛排。整个厂房参观就算结束了，我和老爷子到了他的办公室，洗洗手，然后继续聊。
我问了几个问题，第一个：工人怎么招？怎么培训？怎么考核他的技能水平？
工人一般是从专门的技术学校招，双方事先相互沟通的过程很漫长，有 2-3 年，在学校时就经常来实习，最后一次实习得有半年，实际上，还没进工厂，师徒，老板们就很熟悉了。
德国有很多专门的培训中心，公司内部也有很多，设备供应商也会提供，员工的老板或师父会给他制定个人发展计划，和 HR的人要定期讨论，然后，安排参加。
考核技能水平，在德国有很多认证考试，但是一般是关于安全、法律、特种作业的，我说的那种技能，一般是老板认可就可以了。员工的工资水平是老板评定，然后和 HR 的人讨论，向公司的杠子上靠。
第二个：工程师如何培养？
工程师一开始也要实习，作客户服务工程师，作应用工程师，作销售工程师。然后再转为生产、设计等工程师。工程师的培养非常漫长。
第三个：工程技术职称或水平如何评定？
这个问题可把我和老爷子整苦了，互相听不懂对方说什么。工程技术人员在公司的发展路线一般是：培训生－初级工程师－工程师－高级工程师－技术经理－高级技术经理－技术总监。每一级的升迁都是人事变动的结果，没有职称一说，实际上，上面说的都是职位。
老爷子突然对我说的这个职称非常感兴趣，他就问这个“表明工程师能力资历的证明”在中国有什么用，如何评定，但是他非常不懂什么叫“教授级高工”，他说如果说“教授”，那就必须在大学，“高级工程师”那就在工厂，“教授级高工”那是个什么玩意?我解释了半天都没有用。
第四个：工厂和实验室的关系如何。
和中国类似，工厂和实验室相互之间也互相看不起，如果要在前沿技术有发展，必须到实验室或研究中心，如果要在职务上有发展，必须在工厂。工厂一般不相信实验室的结果，新产品必须实验室拿出 5 个样品，工厂才会考虑生产，当然，总部还用很多不同的产品经理专门负责。
聊了半天，终于聊得差不多了，老爷子说我带你去吃晚饭吧。我俩就坐着他 BMW 530 去吃饭了，车上一堆鸟屎，他也不管，路过厂房，看到一辆消防车，一辆救护车停在门口，我吃一惊，问他是不是出事了。他说没事，这是公司每天雇了停在门口的，一旦有事，就拉了人往医院跑。我就顺势问他工伤情况如何，他说每年有一两个夹伤手指的，头痛，要花很多钱。还是觉得人家比较人道可以想到雇车放在门口，花费也不多。
夜幕降临了，离工厂越来越远，朦朦胧胧地看不清了，但是在我心中的映像一点一点却越发清晰。这个几百人的工厂，近十亿RMB 的产值，行业最高端的品牌。不过 5 万人镇子，七八十亿的产值，好几个世界级的品牌，也许唯有这样的地方，才能让人保持一种清醒的头脑。
德国人的机械,似乎成了个传奇,以前虽然和德国佬打过交道,也去过德国工厂,但是当时由于时间所限，身份所限，没办法了解，这次趁着去 METEC 没什么事,正好去德国总部看看，看看德国佬究竟怎么干活的。
6 月14 号早上,在 DUSSELDURF 转了一圈之后,很快和工厂的老大联系上了,因为我以前的老板和他是把子,他挺痛快地答应了,说看多久都成,并说来人接我。
下午，退了房,上了车,就一路向德国南部山区杀了过去。 窗外的景色很单调，庄稼地、森林、草皮、房子，司机又不大懂英语，我只有一个劲的发呆。快到的时候,看到路旁不太远的地方有个类似火电厂的东西,问司机,那是什么?司机小声说了句:NUCLEAR POWER。我仔细端详,外观还是挺漂亮的。
德国人可能对核有一种忌讳，我听那司机说话声音似乎不情愿，也就没追问下去。蓝天下，核电站的冷却水塔冒着缕缕白烟，我的脑子里突然冒出“悠闲”两个字出来。也许德国就象那个蓝天白云下核电站一样，美丽悠闲的外表下面是极为强大的实力在支撑着。
不到十分钟，拐过一条河，酒店到了。下车的时候，和司机商量好，明天９点接我。办好入住手续后，想给工厂的老大们打个电话，看看表，已经是下班时间，算了。 安顿下来后，问 reception.哪儿有中餐馆，服务员说很近，走走就到了。
信步走出来，汽车不时地从身边呼啸而过。中餐馆很好找，那个四川厨师的手艺还可以，然后就随意逛逛。德国的小镇都差不多，中间有个市政广场，有点上年头的东西，然后，就没什么了。逛着逛着，不经意看看表，已经快十点了，太阳还老高，德国这个地方太阳下山真慢啊。也没什么意思，酒店也不能上网，电视就一个ＣＮＮ能看懂；老美的英语还一直听不习惯，想起鸡皮疙瘩；中国是后半夜，电话没地方打，睡觉。
第二天早上，起的特别早，该死的时差还是没完全倒过来。
８点５８，我在大堂里向外看，司机来了，非常准时，马上就要见到已经打过无数交道，但是从未见过的母公司工厂。
司机的车还是开得非常猛，左拐右拐一点不减速。我正东想西想，他来了个急煞车。到了？确实到了，到了工厂的大门，这就是母公司工厂的大门？我感觉就像８０年代我上高中的那个穷县城的中学大门，当然还是要先进一点，大门有升降杆拦着，和德国所有地方一样，非常干净，没人。
要是国内的同志们来了怎么评价呢？破败？小旮旯？ 两根砖砌的门柱子，中间一个大门，有升降杆拦着。旁边有一类似地铁检票的入口的小门。向里面一看，一排平房，再也看不见啥了。穿制服的门岗、玻璃港亭、气派的大门、宽阔的马路、气势非凡的办公楼、、、、统统没有。
我正在东张西望，司机降下窗玻璃，掏出一个不知什么牌子亮出去，只见大门右边升降杆升起来，鬼知道那哥们坐在哪个办公室里，从摄像头看着在操作。
但是大门左边的升降杆一直是升起的。要在国内，早不知被冲过多少次了。
真怪，车一进厂区(这也叫厂区,跟棚户区差不多)，司机一下慢下来，我望两边，也没限速标志。我记得以前去过老美的厂，一进厂大门就得穿交警那种反光服，换老保鞋，戴防护眼睛，厂区各种限速、拐弯、禁止鸣笛的标志让人头发晕。人行道和机动车道之间竟然有水泥墩或钢丝护栏隔着。
还是德国工厂规矩少。这么拥挤的厂房，只有路边有灌木丛、停放的车辆、露天放置的原料(原料堆积的真多)。没有成片的绿化带，没有花坛，没有林荫道，没有水池，没有X 钢厂的梅花鹿,没有巨大的广告牌\口号，没有先进人物表彰榜，没有厂务公开栏，没有成果展示，没有获奖展示,没有-------什么世界级工厂？花园式工厂？绝对是腐朽落后的资本主义国家即将倒闭的工厂的一片衰败景象(那露天放置的原料是最后的挣扎?)。
三拐两绕，到了办公楼门口，我准备下车，看看司机没有下车的意思，我就问他们老大在几楼，回答：二楼。
门上有牌，向他致谢后，直奔二楼。办公楼还行，但因为和厂房公用一堵墙，只在屁股上开了一个门。楼梯非常宽，得有国内的两倍宽。很干净，碰见人都冲我微笑，非常友好(我回忆在国内厂家作服务，经常有人拦下来问你们是哪来的，哪个部分的人让你过来的等等)。走廊在中间，两边是办公室。走上二楼，静悄悄地，我心里有点激动，毕竟这里是母公司的核心生产厂，母公司在全球的两个行业拥有无可争议的霸主地位，这里就是其中之一。
二楼每个办公室的门都大开，我一间间看过去，很快，找到他们老大了，敲敲门，他看见我态度非常热情，那个手握得简直要把我骨头捏断。然后带我见了他们设计经理、设计师、产品经理、生产经理。最后他对生产经理说：Mr XX 想非常详细地了解我们厂，想了解一切，包括你内裤的颜色，请你详细的介绍。说罢，我们仨哈哈大笑。
生产经理长得像一干几十年的老工人，满脸皱纹，说话慢条丝理，不紧不慢。他问我想喝啥，我也没客气，就要了矿泉水（苏打水喝了翻胃）。他让我先到尽头的会议室里等他，然后他推了个手推车过来，那时感觉他象小时候记忆里买冰棍的老爷子。我问：没有专门的服务人员吗？ “没有，任何人都必须自己动手。”说完，他示意自己动手挑饮料。然后我们两人分别坐在大会议桌两边，尽管我觉得两个人在这么大会议室开会有点好笑，但老爷子却十分认真，他打开投影机、电脑，把准备向我介绍的内容、时间安排说了一下，看来有准备，然后咨询我意见，我说了几条，他点点头，然后开始。
老爷子就和我开“两个人的会”，我脑子里就冒出“一个人的战争”这个词，我感觉很别扭，老爷子却非常认真，一点都没有开玩笑的意思，他慢条思理地打开计算机，调出ＰＰＴ文件，和我“开会”。 我刚要掏笔记，他说：ＹＯＵ ＣＡＮ ＫＥＥＰ ＩＴ。我就乐得当个甩手掌柜。我看着ＰＰＴ，感觉有点面熟，一问，每年都有一个，都是在上一年的基础上改动的，老外也偷懒，具体内容就不介绍了。
大致包括： 工厂的产品、产能、装备、工艺；上述方面的新发展；工厂对于用户需求的分析；用户群的分析；未来５年市场分析及面临的挑战和对策。
ＰＰＴ的内容非常详细，几乎全是图表和数字，居然连新工艺的评价和介绍也是用图表和数字，和以前我看的不一样，后来问了他，传到国内的都是简化版。
看得我头有点晕，一时吸收不了，也没问什么问题。后来我发现没有工厂组织机构介绍，老爷子说，因为机构调整，在改，所以没讲。
ＰＰＴ整整讲了近２个小时，后来我想起来问问题。老爷子一边听一边记，后来我干脆把打印好的问题给他，他戴上老花镜，很严肃看了半天，先问我：ＣＡＮ Ｉ ＫＥＥＰ ＩＴ？ 我肯定地说：ＳＵＲＥ。
他在纸上空白的地方接着问题画了个表格，然后，分门别类的也不知道写啥（因为是德文），不过看上去条理很清晰的，然后一个一个回答我的问题。我赶紧掏笔记，当时他没有回答重要的问题，重要的问题是后来回答的。然后，他问我：ＩＴ＇Ｓ ＯＫ？我说ＯＫ，下现场去。
然后他就领着我下去．下去之前，很严肃的说：不能拍照，摄像。晕喽。
刚到车间和办公楼的大门，我乐了：一个大门，让车辆通过的；旁边一个小门，走人的。我问老爷子为啥，他很奇怪地看看我，用一种理所当然的口气说：一个走人，一个走车，有什么问题吗？我说人也可以从大门走。老爷子回答：人和车是两类事物，得分开，混在一起不安全，也缺乏秩序。我心想：真象牛顿的笑话，大猫走大门，小猫走小门。活见鬼了。也只有在德国，人们才会遵守这种逻辑。
一进车间，感觉比较拥挤，因为是零配件的专业加工厂，厂房不高，钢结构的，各种加工设备、热处理设备、成品、半成品堆得很多。老爷子说：我们按工序来，先看原料吧。我说 OK。然后跟着他穿过加工车间，来到原料仓库。
原料仓库，就是一平房，200 平方左右，地上画满格子，原料绑在专门的木质货架上，一个品种\批次一溜,小叉车在里面灵活的转来转去。那个原料平房还是四面通风的，就是四个柱子撑着一个顶，当然破烂倒不破烂，平房很干净、很精致，屋顶上还开了天窗，都是那种很昂贵的高级铝合金天窗。但是让咱们国内的人说：很小家子气。
200 平方的平房远远不能满足要求，路边、厂房边上，到处可见原料绑在专门的木质货架上，地下是画好的格子。
我问老爷子：原料产地是哪? 老爷子说：40%来自瑞典，40%来自德国，20%来自意大利。我傻乎乎地问了一句：德国公司，为啥不全从德国买? 老爷子叽哩呱啦说了一大通,大意如下：原料一般是按尺寸和形状分配不同的供货厂家，瑞典的特种钢是最棒的，德国的比不上，在老爷子和很多德国工程师的眼里，瑞典是欧洲数一数二的工业强国。意大利供大型坯料，他们的质量不是非常稳定，偶尔有探伤不过关的，现在尝试从东欧(主要是捷克)进口，不过目前尚未完全通过认证。认证程序和国内不一样,首先通过第三方调查，然后现场调查，然后是零星采购，然后是批量采购，批量采购肯定是不定期的，以免让供应商有准备，大约需要 5 年以后，才可以成为正式供应商。正式供应商的资格完全由工厂决定，总公司投资部有权推荐。
我当时问了一个中国的供应商情况，老爷子耸耸肩，摊摊手，他说那个工厂的设备很先进，非常漂亮，开始采购几个批号时质量还行，后来大批量采购时，就不行了。他说很多中国工厂都是这样。
他问我这是为什么，我也只能耸耸肩，摊摊手。老爷子后来说那个工厂真的非常漂亮，像个花园，有还多 WAITER。他去过一次，非常热情，有很多美丽的GIRL 在门口迎接，市长还来了，他搞不明白市长来干什么。
我开玩笑：也许那个市长没见过老外，特地来看看你。老爷子说：absolutely not，因为后来批量采购的时候出了很多问题，他们停止订货。然后，那个市长为了这事来德国了，特地跑到工厂，交涉了一大番，后来实在没办法，就经过双方谈判、协调，中方工厂一再保证，现在公司的 S3 钢种(公司的内部材料代号,有些老大是不是猜出我来了,猜出来了请不要说)的十几的中小尺寸的原料由中国的工厂提供，目前质量状况还行。
老爷子说其中有一件事他非常地不满：刚开始采购几个批号时，那个中国工厂就到处宣传，他们是谁谁谁的原料供应商。还拿了我们的LOGO 贴在他们的宣传材料上。老爷子说：France有句谚语，像个青蛙撑大肚皮咕咕咕胡吹的人，是什么事都做不成的。他很烦中国工厂的那个厂长，现在那边来得还挺勤，还邀请他去。老爷子说我是不会去，我已经明确地告诉那个厂长，3 年里，不可能增加供货范围。我听了半天，没话说，最后憋了一句：YOU ARE TOO FRANCKLY。
仔细看了看原料，原料基本上都是特种钢，锻造成型好的毛坯。毛坯用钢带绑在木质的一格一格的货架托盘上，原料上都贴了标签，是关于原料的相关信息。地上的方格上也是用一种不知什么标签贴了字母和数字。后来和老爷子证实一下，是标记号。
我问老爷子,原料的平均存放周期是多长？回答是：以前最多2 周，现在由于原材料上涨，囤积了一大批，平均大概一个月。这样的周转水平，和国内的比起来，应该是组织得相当有效率了。但是我后来看到他们的计算机管理系统，却非常惊讶。
我翻翻原料上的标签，确实和他说的差不多，但是我注意到那些即使在露天放置一个月的原料，原料表面还是呈蓝青色的高温锻造颜色，锈斑非常少。而去国内的厂子，毛坯表面几乎都是一层锈，原料堆放地也是一层锈。看来母公司宣传的钢材中的含氧量极低确实名不虚传。
原料上的标签也很有特点，什么特点？贵!那个标签厂我知道，品质非常好，但是非常贵，标签是一个塑料袋，里面装着卡片，卡片很大，一格一格的，各工序的签收人、相关信息。即使经过好几道工序的签收，卡片也非常干净，信息很明确，这点在国内的机加工厂做到的不多。
跟着老爷子看了一遍原料,然后跟着就是软加工区(公司内部就是这么叫的)。清一色的加工中心，不过，床子也有几年了。每个床子边上有加工图纸用张大白板贴着放着，图纸全是压塑的，还贴了一个床子操作说明，再边上有张桌子放量具，地上有个架子放吊具\夹具。说实话，厂房挺挤的，5S 做的不怎么样，不过还算干净。
因为粗车本身没什么花头，我就匆匆看了一眼，直奔热处理车间。热处理车间不小，三个炉子，两大一小，还有好几台淬火装置，有一台火苗还在嗤嗤地冒。厂里面通风显然做得非常好，没感觉到有风。但是，厂房里面温度不高，没有类似厂房里面的灼热感。热处理是国内普遍的一个瓶颈工艺环节，所以我格外留心。首先看了一下热处理曲线，炉子用的曲线和国内区别时间较大，时间非常长,有些品种几乎是国内的 5 倍,总体的曲线形状和国内基本类似，但是进入的相区不一样。淬火工艺曲线基本和国内类似。
因为对热处理比较感兴趣，所以和老爷子聊了半天。说实在话，就我看到的，德国佬的设备和咱们差不多，淬火设备可能要强一点，但是没有本质上的区别。他们的炉子可能质量要好一些，因为咱们炉子砌好后，烘炉过程太随领导意志了。看老外的工作过程和国内有几点区别：
1、 原料进炉显然是根据规范来的，比国内的稀不少。
2、 随毛坯的试样非常多，当然这和热处理时间长有关，但是我估算了一下，即使考虑到时间，取样密度还是比我们高。
3、 老外的炉子非常稳定，包括燃气的供给也十分稳定，调好后几乎不需要人去监控，操作工真跑去睡大觉。
4、 一旦发生质量问题，都是整炉报废，不会再挑挑拣拣，降低损失之类。
我们公司的热处理工艺是在德国北部一个研究中心开发的，开发完成后，送到工厂评估（说评估，就那几个人），评估完了以后，工厂决定是否采用，工厂用某种新工艺生产 5 个批次后才会正式认可（他们好像对 5 情有独钟，很多认可程序都是 5 次）。
研究中心开发一个全新的工艺是非常缓慢的，一般是修修补补，每次改那么一点，这个风格我在中国区就领教了。一个全新的工艺出台一般要花费近十年的时间。但是我感觉老外尽管技术往前来的慢，但每一步，都很踏实，而且他们一般是全面发展，5 年一过，感觉他们真是大变样。
老爷子的经验：热处理还是要靠实际，绝大多数的理论只是给了一个方向，象表面硬化的热处理，就他知道的，不下 100 种，如何选，有学问，一定要对整个制造工艺了解，对产品了解，对设备了解。热处理设备的稳定性很重要，很多缺陷和设备有关（他没提操作，但是我觉得国内很多是和操作有很大关系），要反复试验，要有数据，研究中心每年要吃掉公司利润的近 30%，要不断的根据实际使用结果调整，他说他房间就堆了一大堆报废，用坏的样品，一定要详细的记录那些 CASES,有了 CASES，你才能知道做什么。
正在聊着，一个大家伙出来了，要进行油淬，晃晃悠悠地吊到油锅边上，油锅里面有很多象砖头（当然那不是砖头，是钢制的一片一片的夹具）拼起来的象个莲花一样的，那是已经调好的夹具，大家伙往上一垛，操作工赶紧卸下吊具（这时候他也不是不慌不忙了），用一个套筒扳手扳夹具中心的一个大的六方头，
这应该是个螺纹斜楔机构，六方头一转，周围的夹具膨胀，把那个大家伙夹紧。然后循环泵一起动，一锅油就在翻腾。
我问老爷子，油淬有必要这样工件的每一处都用夹具支撑着？怕变形？老爷子说：我不能每一个问题都告诉你答案，你应该自己去了解。我只有干瞪眼。
过了热处理，就到了硬加工区和精加工区，我反而没什么兴趣了，因为都是恒温封闭的加工中心，门一关，朦朦胧胧地看不清，对床子我本身不是很了解，也就没有太大注意。老爷子倒主动和我说了一个，他说大概在五年以前，由于产量的压力，他们开始试验用精车削替代粗磨削，减少精加工区的负荷，效果很好，这是一个重大的进步。我心想，这算啥进步，国内 N 年前就用这招。不过，我看了他们的精车削，真的能比得上磨削，精车时掉下的钢屑都是一粒粒的，说句不夸张的话，比国内的很多磨削面都强。咱们的很多精车，一条条的刀纹都能看清。
不过，临走的时候看见他们的量具是随随便便摆在桌子上，当时心里纳闷，产品精度要求这么高，他们怎么保证量具的精度的？旁边正好有一个半成品，一时兴起，拿了游标卡量螺栓固定用的沉头孔上倒角倒出的大圆的直径，误差非常小，游标卡是分辨不出来的，我是倒吸一口凉气，螺栓的沉孔、沉孔的倒角这些非工作面加工竟然这么规矩。
剩下就是装配区域了，就像有些网友说的，就那么几个人，旁边是咖啡壶，轻音乐放着，不紧不慢的在装配，我原来和同事打赌，老外象这样干活的地方肯定有裸体挂历，这次也应验了。老爷子说“这”就是我们的“企业文化”。
装配用的平台不错，桌面上铺一层有点象电木（酚醛树脂）的东西，既有一定的硬度，也有一定柔软度，防止工件摔坏，不过毕竟是零备件装配，没有太多东西可说，地上一溜子夹具挺好，还有装配用的各种工装，卡具，做得非常精致，很多是不锈钢的，种类也非常多，看来他们比较注重这个。各种外购件也码放的整整齐齐，各种保护，防锈措施做得非常到位。
最后是是包装装箱，出乎意料，包装装箱全是人工，不过我猜那帮人是土耳其移民，长得就不太一样，但是也没向老爷子求证。包装装箱还是很规范的，他自己做了很多辅助工具，就像咱们工厂自己穿钢丝绳的工具，但是精致多了。
包装防锈吗? 国内很多就是拿个油纸铁丝包包就差不多了，木箱的木头惨不忍睹，而且我自己看见的，国内供民用航空的类似产品，也没木箱保护，就直接从卡车上咣当一下推下来，和他们是没办法比的，左一层右一层的防锈油，尼龙布，而且每个布头都处理好，在木箱里还用木楔打紧固定，钉木箱用的钉子还带铜丝倒刺，木头都是脱脂板，四方四正的，没一点折扣。
我问老爷子，在装配和包装上花那么大心思有必要吗？老爷子用一种看白痴的眼光看着我，我读懂了：费那么大劲把合格的工件加工出来了，到了装配包装时就更得小心，以防止损坏工件，否则装配坏了，路上锈了，不得冤死。而且花费又有多大？应该越到后面越小心，即使采取一些过分的保护措施也不为过。产品加工的好最终通过合理的装配才能发挥出来，否则怎么叫好呢？赶紧和老爷子解释了一通，他的脸色“稍霁”。我也奇怪，怎么问这种白痴问题。
忘了和大家说，参观中间歇了一下，吃了点 PIZZA，真难吃，老爷子看出来了，说晚上请我吃德国烤牛排。整个厂房参观就算结束了，我和老爷子到了他的办公室，洗洗手，然后继续聊。
我问了几个问题，第一个：工人怎么招？怎么培训？怎么考核他的技能水平？
工人一般是从专门的技术学校招，双方事先相互沟通的过程很漫长，有 2-3 年，在学校时就经常来实习，最后一次实习得有半年，实际上，还没进工厂，师徒，老板们就很熟悉了。
德国有很多专门的培训中心，公司内部也有很多，设备供应商也会提供，员工的老板或师父会给他制定个人发展计划，和 HR的人要定期讨论，然后，安排参加。
考核技能水平，在德国有很多认证考试，但是一般是关于安全、法律、特种作业的，我说的那种技能，一般是老板认可就可以了。员工的工资水平是老板评定，然后和 HR 的人讨论，向公司的杠子上靠。
第二个：工程师如何培养？
工程师一开始也要实习，作客户服务工程师，作应用工程师，作销售工程师。然后再转为生产、设计等工程师。工程师的培养非常漫长。
第三个：工程技术职称或水平如何评定？
这个问题可把我和老爷子整苦了，互相听不懂对方说什么。工程技术人员在公司的发展路线一般是：培训生－初级工程师－工程师－高级工程师－技术经理－高级技术经理－技术总监。每一级的升迁都是人事变动的结果，没有职称一说，实际上，上面说的都是职位。
老爷子突然对我说的这个职称非常感兴趣，他就问这个“表明工程师能力资历的证明”在中国有什么用，如何评定，但是他非常不懂什么叫“教授级高工”，他说如果说“教授”，那就必须在大学，“高级工程师”那就在工厂，“教授级高工”那是个什么玩意?我解释了半天都没有用。
第四个：工厂和实验室的关系如何。
和中国类似，工厂和实验室相互之间也互相看不起，如果要在前沿技术有发展，必须到实验室或研究中心，如果要在职务上有发展，必须在工厂。工厂一般不相信实验室的结果，新产品必须实验室拿出 5 个样品，工厂才会考虑生产，当然，总部还用很多不同的产品经理专门负责。
聊了半天，终于聊得差不多了，老爷子说我带你去吃晚饭吧。我俩就坐着他 BMW 530 去吃饭了，车上一堆鸟屎，他也不管，路过厂房，看到一辆消防车，一辆救护车停在门口，我吃一惊，问他是不是出事了。他说没事，这是公司每天雇了停在门口的，一旦有事，就拉了人往医院跑。我就顺势问他工伤情况如何，他说每年有一两个夹伤手指的，头痛，要花很多钱。还是觉得人家比较人道可以想到雇车放在门口，花费也不多。
夜幕降临了，离工厂越来越远，朦朦胧胧地看不清了，但是在我心中的映像一点一点却越发清晰。这个几百人的工厂，近十亿RMB 的产值，行业最高端的品牌。不过 5 万人镇子，七八十亿的产值，好几个世界级的品牌，也许唯有这样的地方，才能让人保持一种清醒的头脑。
高情商团队的“五项修炼”
柔情法则
所谓柔情管理，就是以似水的柔情去管理一个团队。柔情管理是在情感认知、沟通的基础上，以尊重、关爱为基础，以细微、深入的关怀体贴为特征的一种管理方式。
运用柔情管理应注意的问题
第一，注意柔情法则效果的滞后性。在刚性管理中，管理者的意志和被管理者的执行是同步的，被管理者无论是否理解都得执行，其效果也是立竿见影。而在运用柔情法则时，管理者的意志变成被管理者的自觉行动，在执行的时间上会相对滞后，因此管理者要有耐心，不能急于求成，否则效果将适得其反。在这里，列举古代一位官员进行柔情管理的例子。
北宋宰相韩琦当年在镇守大名府时，有一人为其献上两个玉杯，说：“这对玉杯里外都没有瑕疵，是天下无双的宝物!”韩琦收下了玉杯，以后每逢设宴招待客人时，韩琦都专设一桌，上面铺着锦绸，把玉杯放在上面供人赏玩。
一天一位官吏不小心撞倒了那个桌子，两个玉杯都摔碎了。客人们很吃惊，那个官吏也等待受惩罚。然而，韩琦却笑着对客人说：“所有的物品是珍藏还是毁坏，都有其自己的命运。”之后又对那个官吏说：“你是失误造成的，并不是有意的，有什么过错呢?”在座的客人都佩服韩琦这种宽厚的德行和度量。
韩琦高明的管理手法在这里得到了充分的体现，我们可以想象，韩琦一定会为那两个玉杯感到惋惜甚至难过，但他并没有表露出来，他知道这是一个与手下交流的好机会，他用自己的柔情化解了那位鲁莽的官吏的紧张心理，同时也得到了那位官吏的感激、尊重和努力工作的回报。不仅如此，他的行为也在众多官员中造成了一定的影响，让他们认识到韩琦是一个宽宏、大度之人，是一个值得跟随的好领导。
第二，柔情管理应该尽量把工作做在前面，提前与个体进行沟通与交流。大气物理学上有一个着名的“蝴蝶效应”，它在社会学界用来说明一个微小的不良机制，如果不加以及时引导、调节，会给社会带来非常大的危害。
现代社会的节奏非常快，人们的生活工作压力都非常大。在这样的高压之下，人们渴望交流、沟通与关心。这时候，最好的管理方式就是柔情管理，它可以避免“蝴蝶效应”的负面结果。企业的高层中总会有不同的发展战略之争，管理层与员工之间也会存在诸多矛盾。这些矛盾在平常看来，就是南美洲热带雨林中的蝴蝶偶尔扇动几下翅膀，但如果不能及时、妥善地化解这些矛盾，说不准哪天企业里就会刮起一场龙卷风。
柔情管理如何与刚性制度相协调
每个企业都有自己的管理条例和制度规范，这些条例和规范是硬性的规定，领导者和员工都必须遵守。对一个企业来说，刚性制度是必须的，否则企业便是一盘散沙，但刚性制度又有其不足之处。
首先表现在时效性方面。企业的规章制度一般都具有相对的稳定性，在一段时间内不会发生变化，这样就容易因为制度与现实的脱节而产生矛盾。
其次表现在制度的不可穷尽性方面。刚性制度是具体的、有限的，但实际生活和工作中会产生各种各样的问题，因此，刚性制度只能涉及到企业中的主要问题，对大多数小问题就无可奈何了。
针对刚性制度的不足，企业的弥合之道就是引入柔情管理机制，实现两者的互助管理。其实，刚性制度也只是相对的刚性，领导者在团队中实行柔情管理，也需要刚性的制度作为辅助，这就是柔中有刚。
由此可见，好的领导应该具备这样的性格：刚强、刚烈但不固执己见，温和、柔和但不软弱无力，即通常所说的刚柔相济。一味的柔和、软弱，会使自己的力量被削减，以至失败；一味的刚烈、刚强，又会导致刚愎自用，也注定要灭亡。
团队关怀是柔情法则的重要体现
团队关怀本身就是一种激励，可以让成员感受到团队的温暖，产生责任感与归属感。如此，员工就会自我激励，自我驱动，这必将有利于团队情商的提高。
团队关怀的形式多种多样，不同的国家、不同的文化有不同的团队关怀形式，不同的公司亦有不同的团队关怀形式。
以丰田公司和本田公司为例，公司致力于为雇员提供参与管理的机会，并使他们获得个人成就感。在平等的气氛中，所有人都把自己视为公司的一员，都是公司的主人。本田公司的董事长也和工人一样穿着白色工作服，头戴黄色安全帽，经常亲自上机操作，和员工一样在食堂就餐。丰田公司则非常注重提高员工的参与感和责任感，公司征集所有员工的“合理化建议”，鼓励员工积极参与，在提供建议方面有优秀表现的员工将受到表扬。在这样的团队中，员工可以体会到宽松的工作氛围与温暖的组织情怀。
激情法则
激情法则，是指利用团队的情感、情绪，通过各种方法将个人对集体的情感激发起来，转化为能量并释放出来形成冲力，进而提高团队情感能量的一种方法。激情法则是建立在认知、沟通、柔情的基础上，使成员认同团队的共同目标，在情感上达成一致，大大提高了行动效率。
如何应用激情法则
耶鲁大学经济管理学院教授哈马斯·埃尔认为，公司要把激情传递给团队可利用两种力量：一种是恐惧，表现为担心，如害怕失去事业、爱情和家庭；一种是诱惑，表现为对美好愿景的向往。这是行为发生改变的两种动力。二者相辅相成，配合得当，就容易让团队变得有激情。
无论是诱惑，还是恐惧，其实都表现为企业的制度或政策。而这些制度或政策又依赖于管理者的恰当运用和实施。比如说，为了维系员工的激情，管理者需要鼓励员工去创新，而又不能让员工背上惧怕失败的心理包袱；在考核员工时，可采取长期目标和短期目标相结合的办法；建立良性竞争的平台；从情感上重视和尊重员工，给予必要的关怀和肯定；通过持续地激励激发员工的工作热忱，必要时施加一定的压力从而激发其持续的进取心等。
此外，管理者个人的激情状态也是一个很重要的因素。众所周知，榜样的力量是巨大的，领导有激情员工才会激情勃发。这种激情不只是表现在语言上，还体现在行动上，很多时候，行为比言语要重要得多。如果管理者工作非常投入，就会潜移默化地影响员工的工作状态；管理者办事雷厉风行，就会改掉员工做事拖沓的习惯。
激情产生高绩效，但激情是需要支付大量精力的，所以激情不能持续长久，需要周期性减退。同时，长时间高涨的激情可能会带来盲目和非理性。所以说，团队需要激情，但是激情也需要冷处理。哈马斯·埃尔这样强调：“当管理者以充满激情的语言与行为激活了团队以后，这段激情可以持续一段时间。当进入正规化以后，需要冷处理一下。过一段时间以后，团队又会和先前一样沉闷，需要注入激情。”
激情管理要把握时机
“曹刿论战”是春秋战国时期一个很着名的故事。
鲁庄公十年春天，齐国军队攻打鲁国。鲁庄公准备应战。曹刿请求参与指挥战斗，庄公同他共坐一辆战车。在长勺作战时，庄公打算击鼓命令进军，但曹刿说：“不行。”齐国军队敲了第一次鼓，曹刿让鲁庄公的军队原地不动；齐国军队敲了第二次鼓，曹刿还是让鲁庄公的军队原地不动；齐国军队敲第三次鼓，他们以为鲁军还会原地不动，曹刿却说：“可以进攻了。”鲁军战鼓齐鸣，立即冲锋，齐国的军队大败。
战胜了齐国军队后，庄公问这样做的原因，曹刿回答说：“作战是靠勇气的。第一次击鼓振作了勇气，第二次击鼓勇气低落，第三次击鼓勇气就消失了。他们的勇气消失了，我军的勇气正旺盛，所以战胜了他们。”
曹刿懂得，激情是有条件的，那种让人们达到高度兴奋状态、有冲锋陷阵冲动的激情，是有时效性的，不可能持久。他就是利用这一点，一直等待着对方的激情慢慢低落，而让自己的军队保持激情，最后以激情的军队去冲击情绪低落的敌军，当然就容易取得胜利。
诚爱法则
前四个法则都需要真诚和爱心，诚爱法则贯穿于所有法则之中，是它们共同的灵魂，也是团队情商管理的最高境界。
“诚”为基础
所谓诚，就是真诚，不欺骗人，也不自欺欺人。要做到诚，就一定要守信。中国古人对“信”看得非常重。《素履子·履信》中说：“天失信，三光不明；地失信，四时不成；人失信，五德不行。”正所谓，人无信不立，家无信不睦，业无信不兴，国无信不宁。企业对外要讲信用，“信”就是资质，是无形资产，是通行证，是客户的忠诚度、满意度。对内，信用更是领导权威、企业凝聚力的保障。
团队情商管理在情感运用上的一个核心原则就是“真诚”，因为只有发自肺腑的真实情感才能表现自如，才能产生强烈的震撼，也才能积极地调控团队成员的情感和意志。
心有“大爱”
管理学上有“大爱管理”与“小爱管理”之分。“小爱管理”主要是指管理者对下属的关爱，表现为一种功利性、交易性甚至是哥们义气的行为。他们对下属表现出的关爱并非是出于本心，而是希望通过表现自己的关怀使员工感激自己，从而更加努力工作，或者是想通过自己对下属的关爱而收买人心，使他们成为自己的心腹，以此壮大自己的实力，为个人谋利益。“大爱管理”正与此相反，管理者对下属的关爱绝非出于一己之利，不以培养个人交情为出发点，不以取得下属的感激为目的。
大爱管理表现在领导者对下属的尊重和关心上。在现代社会中，雇员和老板之间既是一种雇用的关系，也是一种合作的关系，管理者和员工之间的合作关系则更为明显。管理者与下属只是在职位上有所区别，而在人格上、尊严上都是平等的。管理者不能因为自己是领导就高高在上，对下属有所轻视，这也决定了管理者要尊重下属。
与下属相比，管理者手中掌握了更多的资源，而拥有资源的多少在一定程度上决定了你是处于强势还是弱势状态。因此，无论从心理学上，还是从实际工作中可能会遇到的困难来看，下属都需要领导者的关心。这种关心不仅是领导者个人情感考虑的结果，也是领导者的职责所在。
大爱管理最基本的实现途径就是时常与下属进行交流和沟通。交流方式可以是正式的，如单独约时间在会议室就某项事情进行沟通，但更多情况下应该选择非正式的交流方式，如在午餐时边吃饭边交流，也可以在娱乐时进行简单的沟通。这些非正式的交流方式可以消除严肃的氛围，让上下级之间能够在更平等、宽松的氛围中坦诚表达各自的想法。
所谓柔情管理，就是以似水的柔情去管理一个团队。柔情管理是在情感认知、沟通的基础上，以尊重、关爱为基础，以细微、深入的关怀体贴为特征的一种管理方式。
运用柔情管理应注意的问题
第一，注意柔情法则效果的滞后性。在刚性管理中，管理者的意志和被管理者的执行是同步的，被管理者无论是否理解都得执行，其效果也是立竿见影。而在运用柔情法则时，管理者的意志变成被管理者的自觉行动，在执行的时间上会相对滞后，因此管理者要有耐心，不能急于求成，否则效果将适得其反。在这里，列举古代一位官员进行柔情管理的例子。
北宋宰相韩琦当年在镇守大名府时，有一人为其献上两个玉杯，说：“这对玉杯里外都没有瑕疵，是天下无双的宝物!”韩琦收下了玉杯，以后每逢设宴招待客人时，韩琦都专设一桌，上面铺着锦绸，把玉杯放在上面供人赏玩。
一天一位官吏不小心撞倒了那个桌子，两个玉杯都摔碎了。客人们很吃惊，那个官吏也等待受惩罚。然而，韩琦却笑着对客人说：“所有的物品是珍藏还是毁坏，都有其自己的命运。”之后又对那个官吏说：“你是失误造成的，并不是有意的，有什么过错呢?”在座的客人都佩服韩琦这种宽厚的德行和度量。
韩琦高明的管理手法在这里得到了充分的体现，我们可以想象，韩琦一定会为那两个玉杯感到惋惜甚至难过，但他并没有表露出来，他知道这是一个与手下交流的好机会，他用自己的柔情化解了那位鲁莽的官吏的紧张心理，同时也得到了那位官吏的感激、尊重和努力工作的回报。不仅如此，他的行为也在众多官员中造成了一定的影响，让他们认识到韩琦是一个宽宏、大度之人，是一个值得跟随的好领导。
第二，柔情管理应该尽量把工作做在前面，提前与个体进行沟通与交流。大气物理学上有一个着名的“蝴蝶效应”，它在社会学界用来说明一个微小的不良机制，如果不加以及时引导、调节，会给社会带来非常大的危害。
现代社会的节奏非常快，人们的生活工作压力都非常大。在这样的高压之下，人们渴望交流、沟通与关心。这时候，最好的管理方式就是柔情管理，它可以避免“蝴蝶效应”的负面结果。企业的高层中总会有不同的发展战略之争，管理层与员工之间也会存在诸多矛盾。这些矛盾在平常看来，就是南美洲热带雨林中的蝴蝶偶尔扇动几下翅膀，但如果不能及时、妥善地化解这些矛盾，说不准哪天企业里就会刮起一场龙卷风。
柔情管理如何与刚性制度相协调
每个企业都有自己的管理条例和制度规范，这些条例和规范是硬性的规定，领导者和员工都必须遵守。对一个企业来说，刚性制度是必须的，否则企业便是一盘散沙，但刚性制度又有其不足之处。
首先表现在时效性方面。企业的规章制度一般都具有相对的稳定性，在一段时间内不会发生变化，这样就容易因为制度与现实的脱节而产生矛盾。
其次表现在制度的不可穷尽性方面。刚性制度是具体的、有限的，但实际生活和工作中会产生各种各样的问题，因此，刚性制度只能涉及到企业中的主要问题，对大多数小问题就无可奈何了。
针对刚性制度的不足，企业的弥合之道就是引入柔情管理机制，实现两者的互助管理。其实，刚性制度也只是相对的刚性，领导者在团队中实行柔情管理，也需要刚性的制度作为辅助，这就是柔中有刚。
由此可见，好的领导应该具备这样的性格：刚强、刚烈但不固执己见，温和、柔和但不软弱无力，即通常所说的刚柔相济。一味的柔和、软弱，会使自己的力量被削减，以至失败；一味的刚烈、刚强，又会导致刚愎自用，也注定要灭亡。
团队关怀是柔情法则的重要体现
团队关怀本身就是一种激励，可以让成员感受到团队的温暖，产生责任感与归属感。如此，员工就会自我激励，自我驱动，这必将有利于团队情商的提高。
团队关怀的形式多种多样，不同的国家、不同的文化有不同的团队关怀形式，不同的公司亦有不同的团队关怀形式。
以丰田公司和本田公司为例，公司致力于为雇员提供参与管理的机会，并使他们获得个人成就感。在平等的气氛中，所有人都把自己视为公司的一员，都是公司的主人。本田公司的董事长也和工人一样穿着白色工作服，头戴黄色安全帽，经常亲自上机操作，和员工一样在食堂就餐。丰田公司则非常注重提高员工的参与感和责任感，公司征集所有员工的“合理化建议”，鼓励员工积极参与，在提供建议方面有优秀表现的员工将受到表扬。在这样的团队中，员工可以体会到宽松的工作氛围与温暖的组织情怀。
激情法则
激情法则，是指利用团队的情感、情绪，通过各种方法将个人对集体的情感激发起来，转化为能量并释放出来形成冲力，进而提高团队情感能量的一种方法。激情法则是建立在认知、沟通、柔情的基础上，使成员认同团队的共同目标，在情感上达成一致，大大提高了行动效率。
如何应用激情法则
耶鲁大学经济管理学院教授哈马斯·埃尔认为，公司要把激情传递给团队可利用两种力量：一种是恐惧，表现为担心，如害怕失去事业、爱情和家庭；一种是诱惑，表现为对美好愿景的向往。这是行为发生改变的两种动力。二者相辅相成，配合得当，就容易让团队变得有激情。
无论是诱惑，还是恐惧，其实都表现为企业的制度或政策。而这些制度或政策又依赖于管理者的恰当运用和实施。比如说，为了维系员工的激情，管理者需要鼓励员工去创新，而又不能让员工背上惧怕失败的心理包袱；在考核员工时，可采取长期目标和短期目标相结合的办法；建立良性竞争的平台；从情感上重视和尊重员工，给予必要的关怀和肯定；通过持续地激励激发员工的工作热忱，必要时施加一定的压力从而激发其持续的进取心等。
此外，管理者个人的激情状态也是一个很重要的因素。众所周知，榜样的力量是巨大的，领导有激情员工才会激情勃发。这种激情不只是表现在语言上，还体现在行动上，很多时候，行为比言语要重要得多。如果管理者工作非常投入，就会潜移默化地影响员工的工作状态；管理者办事雷厉风行，就会改掉员工做事拖沓的习惯。
激情产生高绩效，但激情是需要支付大量精力的，所以激情不能持续长久，需要周期性减退。同时，长时间高涨的激情可能会带来盲目和非理性。所以说，团队需要激情，但是激情也需要冷处理。哈马斯·埃尔这样强调：“当管理者以充满激情的语言与行为激活了团队以后，这段激情可以持续一段时间。当进入正规化以后，需要冷处理一下。过一段时间以后，团队又会和先前一样沉闷，需要注入激情。”
激情管理要把握时机
“曹刿论战”是春秋战国时期一个很着名的故事。
鲁庄公十年春天，齐国军队攻打鲁国。鲁庄公准备应战。曹刿请求参与指挥战斗，庄公同他共坐一辆战车。在长勺作战时，庄公打算击鼓命令进军，但曹刿说：“不行。”齐国军队敲了第一次鼓，曹刿让鲁庄公的军队原地不动；齐国军队敲了第二次鼓，曹刿还是让鲁庄公的军队原地不动；齐国军队敲第三次鼓，他们以为鲁军还会原地不动，曹刿却说：“可以进攻了。”鲁军战鼓齐鸣，立即冲锋，齐国的军队大败。
战胜了齐国军队后，庄公问这样做的原因，曹刿回答说：“作战是靠勇气的。第一次击鼓振作了勇气，第二次击鼓勇气低落，第三次击鼓勇气就消失了。他们的勇气消失了，我军的勇气正旺盛，所以战胜了他们。”
曹刿懂得，激情是有条件的，那种让人们达到高度兴奋状态、有冲锋陷阵冲动的激情，是有时效性的，不可能持久。他就是利用这一点，一直等待着对方的激情慢慢低落，而让自己的军队保持激情，最后以激情的军队去冲击情绪低落的敌军，当然就容易取得胜利。
诚爱法则
前四个法则都需要真诚和爱心，诚爱法则贯穿于所有法则之中，是它们共同的灵魂，也是团队情商管理的最高境界。
“诚”为基础
所谓诚，就是真诚，不欺骗人，也不自欺欺人。要做到诚，就一定要守信。中国古人对“信”看得非常重。《素履子·履信》中说：“天失信，三光不明；地失信，四时不成；人失信，五德不行。”正所谓，人无信不立，家无信不睦，业无信不兴，国无信不宁。企业对外要讲信用，“信”就是资质，是无形资产，是通行证，是客户的忠诚度、满意度。对内，信用更是领导权威、企业凝聚力的保障。
团队情商管理在情感运用上的一个核心原则就是“真诚”，因为只有发自肺腑的真实情感才能表现自如，才能产生强烈的震撼，也才能积极地调控团队成员的情感和意志。
心有“大爱”
管理学上有“大爱管理”与“小爱管理”之分。“小爱管理”主要是指管理者对下属的关爱，表现为一种功利性、交易性甚至是哥们义气的行为。他们对下属表现出的关爱并非是出于本心，而是希望通过表现自己的关怀使员工感激自己，从而更加努力工作，或者是想通过自己对下属的关爱而收买人心，使他们成为自己的心腹，以此壮大自己的实力，为个人谋利益。“大爱管理”正与此相反，管理者对下属的关爱绝非出于一己之利，不以培养个人交情为出发点，不以取得下属的感激为目的。
大爱管理表现在领导者对下属的尊重和关心上。在现代社会中，雇员和老板之间既是一种雇用的关系，也是一种合作的关系，管理者和员工之间的合作关系则更为明显。管理者与下属只是在职位上有所区别，而在人格上、尊严上都是平等的。管理者不能因为自己是领导就高高在上，对下属有所轻视，这也决定了管理者要尊重下属。
与下属相比，管理者手中掌握了更多的资源，而拥有资源的多少在一定程度上决定了你是处于强势还是弱势状态。因此，无论从心理学上，还是从实际工作中可能会遇到的困难来看，下属都需要领导者的关心。这种关心不仅是领导者个人情感考虑的结果，也是领导者的职责所在。
大爱管理最基本的实现途径就是时常与下属进行交流和沟通。交流方式可以是正式的，如单独约时间在会议室就某项事情进行沟通，但更多情况下应该选择非正式的交流方式，如在午餐时边吃饭边交流，也可以在娱乐时进行简单的沟通。这些非正式的交流方式可以消除严肃的氛围，让上下级之间能够在更平等、宽松的氛围中坦诚表达各自的想法。
口头上的“头等”大事
楚敏现在急得不得了，作为汪氏集团研发部的经理，他开发第三代数据交换机被老总定为年度攻关项目，年内必须完成所有研发工作，明年要实现批量生产，但现在半年过去了，进度却只完成1/3不到，任务极为繁重。
问题在于，公司老总虽然在大会上明定该研发项目为公司头等大事，要求各部门予以协助，并且也多次在公开场合要求各部门要全力支持研发部门和该项目！但是在组织架构、具体资源分配上，却没有明确的协调机制。比如测试要找技术部，技术部却碍于现有产品的日常测试和技术改进，不愿意抽时间用于新产品；市场调研要找市场部，但市场部却由于业绩压力，对不能立即产生效益的新产品调研不愿投入多少精力；中试要找生产部，生产部也总是以生产任务紧为由搪塞；涉及到项目投入，即使是项目预算中的资金，老总也不愿意投入……在协调关系方面，老总又没有指定专门的副总牵头负责，楚敏作为与技术部、市场部平级的部门经理，没有行政权利，只能通过协商解决，又不可能事事直接请示老总，因此严重影响了研发进度。
管理层在确定公司整体的年度大型项目的情况下，如果缺乏配套的组织架构和资源倾斜，虽然负责的部门会全力推动，但是其他相关部门出于稳妥的业绩考虑和竞争考虑，可能更愿意把精力投放对本部门有利的日常项目上，结果只能是公司大事变成部门大事，进度严重受影响。
点评：出于“权谋”的目的，中国企业的老板们喜欢“遇佛赞佛，遇鬼夸鬼”，所以，他们嘴上的“头等大事”也是分场合的：营销、财务、生产不用说，而诸质量、创新、培训、员工福利，甚至党团工会妇联等工作，在相应的场合，老板们也总会信誓旦旦地强调它们的“最重要性”——老板们这么说可能没错，但如果你信以为真，那就是你的不对了。什么是老板心中真正的“头等大事”，可以从两个方面来判断：一是要看老板是否安排亲信来管这件事（反之，这也可以用来判断哪些人是老板的亲信），二是要看部门地位和老板的“行为”关注度——特别是在投资、费用等方面是否真正地投入。如果这两个条件不能满足，那恐怕只能是口头上的“头等”大事，当真不得！
问题在于，公司老总虽然在大会上明定该研发项目为公司头等大事，要求各部门予以协助，并且也多次在公开场合要求各部门要全力支持研发部门和该项目！但是在组织架构、具体资源分配上，却没有明确的协调机制。比如测试要找技术部，技术部却碍于现有产品的日常测试和技术改进，不愿意抽时间用于新产品；市场调研要找市场部，但市场部却由于业绩压力，对不能立即产生效益的新产品调研不愿投入多少精力；中试要找生产部，生产部也总是以生产任务紧为由搪塞；涉及到项目投入，即使是项目预算中的资金，老总也不愿意投入……在协调关系方面，老总又没有指定专门的副总牵头负责，楚敏作为与技术部、市场部平级的部门经理，没有行政权利，只能通过协商解决，又不可能事事直接请示老总，因此严重影响了研发进度。
管理层在确定公司整体的年度大型项目的情况下，如果缺乏配套的组织架构和资源倾斜，虽然负责的部门会全力推动，但是其他相关部门出于稳妥的业绩考虑和竞争考虑，可能更愿意把精力投放对本部门有利的日常项目上，结果只能是公司大事变成部门大事，进度严重受影响。
点评：出于“权谋”的目的，中国企业的老板们喜欢“遇佛赞佛，遇鬼夸鬼”，所以，他们嘴上的“头等大事”也是分场合的：营销、财务、生产不用说，而诸质量、创新、培训、员工福利，甚至党团工会妇联等工作，在相应的场合，老板们也总会信誓旦旦地强调它们的“最重要性”——老板们这么说可能没错，但如果你信以为真，那就是你的不对了。什么是老板心中真正的“头等大事”，可以从两个方面来判断：一是要看老板是否安排亲信来管这件事（反之，这也可以用来判断哪些人是老板的亲信），二是要看部门地位和老板的“行为”关注度——特别是在投资、费用等方面是否真正地投入。如果这两个条件不能满足，那恐怕只能是口头上的“头等”大事，当真不得！
预言鼠
有个人，他饲养了几只老鼠。这几只老鼠是同类老鼠中的精萃，犹如精灵一般。这个人每天喂给老鼠香美的食物，并且热心地给它们擦洗身子。老鼠一病，他就担心异常，程度甚至超过了对自己的关怀。因而老鼠跟他也非常亲密。
天晴，它们与他在院子里愉快地玩耍；下雨就在家里捉迷藏。他还经常和它们一起去旅行。他感到跟老鼠生活在一起无限快乐，然而这并不是他的目的。他常常抚摸着老鼠的脊梁，口中嚷嚷：“如果没有你们，我真不知要遇到多少灾难呀。”
老鼠有未雨绸缪、预感危险的本领，他正是注意利用了这一点，并且深入研究，发挥作用的。很早以前，有一天，老鼠突然都从家里逃走了。他弄不清是怎么回事，也就没命地在后面追。这时，大地震发生了。真是幸运，因为是在外面，所以他免于死难。要是呆在家里，肯定会被压在建筑物下，即使不死，也要受重伤。
还有一次，那是在他外出要上船的时候，老鼠在他的提袋里骚动起来，他立即收住步子，老鼠随之也安静下来。结果，出航的船遇上了风暴，沉没在大海里。
他像这样托老鼠的福，而幸免遇难的事还有好几回。他想着这些，对老鼠说：“不管怎样，这是一个多灾多难的世界。今后可要多多关照啊。”这时，吃食的老鼠突然显得惶恐不安。这是危险的预兆。“啊？将要发生什么事？是火灾？还是水灾？不管它，赶快搬家吧。”
由于事出突然，也就顾不得价钱的贵贱，他胡乱卖掉房子，匆忙搬走了。当然，受些损失也是没办法的，要是磨磨蹭蹭，碰上灾难岂不更糟。乔迁新居后，老鼠恢复了常态。这人稍事安顿，就竭力想弄清搬走后旧居到底发生了什么灾难。于是，他给旧居挂了电话。
“喂，喂，我是以前的老住户，想打听一下……”
“什么事？忘了什么东西？”
“不是，我是想知道在我搬走后，您那里有什么变化？”
“唔，好像没什么。”
“决不会的，请您仔细想一下。”
“要说嘛，那就是您走后不久，住您隔壁的人家也搬了。就这些。”
“是吗！新搬来的是什么人？一定是位可怕的人物。”
他热心地问着。他想，灾难这时恐怕已降临到隔壁，自己要是不搬，无疑会卷入事变中去。但是，对方的回答却很意外。
“不，是位很和善的人。”
“真的吗？”
“的确是的。因为他非常爱猫，养了很多，所以……”
故事的哲理
如果你永远都不是真正关心自己的手下，而只是想利用他们而已；如果你从未站在员工的角度考虑问题……那么，你凭什么指望他们能持续为你的利益着想？
天晴，它们与他在院子里愉快地玩耍；下雨就在家里捉迷藏。他还经常和它们一起去旅行。他感到跟老鼠生活在一起无限快乐，然而这并不是他的目的。他常常抚摸着老鼠的脊梁，口中嚷嚷：“如果没有你们，我真不知要遇到多少灾难呀。”
老鼠有未雨绸缪、预感危险的本领，他正是注意利用了这一点，并且深入研究，发挥作用的。很早以前，有一天，老鼠突然都从家里逃走了。他弄不清是怎么回事，也就没命地在后面追。这时，大地震发生了。真是幸运，因为是在外面，所以他免于死难。要是呆在家里，肯定会被压在建筑物下，即使不死，也要受重伤。
还有一次，那是在他外出要上船的时候，老鼠在他的提袋里骚动起来，他立即收住步子，老鼠随之也安静下来。结果，出航的船遇上了风暴，沉没在大海里。
他像这样托老鼠的福，而幸免遇难的事还有好几回。他想着这些，对老鼠说：“不管怎样，这是一个多灾多难的世界。今后可要多多关照啊。”这时，吃食的老鼠突然显得惶恐不安。这是危险的预兆。“啊？将要发生什么事？是火灾？还是水灾？不管它，赶快搬家吧。”
由于事出突然，也就顾不得价钱的贵贱，他胡乱卖掉房子，匆忙搬走了。当然，受些损失也是没办法的，要是磨磨蹭蹭，碰上灾难岂不更糟。乔迁新居后，老鼠恢复了常态。这人稍事安顿，就竭力想弄清搬走后旧居到底发生了什么灾难。于是，他给旧居挂了电话。
“喂，喂，我是以前的老住户，想打听一下……”
“什么事？忘了什么东西？”
“不是，我是想知道在我搬走后，您那里有什么变化？”
“唔，好像没什么。”
“决不会的，请您仔细想一下。”
“要说嘛，那就是您走后不久，住您隔壁的人家也搬了。就这些。”
“是吗！新搬来的是什么人？一定是位可怕的人物。”
他热心地问着。他想，灾难这时恐怕已降临到隔壁，自己要是不搬，无疑会卷入事变中去。但是，对方的回答却很意外。
“不，是位很和善的人。”
“真的吗？”
“的确是的。因为他非常爱猫，养了很多，所以……”
故事的哲理
如果你永远都不是真正关心自己的手下，而只是想利用他们而已；如果你从未站在员工的角度考虑问题……那么，你凭什么指望他们能持续为你的利益着想？
懒猫赶走勤快狗
一户农家养了一条狗与一只猫。狗是勤快的，每天，当主人家中无人时，狗便竖起两只耳朵，虎视眈眈地巡视在主人家的周围，哪怕有一点点的动静，狗也要狂吠着疾奔过去，兢兢业业地为主人做着看家护院的工作。
当主人家有人时，它的精神便稍稍放松了，有时还会伏地沉睡。于是，主人家每一个人的眼里，这只狗都是懒惰的，极不称职的，便经常不喂饱它，更别提奖赏它好吃的东西了。
猫是懒惰的，每当家中无人时，便伏地大睡，哪怕三五成群的老鼠在主人家中肆虐,这只猫也不予理睬。它睡好了，就到处散散步，活动活动身子骨。等主人家中有人时，它的精神也养好了，这儿瞅瞅那儿望望，时不时地，它还要去给主人舔舔脚、逗逗趣。在主人的眼中，这无疑是一只极勤快极尽职的猫，好吃的自然给了它。
由于猫的懒惰，主人家的耗子越来越多。终于有一天，耗子将主人家最值钱的家当咬坏了，主人大怒。他召集家人说：“你们看看，我们家的猫这样勤快，耗子还猖狂到这种地步，我认为一个重要的原因就是那只懒狗，它整天睡觉也不帮猫捉几只耗子。我郑重宣布，将狗赶出家门，再养一只猫，大家意见如何?”
家人纷纷附和说：“这只狗是够懒的，每天只知道睡觉；你看猫，每天多勤快，抓耗子吃得多胖，都有些走不动了。是该将狗赶走，再养一只猫。”
于是，狗被赶出了家门。它一步三回头，自始至终也搞不明白自己被赶走的原因。
而赶走了狗，虽然主人又养了一只“勤劳”的猫，但家里的耗子却越来越多了……
曹操点评：故事中的“懒猫驱勤狗”现象——经济学中的正式名称为“劣币驱良币”——在我们的企业和社会中几乎已成为一种常态！原因在于，无论是我们的企业领导，还是政府官员，大多更喜欢甜言蜜语、迎合奉承者，喜欢在自己面前“积极表现”的“猫”类下属！而对于他们的实际工作情况和业绩如何，要么缺少这方面的数据，要么他们根本就没有这方面的意识！
每一种结果，其实对应着我们的某种行为！只可惜，在很多时候，我们总是对那些我们不喜欢的结果进行错误的归因——比如故事中的耗子问题，应该是猫的失职造成的，却大多把原因算在了“不拿耗子”的“狗”身上！这种“张冠李戴”的解决方案，只能使问题——就象故事中的耗子——越解决越严重，组织只会陷入越忙越乱，越乱越忙的恶性循环！组织最终会走向何处，应该是不言而喻的！
如何防止这种现象？如果你是领导者——譬如故事中的主人，首先要建立一套科学合理的评估机制，凭下属的业绩和实际能力——而不是你的好恶，来评价、激励下属！其次，在沟通中要注意信息修正，不要太相信自己的眼睛——有时候，“眼见未必为实”；更不能“冲动”，否则就会受到“冲动的惩罚”——冲动确实是魔鬼！要通过更多的渠道了解更多的信息，以期尽可能地接近事情的真相！要特别注意的是，对那些在你面前刻意表现的员工，在弄清他的真面目之前，切忌随意的表扬和激励——在很多时候，你的所谓“亲民”和“夸赞”，不仅鼓励了表面化和形式化，给员工以错误的导向，还有可能影响下级管理者的正常工作，因而更要特别地慎重。
当然，如果你是那只勤劳的“狗”，那也要适当的表现自己——要学会管理上司，把自己的能力和成绩恰当地体现出来，这不仅对自己的职业发展有利，也有助于形成积极、健康的组织文化。
当主人家有人时，它的精神便稍稍放松了，有时还会伏地沉睡。于是，主人家每一个人的眼里，这只狗都是懒惰的，极不称职的，便经常不喂饱它，更别提奖赏它好吃的东西了。
猫是懒惰的，每当家中无人时，便伏地大睡，哪怕三五成群的老鼠在主人家中肆虐,这只猫也不予理睬。它睡好了，就到处散散步，活动活动身子骨。等主人家中有人时，它的精神也养好了，这儿瞅瞅那儿望望，时不时地，它还要去给主人舔舔脚、逗逗趣。在主人的眼中，这无疑是一只极勤快极尽职的猫，好吃的自然给了它。
由于猫的懒惰，主人家的耗子越来越多。终于有一天，耗子将主人家最值钱的家当咬坏了，主人大怒。他召集家人说：“你们看看，我们家的猫这样勤快，耗子还猖狂到这种地步，我认为一个重要的原因就是那只懒狗，它整天睡觉也不帮猫捉几只耗子。我郑重宣布，将狗赶出家门，再养一只猫，大家意见如何?”
家人纷纷附和说：“这只狗是够懒的，每天只知道睡觉；你看猫，每天多勤快，抓耗子吃得多胖，都有些走不动了。是该将狗赶走，再养一只猫。”
于是，狗被赶出了家门。它一步三回头，自始至终也搞不明白自己被赶走的原因。
而赶走了狗，虽然主人又养了一只“勤劳”的猫，但家里的耗子却越来越多了……
曹操点评：故事中的“懒猫驱勤狗”现象——经济学中的正式名称为“劣币驱良币”——在我们的企业和社会中几乎已成为一种常态！原因在于，无论是我们的企业领导，还是政府官员，大多更喜欢甜言蜜语、迎合奉承者，喜欢在自己面前“积极表现”的“猫”类下属！而对于他们的实际工作情况和业绩如何，要么缺少这方面的数据，要么他们根本就没有这方面的意识！
每一种结果，其实对应着我们的某种行为！只可惜，在很多时候，我们总是对那些我们不喜欢的结果进行错误的归因——比如故事中的耗子问题，应该是猫的失职造成的，却大多把原因算在了“不拿耗子”的“狗”身上！这种“张冠李戴”的解决方案，只能使问题——就象故事中的耗子——越解决越严重，组织只会陷入越忙越乱，越乱越忙的恶性循环！组织最终会走向何处，应该是不言而喻的！
如何防止这种现象？如果你是领导者——譬如故事中的主人，首先要建立一套科学合理的评估机制，凭下属的业绩和实际能力——而不是你的好恶，来评价、激励下属！其次，在沟通中要注意信息修正，不要太相信自己的眼睛——有时候，“眼见未必为实”；更不能“冲动”，否则就会受到“冲动的惩罚”——冲动确实是魔鬼！要通过更多的渠道了解更多的信息，以期尽可能地接近事情的真相！要特别注意的是，对那些在你面前刻意表现的员工，在弄清他的真面目之前，切忌随意的表扬和激励——在很多时候，你的所谓“亲民”和“夸赞”，不仅鼓励了表面化和形式化，给员工以错误的导向，还有可能影响下级管理者的正常工作，因而更要特别地慎重。
当然，如果你是那只勤劳的“狗”，那也要适当的表现自己——要学会管理上司，把自己的能力和成绩恰当地体现出来，这不仅对自己的职业发展有利，也有助于形成积极、健康的组织文化。
“千里马”和“饭桶”！
1982年，美国威斯康星大学的研究人员在研究成人学习进程这一项目时，曾经作了这样一个有趣的实验。
研究人员将一批成人学员组成了两支保龄球队，经过短暂的训练后，两队进行了几场比赛，比赛成绩两队的成绩互有胜负，难分上下。研究人员将全部的比赛过程都录了下来，并且将录像带分别提供给了两支队伍，以便他们能借助录像带来提高队伍的球技。所不同的是，分发给两支队伍的录像带采用了不同的编辑方法。第一支球队收到的录像带所展现的全是他们在比赛中的失误和糟糕的表现；第二支球队收到的录像带所显示的则全是他们的出彩之处。
再仔细研究观看了录像带之后，两支球队都不同程度的提高了各自的球技。但在接下来的几场比赛中，第二支球队却均以绝对的优势战胜了第一支球队。
由此，研究人员认为：将焦点凝聚在失误和过错上，使得队员产生了疲惫、厌倦、责备、抗拒等消极情绪；而将注意力集中在表现在优异的一面，则使队员的创造性、激情、自信以及渴望成功的欲望等积极情绪得到了极大的提高和调动。
故事的哲理
严格的管理毋庸置疑。但领导者最大的误区就在于总是本能的将“严格”聚焦在“失误”上，而忽略正面的引导。一个忙于改错的团队，永远不会比一个自信进取的团队更出色。二者，取决于团队的领导者。
研究人员将一批成人学员组成了两支保龄球队，经过短暂的训练后，两队进行了几场比赛，比赛成绩两队的成绩互有胜负，难分上下。研究人员将全部的比赛过程都录了下来，并且将录像带分别提供给了两支队伍，以便他们能借助录像带来提高队伍的球技。所不同的是，分发给两支队伍的录像带采用了不同的编辑方法。第一支球队收到的录像带所展现的全是他们在比赛中的失误和糟糕的表现；第二支球队收到的录像带所显示的则全是他们的出彩之处。
再仔细研究观看了录像带之后，两支球队都不同程度的提高了各自的球技。但在接下来的几场比赛中，第二支球队却均以绝对的优势战胜了第一支球队。
由此，研究人员认为：将焦点凝聚在失误和过错上，使得队员产生了疲惫、厌倦、责备、抗拒等消极情绪；而将注意力集中在表现在优异的一面，则使队员的创造性、激情、自信以及渴望成功的欲望等积极情绪得到了极大的提高和调动。
故事的哲理
严格的管理毋庸置疑。但领导者最大的误区就在于总是本能的将“严格”聚焦在“失误”上，而忽略正面的引导。一个忙于改错的团队，永远不会比一个自信进取的团队更出色。二者，取决于团队的领导者。
小兔收萝卜
几只爱吃萝卜的小兔在草原上开垦了一块土地，种了好多萝卜。到了收获的季节了，他们的朋友小羊和小牛用他们尖尖的角帮小兔们把萝卜从地里刨了出来，然后小羊和小牛就忙自己的事情去了。几只小兔看着那一大堆红红的萝卜，心里乐开了花。眼看就要下雨了，几只小兔决定自己把萝卜收回驻地。
小兔甲试了一试自己一次可以抱两只萝卜，于是便每次抱着两只萝卜往返于萝卜地与驻地之间。虽然有点吃力，但他还是越干越起劲。
小兔乙找来一根绳子，把五个萝卜捆在一起，然后背着向驻地走去。虽然背了五个萝卜，可他的速度一点也不比小兔甲慢。
小兔丙找来一根扁担，用绳子把萝卜捆好，前面五个，后面五个，走起来比小兔甲和小兔乙都快。
小兔丁和小兔戊找来一只筐，装了慢慢一筐萝卜，足有三、四十只，然后两人抬着筐向驻地走去。
同样都在努力工作，可五只小兔的工作效率和工作成果却有显着的差别。因为工作方式的不同，有人虽然看起来忙忙碌碌，工作却难见成效；有人虽然显得悠闲，却是成绩显着。好的工作方法可以有效地提高工作效率，而团队的合作效率明显高于相同个体劳动成果之和。因而，在对员工进行绩效评估的时候切不可以忙闲论英雄。
小兔甲试了一试自己一次可以抱两只萝卜，于是便每次抱着两只萝卜往返于萝卜地与驻地之间。虽然有点吃力，但他还是越干越起劲。
小兔乙找来一根绳子，把五个萝卜捆在一起，然后背着向驻地走去。虽然背了五个萝卜，可他的速度一点也不比小兔甲慢。
小兔丙找来一根扁担，用绳子把萝卜捆好，前面五个，后面五个，走起来比小兔甲和小兔乙都快。
小兔丁和小兔戊找来一只筐，装了慢慢一筐萝卜，足有三、四十只，然后两人抬着筐向驻地走去。
同样都在努力工作，可五只小兔的工作效率和工作成果却有显着的差别。因为工作方式的不同，有人虽然看起来忙忙碌碌，工作却难见成效；有人虽然显得悠闲，却是成绩显着。好的工作方法可以有效地提高工作效率，而团队的合作效率明显高于相同个体劳动成果之和。因而，在对员工进行绩效评估的时候切不可以忙闲论英雄。
2008年9月3日星期三
五花八门招聘试题
用人单位在招聘时，为了从众多的求职者中筛选出自己真正需要的人才，常常会用各种的考试方法来测试和考察求职者真实的素质和能力。了解和研究这些五花八门的考题，对于求职者会有所启发和帮助的。
“笑里藏刀”式：
面试开头的问法有许多种，有的求职者在毫无知觉的前提下就会被探到许多有关的信息。例如：“你是怎样来我们这儿的？”这是在测试求职者对于交通路线的熟悉程度及对诸如机动车、自行车等交通工具的使用能力。这种题目对销售、外勤人员的求职者提问的可能性较大。又如：“我们厂里有个篮球场，你进来时看到了吗？”这是在测试求职者履历的真实性，很有可能是求职者在“业余爱好”栏中填写了“打篮球”。很显然，篮球爱好者肯定对一个偌大的篮球场不会视而不见的，所以，参加求职面试，特别是“老奸巨滑”的面试主考官一定要小心。虽然看上去十分“慈祥可亲”，总是笑眯眯的，临走时还“热情洋溢”地说一句“回去等通知吧”，说不定你早已被他照了“Ｘ光”，把你读得十分透彻了，或许你被拒之门外，还蒙在鼓里不知其所以然呢！
“空城计”式：
某青年应聘进入公司后发现有一间办公室的门总是虚掩着，而门上贴着“非总经理批准，请莫入！”。好奇的他总想进去探个究竟，而其他职员则劝他安心本职工作，不要去破坏规则而惹怒严厉的总经理，最终青年忍不住推门进入那间办公室，空荡荡的其中仅有一张满布灰尘的办公桌上放着一个写着“速送交总经理”的信封。那些职员见状要好意地为他掩饰，然而青年坚持将信封送到总经理手中。不久后，青年即被提升为销售经理，不负所望，公司的销售业绩在青年的带领下捷报频传……总经理在后来回答为什么给这个青年人升职时道：“不为条条框框束缚，勇于走进某些‘禁区’，这就是一个富有开拓精神的成功者应具备的良好品质。”
“上屋抽梯”式：
小黄应聘报社记者，笔试过关后参加面试，主考官问道：“你说你爱好写作，可是我看了你填的报考表，在‘自我评价’栏中居然发现了三处语法错误。现在既没有多余的表格，也不准涂改，你怎么办？”小黄吃了一惊，填表时他字斟句酌，怎么可能出现这样的错误呢？时间不容他多想，他当机立断，边想边回答：“为了弥补失误，我将在表格后附一张‘更正说明’，上面写道：‘某某地方出现三处语法错误，实属填表人的粗心大意，特此更正，并向各位致歉。’不过——”，他顿了顿，说：“在我发出这份‘更正说明’之前，我想知道是哪些错误，因为错误地发出一份‘更正说明’，我不愿犯这种错误。”考官们笑了，原来这是故设的一个圈套。
“出其不意”式：
今年元月２９日上午，１１８名来自全国各地的硕士、博士研究生坐在“新华报业”招聘考场内。考卷发下来却是一张白纸，什么题目也没有。这些久经考场的老考生们，不禁面面相觑起来。随着一阵轻快的脚步声，新华日报社副总编辑赵绍龙微笑着步入教室，拿起一支粉笔，“唰、唰、唰地在黑板上写下了题目《抉择——观察就业前夕的高校毕业生》。下午的考试也是如此，题目《亚洲金融危机与中国经济》是由新华日报社副总编辑杨步才手书在黑板上的。有的考生说：“这样考试还是头一回经历。”为了准备这次考试，有不少考生由于受定向思维的影响，有的忙着复习报纸编辑、版面设计、新闻理论、采访业务等新闻知识；有的考生也不知道考什么，就匆匆地翻了一下新闻方面知识的书籍。总之，不少考生都对未考多少新闻知识面感到有点意外。
===== 求职参考：外企面试怪题实例 =====
外商投资企业为了招聘到适合本企业需要的有一定素质的员工，不仅要看应聘者的文凭、职业资格证书和工作经验，进行必要的笔试，而且还要出一些怪题对应聘者进行面试，以便掌握应聘者某些方面的素质情况。这里举一些实例供应聘者参考，以便到外企面试遇到类似怪题时，能胸有成竹，应对自如，免得因摸不清意图，措手不及而被淘汰。
分拣跳棋子
有的外企在招收员工时，为测试应聘者的手脚灵活程度，给每个应聘者放一堆跳棋子，要求其在一分钟内挑出混杂在一起的5种颜色的跳棋子，并按各色分别排列好，如在规定的时间内没有按要求完成，即被淘汰。
看图说话
外企招聘员工，需测试应聘者的反应能力，有的外企在转动的机器上装上彩色图画，画面上有动物、植物、建筑物、交通工具、家用电器等，在应聘者面前按一定的速度移过，要求应聘者在规定的时间内说出自己所看到的内容。
分蛋糕
有一家外企招聘员工面试时。出了这样一道题，要求应聘者把一盒蛋糕切成8份，分给8个人，但蛋糕盒里还必须留有一份。面对这样的怪题，有些应聘者绞尽脑汁也无法分成；而有些应聘者却感到此题实际很简单，把切成的8份蛋糕先拿出7份分给7人，剩下的1份连蛋糕盒一起分给第8个人。应聘者的创造思维能力这就显而易见了。
冒着烈日长跑
考试应聘者意志、吃苦耐劳精神，常是外企招聘面试要出的题。有一家外企从应届技校毕业生中招一批员工，面试时，要求应聘者冒着烈日，跑到近效的一座山再返回。测试结果，有的应聘者投机取巧，未跑到目的地就返回；有的应聘者虽跑到目的地，但在返回途中搭乘出租车；也有的应聘者按规定跑到目的地后再跑回。外企公布录取名单时，前两种人榜上无名，后一种人被录用为员工。
雨中打伞
走路作为外企的员工，要求具有团结协作精神。因此，一家外企招聘员工时，要求应聘者冒雨到附近指定地点然后返回，但只有一半的应聘者发到伞。应聘者在这场面试中出现这样的情况：有的发到伞应聘者主动与无伞的应聘者搭档，风雨同伞；有的无伞的应聘者则与有伞的应聘者协商合用一把伞；还有的有伞的应聘者只顾自己不顾别人，独自撑一把伞。结果，独自撑一把伞者被淘汰，而风雨同伞者则被录用。
谈观后感
有的外企招聘员工时，组织应聘者先参观本企业。然后，要求应聘者谈观后感。测试中，有的应聘者谈不出什么感想，或只讲本企业的好话；而有的应聘者，则能对本企业不足之外提出意见，并提出改进的建议，如何加强安全防扩措施等；显然，后一种应聘者更关心企业的发展，具有较强的事业心和责任感，因而受到外企的欢迎。
“笑里藏刀”式：
面试开头的问法有许多种，有的求职者在毫无知觉的前提下就会被探到许多有关的信息。例如：“你是怎样来我们这儿的？”这是在测试求职者对于交通路线的熟悉程度及对诸如机动车、自行车等交通工具的使用能力。这种题目对销售、外勤人员的求职者提问的可能性较大。又如：“我们厂里有个篮球场，你进来时看到了吗？”这是在测试求职者履历的真实性，很有可能是求职者在“业余爱好”栏中填写了“打篮球”。很显然，篮球爱好者肯定对一个偌大的篮球场不会视而不见的，所以，参加求职面试，特别是“老奸巨滑”的面试主考官一定要小心。虽然看上去十分“慈祥可亲”，总是笑眯眯的，临走时还“热情洋溢”地说一句“回去等通知吧”，说不定你早已被他照了“Ｘ光”，把你读得十分透彻了，或许你被拒之门外，还蒙在鼓里不知其所以然呢！
“空城计”式：
某青年应聘进入公司后发现有一间办公室的门总是虚掩着，而门上贴着“非总经理批准，请莫入！”。好奇的他总想进去探个究竟，而其他职员则劝他安心本职工作，不要去破坏规则而惹怒严厉的总经理，最终青年忍不住推门进入那间办公室，空荡荡的其中仅有一张满布灰尘的办公桌上放着一个写着“速送交总经理”的信封。那些职员见状要好意地为他掩饰，然而青年坚持将信封送到总经理手中。不久后，青年即被提升为销售经理，不负所望，公司的销售业绩在青年的带领下捷报频传……总经理在后来回答为什么给这个青年人升职时道：“不为条条框框束缚，勇于走进某些‘禁区’，这就是一个富有开拓精神的成功者应具备的良好品质。”
“上屋抽梯”式：
小黄应聘报社记者，笔试过关后参加面试，主考官问道：“你说你爱好写作，可是我看了你填的报考表，在‘自我评价’栏中居然发现了三处语法错误。现在既没有多余的表格，也不准涂改，你怎么办？”小黄吃了一惊，填表时他字斟句酌，怎么可能出现这样的错误呢？时间不容他多想，他当机立断，边想边回答：“为了弥补失误，我将在表格后附一张‘更正说明’，上面写道：‘某某地方出现三处语法错误，实属填表人的粗心大意，特此更正，并向各位致歉。’不过——”，他顿了顿，说：“在我发出这份‘更正说明’之前，我想知道是哪些错误，因为错误地发出一份‘更正说明’，我不愿犯这种错误。”考官们笑了，原来这是故设的一个圈套。
“出其不意”式：
今年元月２９日上午，１１８名来自全国各地的硕士、博士研究生坐在“新华报业”招聘考场内。考卷发下来却是一张白纸，什么题目也没有。这些久经考场的老考生们，不禁面面相觑起来。随着一阵轻快的脚步声，新华日报社副总编辑赵绍龙微笑着步入教室，拿起一支粉笔，“唰、唰、唰地在黑板上写下了题目《抉择——观察就业前夕的高校毕业生》。下午的考试也是如此，题目《亚洲金融危机与中国经济》是由新华日报社副总编辑杨步才手书在黑板上的。有的考生说：“这样考试还是头一回经历。”为了准备这次考试，有不少考生由于受定向思维的影响，有的忙着复习报纸编辑、版面设计、新闻理论、采访业务等新闻知识；有的考生也不知道考什么，就匆匆地翻了一下新闻方面知识的书籍。总之，不少考生都对未考多少新闻知识面感到有点意外。
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外商投资企业为了招聘到适合本企业需要的有一定素质的员工，不仅要看应聘者的文凭、职业资格证书和工作经验，进行必要的笔试，而且还要出一些怪题对应聘者进行面试，以便掌握应聘者某些方面的素质情况。这里举一些实例供应聘者参考，以便到外企面试遇到类似怪题时，能胸有成竹，应对自如，免得因摸不清意图，措手不及而被淘汰。
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看图说话
外企招聘员工，需测试应聘者的反应能力，有的外企在转动的机器上装上彩色图画，画面上有动物、植物、建筑物、交通工具、家用电器等，在应聘者面前按一定的速度移过，要求应聘者在规定的时间内说出自己所看到的内容。
分蛋糕
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雨中打伞
走路作为外企的员工，要求具有团结协作精神。因此，一家外企招聘员工时，要求应聘者冒雨到附近指定地点然后返回，但只有一半的应聘者发到伞。应聘者在这场面试中出现这样的情况：有的发到伞应聘者主动与无伞的应聘者搭档，风雨同伞；有的无伞的应聘者则与有伞的应聘者协商合用一把伞；还有的有伞的应聘者只顾自己不顾别人，独自撑一把伞。结果，独自撑一把伞者被淘汰，而风雨同伞者则被录用。
谈观后感
有的外企招聘员工时，组织应聘者先参观本企业。然后，要求应聘者谈观后感。测试中，有的应聘者谈不出什么感想，或只讲本企业的好话；而有的应聘者，则能对本企业不足之外提出意见，并提出改进的建议，如何加强安全防扩措施等；显然，后一种应聘者更关心企业的发展，具有较强的事业心和责任感，因而受到外企的欢迎。
羊是如何侵略狼的
话说有那么一座山，山青水秀，丰庶富饶，半山处最好的地方生活着一群，羊们守着天赐的足水足食，过得很舒服，以为自已就是这山上唯一的统治者。
直到有一天忽然冲下来一群狼，羊们在损失惨重后才意识到山项是狼的世界，没有什么比狼对羊的威胁更大了，羊们的日子开始暗无天日。老羊头领是个投降派，一味地为了保命不予抵抗，甚至还把不听话的热血青羊送入狼口，这么一来，羊们觉得攘外必先安内，于是造了老羊的反，新一代羊领袖诞生了。
这个领袖有着过羊的智慧和惊羊的胆识，羊们象崇拜水源一样的崇拜他，都尊称他为“大水”，特别是大水领着众羊奇迹般地打退了一次狼的进攻后，羊们更加发疯似地爱戴他，家家户户都挂着大水的肖像，言必称大水，大水说的话被印成了小册子，每羊一本。
但是狼依旧在吃羊，羊们几无还蹄之力，整日里东躲西藏的，羊们活得十分辛苦。终于有一天，大水召集众羊开会。大水说他和狼们有了一次谈判，狼首领同意由大水每天提供给狼足够的羊，这样狼就不再下山来捕羊了，在狼吃饱的前提下，羊们可以过一种相对平安的日子。羊们被这个谈判结果弄呆了，因为这样每天就将有不少数量的羊被送上山去吃掉，那么羊们最终不是全被吃完了嘛，大水为什么要同意这样做呢？
但是羊们还是相信大水的权威，他是几百年来羊群中罕见的睿智的领袖，高瞻远瞩无羊能比，羊们仰望着大水希望他只不过是说了一个玩笑。
大水语气沉痛但十分刚毅地说，这是一个没有法子的法子，这不是玩笑而是即将施行的法律。大水说他将亲自组建一只铁血执行队，每天所有的成年羊都要参加抓阄，抓到的羊不能有异议，由铁血执行队送上山顶去给狼吃。铁血队的羊也不例外，也要参加抓阄，只不过为了不影响任务的执行，每天轮流派铁血队的一只羊参加。
大水说他自已和未成熟的小羊不参加抓阄。这个决定令羊们起了一阵危险的骚动，但终究还是大水在羊们心目中长久以来形成的根深地固的权威站了上风，羊们还是愿意听大水把话说完。
大水拿出了一个小盒子，大水说，他有一个梦想，他的梦想就是终有一天羊们能把狼从山顶赶走，从此山上山下都是属于羊的美丽乐土，他坚信他的方法定将实现这一梦想，只是，这需要几代羊甚至几十代羊的不懈努力，他的方法是不能外泄的，如有半点风声走露给狼知道的话，那么等待全羊类的只能是毁灭的结局。所以大水将这个法子写好装在这个小盒子里，仅传给他以后的羊领袖，只有当最后他的梦想实现的那一天，全体羊类才可以聚在一起打开这个盒子将他的方法公之于众。不过那一天到时，现在在座的诸羊肯定已经都不在了，大水只能要求他们以坚定的信念相信这个方法，为了子孙后代的幸福，为了羊类的繁荣昌盛，按照大水的要求完成这个方法。
大水不抓阄并不是因为他怕死，大水说他若死得太早这方法就将无法推行，等到大水选出新的有足够毅力和决心来继续实行其方法的新羊类领袖时，大水将不待抓阄就自行上山去送给狼吃。
讲到这里，大水已是泪流满面，羊们都被震憾了。
为了那个崇高而壮丽的梦想，羊们热血沸腾了，终于，羊们全体通过大水的新法律，那就是每天送十只羊去给狼吃，在大水的提议下，考虑要照顾母羊和小羊的合法权益，每天只要求一半的母羊参加抓阄，小羊则除非是狼特别提出要吃羊羔餐，否则不能参与抓阄。
此外，还有一些补充细则也在大水的建议下秘密讨论通过，比如，羊们要致力烹饪事业，尽管羊不吃荤，但手艺不可不练；又比如，羊们要致力于生育事业，鼓励多生，地有多大产，羊有多大胆，只要能生，就要不停地生下去：再比如，羊们要加强外语学习，特别是狼的语言，要作为羊的第二语言普及教育，等等等等。
日子就这样一天天过去了，狼和羊的世界都在悄无声息地发生着变化。
首先是羊的数量惊人地增多了，狼们再能吃，每天十只大肥羊也足够了，想想以前穷追猛打下来一天也不见得能扑得到几只羊，狼们现在的日子简直象天堂一样。而羊呢，除了抓阄时凄惨一点外，其余的时候，羊们不再担惊受怕地左躲右闪，一日三餐两觉过得极有规律，身子骨儿都健壮起来，半山坡又不缺水草，羊们吃饱喝足后可以放心大胆的生儿育女，到后来每天出生的羊发展到几十只乃至上百只。
狼呢？狼本来就不如羊会生，而且狼们比较文明，狼们一定要相爱才生孩子，不象羊那样无后为大，加上每个狼都过得很舒服，物质生活水平一高，精神生活就更上档次，狼们不愿意为了生育孩子而让自已过得辛苦不堪，所以慢慢的狼社会开始流行丁克家庭。许多年轻狼都声称这辈子只要两狼世界。世界在进步，狼的要求也越来越高。手艺高超的羊厨师们开始到狼国去当外劳，它们烹出的各类佳肴令狼们吃得赞不绝口，欲罢不能。而且狼们后来发现，羊厨师们烹出的兔肉宴，鼠肉宴比羊肉宴要好吃许多，慢慢地，狼们都比较喜欢吃兔肉和鼠肉了，后来狼吃兔子吃得狠了，兔子急了也咬狼，结果有那么几个壮烈的兔子，不怕死地去做了全身整容，披上狼皮变成小狼崽子，趁狼不备用炸药炸毁了两个狼最喜欢住的洞穴，自已虽也没了全尸，但好歹也给狼们造成了一定的损失，从兔子的角度来说，已是十分惊人的成就了。不过这是题外话，说过就算。
狼们对羊越来越有好感，为了多交流，更为了让羊多多提供能满足自已要求的服务，狼首领允许羊们到狼世界留学，后来更出台了移民法律，给羊发灰卡（也就是长期居留证），符合要求的还可以接纳羊为狼国公民。
这时候，羊的数量已经多得不能在半山坡上住下了，有本事有条件的羊都开始千方百计谋求去山顶狼的世界，虽然那个世界与他们的家园是那么的不相同，但是好歹可以换个身份啊，成了狼以后就不用再遵守羊的法律，至少没了日日抓阄的恐惧，就算是在羊国当大款也比不上在狼国当小厮啊。
就在大水的孙子顺利成为第一个留学狼国的羊的那一年，大水去世了。他选了一只被尊称为大山的年青羊作为下一任头领，大山完全明白老头领的计划，他在老头领在世时就是最忠实的执行者，大水曾经说过，“大山办事，我放心”。大山和众羊出于对大水的无限热爱和敬畏，没有依照大水的遗言把他的遗体送到山顶给狼吃（也考虑到大水去世时年龄实在太大，狼们多半不会接受这种质量的肉），而是把大水小心地保存了起来留给后世羊瞻仰，大水的小盒子就放在他的身边，两者都被严密保护着。
狼世界的变化愈来愈大，主要是由于大多数狼不用捕食一天到晚什么事都不干，狼一闲古怪就多，狼的后代们开始变得叛逆怪异。最突出的是有一批自称为护羊党的狼出现了，他们要求不岐视在狼国生存的羊，要给具有狼国籍的羊们跟狼一样的权利，狼和狼国籍的羊应有平等地位等等。甚至还说，羊是狼的朋友，号召众狼抵制吃羊。反正狼和兔子自上回炸洞后就结了死仇，狼集中全部精力一门心思收拾兔子，就算不吃羊也饿不死。
科技兴狼，科技也兴羊，狼的日子因为高科技的迅猛发展而越来越现代化和舒适奢化，而羊们则发明了许多捕食机械，出口到狼国，于是鼠类鸟类都自投罗网，有时候还居然能逮住鸡，这可是狼除兔子外最爱的美味。渐渐的，狼都不怎么爱吃羊肉了，有的嫌有骚气，有的说吃了容易发胖。发展到后来羊国竟然可以连着好些天都不用抓阄，羊们的威胁越来越小。
最后有一日突然出现了决定性的事件，一只狼（护羊党的坚定分子之一）在和羊的亲密接触中，居然和一只漂亮的小母羊产生了爱情，两边都非羊不娶非狼不嫁。
此事虽遭到两边家族的激烈反对，然而狼社会的统治阶级们已习惯了和羊交融互惠互利生活，加上狼国的狼口增长率已经因为很多年青狼的不愿生育而出现了负数，故此没有利用国家机器来干预这件用狼的法律衡量应属于基本狼权范围内的事，而爱情的力量是无可抵挡的，相爱的狼和羊逃到山顶一个比较荒僻的地方开了一家赌馆，就此生活下来。以后居然有许多的狼和羊效法前例，都跑到这里来结婚开赌馆，于是这个荒僻的地方就此发展成了狼国里一个极有特色的繁华无边的赌城。
那个决定性的事件导致了一种（或两种）新生物种的出现，那就是混血的狼或者羊。为了按其承继的显性血统的不同来区别称呼，狼和羊都同意，象狼的混血后代，就叫作羊狼，而象羊的混血后代，就叫做狼羊。
狼国还有一条比较特殊的法律，那就是只要是在狼国土地上出生的生物（即使它是兔子的血统），都承认它具有狼国籍。这一条法律后来据考证说是因为狼国最初的建立是由许多个不同的狼部落在战斗中达成协议所导致的，虽然这则法律并不能保证同一国籍的生物就不同籍相残（比如狼还是一贯地见兔子就要吃），但是对羊来说，这条法律可真是天大的好事，所以很多纯种的羊都被鼓励采取各种方法前往狼国生下后代。山顶上的狼世界里出现了数量日增的狼国籍小羊。
这种小羊虽然长的完全是羊的样子，可是羊话都说不利索了，并且最显著的变化是它们适应了狼的饮食习惯，虽然羊肉还是不吃的，但是兔肉宴什么的已可以象狼一样享其滋味。对于这种惊人的进化后果，留在羊国的羊们有两种反应，一种是“啧啧”地叹息世风日下，羊不再羊；一种是频繁地带着自已的孩子出入狼国快餐店在羊国的连锁店（那本是为了方便下到半山坡上与羊共存的友好的狼的），让自已的孩子也早早的接受这种饮食文化。有趣的是这两种反应经常在同一只羊身上出现，而且奇怪的是小羊们居然都很喜欢这种狼国特色的食品，一到节假日里快餐店里简直羊满为患。
几代的时间就这样波澜不兴地逝去了。混血的羊狼或者狼羊们又继续的生下混血后代，到后来简直已看不出象狼还是象羊了，不过这批混血生物都明显的聪明和健壮，充分说明了杂交的优势。
当然，还是有一些为数不多的固执的狼，守着血统纯粹的规矩不肯放弃，但因为它们的数量越来越少，婚配的机会也越来越小，最后不得不近亲通婚，生下的后代不是痴就是傻，而且也没有再生育的能力。羊却没有这个危机，本来羊就多得不得了，输出了一半到狼国剩下的还是不胜枚数，所以纯种的羊群仍然十分壮大，关于这个问题曾有一只聪明的羊狼博士后专门写了一篇题为《优等物种的悲哀》加以分析阐述。当然此文由于将狼算作优等物种，将羊算作劣等物种，在狼世界和羊世界都引起了轩然大波，羊首领（已经是大山后的第三代领导人了）向狼首领提出了严正抗议，后来还是狼首领出面澄清说那只羊狼这样写只是一个笔误而已，又向羊国作了一点象征性的赔偿，此事才不了了之。
最后，终于到了那一天，最后一只纯种狼在被大家遗忘的最高的山洞里，凄风苦雨地咽下了最后一口气，从这一刻起，山上山下都再也没有纯种的狼了。而吃羊的习惯，早在十数年前就被禁止了，因为几乎所有的“狼”（更准确地说是狼国籍生物）都多多少少有着羊的血统，吃羊已是一件有违伦理的事。
最后一只纯种狼的去世，在狼国并没有得到关注，但是在羊国，却引起了地震般的轰动，因为羊领袖（第四代领导）大草宣称，已是到了打开老首领大水留下的盒子的时候了。这时距大水时代已差不多有百年，大水当年当着众羊声称他要将狼从山顶上赶走的故事已几乎成了神话，现在居然要将神话在现实中展现，每只羊都激动地聚到了安放大水遗体的灵堂里。
大草无比崇敬地从大水棺中小心地取出了盒子，打了开来，拿出一张已经发黄发脆的纸，很小的一张，上面写着密密麻麻的字。
大草的嗓子微微有些发颤，但声音还是清晰可辨的：“我的后代们，我的子孙们，你们如能听见下面我要说的话，那就说明，我的梦想终于实现了，我从心底坚信这一点，真的到了这一天时，我在九泉之下也会大笑。
我的方法，想必聪明的你们必然已经猜到了。是啊，我们是羊，狼吃羊是天道自然的规律，而如果我们和狼比拼武力，则千世万世都逃不脱被吃的命运，所以，唯有忍得一时，用我们羊最厉害的武器去谋求长远的胜利。而我们的武器是什么呢？
那就是亲和。我们所谋求的最终胜利是什么呢？那就是再也没有吃羊的狼存在。
我们一定要和狼亲和，要学会他们的生活，要渗透到他们中间，甚至要变成他们的样子，我相信，若论生命的坚韧力和适应力，我们羊比狼要强。为了生存，我们能受千辛万苦。狼本来也是善于生存的，可是，如果我们让他们过得越来越舒服，他们的生活能力就会越来越差，他们最后就不得不什么都依赖我们，我深信最后连生育繁衍他们都将不得不依靠我们，那么到了这个时候，羊征服狼的日子就不远了。
我亲爱的后辈们，我感激你们一代一代忠实地执行了我的计划，我幸福地预见到你们终将使这山下山下成为相安共存的乐园，请不要忘了那些舍身饲狼的英雄前辈们，他们是值得你们后世万代敬仰的。享受你们没有威胁的生命吧，我祝福你们。”大水的遗言在空中回响，羊类屏息静听着，全体肃然。
直到有一天忽然冲下来一群狼，羊们在损失惨重后才意识到山项是狼的世界，没有什么比狼对羊的威胁更大了，羊们的日子开始暗无天日。老羊头领是个投降派，一味地为了保命不予抵抗，甚至还把不听话的热血青羊送入狼口，这么一来，羊们觉得攘外必先安内，于是造了老羊的反，新一代羊领袖诞生了。
这个领袖有着过羊的智慧和惊羊的胆识，羊们象崇拜水源一样的崇拜他，都尊称他为“大水”，特别是大水领着众羊奇迹般地打退了一次狼的进攻后，羊们更加发疯似地爱戴他，家家户户都挂着大水的肖像，言必称大水，大水说的话被印成了小册子，每羊一本。
但是狼依旧在吃羊，羊们几无还蹄之力，整日里东躲西藏的，羊们活得十分辛苦。终于有一天，大水召集众羊开会。大水说他和狼们有了一次谈判，狼首领同意由大水每天提供给狼足够的羊，这样狼就不再下山来捕羊了，在狼吃饱的前提下，羊们可以过一种相对平安的日子。羊们被这个谈判结果弄呆了，因为这样每天就将有不少数量的羊被送上山去吃掉，那么羊们最终不是全被吃完了嘛，大水为什么要同意这样做呢？
但是羊们还是相信大水的权威，他是几百年来羊群中罕见的睿智的领袖，高瞻远瞩无羊能比，羊们仰望着大水希望他只不过是说了一个玩笑。
大水语气沉痛但十分刚毅地说，这是一个没有法子的法子，这不是玩笑而是即将施行的法律。大水说他将亲自组建一只铁血执行队，每天所有的成年羊都要参加抓阄，抓到的羊不能有异议，由铁血执行队送上山顶去给狼吃。铁血队的羊也不例外，也要参加抓阄，只不过为了不影响任务的执行，每天轮流派铁血队的一只羊参加。
大水说他自已和未成熟的小羊不参加抓阄。这个决定令羊们起了一阵危险的骚动，但终究还是大水在羊们心目中长久以来形成的根深地固的权威站了上风，羊们还是愿意听大水把话说完。
大水拿出了一个小盒子，大水说，他有一个梦想，他的梦想就是终有一天羊们能把狼从山顶赶走，从此山上山下都是属于羊的美丽乐土，他坚信他的方法定将实现这一梦想，只是，这需要几代羊甚至几十代羊的不懈努力，他的方法是不能外泄的，如有半点风声走露给狼知道的话，那么等待全羊类的只能是毁灭的结局。所以大水将这个法子写好装在这个小盒子里，仅传给他以后的羊领袖，只有当最后他的梦想实现的那一天，全体羊类才可以聚在一起打开这个盒子将他的方法公之于众。不过那一天到时，现在在座的诸羊肯定已经都不在了，大水只能要求他们以坚定的信念相信这个方法，为了子孙后代的幸福，为了羊类的繁荣昌盛，按照大水的要求完成这个方法。
大水不抓阄并不是因为他怕死，大水说他若死得太早这方法就将无法推行，等到大水选出新的有足够毅力和决心来继续实行其方法的新羊类领袖时，大水将不待抓阄就自行上山去送给狼吃。
讲到这里，大水已是泪流满面，羊们都被震憾了。
为了那个崇高而壮丽的梦想，羊们热血沸腾了，终于，羊们全体通过大水的新法律，那就是每天送十只羊去给狼吃，在大水的提议下，考虑要照顾母羊和小羊的合法权益，每天只要求一半的母羊参加抓阄，小羊则除非是狼特别提出要吃羊羔餐，否则不能参与抓阄。
此外，还有一些补充细则也在大水的建议下秘密讨论通过，比如，羊们要致力烹饪事业，尽管羊不吃荤，但手艺不可不练；又比如，羊们要致力于生育事业，鼓励多生，地有多大产，羊有多大胆，只要能生，就要不停地生下去：再比如，羊们要加强外语学习，特别是狼的语言，要作为羊的第二语言普及教育，等等等等。
日子就这样一天天过去了，狼和羊的世界都在悄无声息地发生着变化。
首先是羊的数量惊人地增多了，狼们再能吃，每天十只大肥羊也足够了，想想以前穷追猛打下来一天也不见得能扑得到几只羊，狼们现在的日子简直象天堂一样。而羊呢，除了抓阄时凄惨一点外，其余的时候，羊们不再担惊受怕地左躲右闪，一日三餐两觉过得极有规律，身子骨儿都健壮起来，半山坡又不缺水草，羊们吃饱喝足后可以放心大胆的生儿育女，到后来每天出生的羊发展到几十只乃至上百只。
狼呢？狼本来就不如羊会生，而且狼们比较文明，狼们一定要相爱才生孩子，不象羊那样无后为大，加上每个狼都过得很舒服，物质生活水平一高，精神生活就更上档次，狼们不愿意为了生育孩子而让自已过得辛苦不堪，所以慢慢的狼社会开始流行丁克家庭。许多年轻狼都声称这辈子只要两狼世界。世界在进步，狼的要求也越来越高。手艺高超的羊厨师们开始到狼国去当外劳，它们烹出的各类佳肴令狼们吃得赞不绝口，欲罢不能。而且狼们后来发现，羊厨师们烹出的兔肉宴，鼠肉宴比羊肉宴要好吃许多，慢慢地，狼们都比较喜欢吃兔肉和鼠肉了，后来狼吃兔子吃得狠了，兔子急了也咬狼，结果有那么几个壮烈的兔子，不怕死地去做了全身整容，披上狼皮变成小狼崽子，趁狼不备用炸药炸毁了两个狼最喜欢住的洞穴，自已虽也没了全尸，但好歹也给狼们造成了一定的损失，从兔子的角度来说，已是十分惊人的成就了。不过这是题外话，说过就算。
狼们对羊越来越有好感，为了多交流，更为了让羊多多提供能满足自已要求的服务，狼首领允许羊们到狼世界留学，后来更出台了移民法律，给羊发灰卡（也就是长期居留证），符合要求的还可以接纳羊为狼国公民。
这时候，羊的数量已经多得不能在半山坡上住下了，有本事有条件的羊都开始千方百计谋求去山顶狼的世界，虽然那个世界与他们的家园是那么的不相同，但是好歹可以换个身份啊，成了狼以后就不用再遵守羊的法律，至少没了日日抓阄的恐惧，就算是在羊国当大款也比不上在狼国当小厮啊。
就在大水的孙子顺利成为第一个留学狼国的羊的那一年，大水去世了。他选了一只被尊称为大山的年青羊作为下一任头领，大山完全明白老头领的计划，他在老头领在世时就是最忠实的执行者，大水曾经说过，“大山办事，我放心”。大山和众羊出于对大水的无限热爱和敬畏，没有依照大水的遗言把他的遗体送到山顶给狼吃（也考虑到大水去世时年龄实在太大，狼们多半不会接受这种质量的肉），而是把大水小心地保存了起来留给后世羊瞻仰，大水的小盒子就放在他的身边，两者都被严密保护着。
狼世界的变化愈来愈大，主要是由于大多数狼不用捕食一天到晚什么事都不干，狼一闲古怪就多，狼的后代们开始变得叛逆怪异。最突出的是有一批自称为护羊党的狼出现了，他们要求不岐视在狼国生存的羊，要给具有狼国籍的羊们跟狼一样的权利，狼和狼国籍的羊应有平等地位等等。甚至还说，羊是狼的朋友，号召众狼抵制吃羊。反正狼和兔子自上回炸洞后就结了死仇，狼集中全部精力一门心思收拾兔子，就算不吃羊也饿不死。
科技兴狼，科技也兴羊，狼的日子因为高科技的迅猛发展而越来越现代化和舒适奢化，而羊们则发明了许多捕食机械，出口到狼国，于是鼠类鸟类都自投罗网，有时候还居然能逮住鸡，这可是狼除兔子外最爱的美味。渐渐的，狼都不怎么爱吃羊肉了，有的嫌有骚气，有的说吃了容易发胖。发展到后来羊国竟然可以连着好些天都不用抓阄，羊们的威胁越来越小。
最后有一日突然出现了决定性的事件，一只狼（护羊党的坚定分子之一）在和羊的亲密接触中，居然和一只漂亮的小母羊产生了爱情，两边都非羊不娶非狼不嫁。
此事虽遭到两边家族的激烈反对，然而狼社会的统治阶级们已习惯了和羊交融互惠互利生活，加上狼国的狼口增长率已经因为很多年青狼的不愿生育而出现了负数，故此没有利用国家机器来干预这件用狼的法律衡量应属于基本狼权范围内的事，而爱情的力量是无可抵挡的，相爱的狼和羊逃到山顶一个比较荒僻的地方开了一家赌馆，就此生活下来。以后居然有许多的狼和羊效法前例，都跑到这里来结婚开赌馆，于是这个荒僻的地方就此发展成了狼国里一个极有特色的繁华无边的赌城。
那个决定性的事件导致了一种（或两种）新生物种的出现，那就是混血的狼或者羊。为了按其承继的显性血统的不同来区别称呼，狼和羊都同意，象狼的混血后代，就叫作羊狼，而象羊的混血后代，就叫做狼羊。
狼国还有一条比较特殊的法律，那就是只要是在狼国土地上出生的生物（即使它是兔子的血统），都承认它具有狼国籍。这一条法律后来据考证说是因为狼国最初的建立是由许多个不同的狼部落在战斗中达成协议所导致的，虽然这则法律并不能保证同一国籍的生物就不同籍相残（比如狼还是一贯地见兔子就要吃），但是对羊来说，这条法律可真是天大的好事，所以很多纯种的羊都被鼓励采取各种方法前往狼国生下后代。山顶上的狼世界里出现了数量日增的狼国籍小羊。
这种小羊虽然长的完全是羊的样子，可是羊话都说不利索了，并且最显著的变化是它们适应了狼的饮食习惯，虽然羊肉还是不吃的，但是兔肉宴什么的已可以象狼一样享其滋味。对于这种惊人的进化后果，留在羊国的羊们有两种反应，一种是“啧啧”地叹息世风日下，羊不再羊；一种是频繁地带着自已的孩子出入狼国快餐店在羊国的连锁店（那本是为了方便下到半山坡上与羊共存的友好的狼的），让自已的孩子也早早的接受这种饮食文化。有趣的是这两种反应经常在同一只羊身上出现，而且奇怪的是小羊们居然都很喜欢这种狼国特色的食品，一到节假日里快餐店里简直羊满为患。
几代的时间就这样波澜不兴地逝去了。混血的羊狼或者狼羊们又继续的生下混血后代，到后来简直已看不出象狼还是象羊了，不过这批混血生物都明显的聪明和健壮，充分说明了杂交的优势。
当然，还是有一些为数不多的固执的狼，守着血统纯粹的规矩不肯放弃，但因为它们的数量越来越少，婚配的机会也越来越小，最后不得不近亲通婚，生下的后代不是痴就是傻，而且也没有再生育的能力。羊却没有这个危机，本来羊就多得不得了，输出了一半到狼国剩下的还是不胜枚数，所以纯种的羊群仍然十分壮大，关于这个问题曾有一只聪明的羊狼博士后专门写了一篇题为《优等物种的悲哀》加以分析阐述。当然此文由于将狼算作优等物种，将羊算作劣等物种，在狼世界和羊世界都引起了轩然大波，羊首领（已经是大山后的第三代领导人了）向狼首领提出了严正抗议，后来还是狼首领出面澄清说那只羊狼这样写只是一个笔误而已，又向羊国作了一点象征性的赔偿，此事才不了了之。
最后，终于到了那一天，最后一只纯种狼在被大家遗忘的最高的山洞里，凄风苦雨地咽下了最后一口气，从这一刻起，山上山下都再也没有纯种的狼了。而吃羊的习惯，早在十数年前就被禁止了，因为几乎所有的“狼”（更准确地说是狼国籍生物）都多多少少有着羊的血统，吃羊已是一件有违伦理的事。
最后一只纯种狼的去世，在狼国并没有得到关注，但是在羊国，却引起了地震般的轰动，因为羊领袖（第四代领导）大草宣称，已是到了打开老首领大水留下的盒子的时候了。这时距大水时代已差不多有百年，大水当年当着众羊声称他要将狼从山顶上赶走的故事已几乎成了神话，现在居然要将神话在现实中展现，每只羊都激动地聚到了安放大水遗体的灵堂里。
大草无比崇敬地从大水棺中小心地取出了盒子，打了开来，拿出一张已经发黄发脆的纸，很小的一张，上面写着密密麻麻的字。
大草的嗓子微微有些发颤，但声音还是清晰可辨的：“我的后代们，我的子孙们，你们如能听见下面我要说的话，那就说明，我的梦想终于实现了，我从心底坚信这一点，真的到了这一天时，我在九泉之下也会大笑。
我的方法，想必聪明的你们必然已经猜到了。是啊，我们是羊，狼吃羊是天道自然的规律，而如果我们和狼比拼武力，则千世万世都逃不脱被吃的命运，所以，唯有忍得一时，用我们羊最厉害的武器去谋求长远的胜利。而我们的武器是什么呢？
那就是亲和。我们所谋求的最终胜利是什么呢？那就是再也没有吃羊的狼存在。
我们一定要和狼亲和，要学会他们的生活，要渗透到他们中间，甚至要变成他们的样子，我相信，若论生命的坚韧力和适应力，我们羊比狼要强。为了生存，我们能受千辛万苦。狼本来也是善于生存的，可是，如果我们让他们过得越来越舒服，他们的生活能力就会越来越差，他们最后就不得不什么都依赖我们，我深信最后连生育繁衍他们都将不得不依靠我们，那么到了这个时候，羊征服狼的日子就不远了。
我亲爱的后辈们，我感激你们一代一代忠实地执行了我的计划，我幸福地预见到你们终将使这山下山下成为相安共存的乐园，请不要忘了那些舍身饲狼的英雄前辈们，他们是值得你们后世万代敬仰的。享受你们没有威胁的生命吧，我祝福你们。”大水的遗言在空中回响，羊类屏息静听着，全体肃然。
“打倒”企业文化
对，你没有看错，我们就是要“打倒”企业文化。
“企业文化”乍一听起来是那么的宏伟，那么的神圣。人人都说得清楚什么是企业文化，但是人人又说不清楚什么是企业文化。关于企业文化的定义多如牛毛，这里我不讨论大道理，我只想说一点，我们要“打倒”企业文化。
我不止一次听到很多人在说企业文化多么高尚，是企业的灵魂，是企业的核心……是的，我赞同，但是这样的道理谁都懂，到了企业文化该怎么操作的时候，全都犯了傻。光是整天宣讲企业文化多么神圣，多么深不可测，不如踏踏实实做些实际的企业文化。我们要将天上那神秘的企业文化打倒，变成我们能摸得到，看得见，听得到，实实在在的东西。所以，我们现在要低下头来看路，走好每一步。
我在这里引用蒙牛集团的一句话：“什么是文化？文化就是制度和行为的积淀，一开始，由先知先觉者发起，是少数人改变多数人的游戏，等大家都改变过来了，新来者就成了少数，于是又变成了多数人改变少数人的游戏。”
集团编辑部7月底成立，目前有通讯员25名，占员工总数1/20，我们是少数的，但是我们要做的，是要给全公司的员工去看，让他们感受的到企业文化就在身边，这种文化很平易近人，很亲切。
我在给通讯员培训的时候重点是提到了要积极报道公司各种重大活动，重大会议，好人好事。结果就有人问我，这个月公司活动不多，小会议很多，好人好事没有，那怎么办？
一下子都傻了，不知道如何下手。
好，我们退一万步来讲，公司没有任何活动，没有任何会议，没有任何好人好事发生，难道就没有东西报道了么？还是有的！在一个销售团队，总会有一个人当月卖车卖的最多；在维修车间，总会有一个人客户满意度最高；在部门内，总会有一个人默默为大家服务……身边的事情就是最大的素材，一件很细小的事情也能挖掘出很巨大的力量。我们听过一句话：在平凡的岗位作出不平凡的事情来。我们就是要从最平凡的事情着手，深度挖掘。最平凡的，也是最不平凡的。
一个管理咨询公司在给企业做文化的时候，用了一套方法“TTA”天天案例法。
事事是案例——向实践学习
人人做案例——向同事学习
天天有案例——每日都学习
人人都参与——人人都培训
事事都可议——互动式学习
“事事是案例，人人做案例，天天有案例”如果我们各位通讯员能做到这样，那么我相信，企业文化将会深入到每个人的心里。因为这样的案例法，做做企业文化最有成效的。他将企业文化先打倒，去掉其神圣的光环，变成关注身边的事情，再将企业文化打碎，变成一个一个小案例，最后就真的变成了大家内心的文化。
这有点像吃饭，必须把事物嚼碎，才好消化。
所以，我们做的，就是要多写案例，通过案例反映员工精神面貌，以点带面。广而大的报道是没有任何效果的，抓住典型，深度挖掘。
企业文化是放大镜，企业内刊是扩音器。如果我们的一个客户，拿到一份内刊，满眼的大小会议，他会去看么？如果我们的一个员工，拿到一份内刊，满眼的重大活动，可能只粗略看个标题罢了。
所以要站在读者的角度去想问题。
企业文化要真正落实在基层，要通过培训的普及，课堂的演练，案例化育，课后部门内部推广，企业内部媒体催化，文化长廊宣传的方式进行。
让我们一起，将那披着神圣外衣，高高在上的企业文化打倒，打碎，变成我们身边的故事，让每一个人都感到企业文化其实就在身边。
“企业文化”乍一听起来是那么的宏伟，那么的神圣。人人都说得清楚什么是企业文化，但是人人又说不清楚什么是企业文化。关于企业文化的定义多如牛毛，这里我不讨论大道理，我只想说一点，我们要“打倒”企业文化。
我不止一次听到很多人在说企业文化多么高尚，是企业的灵魂，是企业的核心……是的，我赞同，但是这样的道理谁都懂，到了企业文化该怎么操作的时候，全都犯了傻。光是整天宣讲企业文化多么神圣，多么深不可测，不如踏踏实实做些实际的企业文化。我们要将天上那神秘的企业文化打倒，变成我们能摸得到，看得见，听得到，实实在在的东西。所以，我们现在要低下头来看路，走好每一步。
我在这里引用蒙牛集团的一句话：“什么是文化？文化就是制度和行为的积淀，一开始，由先知先觉者发起，是少数人改变多数人的游戏，等大家都改变过来了，新来者就成了少数，于是又变成了多数人改变少数人的游戏。”
集团编辑部7月底成立，目前有通讯员25名，占员工总数1/20，我们是少数的，但是我们要做的，是要给全公司的员工去看，让他们感受的到企业文化就在身边，这种文化很平易近人，很亲切。
我在给通讯员培训的时候重点是提到了要积极报道公司各种重大活动，重大会议，好人好事。结果就有人问我，这个月公司活动不多，小会议很多，好人好事没有，那怎么办？
一下子都傻了，不知道如何下手。
好，我们退一万步来讲，公司没有任何活动，没有任何会议，没有任何好人好事发生，难道就没有东西报道了么？还是有的！在一个销售团队，总会有一个人当月卖车卖的最多；在维修车间，总会有一个人客户满意度最高；在部门内，总会有一个人默默为大家服务……身边的事情就是最大的素材，一件很细小的事情也能挖掘出很巨大的力量。我们听过一句话：在平凡的岗位作出不平凡的事情来。我们就是要从最平凡的事情着手，深度挖掘。最平凡的，也是最不平凡的。
一个管理咨询公司在给企业做文化的时候，用了一套方法“TTA”天天案例法。
事事是案例——向实践学习
人人做案例——向同事学习
天天有案例——每日都学习
人人都参与——人人都培训
事事都可议——互动式学习
“事事是案例，人人做案例，天天有案例”如果我们各位通讯员能做到这样，那么我相信，企业文化将会深入到每个人的心里。因为这样的案例法，做做企业文化最有成效的。他将企业文化先打倒，去掉其神圣的光环，变成关注身边的事情，再将企业文化打碎，变成一个一个小案例，最后就真的变成了大家内心的文化。
这有点像吃饭，必须把事物嚼碎，才好消化。
所以，我们做的，就是要多写案例，通过案例反映员工精神面貌，以点带面。广而大的报道是没有任何效果的，抓住典型，深度挖掘。
企业文化是放大镜，企业内刊是扩音器。如果我们的一个客户，拿到一份内刊，满眼的大小会议，他会去看么？如果我们的一个员工，拿到一份内刊，满眼的重大活动，可能只粗略看个标题罢了。
所以要站在读者的角度去想问题。
企业文化要真正落实在基层，要通过培训的普及，课堂的演练，案例化育，课后部门内部推广，企业内部媒体催化，文化长廊宣传的方式进行。
让我们一起，将那披着神圣外衣，高高在上的企业文化打倒，打碎，变成我们身边的故事，让每一个人都感到企业文化其实就在身边。
内刊编辑是如何炼成的？
按：企业内刊在企业对外宣传、对内文化建设方面的作用越来越引起大家的重视。作者通过几年来的工作，总结出一些内刊编辑方面的一些经验，以“案例”的形式总结出来。
一、**公司内刊编辑团队
总编：张**（副总兼）
副总编：王**（专职）
编辑：纪彦峰（专职）
注：总编发挥的作用很小，工作基本上是副总编和编辑的。
特约栏目主持人：张*（人力资源管理中心），杨**（物业公司）、周**（建材公司）、徐**（地产投资顾问公司）。
注：栏目主持人均为兼职，另外不加工资。
打字、排版、印刷：张##
校对：夏##
排序：纪彦峰、王##、张##
装订：由圣点设计联系印刷厂装订
二、**公司内刊通讯员（有稿费）
1、母公司各部门：
办公室：夏##
成本控制部：焦##
人力资源部：张##
发展部：杨##
工程部：张##
客户服务部：曹##
2、各子公司、分公司
投资顾问公司：毕##
张店分公司：王##
文化发展公司：李##
三、**公司内刊主力撰稿人（有稿费）
除了以上人员之外还有一些主力撰稿人，动笔能力很强，眼光敏锐，需要和他们保持良好的沟通：
公司高层：##,##,##
1、母公司各部门
成本控制部：刘##、肖##
人力资源部：马##
工程部：张##、王##、杨##
客户服务中心：韩##、张##
2、子公司、分公司
投资顾问公司：夏%%、李##、杨##、刘##、张##、张##、毕##、刘##
文化发展公司：董##、冯##、王#、曲##
张店分公司：李##
四、**公司内刊栏目介绍
卷首语：放在卷首，要求与当期主题紧密结合，类似于“社论”、“社评”，具有非常重要的导向性作用，要结合主要领导的意见、同时还要保持刊物的独立看法。一般要在策划主题的同时即开始揣摩卷首语的立足点，等主题稿件大部分到齐之后通读，再次和副总编沟通，由编辑、副总编或者总编执笔，以“本刊”的名字发表。在时间、条件具备的情况下（例如和别的部门、子公司合办某一期），也可以约请别人来写，但需要修改使之切合主题，页码一般控制在2页之内。每期都有。
本刊企划（热点透视）：策划公司热点问题的讨论，分部门（各部门、各子公司不同的角度）或者分层次（高层、中层、员工），涵盖面较广。一般三到五篇文章，视情况页码控制在10页左右。这个栏目是体现内刊导向性的栏目，有比较强的功利性，并不是每个人都喜欢阅读这个栏目，但是必须要做好这个栏目。每期都有。
老总新鉴：发表董事长、总经理关于公司发展战略、内部管理等方面的重要看法。整理中高层会议、半年度会议、年终总结会上董事长、总经理的重要观点。引用他们的话，然后加以点评。根据情况，不定期。
特别推荐：和主题关系不大，但是分量比较重的文章1至2篇，可以是公司人员原创的文章，也可以是董事长、总经理、总编推荐的文章。如果是领导推荐的非原创的稿件，长度要有所控制，必要的时候要进行删减。力争每期都有。
半月谈吧：发表领导、员工就某一问题的观点和看法。文章3到4篇，页码10页左右。每期都有。
建议角：发表建议。
回音壁：就建议角的内容找相关领导、部门进行回复。上一期的建议在下一期要及时回复。
新人物语：介绍新员工、新员工第一次发表文章。根据情况，不定期。
快乐拼盘：由特约栏目主持人张*策划、主持，发表轻松幽默类稿件，需要跟踪、协商。1至2篇文章，页码控制在4页以内。根据来稿情况，不定期。
信实HOME：由特约主持人杨#策划、主持，刊发物业管理类稿件，需要跟踪、协商。1至2篇文章，页码控制在4至5页。力争每期都有。
员工茶座（财富人生）：由特约主持人周%策划、主持，刊发与鑫盛无关、与工作关系不大或者文学性的稿件，需要重点跟踪。根据来稿情况，不定期。
专业空间：工程类、规范类、技术类等专业性较强的文章，一般很少主动约，但是通过近期的调查发现，这个栏目还有很多人关注，页码控制在3页以内。根据来稿情况，不定期。
信息专递：在公司网站上拷贝“公司新闻”中比较重要的新闻，每月一次。删减使之言简意赅，页码控制在2页左右。
编读往来（编后记）：编者与作者互动的栏目，编辑刊发约稿函、道歉信、错别字改正、抒发编后感受，读者、作者给刊物提建议、看法的地方。2页码以内。
通报批评：办公室、人力资源管理中心刊发违反劳动纪律以及处罚决定的地方。
注意：部分不好归类的稿件，可根据文章内容特点开设临时栏目。栏目只是相对固定，如果有好的有意义的想法，可以随时添加栏目，现有栏目也可以根据实际情况适度调整。
五、**公司内刊编辑工作方法
态度决定一切。
要热爱这个企业，热爱这个企业里面的人（可能会有一个过程）。
创新，唯有不断创新，才能使内刊跟上公司发展的步伐，使刊物充满活力。
明确公司一直以来、以及最近倡导什么、反对什么。可以通过以下途径得到答案：
1、公司以往的内刊、公司对外宣传画册、公司网站以及别的印刷材料。这些材料纪录了公司的曲曲折折的发展历程，通过这个历程梳理脉络。要有所鉴别，有的东西过去倡导，但是现在已经不是主流。
2、了解主要领导的为人处事方式。有人说，企业文化是“老板文化”，此话难免以偏概全，但也不无道理。
3、要和老员工多交流，他们对公司的感情深厚，了解情况，是公司发展、公司文化建设的中坚分子，有时候他们了解的情况、考虑的问题比个别领导还要多。
4、多和董事长、总编、副总编交流对公司所发生的任何一件事情，讨论问题无禁区（我的个人感受），了解他们的想法，告诉他们你的真实想法。但是你往往要成为了解相关信息最全面的一个人。不能完全听从于领导的想法，要运用自己所学、所思作出自己的判断，互相纠偏、不断纠偏。最后再与总编、副总编进行交流，选题，确定。只有讨论的多了，大家才能尽快达成共识，把企业文化引入良性的轨道。
5、通讯员例会制度需要形成。每两个月通讯员召开一次会议，对这两个月的刊物进行评论，总结特点，同时讨论下两个月的宣传主题和基调。
站在公司全局的角度，关注企业动态的发展并诊断，缺什么补什么。
1、什么样的企业是好企业？我们要做一个什么样的企业？我们的榜样是谁？
2、我们企业现在还存在哪些问题？通过什么样的方式引导可以扭转这种局面？我们企业现在缺什么？需要补充哪些“元素”？
……
经常性的调研、思考，主动找编辑团队其他成员、通讯员进行沟通，不断发现公司的热点问题和需要解决的问题。
六、**内刊约稿
首先要告诉任何人：内刊任何时候都是一个主题，那就是去发现企业发展中的问题，并解决这些问题。只要有利于企业的发展的稿件、给企业提建议的稿件、解决工作中的问题的稿件我们任何时候都欢迎。
在约主题稿的时候，动手能力比较强的，可以直接打电话约稿或者当面约稿，表达清楚我们需要什么样的稿件，并不断跟踪他们的写作情况。
动手能力比较弱，但是想法比较多的，可以通过聊天，由我们代笔。
催稿是一件非常重要的工作，爽约是家常便饭。所以内刊编辑要学会全面撒网、重点培养的工作方法，要有受冷遇的心理准备。
主题策划也并不见得任何时候都能受到大家的欢迎，所以内刊编辑要有一颗红心、几手准备，甚至狡兔三窟的本领，以防策划的主题爽约的人太多，稿子齐不了。
七、稿件写作
1、采访稿：不定期地主动询问董事长、总经理他们关注的公司热点，约定时间采访他们，写出稿件，正确传达他们的理念。个别子公司老总动笔能力差的，有热点问题也需要采访。根据需要，也有可能采访合作伙伴。
步骤如下：
准备采访提纲——和董事长、总经理进行初步沟通，约定采访时间——采访——根据需要整理稿件，可以整理为一问一答式，也可以整理为一整篇文章——送董事长、总经理修改、定稿。
2、 代笔：针对部分动笔能力差的领导、员工。
步骤如下：
经常主动沟通，发现他们的好想法——约定聊天时间——聊天——写作——整理成文——请他们修改、定稿
3、编者按语：编者按语是除了“卷首语”之外编辑所能发挥“引导性”作用的关键场所，好的按语能引导读者思考问题的方式，将之引导到公司发展所需要的那种方式上去，同是好的按语对写的比较差的文章也能起到很好的弥补作用。
4、每季度或者每半年要有一个各子公司、总公司各部门、个人的投稿排行榜，子公司、总公司各部门全部排进去，个人排行榜取前10人以内。
八、稿件修改
语句是否通顺，是否有错别字。
是否能清晰地表达自己的意思，如果不够清晰、绕来绕去，或者让其重新修改，或者由我们帮他点出要点。
同一主题，要留意不同的作者的文章内容是否有重复之处，择优发表。部分观点重复者，在保持文章完整性的前提下，删除重复的部分。
部分文章可择其精华以“相关链接”的形势发表。
如文章大部分是空话套话，则需通知作者不录用并委婉解释原因。
九、录 入
如果来稿是电子文档，则可直接修改。如不能确定如何修改，可请副总编阅后谈意见。原稿最好能备份，以防丢失。
如果来稿是手写，由于大家都是利用工作空闲写成，难免潦草，特别是用传真发的稿件，一定要先顺一遍，有不清楚的要打电话询问作者，清楚以后送打字室录入。
采访稿件、代笔稿件、编者按语可自行录入，也可手写后交打字室录入。
十、卷首语、按语、排 版、校对
稿件到60——70%左右的时候，要归到一个文件，划分栏目，加编者按语、着手卷首语的写作。由打字室负责排版、插图等工作，编辑要对排版进行把关，力争朴素大方、疏朗有致。同时编辑、校对负责人开始文字把关工作。
十一、送审、定稿
写好卷首语、加完按语，送副总编审阅，提出修改意见后送总编审阅，完成所有修改后，最终定稿。
十二、印刷、排序、装订
印刷由打字室负责。
十三、发放
根据登记表发放。
十四、上传
将定稿的内容选择适合对外宣传的稿件上传到公司网站。
十五、回访
1至2天后，回访本期刊物效果，并调研下期主题。
十六、统计
每个季度需要统计每个子公司、部门的投稿完成情况，需要统计每个人的稿费情况。半年度、年度协助人力资源管理中心进行满意度调查。
一、**公司内刊编辑团队
总编：张**（副总兼）
副总编：王**（专职）
编辑：纪彦峰（专职）
注：总编发挥的作用很小，工作基本上是副总编和编辑的。
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文化发展公司：李##
三、**公司内刊主力撰稿人（有稿费）
除了以上人员之外还有一些主力撰稿人，动笔能力很强，眼光敏锐，需要和他们保持良好的沟通：
公司高层：##,##,##
1、母公司各部门
成本控制部：刘##、肖##
人力资源部：马##
工程部：张##、王##、杨##
客户服务中心：韩##、张##
2、子公司、分公司
投资顾问公司：夏%%、李##、杨##、刘##、张##、张##、毕##、刘##
文化发展公司：董##、冯##、王#、曲##
张店分公司：李##
四、**公司内刊栏目介绍
卷首语：放在卷首，要求与当期主题紧密结合，类似于“社论”、“社评”，具有非常重要的导向性作用，要结合主要领导的意见、同时还要保持刊物的独立看法。一般要在策划主题的同时即开始揣摩卷首语的立足点，等主题稿件大部分到齐之后通读，再次和副总编沟通，由编辑、副总编或者总编执笔，以“本刊”的名字发表。在时间、条件具备的情况下（例如和别的部门、子公司合办某一期），也可以约请别人来写，但需要修改使之切合主题，页码一般控制在2页之内。每期都有。
本刊企划（热点透视）：策划公司热点问题的讨论，分部门（各部门、各子公司不同的角度）或者分层次（高层、中层、员工），涵盖面较广。一般三到五篇文章，视情况页码控制在10页左右。这个栏目是体现内刊导向性的栏目，有比较强的功利性，并不是每个人都喜欢阅读这个栏目，但是必须要做好这个栏目。每期都有。
老总新鉴：发表董事长、总经理关于公司发展战略、内部管理等方面的重要看法。整理中高层会议、半年度会议、年终总结会上董事长、总经理的重要观点。引用他们的话，然后加以点评。根据情况，不定期。
特别推荐：和主题关系不大，但是分量比较重的文章1至2篇，可以是公司人员原创的文章，也可以是董事长、总经理、总编推荐的文章。如果是领导推荐的非原创的稿件，长度要有所控制，必要的时候要进行删减。力争每期都有。
半月谈吧：发表领导、员工就某一问题的观点和看法。文章3到4篇，页码10页左右。每期都有。
建议角：发表建议。
回音壁：就建议角的内容找相关领导、部门进行回复。上一期的建议在下一期要及时回复。
新人物语：介绍新员工、新员工第一次发表文章。根据情况，不定期。
快乐拼盘：由特约栏目主持人张*策划、主持，发表轻松幽默类稿件，需要跟踪、协商。1至2篇文章，页码控制在4页以内。根据来稿情况，不定期。
信实HOME：由特约主持人杨#策划、主持，刊发物业管理类稿件，需要跟踪、协商。1至2篇文章，页码控制在4至5页。力争每期都有。
员工茶座（财富人生）：由特约主持人周%策划、主持，刊发与鑫盛无关、与工作关系不大或者文学性的稿件，需要重点跟踪。根据来稿情况，不定期。
专业空间：工程类、规范类、技术类等专业性较强的文章，一般很少主动约，但是通过近期的调查发现，这个栏目还有很多人关注，页码控制在3页以内。根据来稿情况，不定期。
信息专递：在公司网站上拷贝“公司新闻”中比较重要的新闻，每月一次。删减使之言简意赅，页码控制在2页左右。
编读往来（编后记）：编者与作者互动的栏目，编辑刊发约稿函、道歉信、错别字改正、抒发编后感受，读者、作者给刊物提建议、看法的地方。2页码以内。
通报批评：办公室、人力资源管理中心刊发违反劳动纪律以及处罚决定的地方。
注意：部分不好归类的稿件，可根据文章内容特点开设临时栏目。栏目只是相对固定，如果有好的有意义的想法，可以随时添加栏目，现有栏目也可以根据实际情况适度调整。
五、**公司内刊编辑工作方法
态度决定一切。
要热爱这个企业，热爱这个企业里面的人（可能会有一个过程）。
创新，唯有不断创新，才能使内刊跟上公司发展的步伐，使刊物充满活力。
明确公司一直以来、以及最近倡导什么、反对什么。可以通过以下途径得到答案：
1、公司以往的内刊、公司对外宣传画册、公司网站以及别的印刷材料。这些材料纪录了公司的曲曲折折的发展历程，通过这个历程梳理脉络。要有所鉴别，有的东西过去倡导，但是现在已经不是主流。
2、了解主要领导的为人处事方式。有人说，企业文化是“老板文化”，此话难免以偏概全，但也不无道理。
3、要和老员工多交流，他们对公司的感情深厚，了解情况，是公司发展、公司文化建设的中坚分子，有时候他们了解的情况、考虑的问题比个别领导还要多。
4、多和董事长、总编、副总编交流对公司所发生的任何一件事情，讨论问题无禁区（我的个人感受），了解他们的想法，告诉他们你的真实想法。但是你往往要成为了解相关信息最全面的一个人。不能完全听从于领导的想法，要运用自己所学、所思作出自己的判断，互相纠偏、不断纠偏。最后再与总编、副总编进行交流，选题，确定。只有讨论的多了，大家才能尽快达成共识，把企业文化引入良性的轨道。
5、通讯员例会制度需要形成。每两个月通讯员召开一次会议，对这两个月的刊物进行评论，总结特点，同时讨论下两个月的宣传主题和基调。
站在公司全局的角度，关注企业动态的发展并诊断，缺什么补什么。
1、什么样的企业是好企业？我们要做一个什么样的企业？我们的榜样是谁？
2、我们企业现在还存在哪些问题？通过什么样的方式引导可以扭转这种局面？我们企业现在缺什么？需要补充哪些“元素”？
……
经常性的调研、思考，主动找编辑团队其他成员、通讯员进行沟通，不断发现公司的热点问题和需要解决的问题。
六、**内刊约稿
首先要告诉任何人：内刊任何时候都是一个主题，那就是去发现企业发展中的问题，并解决这些问题。只要有利于企业的发展的稿件、给企业提建议的稿件、解决工作中的问题的稿件我们任何时候都欢迎。
在约主题稿的时候，动手能力比较强的，可以直接打电话约稿或者当面约稿，表达清楚我们需要什么样的稿件，并不断跟踪他们的写作情况。
动手能力比较弱，但是想法比较多的，可以通过聊天，由我们代笔。
催稿是一件非常重要的工作，爽约是家常便饭。所以内刊编辑要学会全面撒网、重点培养的工作方法，要有受冷遇的心理准备。
主题策划也并不见得任何时候都能受到大家的欢迎，所以内刊编辑要有一颗红心、几手准备，甚至狡兔三窟的本领，以防策划的主题爽约的人太多，稿子齐不了。
七、稿件写作
1、采访稿：不定期地主动询问董事长、总经理他们关注的公司热点，约定时间采访他们，写出稿件，正确传达他们的理念。个别子公司老总动笔能力差的，有热点问题也需要采访。根据需要，也有可能采访合作伙伴。
步骤如下：
准备采访提纲——和董事长、总经理进行初步沟通，约定采访时间——采访——根据需要整理稿件，可以整理为一问一答式，也可以整理为一整篇文章——送董事长、总经理修改、定稿。
2、 代笔：针对部分动笔能力差的领导、员工。
步骤如下：
经常主动沟通，发现他们的好想法——约定聊天时间——聊天——写作——整理成文——请他们修改、定稿
3、编者按语：编者按语是除了“卷首语”之外编辑所能发挥“引导性”作用的关键场所，好的按语能引导读者思考问题的方式，将之引导到公司发展所需要的那种方式上去，同是好的按语对写的比较差的文章也能起到很好的弥补作用。
4、每季度或者每半年要有一个各子公司、总公司各部门、个人的投稿排行榜，子公司、总公司各部门全部排进去，个人排行榜取前10人以内。
八、稿件修改
语句是否通顺，是否有错别字。
是否能清晰地表达自己的意思，如果不够清晰、绕来绕去，或者让其重新修改，或者由我们帮他点出要点。
同一主题，要留意不同的作者的文章内容是否有重复之处，择优发表。部分观点重复者，在保持文章完整性的前提下，删除重复的部分。
部分文章可择其精华以“相关链接”的形势发表。
如文章大部分是空话套话，则需通知作者不录用并委婉解释原因。
九、录 入
如果来稿是电子文档，则可直接修改。如不能确定如何修改，可请副总编阅后谈意见。原稿最好能备份，以防丢失。
如果来稿是手写，由于大家都是利用工作空闲写成，难免潦草，特别是用传真发的稿件，一定要先顺一遍，有不清楚的要打电话询问作者，清楚以后送打字室录入。
采访稿件、代笔稿件、编者按语可自行录入，也可手写后交打字室录入。
十、卷首语、按语、排 版、校对
稿件到60——70%左右的时候，要归到一个文件，划分栏目，加编者按语、着手卷首语的写作。由打字室负责排版、插图等工作，编辑要对排版进行把关，力争朴素大方、疏朗有致。同时编辑、校对负责人开始文字把关工作。
十一、送审、定稿
写好卷首语、加完按语，送副总编审阅，提出修改意见后送总编审阅，完成所有修改后，最终定稿。
十二、印刷、排序、装订
印刷由打字室负责。
十三、发放
根据登记表发放。
十四、上传
将定稿的内容选择适合对外宣传的稿件上传到公司网站。
十五、回访
1至2天后，回访本期刊物效果，并调研下期主题。
十六、统计
每个季度需要统计每个子公司、部门的投稿完成情况，需要统计每个人的稿费情况。半年度、年度协助人力资源管理中心进行满意度调查。
从松下看日本公司的企业文化
优秀企业文化关乎企业的长期战略和持久的生命力。
松下电器公司的创始人松下幸之助在世界企业界被誉为“经营之神”，他用一代人的时间使一个家族企业发展壮大，成为了世界顶级大型企业集团。
松下如何能够获得如此成功？关于他的“经营哲学”着作已达数百种之多，人们对他的研究历久不衰，仁者见仁、智者见智。而今看，从一个企业的文化与战略匹配来认识松下电器所走过的道路，对我们今天企业的成功是一个极其重用的视角。
一个企业家的经营理念当它转化为优秀的企业文化后，能对企业的发展战略和行动纲领实施成功起到决定性的作用，而妥当的企业战略和行动纲领则能引领企业发展壮大。
“自来水”的生命力
松下幸之助出生在一个贫苦家庭，年幼时父母双亡，他读到小学四年级即辍学到脚踏车店当学徒。后来他用极其微薄的资本创办了一个生产电灯插头的作坊。1918年他设计改制的电灯插座获得成功，企业开始走上了发展的道路。
松下幸之助的学历并不高，但他很早就注意到生活中处处蕴藏着企业经营管理理念。他善于随时随地提炼人生和商业信条，转而又把它们运用到企业实践中去。他最着名的“自来水法则”就来自于对生活的观察。
一个炎热的夏天，松下幸之助走在大阪天王寺附近的街上时，看到了一个拉车人正用嘴对着别人家的水龙头津津有味、心安理得地喝着冰凉的自来水。他立刻想到：自来水是经过加工的饮用水，不是免费的，可拉车人未经主人同意就擅自喝了。究其原因就在于自来水是有价值的生活必需品，通过大量地生产加工后使造价很低，也就没有人去阻止这个拉车人的行为了。这个简单的场景引起了松下幸之助的进一步思考，如果把冰箱、电视等都变成了人们的生活必需品，经过大量生产，它们的价格也会降低。而大批量生产和低价格销售，不仅可使企业获得生存发展的利润，还满足了人们不断提高生活质量的要求。
“自来水法则”的确立，坚定了松下幸之助实施低价策略的决心和信心，由此确立了松下电器公司的低成本战略。即通过大规模生产，制造低价格的优质产品来满足千家万户的日常需要。
松下幸之助这种朴素的经营理念，正与现代经济理论中的“规模效益”理论相吻合。而更为可贵的是，“自来水法则”中包括了报效社会的思想，这在“以和为贵”的日本传统社会引起了消费者的广泛赞同。今天，“社会利益”已经成为现代经营管理理论关注的热点，重温松下幸之助倡导的理念，我们能很好地体味到优秀企业文化关乎企业的长期战略和持久的生命力。
理念是战略的根基
1933年，松下幸之助用文字把自己的经营理念表述出来。这在日本是最先明确表述一家企业经营思想的做法。到了1937年，松下的经营理念被概括成七条企业精神，即：“产业报国、光明正大、和亲一致、不断进取、礼貌谦让、适应形势、感恩报德”。它们至今仍然是指导松下电器公司生产和经营活动的根本价值体系。后来松下幸之助在他的着作《实战经营哲学》中这样总结道：“我从事经营，前后有六十年的经验，对经营理念的重要性感触颇深。一个企业为了什么而存在呢？经营的目的是什么？以什么样的方式去经营？对于这些问题必须要具备确实的基本概念。”
企业经营的根基就是正确的经营理念。只有在根基上做扎实了，人、技术以及资金才有可能真正地发挥作用，各种资源才容易产生效用。松下幸之助说：“因为有了明确的经营理念，我自己本身与从前相比，就有了坚定的信念……长久以来，我的经营是强而有力的。员工听了我的讲演都非常感动，他们深深地感受到了自己的使命及自己所肩负的责任，人人都能以主人翁的姿态为企业工作。我们的企业便以惊人的速度成长起来了。”
这可以理解为，企业家的经营理念确定了企业发展的战略方向并传递给了企业员工，员工惟有十分明确企业的行动纲领和行为准则并能获得正确的理念引导，他们才能以主人翁的姿态为企业工作，从而使企业快速地成长起来。
日企看重企业精神
所谓企业文化，是作为企业主体的人们共同持有的价值观、行动方式和思考方式。经营理念是企业文化的核心，它既表明了该企业存在的价值，又提供了战略目标的依据，还包含了经营方式、行为方式的基本规范。也就是说，经营理念提供的是企业人工作时的根本价值观。这种价值观是企业文化的根基，是由企业创建者、主要经营者的指导思想决定的。因此，它必定给企业战略的制定打下深刻的烙印。
所谓战略，就是决定企业发展最根本的长期目标和近期目的规划，同时还包括了实现这些目标和目的所要采取的必要手段，以及如何分配各类资源所做出的决策。企业文化支撑了企业战略，企业所提出的战略是否能够顺利实施，很大程度上依赖于该战略的内容是否与企业成员的行为方式、思考方式相适应。无论多么精彩的企业战略，如果没有与其相适应的文化依据，那就一定不会有很出色的业绩。
松下幸之助的经营理念是成功的，他传递经营理念的方式从战略决策到具体实施都是非常清晰的。从上世纪初到二战以后，正是有如松下、丰田的引领，日本企业界普遍看重企业精神和企业文化的建设，甚至日本政府的年度经济白皮书中也曾经这样描述：“在当前政府为建立日本产业所作的努力中，应该把哪些条件列为首要的呢？可能既不是资本，也不是法律和规章，因为这二者本身是死的东西，是完全无效的。使资本和法规运转起来的是精神——因此，如果就有效性来确定这三个因素各自分量的话，则精神应占十分之五，法规占十分之四，而资本只占十分之一”。
松下电器的发展轨迹，不仅对于大型企业具有借鉴意义，同样非常值得我国众多的中小企业，尤其是民营企业思考和借鉴。我们的民营企业家创业时往往是背水一战，通过艰苦的奋斗积累起了财富，企业也有了一定的规模，但他们仍在苦苦思索“基业长青”的奥秘。而通过什么样的企业文化引领企业发展战略和企业行动纲领，这还需要磨砺。
松下电器公司的创始人松下幸之助在世界企业界被誉为“经营之神”，他用一代人的时间使一个家族企业发展壮大，成为了世界顶级大型企业集团。
松下如何能够获得如此成功？关于他的“经营哲学”着作已达数百种之多，人们对他的研究历久不衰，仁者见仁、智者见智。而今看，从一个企业的文化与战略匹配来认识松下电器所走过的道路，对我们今天企业的成功是一个极其重用的视角。
一个企业家的经营理念当它转化为优秀的企业文化后，能对企业的发展战略和行动纲领实施成功起到决定性的作用，而妥当的企业战略和行动纲领则能引领企业发展壮大。
“自来水”的生命力
松下幸之助出生在一个贫苦家庭，年幼时父母双亡，他读到小学四年级即辍学到脚踏车店当学徒。后来他用极其微薄的资本创办了一个生产电灯插头的作坊。1918年他设计改制的电灯插座获得成功，企业开始走上了发展的道路。
松下幸之助的学历并不高，但他很早就注意到生活中处处蕴藏着企业经营管理理念。他善于随时随地提炼人生和商业信条，转而又把它们运用到企业实践中去。他最着名的“自来水法则”就来自于对生活的观察。
一个炎热的夏天，松下幸之助走在大阪天王寺附近的街上时，看到了一个拉车人正用嘴对着别人家的水龙头津津有味、心安理得地喝着冰凉的自来水。他立刻想到：自来水是经过加工的饮用水，不是免费的，可拉车人未经主人同意就擅自喝了。究其原因就在于自来水是有价值的生活必需品，通过大量地生产加工后使造价很低，也就没有人去阻止这个拉车人的行为了。这个简单的场景引起了松下幸之助的进一步思考，如果把冰箱、电视等都变成了人们的生活必需品，经过大量生产，它们的价格也会降低。而大批量生产和低价格销售，不仅可使企业获得生存发展的利润，还满足了人们不断提高生活质量的要求。
“自来水法则”的确立，坚定了松下幸之助实施低价策略的决心和信心，由此确立了松下电器公司的低成本战略。即通过大规模生产，制造低价格的优质产品来满足千家万户的日常需要。
松下幸之助这种朴素的经营理念，正与现代经济理论中的“规模效益”理论相吻合。而更为可贵的是，“自来水法则”中包括了报效社会的思想，这在“以和为贵”的日本传统社会引起了消费者的广泛赞同。今天，“社会利益”已经成为现代经营管理理论关注的热点，重温松下幸之助倡导的理念，我们能很好地体味到优秀企业文化关乎企业的长期战略和持久的生命力。
理念是战略的根基
1933年，松下幸之助用文字把自己的经营理念表述出来。这在日本是最先明确表述一家企业经营思想的做法。到了1937年，松下的经营理念被概括成七条企业精神，即：“产业报国、光明正大、和亲一致、不断进取、礼貌谦让、适应形势、感恩报德”。它们至今仍然是指导松下电器公司生产和经营活动的根本价值体系。后来松下幸之助在他的着作《实战经营哲学》中这样总结道：“我从事经营，前后有六十年的经验，对经营理念的重要性感触颇深。一个企业为了什么而存在呢？经营的目的是什么？以什么样的方式去经营？对于这些问题必须要具备确实的基本概念。”
企业经营的根基就是正确的经营理念。只有在根基上做扎实了，人、技术以及资金才有可能真正地发挥作用，各种资源才容易产生效用。松下幸之助说：“因为有了明确的经营理念，我自己本身与从前相比，就有了坚定的信念……长久以来，我的经营是强而有力的。员工听了我的讲演都非常感动，他们深深地感受到了自己的使命及自己所肩负的责任，人人都能以主人翁的姿态为企业工作。我们的企业便以惊人的速度成长起来了。”
这可以理解为，企业家的经营理念确定了企业发展的战略方向并传递给了企业员工，员工惟有十分明确企业的行动纲领和行为准则并能获得正确的理念引导，他们才能以主人翁的姿态为企业工作，从而使企业快速地成长起来。
日企看重企业精神
所谓企业文化，是作为企业主体的人们共同持有的价值观、行动方式和思考方式。经营理念是企业文化的核心，它既表明了该企业存在的价值，又提供了战略目标的依据，还包含了经营方式、行为方式的基本规范。也就是说，经营理念提供的是企业人工作时的根本价值观。这种价值观是企业文化的根基，是由企业创建者、主要经营者的指导思想决定的。因此，它必定给企业战略的制定打下深刻的烙印。
所谓战略，就是决定企业发展最根本的长期目标和近期目的规划，同时还包括了实现这些目标和目的所要采取的必要手段，以及如何分配各类资源所做出的决策。企业文化支撑了企业战略，企业所提出的战略是否能够顺利实施，很大程度上依赖于该战略的内容是否与企业成员的行为方式、思考方式相适应。无论多么精彩的企业战略，如果没有与其相适应的文化依据，那就一定不会有很出色的业绩。
松下幸之助的经营理念是成功的，他传递经营理念的方式从战略决策到具体实施都是非常清晰的。从上世纪初到二战以后，正是有如松下、丰田的引领，日本企业界普遍看重企业精神和企业文化的建设，甚至日本政府的年度经济白皮书中也曾经这样描述：“在当前政府为建立日本产业所作的努力中，应该把哪些条件列为首要的呢？可能既不是资本，也不是法律和规章，因为这二者本身是死的东西，是完全无效的。使资本和法规运转起来的是精神——因此，如果就有效性来确定这三个因素各自分量的话，则精神应占十分之五，法规占十分之四，而资本只占十分之一”。
松下电器的发展轨迹，不仅对于大型企业具有借鉴意义，同样非常值得我国众多的中小企业，尤其是民营企业思考和借鉴。我们的民营企业家创业时往往是背水一战，通过艰苦的奋斗积累起了财富，企业也有了一定的规模，但他们仍在苦苦思索“基业长青”的奥秘。而通过什么样的企业文化引领企业发展战略和企业行动纲领，这还需要磨砺。
悖论文化成就丰田
丰田生产模式（TPS）成就了丰田汽车的伟业，这似乎已经成为一个不容争议的观点。TPS这种独特的生产系统使得丰田能够以最低的成本生产出全球最好的汽车，并且还能快速开发出新产品。丰田的竞争对手们——克莱斯勒、戴姆勒、福特、通用、本田，都开发了类似于TPS的系统，甚至连医院和快递公司都采用了TPS的规则和工具，试图提高效率。
然而，TPS只是丰田成功原因的一半。在研究丰田的六年里，我们访问了全球11个国家的丰田工厂，参加了无数个会议，分析了丰田公司内部的文件，采访了从基层到总裁各个层面的丰田雇员，我们的结论是:TPS是丰田成功的必要非充分条件。
令人费解的丰田
在外人眼里，丰田是难以理解的。有很多意味着企业成功的指针，丰田却一个也不具备，相反，用很多标准去衡量,丰田更像是一个不思进取的臃肿组织。
分红率（现金红利/净收益）低、囤积现金常常意味着低效率。从1995年到2006年，丰田的平均分红率仅为20％。2006年，丰田派发的红利占其净收益的21.3％，远远低于戴姆勒－克莱斯勒的47.5％，同时，丰田累积现金达200亿美元，被分析师戏称为“丰田银行”。
西方跨国公司的高管通常比较多元化，而丰田的高管几乎都是日本人。公司总部在名古屋郊区一个叫Mikawa的偏僻小镇，低调的环境培养了经理们谦逊务实的工作态度，丰田不打算像本田那样，把公司总部迁到东京。
用任何标准衡量，丰田支付给高管的报酬都相当少，2005年，丰田最高管理团队的收入仅为福特的1/10。丰田的晋升制度是年功等级制，2006年，公司执行副总裁的平均年龄为61岁，这在很多非日本公司是个临退休的年龄。
每个公司都熟知泰勒管理思想，但丰田认为仅有效率并不能确保成功。丰田的理念是,工人不仅意味着一双手的劳动力，并且意味着在生产第一线不断积累的经验与智慧。因此丰田从制造车间、办公室、试车场等任何部门的任何员工那里广泛地收集各种想法。
对人类认知行为的研究揭示，人与自己相反的观点不断斗争与权衡的过程，能够让人理解事物的不同侧面，催生出有效的解决方案。因此，丰田刻意在组织中培育矛盾的观点，避免员工循规蹈矩，激励员工从“不同声音”中超越，找到解决方案。正是这种紧张的文化催生出了创造性的思想，进而保证了丰田能够领先其竞争对手。
悖论文化
我们认为丰田成功的原因是，它在企业组织生活的许多方面创造了各种“悖论”，在这样一种文化中作业，员工们需要不断克服各种问题和挑战，并且想出新点子，这使得丰田总能做得更好。下文将揭示丰田的六个主要“悖论”，他们深刻地影响了公司的战略和文化。
行动缓慢，但能实现大的跨越。丰田在美国的生产是个缓慢渐进的过程，始于1984年与通用汽车在加利福尼亚州成立的合资公司——新联合汽车制造厂（New United Motor Manufacturing），四年后，丰田才在肯塔基州开办了他的第一家工厂。但1997年发布的普锐斯（Prius）是丰田的一次巨大的飞跃，丰田开发的“内燃机－电力”混合动力引擎将其竞争对手远远地甩在了身后。
稳定增长，但态度偏执。20世纪50年代初，丰田几乎破产，但在之后的40年里，丰田获得了销售和市场份额的稳定增长。对于这种让外人不禁嫉妒的稳定成长,丰田给员工传达的信息通常是“决不满足”和“可以做得更好”,丰田前任主席奥田硕（Hiroshi Okuda）最爱说的是“在生意兴隆的时候改革”，丰田社长渡边捷昭(Katsuaki Watanabe)常说“改变总是好的”。
运营高效，但占用员工时间达到了浪费的地步。如果你参加过丰田的会议，你会惊讶地发现参会的员工之多，然而他们并不参与任何讨论。丰田为各部门的办公室安排了更多的员工，管理人员则要花相当多的时间去拜访客户。丰田还雇用了很多国际员工来更好地开展国际业务。
整体节俭，但在关键领域很挥霍。丰田的节俭程度恐怕只有沃尔玛能与之相比，在其日本本土的公司里，午餐时间公司要关灯，由于日本的办公成本高，员工们拥挤在一个大房间里一起工作，办公桌之间没有间隔。但同时，丰田又在机器设备、交易网络、人力资源建设方面大把地花钱，比如，从1990年开始计算，丰田已经在美国和欧洲的生产中心和辅助部门投资了220亿美元，过去六年，丰田每年要在F1领域开销1.7亿美元。
坚持沟通简洁化，但构建了复杂的员工关系网。在丰田，一个不成文的规定是员工之间的沟通必须使用简洁的方式。在进行工作陈述时，员工们将背景信息、目标、分析、行动计划、预期结果总结在一个简单的表格里。同时，丰田又构建了一个庞大复杂的员工关系网，目的是“让每个人知道每件事”。丰田按照专业和进入公司年份将全球各分支各部门的员工分类，让员工们更好地沟通;通过年功等级划分让员工向有经验的前辈学习;还根据员工的出生地、兴趣、运动偏好等成立了不同的俱乐部，使员工之间有非工作的联系。
严格的等级制度，但员工有反对上司的自由。说出你的观点，揭露存在的问题，不要盲目地服从上级的命令——这是赋予每个丰田员工的权利。渡边捷昭谈到自己在与老板争执之后得到晋升时，常说“我进行了一场善意的争执”。在采访中，我们很吃惊地听到了员工对高管和公司的批评，这些批评者并不觉得自己的行为有不妥之处，他们觉得为高管提供建设性的批评是件正确的事。
人们经常问我，“我们应该学习丰田哪一点？”这样问就已经不得要领了。效仿丰田不是去复制他的某一种实践，而是要创造一种文化，这需要时间和资源，这相当不容易。首先，公司必须学会在“悖论”中生活，别无选择。很多公司增长停滞，是由于他们顽固地坚持着过去的成功经验，老办法造成了组织僵化。可以通过进入新的市场或者应对全新的挑战来解决这种僵化问题。其次，公司制定规则、开发工具以保证“悖论”常在。丰田就使用了很多手段，比如PDCA模型（Plan-Do-Check-Act）、丰田“八步”商业实践法(eight-step Toyota Business Practice process)、A3报告系统（A3 reporting system）以及广为人知的“五问为什么惯例”（ask-why-five-times routine）。除非公司要教员工如何严格和系统化地解决问题，否则就不要干涉“悖论”的力量。第三，公司必须鼓励员工发表不同的观点，高管们要想获得新思想，就必须敞开心扉去接受批评的声音。
你的公司应该试着像丰田那样做吗？我们的答案是肯定的。丰田的“悖论文化”实际上是将人（而不是设备）作为公司的核心。公司永远不会完美，总有可以改进的地方，基于这种理念，丰田模式像一面镜子，映射出了人类的创造性。
然而，TPS只是丰田成功原因的一半。在研究丰田的六年里，我们访问了全球11个国家的丰田工厂，参加了无数个会议，分析了丰田公司内部的文件，采访了从基层到总裁各个层面的丰田雇员，我们的结论是:TPS是丰田成功的必要非充分条件。
令人费解的丰田
在外人眼里，丰田是难以理解的。有很多意味着企业成功的指针，丰田却一个也不具备，相反，用很多标准去衡量,丰田更像是一个不思进取的臃肿组织。
分红率（现金红利/净收益）低、囤积现金常常意味着低效率。从1995年到2006年，丰田的平均分红率仅为20％。2006年，丰田派发的红利占其净收益的21.3％，远远低于戴姆勒－克莱斯勒的47.5％，同时，丰田累积现金达200亿美元，被分析师戏称为“丰田银行”。
西方跨国公司的高管通常比较多元化，而丰田的高管几乎都是日本人。公司总部在名古屋郊区一个叫Mikawa的偏僻小镇，低调的环境培养了经理们谦逊务实的工作态度，丰田不打算像本田那样，把公司总部迁到东京。
用任何标准衡量，丰田支付给高管的报酬都相当少，2005年，丰田最高管理团队的收入仅为福特的1/10。丰田的晋升制度是年功等级制，2006年，公司执行副总裁的平均年龄为61岁，这在很多非日本公司是个临退休的年龄。
每个公司都熟知泰勒管理思想，但丰田认为仅有效率并不能确保成功。丰田的理念是,工人不仅意味着一双手的劳动力，并且意味着在生产第一线不断积累的经验与智慧。因此丰田从制造车间、办公室、试车场等任何部门的任何员工那里广泛地收集各种想法。
对人类认知行为的研究揭示，人与自己相反的观点不断斗争与权衡的过程，能够让人理解事物的不同侧面，催生出有效的解决方案。因此，丰田刻意在组织中培育矛盾的观点，避免员工循规蹈矩，激励员工从“不同声音”中超越，找到解决方案。正是这种紧张的文化催生出了创造性的思想，进而保证了丰田能够领先其竞争对手。
悖论文化
我们认为丰田成功的原因是，它在企业组织生活的许多方面创造了各种“悖论”，在这样一种文化中作业，员工们需要不断克服各种问题和挑战，并且想出新点子，这使得丰田总能做得更好。下文将揭示丰田的六个主要“悖论”，他们深刻地影响了公司的战略和文化。
行动缓慢，但能实现大的跨越。丰田在美国的生产是个缓慢渐进的过程，始于1984年与通用汽车在加利福尼亚州成立的合资公司——新联合汽车制造厂（New United Motor Manufacturing），四年后，丰田才在肯塔基州开办了他的第一家工厂。但1997年发布的普锐斯（Prius）是丰田的一次巨大的飞跃，丰田开发的“内燃机－电力”混合动力引擎将其竞争对手远远地甩在了身后。
稳定增长，但态度偏执。20世纪50年代初，丰田几乎破产，但在之后的40年里，丰田获得了销售和市场份额的稳定增长。对于这种让外人不禁嫉妒的稳定成长,丰田给员工传达的信息通常是“决不满足”和“可以做得更好”,丰田前任主席奥田硕（Hiroshi Okuda）最爱说的是“在生意兴隆的时候改革”，丰田社长渡边捷昭(Katsuaki Watanabe)常说“改变总是好的”。
运营高效，但占用员工时间达到了浪费的地步。如果你参加过丰田的会议，你会惊讶地发现参会的员工之多，然而他们并不参与任何讨论。丰田为各部门的办公室安排了更多的员工，管理人员则要花相当多的时间去拜访客户。丰田还雇用了很多国际员工来更好地开展国际业务。
整体节俭，但在关键领域很挥霍。丰田的节俭程度恐怕只有沃尔玛能与之相比，在其日本本土的公司里，午餐时间公司要关灯，由于日本的办公成本高，员工们拥挤在一个大房间里一起工作，办公桌之间没有间隔。但同时，丰田又在机器设备、交易网络、人力资源建设方面大把地花钱，比如，从1990年开始计算，丰田已经在美国和欧洲的生产中心和辅助部门投资了220亿美元，过去六年，丰田每年要在F1领域开销1.7亿美元。
坚持沟通简洁化，但构建了复杂的员工关系网。在丰田，一个不成文的规定是员工之间的沟通必须使用简洁的方式。在进行工作陈述时，员工们将背景信息、目标、分析、行动计划、预期结果总结在一个简单的表格里。同时，丰田又构建了一个庞大复杂的员工关系网，目的是“让每个人知道每件事”。丰田按照专业和进入公司年份将全球各分支各部门的员工分类，让员工们更好地沟通;通过年功等级划分让员工向有经验的前辈学习;还根据员工的出生地、兴趣、运动偏好等成立了不同的俱乐部，使员工之间有非工作的联系。
严格的等级制度，但员工有反对上司的自由。说出你的观点，揭露存在的问题，不要盲目地服从上级的命令——这是赋予每个丰田员工的权利。渡边捷昭谈到自己在与老板争执之后得到晋升时，常说“我进行了一场善意的争执”。在采访中，我们很吃惊地听到了员工对高管和公司的批评，这些批评者并不觉得自己的行为有不妥之处，他们觉得为高管提供建设性的批评是件正确的事。
人们经常问我，“我们应该学习丰田哪一点？”这样问就已经不得要领了。效仿丰田不是去复制他的某一种实践，而是要创造一种文化，这需要时间和资源，这相当不容易。首先，公司必须学会在“悖论”中生活，别无选择。很多公司增长停滞，是由于他们顽固地坚持着过去的成功经验，老办法造成了组织僵化。可以通过进入新的市场或者应对全新的挑战来解决这种僵化问题。其次，公司制定规则、开发工具以保证“悖论”常在。丰田就使用了很多手段，比如PDCA模型（Plan-Do-Check-Act）、丰田“八步”商业实践法(eight-step Toyota Business Practice process)、A3报告系统（A3 reporting system）以及广为人知的“五问为什么惯例”（ask-why-five-times routine）。除非公司要教员工如何严格和系统化地解决问题，否则就不要干涉“悖论”的力量。第三，公司必须鼓励员工发表不同的观点，高管们要想获得新思想，就必须敞开心扉去接受批评的声音。
你的公司应该试着像丰田那样做吗？我们的答案是肯定的。丰田的“悖论文化”实际上是将人（而不是设备）作为公司的核心。公司永远不会完美，总有可以改进的地方，基于这种理念，丰田模式像一面镜子，映射出了人类的创造性。
企业文化的本与末
企业文化是什么？你不需要知道得太复杂，如果看不懂管理大师埃德加·沙因的定义也没关系。这位企业文化理论的开山鼻祖这么说：企业文化是组织在解决外在适应与内部整合的问题时，而发明、发现、发展出来的一组基本假定，这些假定可以分为人与自然的关系、现实与真相的本质、人性的本质、人类活动的本质和人际关系的本质共五个方面。
但你至少要知道：企业文化包括两个部分，内在的部分是价值观，外在的部分是价值观的表现形式（包括行为规范以及仪式、视觉符号等等）。价值观是核心，表现形式是外壳。价值观可以经久不变，表现形式则要与时俱进。价值观是本，表现形式是末。
企业中的所有经营行为都存在选择，这些选择的背后都有价值观主导。如果企业中的大多数人面对选择是倾向性一致，我们就说，这个企业拥有共同的价值观。
如同西方哲学中对人的三个基本问题，对于企业的价值观，也有三个根本性问题。
首先是企业要追寻什么？也就是未来应该成为一个什么样的企业，是一个企业内部大多数成员希望共同创造的未来景象，我们称之为愿景。
第二个问题是为何追寻？就是企业为何而存在，为什么能够成为愿景中所描绘的企业？问题的回答就是企业的目的或使命，是组织存在的根源。有使命感的组织有高于满足股东与员工需求的目的，这些企业通常都希望对这世界有所贡献。
第三个问题就是如何追寻？也就是什么对企业来说是最重要的。是在达成愿景的过程中，一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值可能包括正直、开放、诚信、机会均等、精简、实质成效、忠实等。
企业在文化上最常犯的错误，就是本末倒置。比如，成功建立过企业文化的公司容易渐渐忘“本”，而把“末”、把表现形式当做了企业文化的核心来坚守。蓝色巨人IBM就犯过这个错误。
IBM创始人汤姆·沃森要求员工穿正装（深色西装、白衬衣、素色领带），表示对客户的尊重。久而久之，员工把着装正式、规范当作了企业文化，却忘记了穿正装代表的价值观——尊重客户。被请来拯救IBM的郭士纳发现：一方面，其实客户自己已经很少穿西装和白衬衣了；另一方面，IBM曾经高品质的客户服务只是在装样子。郭士纳冒天下之大不韪，废除了已经成为IBM图腾的着装规范。在当时引起了轩然大波的郭士纳看来，他只是回到了沃森的本意：尊重你的客户，选择合适着装。
又比如，一些企业在向成功企业学习文化时，先不学“本”，而是学“末”。中国许多企业在推行因美国通用电气公司提倡而出名的强制排名来进行绩效考核。其实，采取什么方式考核不是最重要的。如果以前的方式不起作用，很可能有方式之外更深层次的原因；这些问题不解决，换什么方式也没用。
其实韦尔奇说得很清楚，强制排名（他称之为活力曲线）之所以能在通用电气有效发挥作用，“是因为我们花了十年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。”韦尔奇斩钉截铁地说：“我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”
有了强制排名，不一定就有了绩效文化。就好像，大家都穿西装的IBM，并不一定有尊重客户的文化。一句话：不要把“末”当做“本”。
企业文化如何对外释放？美国的一位思想家曾经说过一段话：
注意你的思想，因为思想将组成你的语言；
注意你的语言，因为语言将导致你的行动；
注意你的行动，因为行动将养成你的习惯；
注意你的习惯，因为习惯将形成你的性格；
注意你的性格，因为——性格就是你的命运。
但你至少要知道：企业文化包括两个部分，内在的部分是价值观，外在的部分是价值观的表现形式（包括行为规范以及仪式、视觉符号等等）。价值观是核心，表现形式是外壳。价值观可以经久不变，表现形式则要与时俱进。价值观是本，表现形式是末。
企业中的所有经营行为都存在选择，这些选择的背后都有价值观主导。如果企业中的大多数人面对选择是倾向性一致，我们就说，这个企业拥有共同的价值观。
如同西方哲学中对人的三个基本问题，对于企业的价值观，也有三个根本性问题。
首先是企业要追寻什么？也就是未来应该成为一个什么样的企业，是一个企业内部大多数成员希望共同创造的未来景象，我们称之为愿景。
第二个问题是为何追寻？就是企业为何而存在，为什么能够成为愿景中所描绘的企业？问题的回答就是企业的目的或使命，是组织存在的根源。有使命感的组织有高于满足股东与员工需求的目的，这些企业通常都希望对这世界有所贡献。
第三个问题就是如何追寻？也就是什么对企业来说是最重要的。是在达成愿景的过程中，一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值可能包括正直、开放、诚信、机会均等、精简、实质成效、忠实等。
企业在文化上最常犯的错误，就是本末倒置。比如，成功建立过企业文化的公司容易渐渐忘“本”，而把“末”、把表现形式当做了企业文化的核心来坚守。蓝色巨人IBM就犯过这个错误。
IBM创始人汤姆·沃森要求员工穿正装（深色西装、白衬衣、素色领带），表示对客户的尊重。久而久之，员工把着装正式、规范当作了企业文化，却忘记了穿正装代表的价值观——尊重客户。被请来拯救IBM的郭士纳发现：一方面，其实客户自己已经很少穿西装和白衬衣了；另一方面，IBM曾经高品质的客户服务只是在装样子。郭士纳冒天下之大不韪，废除了已经成为IBM图腾的着装规范。在当时引起了轩然大波的郭士纳看来，他只是回到了沃森的本意：尊重你的客户，选择合适着装。
又比如，一些企业在向成功企业学习文化时，先不学“本”，而是学“末”。中国许多企业在推行因美国通用电气公司提倡而出名的强制排名来进行绩效考核。其实，采取什么方式考核不是最重要的。如果以前的方式不起作用，很可能有方式之外更深层次的原因；这些问题不解决，换什么方式也没用。
其实韦尔奇说得很清楚，强制排名（他称之为活力曲线）之所以能在通用电气有效发挥作用，“是因为我们花了十年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。”韦尔奇斩钉截铁地说：“我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”
有了强制排名，不一定就有了绩效文化。就好像，大家都穿西装的IBM，并不一定有尊重客户的文化。一句话：不要把“末”当做“本”。
企业文化如何对外释放？美国的一位思想家曾经说过一段话：
注意你的思想，因为思想将组成你的语言；
注意你的语言，因为语言将导致你的行动；
注意你的行动，因为行动将养成你的习惯；
注意你的习惯，因为习惯将形成你的性格；
注意你的性格，因为——性格就是你的命运。
2008年9月2日星期二
打破瓶子的极限
培训班上，教授从包里拿出一只开口很小的瓶子放在桌上，然后指着涨得圆鼓鼓的气球对企业精英们说：“谁能告诉我，怎样把这只气球装到这只瓶子里去？当然，你不能这样，嘭！”他滑稽地做了个气球爆炸的手势。
一位精明干练的女士说“我想，也许可以改变它的形状……”她走到台前，拿起气球小心翼翼地捏弄。她想利用橡胶柔软可塑的特点，把气球一点点塞到瓶子里。但很快发现自己的努力是徒劳的，于是她放弃了。
“还有人要试试吗？”没人回答。
“那么好吧，让我来试一下。”教授道。他拿起气球，三下二下解开气球嘴上的带子，“嗤”地一声，气球变成一个软耷耷的小袋子。教授把这个小袋子塞到瓶子里，只留下吹气的口儿在外面，然后用嘴衔住，用力吹气。很快，气球鼓起来，涨满在瓶子里。教授再用带子把气球嘴儿扎紧。
“瞧，我改变了一下方法，问题解决了。”教授露出了满意的微笑。
教授转过身来，拿起笔在写字板上写了个大大的“变”字，说：“当你需要解决一个难题，最重要的是思想的改变。这就是我今天要说明的。”
精英们开始交头接耳。教授按按双手，示意大家安静，然后说：“现在，我们做第二个游戏。”他的目光将众人扫视一遍，指着一个戴眼镜的男子说：“这位先生，你愿意配合我完成这个游戏吗？”“愿意。”“眼镜”走到台前。
教授说：“现在请你用这只瓶子做出五个动作，什么动作都可以，但不能重复。好，请开始。”
“眼镜”拿起瓶子、放下瓶子、扳倒瓶子、竖起瓶子、移动瓶子，五个动作瞬间完成。教授点点头，道：“请你再做五个动作，但不要与刚才做过的重复。”“眼镜”又很轻易地完成了。“请再做五个。”
等教授第五次发出同样的指令时，“眼镜”已满头大汗，狼狈不堪。教授第六次说出“请再做五个”时，“眼镜”突然大吼一声：“不！我宁愿摔了这瓶子也不想再让它折磨我的神经了！”
“眼镜”把瓶子重重地放在台上，愤愤地走回到自己的座位。
精英们笑了，教授也笑了，他面向大家：“你们看到了，‘变’有多难！连续不断地‘变’几乎使这位先生发疯。可你们比我还清楚，商战中‘变’有多么重要。我知道那时你们就是发疯也要选择‘变’，因为‘不变’比发疯还要糟，那意味着死亡。”
现在，精英们对这场别开生面的报告品出点味儿来了。
停了片刻，教授又开口了。“现在，还有最后一个问题，这是个简单的问题。”他从包里拿出一只开口很大的瓶子放到台上，指着那只装气球的瓶子说：“谁能把它放到这只瓶子里去？”
精英们都看到这只瓶子并没有原来那只大，直接装进去是根本不可能的。一个高个子中年男人走过去，拿起瓶子用力向地上掷去，瓶子碎了，中年人拾起一块块残片装入新瓶子。
教授点头表示称许，精英们没人对中年人的办法感到意外。这时教授说：“这个问题很简单，只是改变瓶子的状态就能完成。但实际上我要告诉你们的是：一项改变最大的极限是什么。就是完全改变旧有状态，彻底打碎它！”
教授看着他的听众们，补充道：“彻底的改变需要很大的决心，如果有一点点留恋，就不能真的打碎。你们知道，打碎了它就是毁了它，再没有什么力量能把它恢复得和从前一模一样。所以当你下决心要打碎某个事物时，你应当再一次问自己，我是不是真的不会后悔？”
讲台下面鸦雀无声，精英们琢磨着教授话中的深意。教授收拾好自己的包，说：“感谢诸位，我的报告完了。”
在管理中转变思维是件很难的事，也是很痛苦的选择，而且这需要管理者站在一个比常人更高的高度来认识问题，才会容易改变思维。
一位精明干练的女士说“我想，也许可以改变它的形状……”她走到台前，拿起气球小心翼翼地捏弄。她想利用橡胶柔软可塑的特点，把气球一点点塞到瓶子里。但很快发现自己的努力是徒劳的，于是她放弃了。
“还有人要试试吗？”没人回答。
“那么好吧，让我来试一下。”教授道。他拿起气球，三下二下解开气球嘴上的带子，“嗤”地一声，气球变成一个软耷耷的小袋子。教授把这个小袋子塞到瓶子里，只留下吹气的口儿在外面，然后用嘴衔住，用力吹气。很快，气球鼓起来，涨满在瓶子里。教授再用带子把气球嘴儿扎紧。
“瞧，我改变了一下方法，问题解决了。”教授露出了满意的微笑。
教授转过身来，拿起笔在写字板上写了个大大的“变”字，说：“当你需要解决一个难题，最重要的是思想的改变。这就是我今天要说明的。”
精英们开始交头接耳。教授按按双手，示意大家安静，然后说：“现在，我们做第二个游戏。”他的目光将众人扫视一遍，指着一个戴眼镜的男子说：“这位先生，你愿意配合我完成这个游戏吗？”“愿意。”“眼镜”走到台前。
教授说：“现在请你用这只瓶子做出五个动作，什么动作都可以，但不能重复。好，请开始。”
“眼镜”拿起瓶子、放下瓶子、扳倒瓶子、竖起瓶子、移动瓶子，五个动作瞬间完成。教授点点头，道：“请你再做五个动作，但不要与刚才做过的重复。”“眼镜”又很轻易地完成了。“请再做五个。”
等教授第五次发出同样的指令时，“眼镜”已满头大汗，狼狈不堪。教授第六次说出“请再做五个”时，“眼镜”突然大吼一声：“不！我宁愿摔了这瓶子也不想再让它折磨我的神经了！”
“眼镜”把瓶子重重地放在台上，愤愤地走回到自己的座位。
精英们笑了，教授也笑了，他面向大家：“你们看到了，‘变’有多难！连续不断地‘变’几乎使这位先生发疯。可你们比我还清楚，商战中‘变’有多么重要。我知道那时你们就是发疯也要选择‘变’，因为‘不变’比发疯还要糟，那意味着死亡。”
现在，精英们对这场别开生面的报告品出点味儿来了。
停了片刻，教授又开口了。“现在，还有最后一个问题，这是个简单的问题。”他从包里拿出一只开口很大的瓶子放到台上，指着那只装气球的瓶子说：“谁能把它放到这只瓶子里去？”
精英们都看到这只瓶子并没有原来那只大，直接装进去是根本不可能的。一个高个子中年男人走过去，拿起瓶子用力向地上掷去，瓶子碎了，中年人拾起一块块残片装入新瓶子。
教授点头表示称许，精英们没人对中年人的办法感到意外。这时教授说：“这个问题很简单，只是改变瓶子的状态就能完成。但实际上我要告诉你们的是：一项改变最大的极限是什么。就是完全改变旧有状态，彻底打碎它！”
教授看着他的听众们，补充道：“彻底的改变需要很大的决心，如果有一点点留恋，就不能真的打碎。你们知道，打碎了它就是毁了它，再没有什么力量能把它恢复得和从前一模一样。所以当你下决心要打碎某个事物时，你应当再一次问自己，我是不是真的不会后悔？”
讲台下面鸦雀无声，精英们琢磨着教授话中的深意。教授收拾好自己的包，说：“感谢诸位，我的报告完了。”
在管理中转变思维是件很难的事，也是很痛苦的选择，而且这需要管理者站在一个比常人更高的高度来认识问题，才会容易改变思维。
不喝中国水的日本人
昨天,任某著名时装公司主管的小舅子过来看望在我家度暑假的儿子,一家人在自家楼顶纳凉,聊着家长,不知不觉聊到了工作上,于是就有了下面的一段文字。
小舅子公司最近接了一批日本的服装加工单,工艺相当复杂,一件时装,涉及到五种质地不同的面料,作为委托方的日本,为此,专门派了一名职员过来"监督",这是这名普通的职员,却给这家时装公司带来了一场震动,准确的说,是他的一些行为开始让让中国人难以理解,但最终不得不折服。
那职员来中国，只带了一个小皮箱，行礼之简单，轻过中国人走亲戚，大家可以想想，我们国人出国，不管是公干还是私事，不管时间长短，哪个不是大包小包？从中，我们可以看出日本人的敬业精神以及对企业的忠诚度，他是过来工作的，不是过来游玩的。
在车间里，日本人总是寸步不离的盯着来来回回在裁床拉布的中国员工，按照常规，中国员工总是把布叠很多层，然后在第一层摆好纸样，画线之后，一刀裁下去，就是几百件衣服，这样省工省时；但，日本职员每当看中国员工铺好一层布之后，立马制止，不允许铺第二层布；中国员工不理解，日本职员也不解释，只是固执的坚持自己的意见；铺好布，摆好纸样，裁布，然后钮扣“定位”，这时，问题出现了，中国国内一贯的做法是不管多少件衣服，裁好后，量好钮扣的位置，一针“钻”下去，再好的布立马就出一个小孔，然后流水线的工人就在这个孔的位置逢上扣子及锁好扣眼；日本职员的做法，每铺一层布，用不粘手对人体皮肤无刺激的环保粉笔轻轻在位置点一下即可，那粉笔是从皮箱里拿出来的。
事后中国员工百思不得其解，问其原因，日本员工说，我们的衣服卖得贵，你们卖得便宜，原因就在这里，我们每一步都仔细，仔细到每一个扣眼。
车间空调很凉，人的皮肤很容易干燥，日本职员也不例外，他与中国员工一样也需要补充水份，但与中国员工不同的是，他不喝中国的水，却从那皮箱里拿出从日本带来的水，一小口一小口的“吸”，中国员工问他为什么不喝中国的水，日本员工露出一脸的不屑表情，“中国环境污染严重，我爱喝我国的水！”中国员工想辩，却感觉底气不足，日本职员说的是实情，再者，人家也有这个权利，从中我们更可以发现日本人爱国，以自己的国家为荣。
中国员工在工作的时候，总是大喊大叫交待事项及纠正工作中发现的错误，但日本职员用墙上的小黑板仔细写出注意事项及下一步工作，一目了然，中文字比中国员工写得还工整，中国工人看着黑板上的文字，一下子变得沉默了，也更安静了，“那天服装数量是这两天以来最高的一天。”我小舅子喝了一口开水说道。“最淡的墨水胜过最强的记忆力，”我补充道，中国人聪明，但缺乏的是有效的管理机制。
合同约定的五天时间很快就过去了，中国工人加班加点，按时交货。整个过程尽在日本职员的监督之下，交货的时候倒不费事，但在包装的时候，日本职员却信不过那台德国产的金属探测器，固执的从皮箱里拿出一台强力磁铁器（很小巧），每一件衣服从上至上探一遍才装箱。从日本职员信不过德国的产品而固执的用本国的产品，作为中国人，我们难道不能悟出点什么吗？中国改革开放这么多年了，好多产品都已经俱备了国际品质，但部分国人仍然固执的认为，国外的产品就是本国的强！我想，这种观念我们应该改一改了。
临走的时候，日本职员终于喝了一口中国的水，对部分员工说了一句话，让我小舅子永远难忘，“你们如此辛苦，知道我们给你们多少加工费吗？人民币50元；而这件时装在日本要买到4000元人民币，有不少最终被你们中国的游客给买了回来；我喝这口中国茶，是对你们这几天的辛苦表示敬意，你们吃苦耐劳，聪明能干，但缺乏一个有效的管理机制（先进的管理理念），如果这方面提高了，你们的产品才能够真正对我们的产品形成威胁。”日本职员为什么这样说？估计很多人不理解，大家都知道，现在全球经济一体化，原材料只要不是被禁止的，只要你有钱，谁都愿意卖给你，那贵在什么地方呢？贵在附加值，包括包装，印刷等等。
日本职员临别时的这段话足以让我们有振耳发馈之感，管理，是我们的软肋；而要提高管理，就要提高全民的素质，而提高全民的素质，就要真正加大教育投入，普通全民教育，否则，我们永远只能为别人当苦力，获得那丁点加工费。
一个不喝中国水的日本职员，给我们上了一堂课！这节课如果我们学好了，足以影响几代人，甚至影响到一个国家的命运！
小舅子公司最近接了一批日本的服装加工单,工艺相当复杂,一件时装,涉及到五种质地不同的面料,作为委托方的日本,为此,专门派了一名职员过来"监督",这是这名普通的职员,却给这家时装公司带来了一场震动,准确的说,是他的一些行为开始让让中国人难以理解,但最终不得不折服。
那职员来中国，只带了一个小皮箱，行礼之简单，轻过中国人走亲戚，大家可以想想，我们国人出国，不管是公干还是私事，不管时间长短，哪个不是大包小包？从中，我们可以看出日本人的敬业精神以及对企业的忠诚度，他是过来工作的，不是过来游玩的。
在车间里，日本人总是寸步不离的盯着来来回回在裁床拉布的中国员工，按照常规，中国员工总是把布叠很多层，然后在第一层摆好纸样，画线之后，一刀裁下去，就是几百件衣服，这样省工省时；但，日本职员每当看中国员工铺好一层布之后，立马制止，不允许铺第二层布；中国员工不理解，日本职员也不解释，只是固执的坚持自己的意见；铺好布，摆好纸样，裁布，然后钮扣“定位”，这时，问题出现了，中国国内一贯的做法是不管多少件衣服，裁好后，量好钮扣的位置，一针“钻”下去，再好的布立马就出一个小孔，然后流水线的工人就在这个孔的位置逢上扣子及锁好扣眼；日本职员的做法，每铺一层布，用不粘手对人体皮肤无刺激的环保粉笔轻轻在位置点一下即可，那粉笔是从皮箱里拿出来的。
事后中国员工百思不得其解，问其原因，日本员工说，我们的衣服卖得贵，你们卖得便宜，原因就在这里，我们每一步都仔细，仔细到每一个扣眼。
车间空调很凉，人的皮肤很容易干燥，日本职员也不例外，他与中国员工一样也需要补充水份，但与中国员工不同的是，他不喝中国的水，却从那皮箱里拿出从日本带来的水，一小口一小口的“吸”，中国员工问他为什么不喝中国的水，日本员工露出一脸的不屑表情，“中国环境污染严重，我爱喝我国的水！”中国员工想辩，却感觉底气不足，日本职员说的是实情，再者，人家也有这个权利，从中我们更可以发现日本人爱国，以自己的国家为荣。
中国员工在工作的时候，总是大喊大叫交待事项及纠正工作中发现的错误，但日本职员用墙上的小黑板仔细写出注意事项及下一步工作，一目了然，中文字比中国员工写得还工整，中国工人看着黑板上的文字，一下子变得沉默了，也更安静了，“那天服装数量是这两天以来最高的一天。”我小舅子喝了一口开水说道。“最淡的墨水胜过最强的记忆力，”我补充道，中国人聪明，但缺乏的是有效的管理机制。
合同约定的五天时间很快就过去了，中国工人加班加点，按时交货。整个过程尽在日本职员的监督之下，交货的时候倒不费事，但在包装的时候，日本职员却信不过那台德国产的金属探测器，固执的从皮箱里拿出一台强力磁铁器（很小巧），每一件衣服从上至上探一遍才装箱。从日本职员信不过德国的产品而固执的用本国的产品，作为中国人，我们难道不能悟出点什么吗？中国改革开放这么多年了，好多产品都已经俱备了国际品质，但部分国人仍然固执的认为，国外的产品就是本国的强！我想，这种观念我们应该改一改了。
临走的时候，日本职员终于喝了一口中国的水，对部分员工说了一句话，让我小舅子永远难忘，“你们如此辛苦，知道我们给你们多少加工费吗？人民币50元；而这件时装在日本要买到4000元人民币，有不少最终被你们中国的游客给买了回来；我喝这口中国茶，是对你们这几天的辛苦表示敬意，你们吃苦耐劳，聪明能干，但缺乏一个有效的管理机制（先进的管理理念），如果这方面提高了，你们的产品才能够真正对我们的产品形成威胁。”日本职员为什么这样说？估计很多人不理解，大家都知道，现在全球经济一体化，原材料只要不是被禁止的，只要你有钱，谁都愿意卖给你，那贵在什么地方呢？贵在附加值，包括包装，印刷等等。
日本职员临别时的这段话足以让我们有振耳发馈之感，管理，是我们的软肋；而要提高管理，就要提高全民的素质，而提高全民的素质，就要真正加大教育投入，普通全民教育，否则，我们永远只能为别人当苦力，获得那丁点加工费。
一个不喝中国水的日本职员，给我们上了一堂课！这节课如果我们学好了，足以影响几代人，甚至影响到一个国家的命运！
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