第1節 何謂PAC
一.組織系統生產力的定義為"產出與投入的比例",而在衡量生產力的指標有
1.勞動生產力 2.材料生產力 3.資本生產力 4.能源生產力 5.雜項生產力
提升上述五項生產力指標中任何一項均有助於企業生產力之提高,本系統目的即在提高勞動生產力.
二.PAC(Performance Analysis Control:績效管理)為一提高勞動生產力的有效辦法,它是一套完整的制度,包括了績效考核,人員運用,激發基層管理能力與作業員士氣等主題的探討,且具有實例証明它 成效非凡.
第2節 PAC績效計算公式
第1條:直接人員及間接人員之定義:
直接人員包括生產線之作業員,備料或預備人員(班長),修理技術員.
間接人員為除了被定義為直接人員外之所有人員.
第2條:應出勤工時=直接人員實際人數*工作時數(每天正常上班之時數)
第3條:缺勤工時=請假,曠工,未上班之直接人員之總時數.
第4條:加班工時=正常上班外,額外之上班時數×出勤加班之直接人員總人數.
第5條:實勤工時=應出勤工時-缺勤工時+加班工時
第6條:移出工時=直接人員借調至其他生產單位之時數×總借調人數
第7條:移入工時=從其他生產單位借調直接人員之時數×總借調人數
第8條:投入工時=實勤工時-移出工時+移入工時
第9條:非生產性工時:直接人員因不可抗拒之因素(附表二)而停線之工時.
非生產性工時=直接人員總數×停線總時數
第10條:作業工時:全體直接人員實際投入生產之總工時.
作業工時=投入工時-非生产性工時
第11條:標準工時:原物料經過一定的生產製程變成半成品,成品所需之時間.
產出工時:一區段時間內所產出的半成品/成品總數(不含不良品)所需的時間.
產出工時=標準工時×完成數
第12條:出勤率:直接人員每日正常上班之總時數與缺勤之總時數的比率.
出勤率=(應出勤工時-缺勤工時)÷應出勤工時
第13條:作業績效:全體直接人員實際投入生產後,與產出工時的比較.
作業績效=產出工時÷作業工時
第14條:稼動率:全體直接人員上班總時數與實際投入生產總時數的比較.
稼動率=(投入工時-除外工時)÷投入工時
第15條:總合績效:全體直接人員上班總時數與實際產出總時數的比較.
總合績效=產出工時÷投入工時
第3節 PAC報表填寫說明
第1條:PAC報表(附表一)一式四聯,第一聯生產線留存,第二聯交至IE,第三聯交生管單位,第四聯交會计單位.
第2條:PAC報表之填寫以組或线為單位,由领班填寫,组长审核，課長校閱核准.每日下班後, 詳細填寫當日生產狀況,並於隔日AM 10:00前將報表交至相關單位.
第3條:績效計算以線或組為單位,故單位名稱及單位代碼務必填寫正確.
第4條:作業編制欄:該單位每日應出勤之直接人員總數,缺勤總數,加班時數,詳細填於此欄.
第5條:移出與移入:單位內有部份或全部直接人員借至其他生產單位,或從其他生產單位借入直接人員,詳細填寫移出或移入的Code(M1:移出,M2:移入),及開始及結束的時間,並由移出及被移入單位主管簽名以示證明.
第6條:除外工時欄:當日有因不可抗拒之因素而停線時,務必詳細填寫造成停線之原因Code(附表二),起止時間,人數,並由造成停線的單位主管簽名,以示證明.
第7條:當日生產的生產工單號,產品规格/容量,生產数量,制程碼(附表三),須詳細填寫. 若當日有生產多個工單時,請務必一一填寫.
第8條:投入數:以生產線的第1個工作站當日生產量為填寫基準,若第1個工作站有數個時,則將數個工作站之生產量加總填寫.累計數是以單一工單投入生產至當日的總數.
第9條:完成數:以生產線的最後一個工作站當日生產量為填寫基準,若最後一個工作站有數個時,則將數個工作站之生產量加總填寫.累計數是以單一工單產出至當日的總數.
第10條:作業工時:當日生產某一工單產品,完成某一數量所需之工時.若當日生產數個工單,則需依各批號之產出量分配作業工時.
第11條:轉出:生產線當日所生產的半成品,成品移轉至下一個生產單位的總數及至當日同一批號已移轉之總數.
第12條:接收單位:接收上一生產單位所移轉的半成品,成品的生產單位.須填寫它的制程碼及Code.
第13條:備註說明:有異常狀況時填寫於此欄作簡略說明.
第4節 產出報表及報表功能
第1條:PAC績效彙總表:附表四.制造部主管可從此報表評核帶線幹部之能力,績效.財務部可從此報表計算生產成本.協力單位可從此報表了解那一條線需要特別輔導.高階主管可從此報表了解整個工廠甚至整個公司的經營管理績效.
第2條:非生產性工時分佈表:附表五.從此報表可了解生產線因何原因停線,損失多少成本,並追究各部門之責任歸屬.另可作為各部門管理改善之依據.
第3條:以上報表可依需求分為日報,週報,月報,季報,年報等.
2008年11月24日星期一
精益生产与员工流失
当中国企业开始应用精益生产时，很快就发现员工的高流失率使其效果大打折扣，推行者们不得不花更多的时间来解决精益生产如何适应员工高流失率的状况。
进入二十一世纪，招工难、流失率高正成为社会和企业日益头痛的劳动力问题，而与此同时，精益生产(Lean Production)在中国正如雨后春笋般蓬勃发展，越来越多的企业意识到它的重要性与迫切性。然而，当中国企业开始应用精益生产时，很快就发现员工的高流失率使其效果大打折扣：一是影响产线平衡，精益生产要求生产线的每一个工位按照节拍来平衡生产，员工流失势必对整个产线的平衡产生影响；二是培训困难，精益生产线对员工有更高的理论和技术要求，因此企业要投入更多的资源来培训新员工，尤其是劳动密集型企业，员工的培训工作更为繁重；三是影响企业文化，员工的频繁流失使精益文化和改善氛围难以建立及延续。
所有这些影响，让精益生产的推行者不得不花更多的时间来解决精益生产如何适应员工高流失率的状况。结合笔者推行精益生产的心得以及和同行交流的经验，这里总结一些较为有效的方法和理念。
一、转变劳动力观念
在中国，劳动力不再是可以随意挥霍的资源，劳动力已经从过去工厂挑人的买方市场变成工人挑企业的卖方市场，企业要从根本上转变用工观念，把员工当企业最重要的资源，把劳动力看成是长远的、比机器更为重要的固定成本，要使人力资源得到最大的产出！作为企业，要从过去粗放式的管理理念和管理方法转变为以员工为中心的精益化管理，转变短期用工思维，从管理理念、方法、激励、环境、机会、福利等各方面根本上转变劳动力的观念。
二、充分调动员工参与性和创造性
精益管理的核心在现场，注重员工参与，要充分调动员工发现问题和解决问题的主动性与能动性，引导和激励员工参与持续改善，通过员工的主动参与，发挥员工的创造性，增强其主人翁感。在传统的员工管理中，员工往往被排除在参与改善之外，只是被动地执行改善成果或按照标准文件操作，这影响了精益生产的全面推广和深入发展。
三、强化精益理念和方法
很多企业简单地想到降低流失率就是加工资，事实上，最近几年企业与地区之间员工的薪水待遇差别已不明显，员工因为薪水过低而流失的比率并不是人们想象中的那么高。如果公司的薪资水平与周围工厂相差不大，员工流失很可能跟公司文化、为员工规划的职业发展通道、公司管理水平、激励机制、人文关怀、目标管理、远景共享等因素有关。 从我所在的公司最近几年员工流失的原因调查来看，更多的是集中在与精益理念和方法相关的人性化管理、激励机制、事务参与、团队精神等等方面。
● 精益全员参与：精益生产注重激发员工创造力和全员参与，引导和激励员工参与精益生产的变革和日常改善，拓展员工的工作范围，丰富员工的工作内容与生活空间，而不仅仅是单一而枯燥无味的生产线重复作业，让员工能够享受到精益生产变革和日常改善的乐趣，员工参与公司的事务越多，越能增强责任感、参与性和成就感，从而提升员工士气。
● 精益提升通道：为员工提供参与改善和公司事务的平台，使他们在参与精益生产变革与改善活动的过程中获得相关的学习培训和技能提高，通过对精益事务的参与，为员工创造提高、认可及发展的机会。事实上，很多员工离职都是因为没有合适的能力提升途径、才能展现空间和职业发展渠道而寻求其它机会，而精益生产的理念、方法则为员工的需求提供了一个很好的平台。
● 精益团队精神：既然薪水不再是员工流失的关键因素，那么员工对团队和组织的归属感和信赖度就成了影响员工流失的重要因素。而利用精益生产的团队绩效管理方法(比如团队改善提案数量、达成产线节拍等)，分享团队目标和组织愿景，通过团队全员参与的良好沟通和积极努力达成团队的目标，能够有效培养员工的团队意识，增强员工的归属感和凝聚力。
四、完善标准化作业
既然员工流失无法避免，那么就要想办法减少员工更换后学习培训的时间。员工流失后，如何让补充上来的新员工尽快熟悉该岗位的作业？其中非常关键的一点就是加强作业的标准化：
一方面，所有的作业必须标准化并文件化，标准化的要素应该包括所有与该工位相关的信息，比如作业步骤、作业时间、节拍、标准在制品、操作技巧、注意事项、品质要求等等。标准作业及标准文件越完善，新员工学习的速度就越快。试想如果这些要素只是掌握在员工大脑里，那么一旦他们流失，后续员工就无法获取这些信息，或者要花更长的时间去掌握这些要求。
另一方面，标准化的要求必须清晰、信息要易懂，确保任何一个新员工都能很容易地通过标准化作业指导书明白相关要素的要求和标准。通过标准化作业，使新员工能够以最快的速度掌握该工作的操作，减少损失。
五、合理设计作业循环
一个作业员的工作内容以多少为宜？工作内容太少，价值比率低，不经济，比如设计一个作业循环为5秒，假定取货1秒，有价值的加工3秒，传货1秒，那么该作业员在一个作业循环中有价值(VA)的比率为3/5=60%。如果增加作业循环的时间，价值比率会提高，但如果一个作业循环的时间太长，就要求单个作业员掌握更多的操作步骤，从而对员工的作业要求也相应提高，新工人需要更长的时间才能熟悉，影响员工流失后的补充人员快速跟上整条生产线的节拍。一般来讲，作业循环以多少为宜，依不同行业特点会有所不同，就简单的手工重复性作业的工位来讲，每个人的作业循环在30-90秒之间比较合适。
六、优化流程，降低对人的依赖
简化和优化现有的流程，通过自动化或自化等措施，降低流程作业对人的技能要求和依赖。要简化现有流程，尽可能减少中断、回流、交叉、共享等流程，使加工过程清晰、明了。同时，适当采用一些小巧便宜的自动化设备或工具以代替手工作业，降低员工的操作复杂性(但是要避免过分追求昂贵、大型而复杂的设备)。赋予设备以人性化的功能，使之能够自动识别异常，并且在需要人的帮助以解决异常时能够自动停下来，实现人机分离，减少机器作业时对人的依赖，对容易出错的环节尽量采用目视化和防错措施，以防止和减少员工的无意识差错，降低流程作业对人的要求。通过优化流程，增加流程的稳定性和可靠性，减轻对人的技能要求和依赖，可以帮助企业应对员工高流失状况下频繁更换新员工的风险，保证品质和效率。
七、培养多能工
培养多能工和全能工，使一人能够操作多台设备或多个工位(至少每个人都能操作上下三个工位)，当某些工位的员工流失后，就可以应用这些多能工快速补充空缺，增加生产安排的弹性。面对当前员工高流失率的现实状况，企业必须有计划地实施多能工培训和储备，工厂的多能工越多，覆盖面越大，工厂就有越大的弹性适应人员的增加或减少。企业同时也要建立相应的多能工激励机制，以激励员工多能化的需求和动机。
八、应用细胞生产线，弹性安排生产，少人化作业
传统的大量生产方式的生产线习惯于采用定员制的方法设计大而长的高产能生产线，整条生产线的产能很大，人员较多，每个工人只是负责流程中的某一个简单作业步骤。这种大而长的生产线往往要混合生产很多产品，产品切换频繁，如果一个工人流失，该岗位就成了制约整条生产线效率的瓶颈。可以利用精益生产的方法，改变传统大而长的高产能生产线为小而短的细胞生产线，弹性安排生产，实现少人化作业：
● 使用便宜小巧、方便移动的设备或工具。
● 按照客户需求，结合工艺路线和作业特点，设计合理生产节拍。
● 按照产品工艺流程顺序布局生产线，尽可能使用U形生产线，I/O一致。
● 依照自化的原则和方法，实现人机分离。
● 多能工，每个员工掌握工序路线的全部作业，标准化作业。
● 采用非定员制，每个员工顺着产品的加工顺序和工艺路线依次完成全部工序的作业。比如，U形生产线总共有6个工序(P1，P2 P6)，按照节拍安排5个人作业，则每个工人按照产品的加工顺序依次从P1作业至P6，再回到P1，如此循环。
按照细胞生产线的作业方式，工人将不再固定于某一个工位，每个人都按照加工顺序依次循环作业，每个员工之间不存在上、下工序的关系，员工流失后也不会影响下工序的生产。因此，无论细胞生产线内的员工如何流失，都不会影响产线平衡，而通过生产工时的灵活安排，可以弹性地应对员工流失后造成的产能损失。
九、解决员工流失后的产线瓶颈
精益生产按照节拍平衡好后，一旦产线内有员工流失，如果补充新员工上来，必然会在员工流失的工位产生瓶颈，以至影响生产线的整体效率，如何尽快弥补这种瓶颈损失呢？有几种方法不妨尝试：
● 使用已经培训好的多能工或全能工来补充流失。
● 建立“超市产线”(你可以起任何名字称呼这条产线，比如“备用生产线”等)，“超市产线”的理念是按照正常的标准生产线，建立一条相同的备用生产线服务于若干条正常的生产线，“超市产线”的工位布局、作业要素等均与标准生产线运作一致，所不同的是工位之间的库存控制可能大于标准生产线，当正常产线有员工流失时，首先从“超市产线”补充熟练度相当的员工至正常产线，以确保正常产线的整体平衡和生产效率不受员工流失影响，而新员工则补充至“超市产线”，“超市产线”的不平衡可以通过库存的缓冲或弹性的作业时间安排来解决。这种方法对有多条流程相同或相似的细胞生产线非常适合，但前提是必须有多个细胞生产线共享，同时不涉及大型设备，否则，正常产线的效率可能不足以弥补“超市产线”的效率损失。
● 增加临时辅助人员至瓶颈工位以满足整体产线平衡。当某工位的员工流失后需要补充新员工时，可以根据新员工的熟练度多安排一些临时辅助员工至瓶颈工位，然后根据新员工熟练度提高的进度逐渐减少临时人员的数量或投入工时，直到新员工完全达到产线平衡的要求。应用这种方法时要对瓶颈工位增加的临时辅助人员在不同时段的数量及投入工时做好计划和控制，避免由于对临时辅助人员的失控而影响整体效率，尤其不能把临时人员慢慢固化成永久工位。
十、加强班组长建设
作为在生产一线直接与员工打交道的基层管理者，班组长是管理员工流失的最重要的一环，其能力和管理方式是实现员工流失有效管理的最关键因素。
● 企业的理念和方针(包括精益生产的理念和方法)需要班组长传达至员工；班组长必须很好地理解企业的理念和方针，并且能准确地予以传达。
● 班组长的管理方式和方法对员工的流失有着非常关键的影响。班组长是所有管理层中与员工走得最近的一层，我们不难发现，在同样的企业、同样的车间，不同的班组长所管理的生产线其员工流失率有很大的差别。因此，企业要加强对班组长的筛选、培训、引导和激励，提高班组长的管理能力，尤其是对员工流失的有效控制。
● 企业的员工制度和精益生产方法需要班组长来组织、落实和跟进。没有班组长有效的基层管理，企业以及精益生产的所有方针、制度和流程都形同虚设；好的班组长，不仅要理解企业的政策方针，还要具备优秀的组织能力、沟通能力和执行力。
● 班组长对精益生产作业技术的理解和熟练程度直接影响新工人学习的进度和达到熟练的速度。班组长首先必须是多能工甚至是整个生产线的全能工，当有新工人补充时，班组长要充当好教练的角色，帮助新员工尽快适应作业要求。
● 班组长要学习、掌握精益生产的理念和方法，引导员工进行改善活动，带动员工的参与性和创造性。
进入二十一世纪，招工难、流失率高正成为社会和企业日益头痛的劳动力问题，而与此同时，精益生产(Lean Production)在中国正如雨后春笋般蓬勃发展，越来越多的企业意识到它的重要性与迫切性。然而，当中国企业开始应用精益生产时，很快就发现员工的高流失率使其效果大打折扣：一是影响产线平衡，精益生产要求生产线的每一个工位按照节拍来平衡生产，员工流失势必对整个产线的平衡产生影响；二是培训困难，精益生产线对员工有更高的理论和技术要求，因此企业要投入更多的资源来培训新员工，尤其是劳动密集型企业，员工的培训工作更为繁重；三是影响企业文化，员工的频繁流失使精益文化和改善氛围难以建立及延续。
所有这些影响，让精益生产的推行者不得不花更多的时间来解决精益生产如何适应员工高流失率的状况。结合笔者推行精益生产的心得以及和同行交流的经验，这里总结一些较为有效的方法和理念。
一、转变劳动力观念
在中国，劳动力不再是可以随意挥霍的资源，劳动力已经从过去工厂挑人的买方市场变成工人挑企业的卖方市场，企业要从根本上转变用工观念，把员工当企业最重要的资源，把劳动力看成是长远的、比机器更为重要的固定成本，要使人力资源得到最大的产出！作为企业，要从过去粗放式的管理理念和管理方法转变为以员工为中心的精益化管理，转变短期用工思维，从管理理念、方法、激励、环境、机会、福利等各方面根本上转变劳动力的观念。
二、充分调动员工参与性和创造性
精益管理的核心在现场，注重员工参与，要充分调动员工发现问题和解决问题的主动性与能动性，引导和激励员工参与持续改善，通过员工的主动参与，发挥员工的创造性，增强其主人翁感。在传统的员工管理中，员工往往被排除在参与改善之外，只是被动地执行改善成果或按照标准文件操作，这影响了精益生产的全面推广和深入发展。
三、强化精益理念和方法
很多企业简单地想到降低流失率就是加工资，事实上，最近几年企业与地区之间员工的薪水待遇差别已不明显，员工因为薪水过低而流失的比率并不是人们想象中的那么高。如果公司的薪资水平与周围工厂相差不大，员工流失很可能跟公司文化、为员工规划的职业发展通道、公司管理水平、激励机制、人文关怀、目标管理、远景共享等因素有关。 从我所在的公司最近几年员工流失的原因调查来看，更多的是集中在与精益理念和方法相关的人性化管理、激励机制、事务参与、团队精神等等方面。
● 精益全员参与：精益生产注重激发员工创造力和全员参与，引导和激励员工参与精益生产的变革和日常改善，拓展员工的工作范围，丰富员工的工作内容与生活空间，而不仅仅是单一而枯燥无味的生产线重复作业，让员工能够享受到精益生产变革和日常改善的乐趣，员工参与公司的事务越多，越能增强责任感、参与性和成就感，从而提升员工士气。
● 精益提升通道：为员工提供参与改善和公司事务的平台，使他们在参与精益生产变革与改善活动的过程中获得相关的学习培训和技能提高，通过对精益事务的参与，为员工创造提高、认可及发展的机会。事实上，很多员工离职都是因为没有合适的能力提升途径、才能展现空间和职业发展渠道而寻求其它机会，而精益生产的理念、方法则为员工的需求提供了一个很好的平台。
● 精益团队精神：既然薪水不再是员工流失的关键因素，那么员工对团队和组织的归属感和信赖度就成了影响员工流失的重要因素。而利用精益生产的团队绩效管理方法(比如团队改善提案数量、达成产线节拍等)，分享团队目标和组织愿景，通过团队全员参与的良好沟通和积极努力达成团队的目标，能够有效培养员工的团队意识，增强员工的归属感和凝聚力。
四、完善标准化作业
既然员工流失无法避免，那么就要想办法减少员工更换后学习培训的时间。员工流失后，如何让补充上来的新员工尽快熟悉该岗位的作业？其中非常关键的一点就是加强作业的标准化：
一方面，所有的作业必须标准化并文件化，标准化的要素应该包括所有与该工位相关的信息，比如作业步骤、作业时间、节拍、标准在制品、操作技巧、注意事项、品质要求等等。标准作业及标准文件越完善，新员工学习的速度就越快。试想如果这些要素只是掌握在员工大脑里，那么一旦他们流失，后续员工就无法获取这些信息，或者要花更长的时间去掌握这些要求。
另一方面，标准化的要求必须清晰、信息要易懂，确保任何一个新员工都能很容易地通过标准化作业指导书明白相关要素的要求和标准。通过标准化作业，使新员工能够以最快的速度掌握该工作的操作，减少损失。
五、合理设计作业循环
一个作业员的工作内容以多少为宜？工作内容太少，价值比率低，不经济，比如设计一个作业循环为5秒，假定取货1秒，有价值的加工3秒，传货1秒，那么该作业员在一个作业循环中有价值(VA)的比率为3/5=60%。如果增加作业循环的时间，价值比率会提高，但如果一个作业循环的时间太长，就要求单个作业员掌握更多的操作步骤，从而对员工的作业要求也相应提高，新工人需要更长的时间才能熟悉，影响员工流失后的补充人员快速跟上整条生产线的节拍。一般来讲，作业循环以多少为宜，依不同行业特点会有所不同，就简单的手工重复性作业的工位来讲，每个人的作业循环在30-90秒之间比较合适。
六、优化流程，降低对人的依赖
简化和优化现有的流程，通过自动化或自化等措施，降低流程作业对人的技能要求和依赖。要简化现有流程，尽可能减少中断、回流、交叉、共享等流程，使加工过程清晰、明了。同时，适当采用一些小巧便宜的自动化设备或工具以代替手工作业，降低员工的操作复杂性(但是要避免过分追求昂贵、大型而复杂的设备)。赋予设备以人性化的功能，使之能够自动识别异常，并且在需要人的帮助以解决异常时能够自动停下来，实现人机分离，减少机器作业时对人的依赖，对容易出错的环节尽量采用目视化和防错措施，以防止和减少员工的无意识差错，降低流程作业对人的要求。通过优化流程，增加流程的稳定性和可靠性，减轻对人的技能要求和依赖，可以帮助企业应对员工高流失状况下频繁更换新员工的风险，保证品质和效率。
七、培养多能工
培养多能工和全能工，使一人能够操作多台设备或多个工位(至少每个人都能操作上下三个工位)，当某些工位的员工流失后，就可以应用这些多能工快速补充空缺，增加生产安排的弹性。面对当前员工高流失率的现实状况，企业必须有计划地实施多能工培训和储备，工厂的多能工越多，覆盖面越大，工厂就有越大的弹性适应人员的增加或减少。企业同时也要建立相应的多能工激励机制，以激励员工多能化的需求和动机。
八、应用细胞生产线，弹性安排生产，少人化作业
传统的大量生产方式的生产线习惯于采用定员制的方法设计大而长的高产能生产线，整条生产线的产能很大，人员较多，每个工人只是负责流程中的某一个简单作业步骤。这种大而长的生产线往往要混合生产很多产品，产品切换频繁，如果一个工人流失，该岗位就成了制约整条生产线效率的瓶颈。可以利用精益生产的方法，改变传统大而长的高产能生产线为小而短的细胞生产线，弹性安排生产，实现少人化作业：
● 使用便宜小巧、方便移动的设备或工具。
● 按照客户需求，结合工艺路线和作业特点，设计合理生产节拍。
● 按照产品工艺流程顺序布局生产线，尽可能使用U形生产线，I/O一致。
● 依照自化的原则和方法，实现人机分离。
● 多能工，每个员工掌握工序路线的全部作业，标准化作业。
● 采用非定员制，每个员工顺着产品的加工顺序和工艺路线依次完成全部工序的作业。比如，U形生产线总共有6个工序(P1，P2 P6)，按照节拍安排5个人作业，则每个工人按照产品的加工顺序依次从P1作业至P6，再回到P1，如此循环。
按照细胞生产线的作业方式，工人将不再固定于某一个工位，每个人都按照加工顺序依次循环作业，每个员工之间不存在上、下工序的关系，员工流失后也不会影响下工序的生产。因此，无论细胞生产线内的员工如何流失，都不会影响产线平衡，而通过生产工时的灵活安排，可以弹性地应对员工流失后造成的产能损失。
九、解决员工流失后的产线瓶颈
精益生产按照节拍平衡好后，一旦产线内有员工流失，如果补充新员工上来，必然会在员工流失的工位产生瓶颈，以至影响生产线的整体效率，如何尽快弥补这种瓶颈损失呢？有几种方法不妨尝试：
● 使用已经培训好的多能工或全能工来补充流失。
● 建立“超市产线”(你可以起任何名字称呼这条产线，比如“备用生产线”等)，“超市产线”的理念是按照正常的标准生产线，建立一条相同的备用生产线服务于若干条正常的生产线，“超市产线”的工位布局、作业要素等均与标准生产线运作一致，所不同的是工位之间的库存控制可能大于标准生产线，当正常产线有员工流失时，首先从“超市产线”补充熟练度相当的员工至正常产线，以确保正常产线的整体平衡和生产效率不受员工流失影响，而新员工则补充至“超市产线”，“超市产线”的不平衡可以通过库存的缓冲或弹性的作业时间安排来解决。这种方法对有多条流程相同或相似的细胞生产线非常适合，但前提是必须有多个细胞生产线共享，同时不涉及大型设备，否则，正常产线的效率可能不足以弥补“超市产线”的效率损失。
● 增加临时辅助人员至瓶颈工位以满足整体产线平衡。当某工位的员工流失后需要补充新员工时，可以根据新员工的熟练度多安排一些临时辅助员工至瓶颈工位，然后根据新员工熟练度提高的进度逐渐减少临时人员的数量或投入工时，直到新员工完全达到产线平衡的要求。应用这种方法时要对瓶颈工位增加的临时辅助人员在不同时段的数量及投入工时做好计划和控制，避免由于对临时辅助人员的失控而影响整体效率，尤其不能把临时人员慢慢固化成永久工位。
十、加强班组长建设
作为在生产一线直接与员工打交道的基层管理者，班组长是管理员工流失的最重要的一环，其能力和管理方式是实现员工流失有效管理的最关键因素。
● 企业的理念和方针(包括精益生产的理念和方法)需要班组长传达至员工；班组长必须很好地理解企业的理念和方针，并且能准确地予以传达。
● 班组长的管理方式和方法对员工的流失有着非常关键的影响。班组长是所有管理层中与员工走得最近的一层，我们不难发现，在同样的企业、同样的车间，不同的班组长所管理的生产线其员工流失率有很大的差别。因此，企业要加强对班组长的筛选、培训、引导和激励，提高班组长的管理能力，尤其是对员工流失的有效控制。
● 企业的员工制度和精益生产方法需要班组长来组织、落实和跟进。没有班组长有效的基层管理，企业以及精益生产的所有方针、制度和流程都形同虚设；好的班组长，不仅要理解企业的政策方针，还要具备优秀的组织能力、沟通能力和执行力。
● 班组长对精益生产作业技术的理解和熟练程度直接影响新工人学习的进度和达到熟练的速度。班组长首先必须是多能工甚至是整个生产线的全能工，当有新工人补充时，班组长要充当好教练的角色，帮助新员工尽快适应作业要求。
● 班组长要学习、掌握精益生产的理念和方法，引导员工进行改善活动，带动员工的参与性和创造性。
详解流线化生产
一.流线化生产的意义
(1). 减少生产活动的万恶之源 — 库存
(2). 冲洗在制品 — WIP
(3). 制程时间缩短
(4). 生产力提升
二. 流线化生产与批量生产的差别
流线化生产与旧的生产方式(批量生产)主要差别:
除了机器设备的布置方式不同外,有以下相异点:
1.合理化的方向:
批量生产: 机器以水平布置为主(如AI的先卧室后立式),合理化方向为,一人多个相同的机台也称为“多机台作业”. 流线化生产: 一个人操作数个不同制程的机器为改善目
标,也称为“多制程作业”.NPS的合理化方向就是 → 朝“多制程作业”方式努力.
2. 作业员的技能:
批量生产: 训练一个作业员能同进操作多个相同制程的机台,称为“单能工”. 流线化生产: 一个作业员必须拥有能同进操作多外种类的工作,称之为 “多能工”.
3. 在制品的流向
批量生产: 以一个批量为单位,称为“乱流方式”.
流线生产: 在制品的流向都是很清楚地在某一条生产线上流动,称为“整流方式”.
4. 机器设备的选用(颇有可借鉴之处)
流线化必须强调: 生产线工作速度的平衡与顺畅,因此注重速度适当稳定,品质好的专用机械,以及小型﹑价廉﹑运转速度不用太快,强调可动率的机器设备(思考以下: 我们是否太重于高昂,高效的设备?).
三. 流线化生产的八个条件
工厂的生产技术分两种:
1.制造技术, 称为固有技术.
2. 另一种是管理技术,又称为连结技术.
NPS改善认为:固有技术的改善非常重要,但连结技术的改善是非常必要.
条件一: 单件流动
流线化生产的条件,首先是由单件流动,就是仅做一个﹑传送一个﹑检查一个﹑将制品经过一个个的加工制程而做成成品.这件工作看起来很简单,其实并不简单,也没有一定的模式可循.而NPS生产技术,则是基于一种彻底杜绝浪费的思想与技术.为了要杜绝浪费,就必须要挖掘出现场工作中所隐藏的问题,而这也就是经由单件流动的方法来达到,也就是说,单件流动是一种将浪费“显现化”的思想与技术.
条件二: 按制程顺序布置设备
彻底做好准备单件流动生产之后,搬运上的浪费就浮现出来了.原来以一百件为一个批量在各个制程之间搬运的工作,现在由于单件流动的生产方式,每做完一个,就必须搬运到下一个制程,所以搬运的浪费就增加了一百倍.传统的想法认为,不能这样子做单件流动,然而在NPS的思想中,就可以看得出,这是设备布置方式不佳所造成的.解决之道,就是要将这些机器设备拉拢过来,依照产品别加工制造所需使用到的机器设备及其加工顺序排列布置起来,这样就可以消除搬运上的浪费了.
条件三: 生产速度的同步化
产品经过不同的制程设备而流动下去,以迄完成品为止,如果各个制程的生产速度都不一致,就会在各个制程中,形成在制品的堆积,而破坏了单件流动的顺畅性.好象河流,在流速不一样的交接点会产生积水混浊的现象,就称之为浊流的生产现象.我们应该建立产品流动的顺畅性,消除浊流的现象因此必须将各个制程的生产速度都保持在相同的速度,此即称谓“同步化”,也就是在意识篇中所谈到的,要追求『全体效率』,而不是『个别效率』.
条件四: 多制程操作的作业
单件流动的流线方式,不需要多制程操作的作业方式也可以做得到.可是,那必须要用传统的方式,在各个制程由一个一个的作业员来担任操作的工作,配合同步化的工作速度,一个一个将在制品经由作业员的手,传递到下一制程去生产.可是这种方式由于将制程分解得过细,因此,当生产的需要量变动的时候,作业人员必须跟着增减,在工作上及作业人员的配置上,就较易发生因难,也无法配合市场上顾客需要的变化,而实行少人化的作业方式.NPS的流线方式生产,是采依产品别而设计的垂直式布置,因此作业的方式是尽可能朝操作多制程的作业方式来安排,此与操作同一功能的机器设备的多台作业方式是不同的.
条件五: 作业员的多能工化
能操作多制程作业能力的作业员,称为多能工.此与只能操作一制程作业的单能工是不同的.在流线化生产上,作业员的『多能工化』是极为重要的,作业员必须多能工化,才以达到少人化的境界.因此,多能工化,要能在全工厂内快速推行,是个很重要的条件.要能做到多能工化,就必须先力求彻底地将机械标准化,以便任何一位作业员都有能力,能简单地操作机械.作业方法也需彻底地标准化,消除特殊作业及例外作业,将多能工化作为工厂
的首要目标,一致推行.
条件六: 边走边做的走动作业
一般的机械加工工厂,作业员平常就是站着操作机器设备,所以站立作业是理所当然的作业方式,也没有所谓站立作业的问题,可是,如果平常就是采用坐着工作的作业场合,例如输送带的装配作业,要改变作业姿态,就成了重要的课题.要想实现站立作业,就必须使用作业的姿态,自然形成改变一人多制程的方式,一面在走动,一面在进行加工动作的所谓『走动作业』方式才对,而非仅是站在原地不动的站立作业方式.所以,管理者必须对此点有充份的认识,并且能够与作业员作沟通,使其了解走动作业的目的,而且公司要有贯彻到底的决心,否则是不易成功的.
条件七: 机器设备的小型化
当要处理大量的工作时,大型设备或许仍是适当的.可是什么都能做的泛用型大设备,常积压了一大堆的在制品,使生产的流动不顺畅.市场的趋势已经走向多样少量,生产线也必须走向细流而快的复杂生产线化,才能更有弹性对应市场的需求快速化.所以,机器设备的需求,也应改变成小型化,速度快,但品质很稳定,故障率也低,才是较好的机器设备,不要再迷恋速度愈快,才是愈好的设备这种传统的想法.
条件八: 生产线布置的U型化
必须将生产的投入点(Input),即材料的放置点与完成品的取出点(Output)的位置尽可能靠近才好.这叫做『IO一致』的原则.也就是将投入点与取出点接近时,可免除『返回』的时间上浪费.为了达到IO一致的原则,生产线的布置就排成像英文字母的U字型,所以
也称之为U型生产线.IO一致的原则,除了用在生产线上的布置之外,也可以应用在机器设备的设计上.NPS对机器设备的设计要求也是要以IO一致的观念来设计才好,亦即投入点与取出点都必须在同一个工作点,如此才能节省人力,使物流动顺畅,消除浪费.
四. 流线化生产中设备设计考虑之原则
设备布置的三不政策
一.不落地生根
二. 不寄人篱下
三. 不离群索居
不落地生根
看看我们自已的工作现场吧!您会发现,有许多设备,用各式各样的螺栓,将机器设备锁住固定在一个地点上.有的基于必须挖个洞,再用混凝土固定起来,像这样的方式,就称之为落地生根.尤其像一些大型的设备,更容易看到这种现象.当然,我们有许多理由来解释,设备必须固定起来的原因.但是追究根底,乃是因为受到传统观念束缚的缘故,认为设备愈大,效率愈好,设备一旦大型化,就容易产生落地生根的现象.
不寄人篱下
像有些工厂的电气或压缩空气等管线,都由地面上安装起来,也造成设备在安装时受到限制,无法任意布置.像这样的设备,好似寄生虫一样,必须依附在其它的设施之下,才能运转,就称之为寄人篱下.要消除这种限制,首先要扬弃中央式的设施,而改采个别分离式的设施,能随设备一起移动才好.
不离群索居
像涂装设备﹑电镀设备等,由于生产环境的关系,通常都是另外设置在一个隔离的地点.这种布置方式,在传统的生产型态上来看,不会觉得有何不对劲.但若以NPS的流线化生产方式来看,就形成无法将此制程拉拢过来,使生产顺序一气呵成,而造成中断的现象,影响生产的流畅性.像这种设备不能与整个生产流程衔接在一起,而必须另外安置在一个隔离的地点上,就称之为离群索居.造成离群索居的根本原因,主要也都是由于设备的大型化及批量的生产方式所造成的.改善之道,仍是朝小型化及一次生产一个的单件流动方式来进行.
五. 流线化生产线的布置要点
(一.) 能做出标准作业的生产线
首先要能看得出有否制造过多的浪费﹑步行距离的浪费﹑手作业动作的浪费.为了达到这个目的,生产线的作业顺序必须一致化,最好采用逆时针方向操作,做适当的作业组合.然后,要有明确的生产步调,各个制程应当是每隔多少时间才能生产一个出来,必须很清楚地表现出来.此外,各个制程所必须拥有的在制品数量也必须明确化.在掌握这些条件之后,作业者的动线必须保持顺畅没有阻碍.
(二.) 没有浪费的物流
生产的基本姿态是不要让生产物流停滞下来.所以在整个生产线的地方,只有在一开始还没有投入生产之前的材料摆放位置,以及完成整个生产线加工的完成品摆放位置可以停滞.一旦,材料开始投入生产线之后就必须以生产一个流动一个的方式,尽快流完整个加工制程,中间不要停滞下来.生产线与生产线之间的中间库存品的位置﹑堆置方法﹑运搬方法及运搬路径通路,都必须加以考虑.主要的原则是要先进先出,快速流动,前后关连生产线尽量靠拢过来,朝整体工厂生产线布置的一笔化而努力.
(三.) 情报的流动
所谓情报的流动,主要是考虑到生产指示的方法.如何接受生产指示?采用后补充式的生产指示,或是采用顺序生产的指示方式都必须考虑清楚.同时,指示的来源要一元化.生产的进行实绩结果要以生产线为管理对象,设立生产管理表,每隔一﹑两小时追踪实际产量及计划产量之差异,并且能够立即采取纠正之措施.此外,设备要能装设警示灯,生产线一旦有异常现象发生时,就能停止下来,并且,反应是何种原因造成停线的情报出来.
(四.) 少人化的生产线
生产线的安排必须使作业人员人多的时候及少的时候都能够操作.因此,设备都要能够容易移动.
(五.) 能够做全数检查的品质保证
NPS特别强调不能有不良品发生,不良品太多,则会干扰到整个生产线的顺畅性,更进而使工厂全体的生产步调错乱.所以,全数检查的做法必须要建立在生产线上,同时由作业人员做自主检查.不可以生产的人在一个地方,检查的又由另外一个人在别的地方做,这种方法是无法根除不良品的.因此,生产线内必须考虑到可以设置全数检查的空间.设备方面也要朝防错机构的方式来改善,以彻底消除不良品的产生.或都一旦有不良品发生时,设备能自动停止下来,以防止不良品的流出.此外,生产线上的照明与作业条件环境也要考虑,使得检查的动作能够确宝﹑容易.
(六.) 保全性
设备总是需要维护保养.因此,在安排生产线的时候,同时必须考虑到保全空间的确保.经常要保养的地方当然必须很容易操作;长时间才偶尔要动到的部分,则以移动设备的方式来考虑,以减少空间的需求.
(七.) 安全性
生产线布置的安全性,首先要使作业人员能很安全的操作机械设备,必须使作业员的双手不会受到机械的伤害.外以,机械的加工动作点,必须远离到双手可达的范围之外.其次,要考虑到使作业者在工作时能够容易步行.工作环境,要注意,例如照明﹑换气﹑冷暖气供应等,提供一个舒适的工作环境,减少疲劳度,就可以减少意外事故的发生.
(八.) 工厂全体
最后要考虑的是整体工厂的布置方式,如原材料﹑零件的收料地点,水电动力供应的位置,前后制程间,生产线之间的动搬以及预备扩充的生产空间.
(1). 减少生产活动的万恶之源 — 库存
(2). 冲洗在制品 — WIP
(3). 制程时间缩短
(4). 生产力提升
二. 流线化生产与批量生产的差别
流线化生产与旧的生产方式(批量生产)主要差别:
除了机器设备的布置方式不同外,有以下相异点:
1.合理化的方向:
批量生产: 机器以水平布置为主(如AI的先卧室后立式),合理化方向为,一人多个相同的机台也称为“多机台作业”. 流线化生产: 一个人操作数个不同制程的机器为改善目
标,也称为“多制程作业”.NPS的合理化方向就是 → 朝“多制程作业”方式努力.
2. 作业员的技能:
批量生产: 训练一个作业员能同进操作多个相同制程的机台,称为“单能工”. 流线化生产: 一个作业员必须拥有能同进操作多外种类的工作,称之为 “多能工”.
3. 在制品的流向
批量生产: 以一个批量为单位,称为“乱流方式”.
流线生产: 在制品的流向都是很清楚地在某一条生产线上流动,称为“整流方式”.
4. 机器设备的选用(颇有可借鉴之处)
流线化必须强调: 生产线工作速度的平衡与顺畅,因此注重速度适当稳定,品质好的专用机械,以及小型﹑价廉﹑运转速度不用太快,强调可动率的机器设备(思考以下: 我们是否太重于高昂,高效的设备?).
三. 流线化生产的八个条件
工厂的生产技术分两种:
1.制造技术, 称为固有技术.
2. 另一种是管理技术,又称为连结技术.
NPS改善认为:固有技术的改善非常重要,但连结技术的改善是非常必要.
条件一: 单件流动
流线化生产的条件,首先是由单件流动,就是仅做一个﹑传送一个﹑检查一个﹑将制品经过一个个的加工制程而做成成品.这件工作看起来很简单,其实并不简单,也没有一定的模式可循.而NPS生产技术,则是基于一种彻底杜绝浪费的思想与技术.为了要杜绝浪费,就必须要挖掘出现场工作中所隐藏的问题,而这也就是经由单件流动的方法来达到,也就是说,单件流动是一种将浪费“显现化”的思想与技术.
条件二: 按制程顺序布置设备
彻底做好准备单件流动生产之后,搬运上的浪费就浮现出来了.原来以一百件为一个批量在各个制程之间搬运的工作,现在由于单件流动的生产方式,每做完一个,就必须搬运到下一个制程,所以搬运的浪费就增加了一百倍.传统的想法认为,不能这样子做单件流动,然而在NPS的思想中,就可以看得出,这是设备布置方式不佳所造成的.解决之道,就是要将这些机器设备拉拢过来,依照产品别加工制造所需使用到的机器设备及其加工顺序排列布置起来,这样就可以消除搬运上的浪费了.
条件三: 生产速度的同步化
产品经过不同的制程设备而流动下去,以迄完成品为止,如果各个制程的生产速度都不一致,就会在各个制程中,形成在制品的堆积,而破坏了单件流动的顺畅性.好象河流,在流速不一样的交接点会产生积水混浊的现象,就称之为浊流的生产现象.我们应该建立产品流动的顺畅性,消除浊流的现象因此必须将各个制程的生产速度都保持在相同的速度,此即称谓“同步化”,也就是在意识篇中所谈到的,要追求『全体效率』,而不是『个别效率』.
条件四: 多制程操作的作业
单件流动的流线方式,不需要多制程操作的作业方式也可以做得到.可是,那必须要用传统的方式,在各个制程由一个一个的作业员来担任操作的工作,配合同步化的工作速度,一个一个将在制品经由作业员的手,传递到下一制程去生产.可是这种方式由于将制程分解得过细,因此,当生产的需要量变动的时候,作业人员必须跟着增减,在工作上及作业人员的配置上,就较易发生因难,也无法配合市场上顾客需要的变化,而实行少人化的作业方式.NPS的流线方式生产,是采依产品别而设计的垂直式布置,因此作业的方式是尽可能朝操作多制程的作业方式来安排,此与操作同一功能的机器设备的多台作业方式是不同的.
条件五: 作业员的多能工化
能操作多制程作业能力的作业员,称为多能工.此与只能操作一制程作业的单能工是不同的.在流线化生产上,作业员的『多能工化』是极为重要的,作业员必须多能工化,才以达到少人化的境界.因此,多能工化,要能在全工厂内快速推行,是个很重要的条件.要能做到多能工化,就必须先力求彻底地将机械标准化,以便任何一位作业员都有能力,能简单地操作机械.作业方法也需彻底地标准化,消除特殊作业及例外作业,将多能工化作为工厂
的首要目标,一致推行.
条件六: 边走边做的走动作业
一般的机械加工工厂,作业员平常就是站着操作机器设备,所以站立作业是理所当然的作业方式,也没有所谓站立作业的问题,可是,如果平常就是采用坐着工作的作业场合,例如输送带的装配作业,要改变作业姿态,就成了重要的课题.要想实现站立作业,就必须使用作业的姿态,自然形成改变一人多制程的方式,一面在走动,一面在进行加工动作的所谓『走动作业』方式才对,而非仅是站在原地不动的站立作业方式.所以,管理者必须对此点有充份的认识,并且能够与作业员作沟通,使其了解走动作业的目的,而且公司要有贯彻到底的决心,否则是不易成功的.
条件七: 机器设备的小型化
当要处理大量的工作时,大型设备或许仍是适当的.可是什么都能做的泛用型大设备,常积压了一大堆的在制品,使生产的流动不顺畅.市场的趋势已经走向多样少量,生产线也必须走向细流而快的复杂生产线化,才能更有弹性对应市场的需求快速化.所以,机器设备的需求,也应改变成小型化,速度快,但品质很稳定,故障率也低,才是较好的机器设备,不要再迷恋速度愈快,才是愈好的设备这种传统的想法.
条件八: 生产线布置的U型化
必须将生产的投入点(Input),即材料的放置点与完成品的取出点(Output)的位置尽可能靠近才好.这叫做『IO一致』的原则.也就是将投入点与取出点接近时,可免除『返回』的时间上浪费.为了达到IO一致的原则,生产线的布置就排成像英文字母的U字型,所以
也称之为U型生产线.IO一致的原则,除了用在生产线上的布置之外,也可以应用在机器设备的设计上.NPS对机器设备的设计要求也是要以IO一致的观念来设计才好,亦即投入点与取出点都必须在同一个工作点,如此才能节省人力,使物流动顺畅,消除浪费.
四. 流线化生产中设备设计考虑之原则
设备布置的三不政策
一.不落地生根
二. 不寄人篱下
三. 不离群索居
不落地生根
看看我们自已的工作现场吧!您会发现,有许多设备,用各式各样的螺栓,将机器设备锁住固定在一个地点上.有的基于必须挖个洞,再用混凝土固定起来,像这样的方式,就称之为落地生根.尤其像一些大型的设备,更容易看到这种现象.当然,我们有许多理由来解释,设备必须固定起来的原因.但是追究根底,乃是因为受到传统观念束缚的缘故,认为设备愈大,效率愈好,设备一旦大型化,就容易产生落地生根的现象.
不寄人篱下
像有些工厂的电气或压缩空气等管线,都由地面上安装起来,也造成设备在安装时受到限制,无法任意布置.像这样的设备,好似寄生虫一样,必须依附在其它的设施之下,才能运转,就称之为寄人篱下.要消除这种限制,首先要扬弃中央式的设施,而改采个别分离式的设施,能随设备一起移动才好.
不离群索居
像涂装设备﹑电镀设备等,由于生产环境的关系,通常都是另外设置在一个隔离的地点.这种布置方式,在传统的生产型态上来看,不会觉得有何不对劲.但若以NPS的流线化生产方式来看,就形成无法将此制程拉拢过来,使生产顺序一气呵成,而造成中断的现象,影响生产的流畅性.像这种设备不能与整个生产流程衔接在一起,而必须另外安置在一个隔离的地点上,就称之为离群索居.造成离群索居的根本原因,主要也都是由于设备的大型化及批量的生产方式所造成的.改善之道,仍是朝小型化及一次生产一个的单件流动方式来进行.
五. 流线化生产线的布置要点
(一.) 能做出标准作业的生产线
首先要能看得出有否制造过多的浪费﹑步行距离的浪费﹑手作业动作的浪费.为了达到这个目的,生产线的作业顺序必须一致化,最好采用逆时针方向操作,做适当的作业组合.然后,要有明确的生产步调,各个制程应当是每隔多少时间才能生产一个出来,必须很清楚地表现出来.此外,各个制程所必须拥有的在制品数量也必须明确化.在掌握这些条件之后,作业者的动线必须保持顺畅没有阻碍.
(二.) 没有浪费的物流
生产的基本姿态是不要让生产物流停滞下来.所以在整个生产线的地方,只有在一开始还没有投入生产之前的材料摆放位置,以及完成整个生产线加工的完成品摆放位置可以停滞.一旦,材料开始投入生产线之后就必须以生产一个流动一个的方式,尽快流完整个加工制程,中间不要停滞下来.生产线与生产线之间的中间库存品的位置﹑堆置方法﹑运搬方法及运搬路径通路,都必须加以考虑.主要的原则是要先进先出,快速流动,前后关连生产线尽量靠拢过来,朝整体工厂生产线布置的一笔化而努力.
(三.) 情报的流动
所谓情报的流动,主要是考虑到生产指示的方法.如何接受生产指示?采用后补充式的生产指示,或是采用顺序生产的指示方式都必须考虑清楚.同时,指示的来源要一元化.生产的进行实绩结果要以生产线为管理对象,设立生产管理表,每隔一﹑两小时追踪实际产量及计划产量之差异,并且能够立即采取纠正之措施.此外,设备要能装设警示灯,生产线一旦有异常现象发生时,就能停止下来,并且,反应是何种原因造成停线的情报出来.
(四.) 少人化的生产线
生产线的安排必须使作业人员人多的时候及少的时候都能够操作.因此,设备都要能够容易移动.
(五.) 能够做全数检查的品质保证
NPS特别强调不能有不良品发生,不良品太多,则会干扰到整个生产线的顺畅性,更进而使工厂全体的生产步调错乱.所以,全数检查的做法必须要建立在生产线上,同时由作业人员做自主检查.不可以生产的人在一个地方,检查的又由另外一个人在别的地方做,这种方法是无法根除不良品的.因此,生产线内必须考虑到可以设置全数检查的空间.设备方面也要朝防错机构的方式来改善,以彻底消除不良品的产生.或都一旦有不良品发生时,设备能自动停止下来,以防止不良品的流出.此外,生产线上的照明与作业条件环境也要考虑,使得检查的动作能够确宝﹑容易.
(六.) 保全性
设备总是需要维护保养.因此,在安排生产线的时候,同时必须考虑到保全空间的确保.经常要保养的地方当然必须很容易操作;长时间才偶尔要动到的部分,则以移动设备的方式来考虑,以减少空间的需求.
(七.) 安全性
生产线布置的安全性,首先要使作业人员能很安全的操作机械设备,必须使作业员的双手不会受到机械的伤害.外以,机械的加工动作点,必须远离到双手可达的范围之外.其次,要考虑到使作业者在工作时能够容易步行.工作环境,要注意,例如照明﹑换气﹑冷暖气供应等,提供一个舒适的工作环境,减少疲劳度,就可以减少意外事故的发生.
(八.) 工厂全体
最后要考虑的是整体工厂的布置方式,如原材料﹑零件的收料地点,水电动力供应的位置,前后制程间,生产线之间的动搬以及预备扩充的生产空间.
什么是生产线平衡（line balance）？
一、“节拍”、“瓶颈”、“空闲时间”、“工艺平衡”的定义
流程的“节拍”（Cycle time）是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的，则节拍指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中，如果预先给定了一个流程每天（或其它单位时间段）必须的产出，首先需要考虑的是流程的节拍。
而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“（Bottleneck）。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义地讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。例如，在有些情况下，可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈。正如“瓶颈”的字面含义，一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度，生产运作流程中的瓶颈则制约着整个流程的产出速度。瓶颈还有可能“漂移”，取决于在特定时间段内生产的产品或使用的人力和设备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。
与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的“空闲时间”（idle time）。空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。
这就需要对生产工艺进行平衡。制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线，此时由于分工作业，简化了作业难度，使作业熟练度容易提高，从而提高了作业效率。然而经过了这样的作业细分化之后，各工序的作业时间在理论上，现实上都不能完全相同，这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。除了造成的无谓的工时损失外，还造成大量的工序堆积即存滞品发生，严重的还会造成生产的中止。为了解决以上问题就必须对各工序的作业时间平均化，同时对作业进行标准化，以使生产线能顺畅活动。
“生产线工艺平衡”即是对生产的全部工序进行平均化，调整各作业负荷，以使各作业时间尽可能相近。是生产流程设计与作业标准化必须考虑的最重要的问题。生产线工艺平衡的目的是通过平衡生产线使用现场更加容易理解“一个流”的必要性及“小单元生产”（Cell production）的编制方法，它是一切新理论新方法的基础。
二、平衡生产线的意义
通过平衡生产线可以达到以下几个目的：
1、提高作业员及设备工装的工作效率；
2、减少单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人均产量）；
3、减少工序的在制品，真正实现“一个流”；
4、在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化，实现柔性生产系统；
5、通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、规划（Layout）分析、搬运分析、时间分析等全部IE手法，提高全员综合素质。
三、工艺平衡率的计算
要衡量工艺总平衡状态的好坏，我们必须设定一个定量值来表示，即生产线平衡率或平衡损失率，以百分率表示。
首先，要明确一点，虽然各工序的工序时间长短不同，但如前所述，决定生产线的作业周期的工序时间只有一个，即最长工序时间Pitch time，也就是说Pitch time等于节拍（cycle time）。另外一种计算方法同样可以得到cycle time，即由每小时平均产量，求得一个产品的CT（Q，每小时产量）。
cycle time（CT）=Pitch time=3600/Q
1、生产线的平衡计算公式
平衡率=（各工序时间总和/（工位数*CT））*100=（∑ti/（工位数*CT））*100
2、生产线的平衡损失率计算公式
平衡损失率=1-平衡率
四、生产线工艺平衡的改善原则方法
平衡率改善的基本原则是通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近或减少这一偏差。实施时可遵循以下方法：
1、首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可参照程序分析的改善方法及动作分析、工装自动化等IE方法与手段；
2、将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序；
3、增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；
4、合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情况下容易拉平衡；
6、分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。
流程的“节拍”（Cycle time）是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的，则节拍指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中，如果预先给定了一个流程每天（或其它单位时间段）必须的产出，首先需要考虑的是流程的节拍。
而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“（Bottleneck）。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义地讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。例如，在有些情况下，可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈。正如“瓶颈”的字面含义，一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度，生产运作流程中的瓶颈则制约着整个流程的产出速度。瓶颈还有可能“漂移”，取决于在特定时间段内生产的产品或使用的人力和设备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。
与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的“空闲时间”（idle time）。空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。
这就需要对生产工艺进行平衡。制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线，此时由于分工作业，简化了作业难度，使作业熟练度容易提高，从而提高了作业效率。然而经过了这样的作业细分化之后，各工序的作业时间在理论上，现实上都不能完全相同，这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。除了造成的无谓的工时损失外，还造成大量的工序堆积即存滞品发生，严重的还会造成生产的中止。为了解决以上问题就必须对各工序的作业时间平均化，同时对作业进行标准化，以使生产线能顺畅活动。
“生产线工艺平衡”即是对生产的全部工序进行平均化，调整各作业负荷，以使各作业时间尽可能相近。是生产流程设计与作业标准化必须考虑的最重要的问题。生产线工艺平衡的目的是通过平衡生产线使用现场更加容易理解“一个流”的必要性及“小单元生产”（Cell production）的编制方法，它是一切新理论新方法的基础。
二、平衡生产线的意义
通过平衡生产线可以达到以下几个目的：
1、提高作业员及设备工装的工作效率；
2、减少单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人均产量）；
3、减少工序的在制品，真正实现“一个流”；
4、在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化，实现柔性生产系统；
5、通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、规划（Layout）分析、搬运分析、时间分析等全部IE手法，提高全员综合素质。
三、工艺平衡率的计算
要衡量工艺总平衡状态的好坏，我们必须设定一个定量值来表示，即生产线平衡率或平衡损失率，以百分率表示。
首先，要明确一点，虽然各工序的工序时间长短不同，但如前所述，决定生产线的作业周期的工序时间只有一个，即最长工序时间Pitch time，也就是说Pitch time等于节拍（cycle time）。另外一种计算方法同样可以得到cycle time，即由每小时平均产量，求得一个产品的CT（Q，每小时产量）。
cycle time（CT）=Pitch time=3600/Q
1、生产线的平衡计算公式
平衡率=（各工序时间总和/（工位数*CT））*100=（∑ti/（工位数*CT））*100
2、生产线的平衡损失率计算公式
平衡损失率=1-平衡率
四、生产线工艺平衡的改善原则方法
平衡率改善的基本原则是通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近或减少这一偏差。实施时可遵循以下方法：
1、首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可参照程序分析的改善方法及动作分析、工装自动化等IE方法与手段；
2、将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序；
3、增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；
4、合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情况下容易拉平衡；
6、分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。
2008年11月19日星期三
金融危机分析 (AV版)
面对这场突如其来的全球金融危机，世界一片愕然。在这种愕然的氛围中，一种论调横空出世——“人性的贪婪是此次美国金融危机的根源”。这一论断起于最近一期美国《时代》周刊的封面文章，题为《贪婪的代价》。此言一出，和者云集，没过几天，已然流行，学者竞相借用。
一男赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。
少妇说：家里只一人不便。
男：求你了大妹子，给猪一头。
女：好吧，但家只有一床。
男：我也到床上睡，再给猪一头。
女：同意。
半夜男与女商量，我到你上面睡，女不肯。
男：给猪两头。
女允，要求上去不能动。
少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。
男：动一下给猪两头。女同意。
男动了八次停下，女问为何不动？
男说猪没了。
女小声说：要不我给你猪……
天亮后，男吹着口哨赶30头（含少妇家的10头）猪赶集去了……
哈佛导师评论：要发现用户潜在需求，前期必须引导，培养用户需求，因此产生的投入是符合发展规律的。
另一男得知此事，决意如法制，遂赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。
少妇说：家里只一人不便。
男：求你了大妹子，给猪一头。
女：好吧，但家只有一床。
男：我也到床上睡，再给猪一头。
女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。
男：给猪两头。
女允，要求上去不能动。
少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。
男：动一下给猪两头。
女同意。男动了七次停下，女问为何不动？
男说：完事了～～～
女：……
天亮后，男低着头赶2头猪赶集去了......
评论：要结合企业自身规模进行谨慎投资，谨防资金链断裂问题。
又一男得知此事，决意如法炮制兼吸取教训，遂先用一头猪去换一粒伟哥，事必，天亮后，男吹着口哨赶38头（含少妇家的18头）猪赶集去了……
评论：企业如果获得金融资本的帮助，自身经营能力将得到倍增。
知道此法男多，伟哥供不应求，逐渐要2头，3头猪换一粒伟哥。
评论：这就是通货膨胀。
当伟哥价格涨到16头猪一粒伟哥的时候，哈佛导师评论：该男已经进入边际成本，除了拥有对自身能力的自信和未来良好愿望以外，实际现猪流已经为零。
但换猪男越来越多，卖伟哥的决定，扩展生产能力，推出一种次级伟哥，如果你缺一头猪，只要你承诺可以到该女房中一夜，就可以先借，事成后补交猪款，这个方法大大促进了伟哥销售。
评论：这就是贷款，让企业可以根据未来的收益选择借支流动资金。
伟哥专卖店后来在即使你一头猪都没有，只要你承诺可以到该女房中一夜，就可以先借，事成后补交猪款。
评论：这就是金融创新，让现在的人花未来的钱，反正等你老了未来的钱你也花不动。
消息一出，换猪男越来越多，有人找伟哥专卖店，这个项目太好了，我们把它变成优质基金，对外销售债券，你们也就可以分享我的收益，如何？结果伟哥专卖店觉得甚好，于是该公司把换猪男分三类，一类是拿现猪换的，一类是一部分现猪贷的，一类是完全没有现猪借的，发行三种债券。大家踊跃而上。纷纷购买伟哥专卖店的债券，伟哥专卖店生意太好，就把债券销售外包给另外一家公司运作，该公司也一并大发其财，公司越做越大，甚至可以脱离实际伟哥销售情况来发行，给自己和伟哥专卖店带来巨大的现金收益。
评论：这就是专业的人做专业的事，从实体经营到资本运作，经济进入了更高的层次。
恍然大悟：AV版金融危机分析
（面对这场突如其来的全球金融危机，世界一片愕然。在这种愕然的氛围中，一种论调横空出世——“人性的贪婪是此次美国金融危机的根源”。这一论断起于最近一期美国《时代》周刊的封面文章，题为《贪婪的代价》。此言一出，和者云集，没过几天，已然流行，学者竞相借用。）
AV版次贷危机分析
一男赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。
少妇说：家里只一人不便。
男：求你了大妹子，给猪一头。
女：好吧，但家只有一床。
男：我也到床上睡，再给猪一头。
女：同意。
半夜男与女商量，我到你上面睡，女不肯。
男：给猪两头。
女允，要求上去不能动。
少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。
男：动一下给猪两头。女同意。
男动了八次停下，女问为何不动？
男说猪没了。
女小声说：要不我给你猪……
天亮后，男吹着口哨赶30头（含少妇家的10头）猪赶集去了……
哈佛导师评论：要发现用户潜在需求，前期必须引导，培养用户需求，因此产生的投入是符合发展规律的。
另一男得知此事，决意如法制，遂赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。
少妇说：家里只一人不便。
男：求你了大妹子，给猪一头。
女：好吧，但家只有一床。
男：我也到床上睡，再给猪一头。
女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。
男：给猪两头。
女允，要求上去不能动。
少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。
男：动一下给猪两头。
女同意。男动了七次停下，女问为何不动？
男说：完事了～～～
女：……
天亮后，男低着头赶2头猪赶集去了......
评论：要结合企业自身规模进行谨慎投资，谨防资金链断裂问题。
又一男得知此事，决意如法炮制兼吸取教训，遂先用一头猪去换一粒伟哥，事必，天亮后，男吹着口哨赶38头（含少妇家的18头）猪赶集去了……
评论：企业如果获得金融资本的帮助，自身经营能力将得到倍增。
知道此法男多，伟哥供不应求，逐渐要2头，3头猪换一粒伟哥。
评论：这就是通货膨胀。
当伟哥价格涨到16头猪一粒伟哥的时候，哈佛导师评论：该男已经进入边际成本，除了拥有对自身能力的自信和未来良好愿望以外，实际现猪流已经为零。
但换猪男越来越多，卖伟哥的决定，扩展生产能力，推出一种次级伟哥，如果你缺一头猪，只要你承诺可以到该女房中一夜，就可以先借，事成后补交猪款，这个方法大大促进了伟哥销售。
评论：这就是贷款，让企业可以根据未来的收益选择借支流动资金。
伟哥专卖店后来在即使你一头猪都没有，只要你承诺可以到该女房中一夜，就可以先借，事成后补交猪款。
评论：这就是金融创新，让现在的人花未来的钱，反正等你老了未来的钱你也花不动。
消息一出，换猪男越来越多，有人找伟哥专卖店，这个项目太好了，我们把它变成优质基金，对外销售债券，你们也就可以分享我的收益，如何？结果伟哥专卖店觉得甚好，于是该公司把换猪男分三类，一类是拿现猪换的，一类是一部分现猪贷的，一类是完全没有现猪借的，发行三种债券。大家踊跃而上。纷纷购买伟哥专卖店的债券，伟哥专卖店生意太好，就把债券销售外包给另外一家公司运作，该公司也一并大发其财，公司越做越大，甚至可以脱离实际伟哥销售情况来发行，给自己和伟哥专卖店带来巨大的现金收益。
评论：这就是专业的人做专业的事，从实体经营到资本运作，经济进入了更高的层次。
为了防止自己债券未来有损失，该公司决定给它买上保险，这样债券销售就更容易，因为一旦债券出现问题，还可以获得保险公司的赔付，哇，债券公司销售这下子太好了，保险公司也获得巨大平白无故的保险收入。
评论：这就是风险对冲，策略联盟，提高了企业的抗风险能力，也保护了消费者利益。
换猪男太多，排长队等待，该女无法承受，说老娘不干了，我搬家，一时间有无数拥有伟哥的欠猪男。
评论：这是个别现象，属于市场的正常波动，不会影响整个经济。
结果该女迟迟不肯搬回。一部分欠猪男没有收入，只好赖帐，结果大量债卷到期无法换现猪吃，债卷公司一看，一粒伟哥16头猪，这哪里还得起，宣布倒闭。
评论：这是次贷危机，不会影响整个金融行业。
哪里晓得债券公司还把债券上了保险，保险公司一看，这哪里赔得起，于是也宣布要倒闭。
评论：这是金融危机，还不会影响整个实体经济。
后文：据说该女已搬到中国定居。
为了防止自己债券未来有损失，该公司决定给它买上保险，这样债券销售就更容易，因为一旦债券出现问题，还可以获得保险公司的赔付，哇，债券公司销售这下子太好了，保险公司也获得巨大平白无故的保险收入。
评论：这就是风险对冲，策略联盟，提高了企业的抗风险能力，也保护了消费者利益。
换猪男太多，排长队等待，该女无法承受，说老娘不干了，我搬家，一时间有无数拥有伟哥的欠猪男。
评论：这是个别现象，属于市场的正常波动，不会影响整个经济。
结果该女迟迟不肯搬回。一部分欠猪男没有收入，只好赖帐，结果大量债卷到期无法换现猪吃，债卷公司一看，一粒伟哥16头猪，这哪里还得起，宣布倒闭。
评论：这是次贷危机，不会影响整个金融行业。
哪里晓得债券公司还把债券上了保险，保险公司一看，这哪里赔得起，于是也宣布要倒闭。
评论：这是金融危机，还不会影响整个实体经济。
后文：据说该女已搬到中国定居。
一男赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。
少妇说：家里只一人不便。
男：求你了大妹子，给猪一头。
女：好吧，但家只有一床。
男：我也到床上睡，再给猪一头。
女：同意。
半夜男与女商量，我到你上面睡，女不肯。
男：给猪两头。
女允，要求上去不能动。
少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。
男：动一下给猪两头。女同意。
男动了八次停下，女问为何不动？
男说猪没了。
女小声说：要不我给你猪……
天亮后，男吹着口哨赶30头（含少妇家的10头）猪赶集去了……
哈佛导师评论：要发现用户潜在需求，前期必须引导，培养用户需求，因此产生的投入是符合发展规律的。
另一男得知此事，决意如法制，遂赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。
少妇说：家里只一人不便。
男：求你了大妹子，给猪一头。
女：好吧，但家只有一床。
男：我也到床上睡，再给猪一头。
女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。
男：给猪两头。
女允，要求上去不能动。
少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。
男：动一下给猪两头。
女同意。男动了七次停下，女问为何不动？
男说：完事了～～～
女：……
天亮后，男低着头赶2头猪赶集去了......
评论：要结合企业自身规模进行谨慎投资，谨防资金链断裂问题。
又一男得知此事，决意如法炮制兼吸取教训，遂先用一头猪去换一粒伟哥，事必，天亮后，男吹着口哨赶38头（含少妇家的18头）猪赶集去了……
评论：企业如果获得金融资本的帮助，自身经营能力将得到倍增。
知道此法男多，伟哥供不应求，逐渐要2头，3头猪换一粒伟哥。
评论：这就是通货膨胀。
当伟哥价格涨到16头猪一粒伟哥的时候，哈佛导师评论：该男已经进入边际成本，除了拥有对自身能力的自信和未来良好愿望以外，实际现猪流已经为零。
但换猪男越来越多，卖伟哥的决定，扩展生产能力，推出一种次级伟哥，如果你缺一头猪，只要你承诺可以到该女房中一夜，就可以先借，事成后补交猪款，这个方法大大促进了伟哥销售。
评论：这就是贷款，让企业可以根据未来的收益选择借支流动资金。
伟哥专卖店后来在即使你一头猪都没有，只要你承诺可以到该女房中一夜，就可以先借，事成后补交猪款。
评论：这就是金融创新，让现在的人花未来的钱，反正等你老了未来的钱你也花不动。
消息一出，换猪男越来越多，有人找伟哥专卖店，这个项目太好了，我们把它变成优质基金，对外销售债券，你们也就可以分享我的收益，如何？结果伟哥专卖店觉得甚好，于是该公司把换猪男分三类，一类是拿现猪换的，一类是一部分现猪贷的，一类是完全没有现猪借的，发行三种债券。大家踊跃而上。纷纷购买伟哥专卖店的债券，伟哥专卖店生意太好，就把债券销售外包给另外一家公司运作，该公司也一并大发其财，公司越做越大，甚至可以脱离实际伟哥销售情况来发行，给自己和伟哥专卖店带来巨大的现金收益。
评论：这就是专业的人做专业的事，从实体经营到资本运作，经济进入了更高的层次。
恍然大悟：AV版金融危机分析
（面对这场突如其来的全球金融危机，世界一片愕然。在这种愕然的氛围中，一种论调横空出世——“人性的贪婪是此次美国金融危机的根源”。这一论断起于最近一期美国《时代》周刊的封面文章，题为《贪婪的代价》。此言一出，和者云集，没过几天，已然流行，学者竞相借用。）
AV版次贷危机分析
一男赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。
少妇说：家里只一人不便。
男：求你了大妹子，给猪一头。
女：好吧，但家只有一床。
男：我也到床上睡，再给猪一头。
女：同意。
半夜男与女商量，我到你上面睡，女不肯。
男：给猪两头。
女允，要求上去不能动。
少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。
男：动一下给猪两头。女同意。
男动了八次停下，女问为何不动？
男说猪没了。
女小声说：要不我给你猪……
天亮后，男吹着口哨赶30头（含少妇家的10头）猪赶集去了……
哈佛导师评论：要发现用户潜在需求，前期必须引导，培养用户需求，因此产生的投入是符合发展规律的。
另一男得知此事，决意如法制，遂赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。
少妇说：家里只一人不便。
男：求你了大妹子，给猪一头。
女：好吧，但家只有一床。
男：我也到床上睡，再给猪一头。
女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。
男：给猪两头。
女允，要求上去不能动。
少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。
男：动一下给猪两头。
女同意。男动了七次停下，女问为何不动？
男说：完事了～～～
女：……
天亮后，男低着头赶2头猪赶集去了......
评论：要结合企业自身规模进行谨慎投资，谨防资金链断裂问题。
又一男得知此事，决意如法炮制兼吸取教训，遂先用一头猪去换一粒伟哥，事必，天亮后，男吹着口哨赶38头（含少妇家的18头）猪赶集去了……
评论：企业如果获得金融资本的帮助，自身经营能力将得到倍增。
知道此法男多，伟哥供不应求，逐渐要2头，3头猪换一粒伟哥。
评论：这就是通货膨胀。
当伟哥价格涨到16头猪一粒伟哥的时候，哈佛导师评论：该男已经进入边际成本，除了拥有对自身能力的自信和未来良好愿望以外，实际现猪流已经为零。
但换猪男越来越多，卖伟哥的决定，扩展生产能力，推出一种次级伟哥，如果你缺一头猪，只要你承诺可以到该女房中一夜，就可以先借，事成后补交猪款，这个方法大大促进了伟哥销售。
评论：这就是贷款，让企业可以根据未来的收益选择借支流动资金。
伟哥专卖店后来在即使你一头猪都没有，只要你承诺可以到该女房中一夜，就可以先借，事成后补交猪款。
评论：这就是金融创新，让现在的人花未来的钱，反正等你老了未来的钱你也花不动。
消息一出，换猪男越来越多，有人找伟哥专卖店，这个项目太好了，我们把它变成优质基金，对外销售债券，你们也就可以分享我的收益，如何？结果伟哥专卖店觉得甚好，于是该公司把换猪男分三类，一类是拿现猪换的，一类是一部分现猪贷的，一类是完全没有现猪借的，发行三种债券。大家踊跃而上。纷纷购买伟哥专卖店的债券，伟哥专卖店生意太好，就把债券销售外包给另外一家公司运作，该公司也一并大发其财，公司越做越大，甚至可以脱离实际伟哥销售情况来发行，给自己和伟哥专卖店带来巨大的现金收益。
评论：这就是专业的人做专业的事，从实体经营到资本运作，经济进入了更高的层次。
为了防止自己债券未来有损失，该公司决定给它买上保险，这样债券销售就更容易，因为一旦债券出现问题，还可以获得保险公司的赔付，哇，债券公司销售这下子太好了，保险公司也获得巨大平白无故的保险收入。
评论：这就是风险对冲，策略联盟，提高了企业的抗风险能力，也保护了消费者利益。
换猪男太多，排长队等待，该女无法承受，说老娘不干了，我搬家，一时间有无数拥有伟哥的欠猪男。
评论：这是个别现象，属于市场的正常波动，不会影响整个经济。
结果该女迟迟不肯搬回。一部分欠猪男没有收入，只好赖帐，结果大量债卷到期无法换现猪吃，债卷公司一看，一粒伟哥16头猪，这哪里还得起，宣布倒闭。
评论：这是次贷危机，不会影响整个金融行业。
哪里晓得债券公司还把债券上了保险，保险公司一看，这哪里赔得起，于是也宣布要倒闭。
评论：这是金融危机，还不会影响整个实体经济。
后文：据说该女已搬到中国定居。
为了防止自己债券未来有损失，该公司决定给它买上保险，这样债券销售就更容易，因为一旦债券出现问题，还可以获得保险公司的赔付，哇，债券公司销售这下子太好了，保险公司也获得巨大平白无故的保险收入。
评论：这就是风险对冲，策略联盟，提高了企业的抗风险能力，也保护了消费者利益。
换猪男太多，排长队等待，该女无法承受，说老娘不干了，我搬家，一时间有无数拥有伟哥的欠猪男。
评论：这是个别现象，属于市场的正常波动，不会影响整个经济。
结果该女迟迟不肯搬回。一部分欠猪男没有收入，只好赖帐，结果大量债卷到期无法换现猪吃，债卷公司一看，一粒伟哥16头猪，这哪里还得起，宣布倒闭。
评论：这是次贷危机，不会影响整个金融行业。
哪里晓得债券公司还把债券上了保险，保险公司一看，这哪里赔得起，于是也宣布要倒闭。
评论：这是金融危机，还不会影响整个实体经济。
后文：据说该女已搬到中国定居。
2008年11月18日星期二
世界名牌大学课件下载地址
一、伯克利
加州大学伯克利分校 http://webcast.berkeley.edu/courses.php
作为美国第一的公立大学，伯克利分校提供了许多优秀教授的播客和视频讲座，可以跟踪最新的讲座。想看教授布置的作业和课堂笔记，可以点击该教授的网页，通常，他/她都会第一堂课留下网址。实在不行，用google搜搜吧！
伯克利的视频都是.rm格式，请注意转换
二、麻省
麻省理工学院 http://ocw.mit.edu/OcwWeb/web/courses/courses/index.htm
麻省理工是免费开放教育课件的先驱，计划在今年把１８００门课程的课件都放在网站上，提供课程与作业的ＰＤＦ格式下载。三是，麻省理工只提供少数的视频讲座。坐过学生上麻省有一个绝对优势，麻省理工在中国大陆和中国台湾都建立了镜像网站，把麻省的课程都翻译成立中文。鉴于ＰＤＦ格式，推荐使用ＦｏｘＩｔ Ｒｅａｄｅｒ。
www.core.org.cn（中国大陆）推荐
www.myoops.org（中国台湾）
二、卡耐基梅隆 http://www.cmu.edu/oli/
卡耐基梅隆针对初入大学的大学生，提供１０门学科的课程视频。与其他大学的免费课程一样，非卡耐基梅隆的学子能学习课程，但是为了使学生能够及时了解自己的课程进度，卡耐基梅隆建议造访者在网站上注册，建立自己的资料库。这样一来，你得在有限的时间内完成一门课程，还要参加几次考试，当然，即使你得了１００分，卡耐基梅隆也不会给你开证明，更不会给你学分。
四、犹他
犹他大学 http://ocw.usu.edu/front-page/Courese_listing
犹他大学类似于麻省理工，提供大量的课程课件
五、塔夫茨
塔夫茨大学 http://ocw.tufts.edu
塔夫茨大学也是“开放式教育课程”的先驱之一，初期提供的课程着重在本校专长的生命科学、跨领域方法、国际观点以及对美国地区性、全国性社群服务的基础理论。
六、公开
英国公开大学 http://openlearn.open.ac.uk/course/index.php
英国十几所大学联合起来，组建了英国公开大学。有一部分课程是对注册学生开放的，但是有一批很好的课程是免费的，并提供视频。每门课还设立了论坛，在社区中，大家发表意见，提供其他的学习资源，互相取经。在这个网站里，最能锻炼自学者的能力，因为你要不停地淘，才能找到宝贝。
七、约翰霍普金斯
约翰霍普金斯 http://ocw.jhsph.edu/topics.cfm
只有极少数人能够进入约翰霍普金斯大学就读，但是，现如今有动机的人不用花一分钱，便能通过网站获得该校的前沿知识。约翰霍普金斯提供了本学院最受欢迎的课程，包括青少年健康、行为和健康、生物统计学、环境、一般公共卫生、卫生政策、预防伤害、母亲和儿童健康、心理卫生、营养、人口科学、公共卫生准备和难民卫生等。
八、Connexions
http://cnx.rice.edu
CNX.org由莱斯大学开发，号称是课程资源免费共享图书馆。与其他大学不同的事，CNX邀请教授学者建立自己的社区，把自己的最新成果公布于世，接受大家的评价。可以说CNX开辟了大学资源共享的新天地，尤其适合自学能力超强的大学生。有些课程有中文版。
九、索菲亚
索菲亚大学 http://sofia.ocw.cn/gallery
无论是想当一名管理者、作家、评论员、还是要从事设计和IT业的人，索菲亚大学的免费课程肯定让你受益匪浅。索菲亚大学提供了8门学科的课程，其中《企业网络安全实战》已翻译成中文。
十、华盛顿
华盛顿大学 http://www.cs.washington.edu/education/course-webs.html
华盛顿大学的计算机工程学比较强，相关的几百门课程都已经放到网上。不但本科生能找到所需要的课程，连研究生也能淘到宝贝。该网站还提供特色讲座，比如：妇女、计算机与合作。课程不但提供讲座介绍、课堂笔记、有些课程还提供视频。
牛津、斯坦福、耶鲁大学联合网站
http://www.alllearn.org
哥伦比亚大学
http://ci.columbia.edu/ci
伯克利音乐学院
http://www.berkleeshares.com
杜克大学法律中心
http://www.law.duke.edu/cspd/lectures
圣母大学
http://ocw.nd.edu
英国格雷莎姆学院
http://www.gresham.ac.uk/default.asp
加州大学Irvine分校
http://ocw.uci.edu
富布莱特学校
http://ocw.fetp.edu.vn/home.cfm
日本东京大学
http://ocw.u-tokyo.ac.jp/english
日本早稻田大学
http://www.waseda.jp/ocw/index.html
日本大阪大学
http://ocw.osaka-u.ac.jp/index.php
法国巴黎高科
http://graduateschool.paristech.org
再给个看大学视频播客的
斯坦福大学 http://itunes.stanford.edu
加州大学伯克利分校http://itunes.berkeley.edu
普渡大学http://boilercast.itap.purdue.edu:1013/Boilercast
美国西南理工http://pocast.swtc.edu/lecture/index.php
加州大学洛杉矶分校http://www.bruincast.ucla.edu
西肯塔基大学http://blog.wku.edu/podcasts
Dupage学院http://www.cod.edu/multimedia/podcast/CODcast/Welcome.html
纽约城市大学http://podcast.york.cuny.edu/lectures
莱斯大学http://webcast.rice.edu
加州大学圣地亚哥分校http://podcast.ucsd.edu
剑桥大学http://mediaplayer.group.cam.ac.uk/main/Podcasts.html
美国大学华盛顿法律学院 http://www.wcl.american.edu/podcasts
杜克大学法律学院http://www.law.duke.edu/webcast
乔治敦大学 http://webcast.georgetown.edu
芝加哥大学商学院 http://www.chicagogsb.edu/multimedia/podcast
波士顿学院 http://frontrow.bc.edu
哈佛商学院在线
http://www.hbsp.harbard.edu/b02/en/hbr_ideacast.jhtml;jsessioned=NVHF0YFBS5ZCGAKRGWDR5VQBKE0YIISW
威斯康星麦迪逊大学 http://havenscenter.org/audio/audio.htm
约翰霍普金斯大学 http://www.johnshopkins.edu/podcasts.index1.html
伦敦政治经济学院 http://www.lse.ac.uk/rescources/podcasts/Default.htm
普林斯顿大学 http://uc.princeton.edu/main/index.php
英国泰晤士报MBA http://uc.princeton.edu/main/index.php
耶鲁大学 http://www.yale.edu/opa/podcast/
加州大学伯克利分校 http://webcast.berkeley.edu/courses.php
作为美国第一的公立大学，伯克利分校提供了许多优秀教授的播客和视频讲座，可以跟踪最新的讲座。想看教授布置的作业和课堂笔记，可以点击该教授的网页，通常，他/她都会第一堂课留下网址。实在不行，用google搜搜吧！
伯克利的视频都是.rm格式，请注意转换
二、麻省
麻省理工学院 http://ocw.mit.edu/OcwWeb/web/courses/courses/index.htm
麻省理工是免费开放教育课件的先驱，计划在今年把１８００门课程的课件都放在网站上，提供课程与作业的ＰＤＦ格式下载。三是，麻省理工只提供少数的视频讲座。坐过学生上麻省有一个绝对优势，麻省理工在中国大陆和中国台湾都建立了镜像网站，把麻省的课程都翻译成立中文。鉴于ＰＤＦ格式，推荐使用ＦｏｘＩｔ Ｒｅａｄｅｒ。
www.core.org.cn（中国大陆）推荐
www.myoops.org（中国台湾）
二、卡耐基梅隆 http://www.cmu.edu/oli/
卡耐基梅隆针对初入大学的大学生，提供１０门学科的课程视频。与其他大学的免费课程一样，非卡耐基梅隆的学子能学习课程，但是为了使学生能够及时了解自己的课程进度，卡耐基梅隆建议造访者在网站上注册，建立自己的资料库。这样一来，你得在有限的时间内完成一门课程，还要参加几次考试，当然，即使你得了１００分，卡耐基梅隆也不会给你开证明，更不会给你学分。
四、犹他
犹他大学 http://ocw.usu.edu/front-page/Courese_listing
犹他大学类似于麻省理工，提供大量的课程课件
五、塔夫茨
塔夫茨大学 http://ocw.tufts.edu
塔夫茨大学也是“开放式教育课程”的先驱之一，初期提供的课程着重在本校专长的生命科学、跨领域方法、国际观点以及对美国地区性、全国性社群服务的基础理论。
六、公开
英国公开大学 http://openlearn.open.ac.uk/course/index.php
英国十几所大学联合起来，组建了英国公开大学。有一部分课程是对注册学生开放的，但是有一批很好的课程是免费的，并提供视频。每门课还设立了论坛，在社区中，大家发表意见，提供其他的学习资源，互相取经。在这个网站里，最能锻炼自学者的能力，因为你要不停地淘，才能找到宝贝。
七、约翰霍普金斯
约翰霍普金斯 http://ocw.jhsph.edu/topics.cfm
只有极少数人能够进入约翰霍普金斯大学就读，但是，现如今有动机的人不用花一分钱，便能通过网站获得该校的前沿知识。约翰霍普金斯提供了本学院最受欢迎的课程，包括青少年健康、行为和健康、生物统计学、环境、一般公共卫生、卫生政策、预防伤害、母亲和儿童健康、心理卫生、营养、人口科学、公共卫生准备和难民卫生等。
八、Connexions
http://cnx.rice.edu
CNX.org由莱斯大学开发，号称是课程资源免费共享图书馆。与其他大学不同的事，CNX邀请教授学者建立自己的社区，把自己的最新成果公布于世，接受大家的评价。可以说CNX开辟了大学资源共享的新天地，尤其适合自学能力超强的大学生。有些课程有中文版。
九、索菲亚
索菲亚大学 http://sofia.ocw.cn/gallery
无论是想当一名管理者、作家、评论员、还是要从事设计和IT业的人，索菲亚大学的免费课程肯定让你受益匪浅。索菲亚大学提供了8门学科的课程，其中《企业网络安全实战》已翻译成中文。
十、华盛顿
华盛顿大学 http://www.cs.washington.edu/education/course-webs.html
华盛顿大学的计算机工程学比较强，相关的几百门课程都已经放到网上。不但本科生能找到所需要的课程，连研究生也能淘到宝贝。该网站还提供特色讲座，比如：妇女、计算机与合作。课程不但提供讲座介绍、课堂笔记、有些课程还提供视频。
牛津、斯坦福、耶鲁大学联合网站
http://www.alllearn.org
哥伦比亚大学
http://ci.columbia.edu/ci
伯克利音乐学院
http://www.berkleeshares.com
杜克大学法律中心
http://www.law.duke.edu/cspd/lectures
圣母大学
http://ocw.nd.edu
英国格雷莎姆学院
http://www.gresham.ac.uk/default.asp
加州大学Irvine分校
http://ocw.uci.edu
富布莱特学校
http://ocw.fetp.edu.vn/home.cfm
日本东京大学
http://ocw.u-tokyo.ac.jp/english
日本早稻田大学
http://www.waseda.jp/ocw/index.html
日本大阪大学
http://ocw.osaka-u.ac.jp/index.php
法国巴黎高科
http://graduateschool.paristech.org
再给个看大学视频播客的
斯坦福大学 http://itunes.stanford.edu
加州大学伯克利分校http://itunes.berkeley.edu
普渡大学http://boilercast.itap.purdue.edu:1013/Boilercast
美国西南理工http://pocast.swtc.edu/lecture/index.php
加州大学洛杉矶分校http://www.bruincast.ucla.edu
西肯塔基大学http://blog.wku.edu/podcasts
Dupage学院http://www.cod.edu/multimedia/podcast/CODcast/Welcome.html
纽约城市大学http://podcast.york.cuny.edu/lectures
莱斯大学http://webcast.rice.edu
加州大学圣地亚哥分校http://podcast.ucsd.edu
剑桥大学http://mediaplayer.group.cam.ac.uk/main/Podcasts.html
美国大学华盛顿法律学院 http://www.wcl.american.edu/podcasts
杜克大学法律学院http://www.law.duke.edu/webcast
乔治敦大学 http://webcast.georgetown.edu
芝加哥大学商学院 http://www.chicagogsb.edu/multimedia/podcast
波士顿学院 http://frontrow.bc.edu
哈佛商学院在线
http://www.hbsp.harbard.edu/b02/en/hbr_ideacast.jhtml;jsessioned=NVHF0YFBS5ZCGAKRGWDR5VQBKE0YIISW
威斯康星麦迪逊大学 http://havenscenter.org/audio/audio.htm
约翰霍普金斯大学 http://www.johnshopkins.edu/podcasts.index1.html
伦敦政治经济学院 http://www.lse.ac.uk/rescources/podcasts/Default.htm
普林斯顿大学 http://uc.princeton.edu/main/index.php
英国泰晤士报MBA http://uc.princeton.edu/main/index.php
耶鲁大学 http://www.yale.edu/opa/podcast/
相机其实没那么重要！
为何在60年后的今天，当摄影器材不论是在照相机的功能、镜头的锐利度、底片的细致度以及分辨率都已经改进到一定的程度，却仍然没有人能够取代或甚至拍出相同于安塞尓•亚当斯(Ansel Adams)在1940年代所拍摄的作品?
在安塞尓所处的时代，并没有像Photoshop这样的计算机软件，那么他是如何创造出那些无与伦比的作品?许多企图挑战大师的人很快发现自己的失败，他们有些或许可以很接近如摄影大师杰克•迪金卡(Jack Dykinga)一般，然而每个人的作品却又不尽相同。
为何有摄影师带着最特别的摄影器材，前往他们利用因特网(Internet)所取得，当年安塞尓•亚当斯或是杰克•迪金卡拍摄照片时所站过的精确位置，他们透过观景窗构图，并且小心翼翼地比对着他们手上那安塞尓或是杰克的摄影作品，试图仿造大师们的心血结晶，然而，结局往往是他们或许能够拍到非常接近大师作品的外观，却没有办法得到跟原作品相同的那份冲击与感动。
上述所言绝非空穴来风的笑话，大家可以参考以下这个连结，由于天文学家预测，安塞尓•亚当斯于1948年在优美地国家公园所拍摄的作品『秋月』(Autumn Moon)，画面里那月亮与山脉相互辉映的景象，每19年就会重复一次。于是在2005年9月15日那天，将近300位业余摄影玩家浩浩荡荡地从各地出发，在天文学家所预言的位置集结，然而结局却是，是他们并没有拍到相同于安塞作品中的云、布满山头的雪景或是月球上的阴影，然而仍有参加该次活动的摄影者说：『除此之外，我想我们已经拍得很像安塞尓的作品了。』相信安塞尓•亚当斯如果在场听了应该也会膛目结舌吧!?
他们当然无法拍到他们认为自己可以拍到的影像，因为令人拜服的摄影师来自于能创造鼓舞人心的灵感，而非擅长于仿造他人的作品。
为何即使我们都知道，可以利用Photoshop这样的软件，将任何我们认为不好的影像，处理成为一幅幅杰出的作品，却往往在花上几个小时的修制以后，才发现这些经过后制的影像，可能比他们在原始未经处理前的样子还要糟糕?
或许一幅影像完全是造就于一个艺术家的眼光、耐心与恒心再加上技术，而非他的器材。一台相机捕捉到的是你的想象力，没有了想象力，就没有照片，那只是垃圾。
英文『image』(影像)这个字来自于另外一个英文字『imagination』，也就是想象力的意思，而非来自于『lens sharpness』(镜头锐利度)或是『noise levels』(噪声程度)。戴维•拉卡贝尔(David LaChapelle's)的作品完全关乎于他自己的想象力，而非他的照相机。布置出他那些疯狂的摄影场景是最难的部分，一但场景布置完成，任何相机都可以用来作为他的拍照工具，然而如果把戴维所使用的相机交给我，并且给我相同的模特儿，我也无法拍出任何跟他相同的作品。
任何一台照样机，不论多好或是多坏的照相机，都可以被用来创造那些出色的杂志封面、赢得摄影比赛的作品，或是被悬挂在美术馆里面供人参观。不论是照相机或是镜头的质量，都跟摄影作品的内涵深度毫不相关。乔荷马斯的13 x 19” 限定版美国国家历史博物馆系列相片，在曼哈顿的金别克门美术馆以650美元一张贩卖，而这些照片是用D70拍的。
有许多展览贩卖由Holgas相机所拍出来、价格高昂的照片，但是贩卖者不会告诉我这些作品是用什么相机拍的，因为在这里，全新的Holgas相机一台只要14.95美元(相当于500元台币不到)，你可以欣赏到许多以Holgas相机拍摄的得奖摄影作品，展出于华盛顿区的可可画廊所举办的『2006历史的双眼- 白宫新闻摄影师协会摄影比赛展。
摄影大师霍克•伊凡(Walker Evans)曾说：『人们总是问我用何种相机拍照，其实拍照的不是相机，而是……』接着他用食指轻敲着指向自己的脑袋。
公元1837年新墨西哥的一间教堂里出现了一个杰作，传说中耶稣的父亲约瑟所建造的木造楼梯(奇迹楼梯 The Miraculios Staircase)，有人会在乎他是用什么工具去建造的吗?利用网络上的搜寻引擎去查一查，您会发现我们可以得到许多关于这座木造楼梯的学术讨论，但是绝对找不到任何关于他所使用工具的相关数据。
你的器材『并不会』影响到你的作品的质量，花较少的时间与注意力去关注于你所使用的器材，那么你会有更多的时间去注意思考如何创造更令人赞赏的影像。正确的器材只是协助你能够更简单、快速且更方便的得到你所想要拍到的影像。
诚如安塞亚当斯于1937年时，在一封回复爱德华(Edward Weston)请求他建议如何添购镜头的信中说到：『任何良好的现代镜头都已经经过矫准，能够在最大光圈时有最好的分辨率表现，缩小光圈只是增加景深而已。』70年前，安塞尓•亚当斯虽然没有浪费时间在担心他的镜头有多锐利，仍然能够创造出许多以难以置信的锐利而闻名于世的影像作品。
经过这70年来的沿革改进，比起拍摄所谓的测试图，我们应该更有余裕地去专心致力于制造极为漂亮的照片。当然这些大型相机所使用的镜头，其最佳光圈值不论是在1930年代或时至今日，都只维持在f5.6左右的水平，而一般相机与数字镜头最佳的光圈值大约比这个数值再缩两格。
1985年，伊恩斯特•哈斯(Ernst Haas)在他的工作室里做了这么一个批注：『照相机唯一该做的事就是从摄影里滚出去。』当时有两位从加拿大Nova Scotia州来的女士，她们在一间相机店工作，并且是十足的徕卡(Leica)迷，她们存了钱并且各自买下了一部徕卡相机，由于景仰伊恩斯特哈斯是个使用徕卡相机的摄影师(虽然他在1980年代帮万宝路香烟拍摄的广告是用Nikon相机拍的)，所以尽了许多努力才得到进入伊恩斯特摄影工作室的机会。
初时伊恩斯特并没有发现，直到她们来到工作室的第四天，他才警觉到原来这两位小姐把注意力都放在徕卡相机上面，在一次的谈话中，两人仍不断提出关于徕卡相机，当其中一人再次提及徕卡在摄影上所占优势的问题，伊恩斯特终于忍不住的说：『徕卡相机和其它的相机并没有不同，它们都能够留下妳们所看见的事物，但是，那也要妳们要『看得见』才有用!』从此之后，伊恩斯特的工作室里在也没有人问起徕卡、Nikon、Canon或是任何其它品牌的摄影器材了。伊恩斯特还说过：『什么是最好的广角镜头?只要退后两步，顺便看看海阔天空!你能在这里见到一些世界上最棒的摄影作品。
法国摄影大师安德瑞斯•菲南格(Andreas Feininger)05-1999)曾说过：『有很多白痴的摄影者说：『啊!如果我有一台Nikon或是Leica相机，那我就可以拍出伟大的照片了!』 而这是我这辈子听过最笨的一种说法。除了观察力、思考及对事物的兴趣是能让人拍出好照片的元素，你还应该去除那些诸如错误的光线，错误的背景或是不正确的拍摄时间等等，会破坏一幅摄影作品的因素，否则就别拍了!不管在你面前的主体有多美!
人们都知道车子本身并不会自己开动，打字机也无法自己也文章，荷兰画家林布兰特(Rembrandt)的油画笔也不会自己画画。所以为什么还会有那么多聪明的人会认为有照相器材能够自动帮他们捕捉影像?就算是最高级且先进的进口车也不能在高速公路上不靠人力而自行保持行驶在同一车道上，更别说他能自动载你回家了!无论再先进的摄影器材，你仍然需要负责在正确的时间将他带到正确的地点，然后将他指向正确的方向才能正确地得到你想要拍摄的影像。
每一台相机都需要你来帮他设定拍摄条件，不论那是一台多先进的照相机。绝对不要去责怪你的相机怎么会不懂摄影，居然拍出错误的曝光或是拍出不符要求的模糊影像。
任何相机不论好坏，都能被用来创造出色的杂志封面照片、摄影比赛得奖作品或是被悬挂在美术馆里供人欣赏的作品。相机与镜头的质量几乎跟摄影作品的质量无关。
知道如何去做一件事情，跟有能力完成一件事情，已经算是两回事，而要把一件事情做到令人称许，那又更是另外一回事。
比如我们都知道，要让一台钢琴发出声音何其简单，只要用手指头去按琴键，用脚去控制中踏板，一般人也能轻易地让钢琴发出声音，但是要能够用钢琴弹奏出感动人心的音符，那可就是另外一回事了。
别认为越贵的器材代表越好。拥有太多的摄影器材往往是拍出最差劲照片的好方法。价值越昂贵的相机与镜头，其所代表的实质意义往往与其价格不成正比。
在安塞尓所处的时代，并没有像Photoshop这样的计算机软件，那么他是如何创造出那些无与伦比的作品?许多企图挑战大师的人很快发现自己的失败，他们有些或许可以很接近如摄影大师杰克•迪金卡(Jack Dykinga)一般，然而每个人的作品却又不尽相同。
为何有摄影师带着最特别的摄影器材，前往他们利用因特网(Internet)所取得，当年安塞尓•亚当斯或是杰克•迪金卡拍摄照片时所站过的精确位置，他们透过观景窗构图，并且小心翼翼地比对着他们手上那安塞尓或是杰克的摄影作品，试图仿造大师们的心血结晶，然而，结局往往是他们或许能够拍到非常接近大师作品的外观，却没有办法得到跟原作品相同的那份冲击与感动。
上述所言绝非空穴来风的笑话，大家可以参考以下这个连结，由于天文学家预测，安塞尓•亚当斯于1948年在优美地国家公园所拍摄的作品『秋月』(Autumn Moon)，画面里那月亮与山脉相互辉映的景象，每19年就会重复一次。于是在2005年9月15日那天，将近300位业余摄影玩家浩浩荡荡地从各地出发，在天文学家所预言的位置集结，然而结局却是，是他们并没有拍到相同于安塞作品中的云、布满山头的雪景或是月球上的阴影，然而仍有参加该次活动的摄影者说：『除此之外，我想我们已经拍得很像安塞尓的作品了。』相信安塞尓•亚当斯如果在场听了应该也会膛目结舌吧!?
他们当然无法拍到他们认为自己可以拍到的影像，因为令人拜服的摄影师来自于能创造鼓舞人心的灵感，而非擅长于仿造他人的作品。
为何即使我们都知道，可以利用Photoshop这样的软件，将任何我们认为不好的影像，处理成为一幅幅杰出的作品，却往往在花上几个小时的修制以后，才发现这些经过后制的影像，可能比他们在原始未经处理前的样子还要糟糕?
或许一幅影像完全是造就于一个艺术家的眼光、耐心与恒心再加上技术，而非他的器材。一台相机捕捉到的是你的想象力，没有了想象力，就没有照片，那只是垃圾。
英文『image』(影像)这个字来自于另外一个英文字『imagination』，也就是想象力的意思，而非来自于『lens sharpness』(镜头锐利度)或是『noise levels』(噪声程度)。戴维•拉卡贝尔(David LaChapelle's)的作品完全关乎于他自己的想象力，而非他的照相机。布置出他那些疯狂的摄影场景是最难的部分，一但场景布置完成，任何相机都可以用来作为他的拍照工具，然而如果把戴维所使用的相机交给我，并且给我相同的模特儿，我也无法拍出任何跟他相同的作品。
任何一台照样机，不论多好或是多坏的照相机，都可以被用来创造那些出色的杂志封面、赢得摄影比赛的作品，或是被悬挂在美术馆里面供人参观。不论是照相机或是镜头的质量，都跟摄影作品的内涵深度毫不相关。乔荷马斯的13 x 19” 限定版美国国家历史博物馆系列相片，在曼哈顿的金别克门美术馆以650美元一张贩卖，而这些照片是用D70拍的。
有许多展览贩卖由Holgas相机所拍出来、价格高昂的照片，但是贩卖者不会告诉我这些作品是用什么相机拍的，因为在这里，全新的Holgas相机一台只要14.95美元(相当于500元台币不到)，你可以欣赏到许多以Holgas相机拍摄的得奖摄影作品，展出于华盛顿区的可可画廊所举办的『2006历史的双眼- 白宫新闻摄影师协会摄影比赛展。
摄影大师霍克•伊凡(Walker Evans)曾说：『人们总是问我用何种相机拍照，其实拍照的不是相机，而是……』接着他用食指轻敲着指向自己的脑袋。
公元1837年新墨西哥的一间教堂里出现了一个杰作，传说中耶稣的父亲约瑟所建造的木造楼梯(奇迹楼梯 The Miraculios Staircase)，有人会在乎他是用什么工具去建造的吗?利用网络上的搜寻引擎去查一查，您会发现我们可以得到许多关于这座木造楼梯的学术讨论，但是绝对找不到任何关于他所使用工具的相关数据。
你的器材『并不会』影响到你的作品的质量，花较少的时间与注意力去关注于你所使用的器材，那么你会有更多的时间去注意思考如何创造更令人赞赏的影像。正确的器材只是协助你能够更简单、快速且更方便的得到你所想要拍到的影像。
诚如安塞亚当斯于1937年时，在一封回复爱德华(Edward Weston)请求他建议如何添购镜头的信中说到：『任何良好的现代镜头都已经经过矫准，能够在最大光圈时有最好的分辨率表现，缩小光圈只是增加景深而已。』70年前，安塞尓•亚当斯虽然没有浪费时间在担心他的镜头有多锐利，仍然能够创造出许多以难以置信的锐利而闻名于世的影像作品。
经过这70年来的沿革改进，比起拍摄所谓的测试图，我们应该更有余裕地去专心致力于制造极为漂亮的照片。当然这些大型相机所使用的镜头，其最佳光圈值不论是在1930年代或时至今日，都只维持在f5.6左右的水平，而一般相机与数字镜头最佳的光圈值大约比这个数值再缩两格。
1985年，伊恩斯特•哈斯(Ernst Haas)在他的工作室里做了这么一个批注：『照相机唯一该做的事就是从摄影里滚出去。』当时有两位从加拿大Nova Scotia州来的女士，她们在一间相机店工作，并且是十足的徕卡(Leica)迷，她们存了钱并且各自买下了一部徕卡相机，由于景仰伊恩斯特哈斯是个使用徕卡相机的摄影师(虽然他在1980年代帮万宝路香烟拍摄的广告是用Nikon相机拍的)，所以尽了许多努力才得到进入伊恩斯特摄影工作室的机会。
初时伊恩斯特并没有发现，直到她们来到工作室的第四天，他才警觉到原来这两位小姐把注意力都放在徕卡相机上面，在一次的谈话中，两人仍不断提出关于徕卡相机，当其中一人再次提及徕卡在摄影上所占优势的问题，伊恩斯特终于忍不住的说：『徕卡相机和其它的相机并没有不同，它们都能够留下妳们所看见的事物，但是，那也要妳们要『看得见』才有用!』从此之后，伊恩斯特的工作室里在也没有人问起徕卡、Nikon、Canon或是任何其它品牌的摄影器材了。伊恩斯特还说过：『什么是最好的广角镜头?只要退后两步，顺便看看海阔天空!你能在这里见到一些世界上最棒的摄影作品。
法国摄影大师安德瑞斯•菲南格(Andreas Feininger)05-1999)曾说过：『有很多白痴的摄影者说：『啊!如果我有一台Nikon或是Leica相机，那我就可以拍出伟大的照片了!』 而这是我这辈子听过最笨的一种说法。除了观察力、思考及对事物的兴趣是能让人拍出好照片的元素，你还应该去除那些诸如错误的光线，错误的背景或是不正确的拍摄时间等等，会破坏一幅摄影作品的因素，否则就别拍了!不管在你面前的主体有多美!
人们都知道车子本身并不会自己开动，打字机也无法自己也文章，荷兰画家林布兰特(Rembrandt)的油画笔也不会自己画画。所以为什么还会有那么多聪明的人会认为有照相器材能够自动帮他们捕捉影像?就算是最高级且先进的进口车也不能在高速公路上不靠人力而自行保持行驶在同一车道上，更别说他能自动载你回家了!无论再先进的摄影器材，你仍然需要负责在正确的时间将他带到正确的地点，然后将他指向正确的方向才能正确地得到你想要拍摄的影像。
每一台相机都需要你来帮他设定拍摄条件，不论那是一台多先进的照相机。绝对不要去责怪你的相机怎么会不懂摄影，居然拍出错误的曝光或是拍出不符要求的模糊影像。
任何相机不论好坏，都能被用来创造出色的杂志封面照片、摄影比赛得奖作品或是被悬挂在美术馆里供人欣赏的作品。相机与镜头的质量几乎跟摄影作品的质量无关。
知道如何去做一件事情，跟有能力完成一件事情，已经算是两回事，而要把一件事情做到令人称许，那又更是另外一回事。
比如我们都知道，要让一台钢琴发出声音何其简单，只要用手指头去按琴键，用脚去控制中踏板，一般人也能轻易地让钢琴发出声音，但是要能够用钢琴弹奏出感动人心的音符，那可就是另外一回事了。
别认为越贵的器材代表越好。拥有太多的摄影器材往往是拍出最差劲照片的好方法。价值越昂贵的相机与镜头，其所代表的实质意义往往与其价格不成正比。
2008年11月17日星期一
关于管理实践细节的讨论
这是某企业内部论坛上的一个火爆的帖子，从一个小问题引出了一场大讨论搞，参与人员从员工到老总，很值得一看。关注管理实践，这是个活生生的例子。
0楼企管部：
细节上该不该改进？
xx产品到总公司进行装配，发现我们很多问题，其中就有未倒角，没去毛刺。的确，到车间到处都可以看到这种情况，比如钻孔后应该倒角（倒棱），但我们现在不倒，留给打磨去做，打磨做这个工作要很长时间。其实在钻床上这个工作只是举手之劳，何苦害得本车间的兄弟去辛苦呢？这样的事情多了，打磨就成了“瓶颈” 加工车间已经注意到这个问题，正着手进行改进。严格地说，这只是恢复传统。
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1楼虾米：
80年代我们刚进厂时上述的问题是根本不允许发生的,为什么现在司空见惯,关键是制度考核形同虚设,目前的“温柔”管理只能如此 。
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2楼天都城：
不同意虾米的看法，我仍然以加工车间为例：加工车间的绿化带是维护得最好的，难道是绿化主管部门后勤公司制度“严厉”和考核到位？显然不是啊，这是加工车间管理的好，功劳是加工车间的。
同理，如果绿化带的草皮死光了，是车间管理不好，责任也是车间的。
在我们厂，有种不好的文化，有功劳是自己的，有问题就把责任推给别人。
再打一个粗俗的比喻：大便时拉出来是主要工作，就象钻孔，但屁股还是要擦的，那么钻完孔怎么能不倒棱呢？
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3楼虾米：
你打的比喻不恰当。零件加工面不准着地，加工后去毛刺在工艺文件上就有规定，在我们以前做工艺时就这么写的，难道现在工艺有改进还是不执行到位，有工艺不执行是哪个部门责任，还有检验部门把关，这些问题一定要流入下道工序被发现才处理，不发现就流到用户，最终要花费很大的代价来处理。在大家不遵守制度的情况下，只能用考核来约束 。
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4楼天都城：
如果在工艺文件上就有规定，工艺纪律检查时可以考核。象这样一些细节问题根本没有制度规定，比如刀具的韧磨、造型、融炼、焊接、热处理等等。优良传统的退化是有原因的，仅用考核来约束不能从根本上改变现状。很愿意和您讨论这个问题，80年代和现在相比，有什么因素起了变化才引起了传承的丢失和员工的工作质量处于不断下滑之中？
（管理员：有老工人说，现在的车工好多都不会磨刀了，磨出来象馒头。 ）
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5楼虾米：
我个人认为最大的区别是现在没有危机感,70年代到80年代初如果出问题有坐牢的风险
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6楼天都城：
80年代和现在比，最大的变化是分配机制。
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7楼替罪羊：
以前我做工艺时,钻孔后要倒圆角是不成文的规定(特殊情况除外),"钻孔,倒角"是顺口溜的了,任何有机械制造常识的师傅都知道.45度倒角用手工打磨能实现?没有搞错吧?现在不倒角,不知是素质问题还是管理问题.感觉到有点"退化"了.
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8楼虾米：
大家都认为是管理问题，作为管理部门却不这样认为，都要求员工有很高的素质，是不可能的。反过来讲员工的素质与企业文化和培训有关，这还是管理问题.
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9楼替罪羊：
管理的落实除了需要依靠制度，还需要检查与考核，但企业中存在大量“特殊过程”，没有明确的制度与规定，比如上面提到的车工磨刀，还有铸造车间的整个过程，都是难以给出具体的量化指标的，有些甚至无法检查。尽管公司有对特殊工艺过程的指导文件，但是就算你拿着文件，监督着工人的每一个步骤，混砂、造型、修模、涂料、合箱、浇铸…步步紧盯，但还是有可能会出这样的产品：（图略）
盯人的事情过去工艺部门和质管部门不是没干过，也不能说管理部门“温柔”，因为管理扣款的数额可以说明问题，上半年的质量扣款达到20.51万元，但结果呢？质量提高了吗？回想八十年代，有这样多的罚款吗？八十年代的产品质量为什么好？
我只是对你说的“是制度考核形同虚设,目前的“温柔”管理只能如此 ”表示不同意。从大的方面讲，的确是管理问题，是很大的管理问题。但症结在什么地方？我们的管理一定有什么地方错了，决不是简单靠严格考核能解决问题的。比如，生产管理部成套不及时，按考核制度规定，市场营销部可以考核生产管理部，但考核过吗？设想一下如果真的考核了会有什么结果？能解决问题吗？
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10楼虾米：
不知你看了最近的质量通报没有，感觉不痛不痒。另看了你发的照片，为什么通过几道工序不作处理，最后还可以油漆甚至发到用户，在我们刚进厂时这样的产品是绝对不会到下道工序的。质量检验有绝对的权威。
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11楼天都城：
按八十年代的水准，目前公司生产出来的东西全都不合格。如果按海尔“砸冰箱”的做法，可以全砸了。当然这不是不可能的，质量的退化有十几年的过程，这个引起退化的根本原因是什么？这是一个长期以来未受重视的问题。
我们的讨论例举了许多问题，但都是“现象”，我们需要透过现象看到本质。
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12楼虾米：
本质就是质量观念的淡薄,也可以说是麻木了.为什么海尔可以砸冰箱,他就是要维护自己的品牌,我们公司的品牌谁来维护?现在断叶片,断轴的时情时有发生,都是使公司存亡的大事,在公司都得不到重视,反而看到目前表面上的红火而有点忘乎所以,飘飘然 。
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13楼天都城：
这个引起退化的根本原因是工资制度的改革和技术等级制的名存实亡。这种人力资源管理最底层的两个制度的变化是水泵厂目前一切问题产生的根源。
八十年代，工人们提高自己工资收入的主要途径是通过提升自己的技术等级，当时们奖金比例很小，也就是说每月完成工时的数额并不是工人收入高低的唯一标尺。但在工资升级时，月平均工时、质量、劳动态度是三大重要指标，当时一个工人想要升级，必须做到“又好又快”。当时车间的班长在分配任务时是根据技术水平来分的，而不是根据产品定额工时的多少来分的。技术等级低的反而可做工时高的工序，如车毛坯，但精车的工时并不一定高，技术不够想车都没门，如多级泵中段止口位光刀。能车中段止口是一种光荣，意味着有可能加级加工资。有时，零件的定额工时偏紧，操作人顶多心里有点意见，但不会说出来，说出来意味着承认自己的技术不行，比不上别人。绝对不会有人拎着图纸雷到工艺科大骂：“哪个吃屎的做的定额……”。
随着工资制度的改革，工时工资的比例不断上升，操作工想提高自己技术水平的想法逐渐消失，取而代之的是以最小的付出、最边缘的质量去挣到尽可能多的工时。技术上的上进心荡然无存，甚至可以喊出“我只车毛坯、车平面，光刀莫找我”这样的话。二十年来，老工人不断退休，车间整体的技术水平不断下降，目前己经到了崩溃的边缘，我们己经不能做出完全合格的水泵，连做到勉强合格都需要不断返工。
一个好制度能让坏人做好事，而一个坏制度却会让好人干坏事。我们请一个农民工做藕煤，五分钱一块，他绝对不会给你做得漂亮，只会讲数量，一群农民工在一起做藕煤，大家只会向做得最多的看齐而不会向做得最漂亮的看齐。在这种氛围下，任何偷工减料的方法一经发明就会汛速推广。在我们公司同样如此，比如冷凝泵的“玻斯”最开始是用冷冻的方法装入的，后来有人“发明”了垫木板锤入法，所以现在都用锤子了。公司目前的工时工资也好，吨位工资也好，说穿了是把技术工人等同于做藕煤的民工。是分配制度的导向使得我公司的量技术水平象在斜坡上向下滚动的球，我们的种种努力只是对下滑的速度起到一种延缓摆了。可怕的是，“继续推进计件工资制”这种说法在公司仍有市场。
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14楼虾米：
记件工资应该不是产品质量下滑的主要原因,作为管理部门来说有点避重就轻,不敢面对现实。你做的是合格的零件才能付报酬，作为民营企业会发生此类事情吗，绝对不可能的。而我们企业让步接收的东西太多了，以至于我们的质管部门都不敢坚持原则，80年代质检人员就可以决定不合格品报废而不需要请示领导，除重大质量问题的报废。现在让步接收零件美名降低企业成本，实际是以牺牲产品质量为代价，以失去市场信誉为代价。恕直言有短期行为之嫌疑。灌流泵就是很好的例子，如果在厂内装很多问题就会隐瞒过去最后直接带到用户，后患无穷 。
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15楼天都城：
我把问题追到根源上绝不是避重就轻，相反，浮于表面，就事论事要容易得多。企管部门从2006年下半年起，介入很多质量调查，处理力度也是前所未有，从高管、中层一直到质检员和操作工都受到了考核，但从结果来看是令人失望的。您所在的部门同样也是管理部门，同样担负着考核的责任，我在十楼对您提出的问题：“生产管理部成套不及时，按考核制度规定，市场营销部可以考核生产管理部，但考核过吗？设想一下如果真的考核了会有什么结果？能解决问题吗？ ”您也一直避而不答，但我并没有指责您的意思。
的确，有的民营企业的管理比我们先进的地方就在于分配机制，但不是全部。您所断言的民营企业绝对不可能发生的……也太武断了，比如我公司的外协厂基本上都是民营企业，给我们加工的产品很少不需要返工的，而这些质量差的民营企业恰恰都是计件工资制，毛病和我们一样。
这二十年来，退化不仅在车间，各部门的情况大至相同，都处于一种“逆向淘汰”之中，说直白一点就是淘汰好的传统、好的风气，甚致是好的人。质量管理部门如此，您所在的部门也是如此，象您这样的人可能会有这样的感叹，觉得自己只是在凭着良心做事，是凭着过去形成的良好习惯维持着工作质量。我所知道的你们市场营销部有个好东西--合同管理数据库，它是你们部某位牛人自行开发的，但这个好东西得到了应有的评价和奖励了吗？它的功效得到了应有的使用了吗？您应该比我清楚。
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16楼虾米：
也就是正气得不到弘扬，为什么各部门不能考核，也就是本位主义太严重，如果考核会遭到报复性考核。
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17楼猪胀子统猪腰子：
我70年代进厂的,从加工第一件产品起师傅就说过要倒角.现在那出毛病了?制度?
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18楼虾米：
也许我们是杞人忧天 ！
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19楼天都城：
你担忧是因为你有责任感，我们不是杞人忧天，这样下去，企业的天快塌了。
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20楼虾米：
要怎样才能唤醒大家的良知和责任,不要让人在一种很沉闷的氛围下工作 ...................
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21楼天都城：
我想，我们的讨论应该是有意义的。上次我们说到了逆向淘汰，我想继续下去。
我们假设车间里员工A和B都能完成自己的定额，A是一个讲求质量，决不偷工减料，严格按工艺进行操作的人，从来不出废品，每月完成600工时；B是个干活下力，但有点毛手毛脚的人，做出来的东西基本合格，有时候需要让步接收，每月完成1000工时。按我们的分配制度，B的收入比A要高，B的行为也更符合车间的利益，所以更多地得到车间的表扬。其他的员工都会以B为标杆，不会有人向A学习，十几年下来的结果，象A这样的员工不见了，都变成在质量上连B都不如的人了。如果B现在还在一线，还能维持十几年前的质量底线，很可能现在是“首席操作师”。
在我们公司，这样的逆向淘汰进行了20年，已经是“淘尽黄金只剩砂”了。回想李凯的爸爸当检验员的时候，公司里的检验员个个都是顶尖高手，不仅能敏锐地发现质量问题，还能提出纠正方案和纠正措施，帮助车间改进质量，指导操作工提高技术水平。看现在的检验员队伍，真是让人无语了。让现在的这种素质的检验员队伍来控制质量、改进质量不是做梦吗？
20年时间里，我们厂率先在全国实行五天工作制，率先进行工资制度的改革，率先进行股份制改革，一直就是用来做实验的白老鼠。20年前，人均工资200，产值6000万，现在人均工资过2000，产值6亿，换算成20年前的钱，还是6000万，原地踏步，但人的质量、产品质量可有天壤之别。
计件工资，这种生产队的管理方法，在中国大行其道，实际上是一剂急功近利的毒药，使得“中国制造”在国际上成为“伪劣产品”的代名词。如果这真是一种好的分配制度，为什么JAPAN不用、德国不用？现在好的中国企业早就淘汰了计件工资制，华为、远大、美的、一汽、东风........。当然这种改变需要巨大的勇气，需要高层的决心，过程是痛苦的，就象戒毒。
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22楼虾米：
质量的滑坡不应该全归责于记件工资,记件工资的前题是合格品,而不是让步接收品,为什么有那么多的让步接受,关键还是质量意识不强,现在公司从上到下都有一种潜意思,认为只要不影响使用就放行.。
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23楼天都城：
记件工资的推行导致技术等级制的名存实亡，20年的逆向淘汰，20年的退化，也包括质量意识的退化，我们认为只要不影响使用就放行，三X认为吃不死人就放行.....
当数量成为衡量员工工资收入的主要标尺时，质量意识的退化是难免的，不光是我们，总公司也一样，只是退化的程度没我们厉害罢了。
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24楼猪胀子统猪腰子：
不管你在那个位置上，做人要有责任心，责任感。为官只是一时，为人有一辈子。南无阿弥陀佛 。
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25楼笑傲江湖：
公司屡屡出现上述这样的"小问题"，只能说明某些长泵人的责任心已消失殆尽、麻木不仁到极点，事不关己，高高挂起，如这样的思想任其蔓延则公司危矣！
制度是人制定用来遵循的，考核是手段不是最终目的，如果我们的制度、工艺规程形同虚设，没有人惧怕并遵守它，那我们还要它何用？
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26楼happy：
如果每个人对自己加工的零件只求过得去，认为可以打90%合格就够了，十个零件组装起来能打多少分？10个90%相乘只有34.8%！这就是我们的质量现状。
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27楼笑傲江湖：
公司现有一怪现象，操作工人不怕把零件做砸了，为啥？反正有部门领导出面搞定（为了部门经济效益不得已而为之），大不了要设计工艺质检三堂会审，来个让步接受，反正不会报废。事实上我们各级管理人员是在纵容他们，让他们（包括我们自己）逐步丧失责任心、羞耻心，放纵别人而使人逐步失去良知才是真正的罪人啊！
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28楼虾米：
公司出现的这么多问题应该是人的思想问题,而不是记件工资制度本身的问题,所谓上樑不正下樑歪. 让步接收就是助长了底下操作工人的无所谓,反正你不能报废,出了问题都有人了难 。
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29楼天都城：
如果把公司出现的这么多问归咎于“人的思想问题”、“质量意识问题”，等于走进了死胡同，思想意识问题是无法用我们对待电脑那样可以“格式化”和“重装系统”来解决的。改进工资分配制度也无法立即对思想意识问题起到立杆见影的效果，需要一段时间的潜移默化。就象计件工资制度对各级人员质量意识的影响一样，是在十几年时间里潜移默化，逐步退化到今天的地步。如果病根不除，长泵的质量还会继续退化下去。
工资分配制度，是企业最底层的制度，是企业文化的基因。基因定企业的成长之路，是青松还是灌木、是百年长青还是昙花一现。
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30楼笑傲江湖：
同意虾米的观点，计件工资分配制度本身无可厚非，其前提必须是合格产品、优等产品，而不是让步接受产品，长泵不也搞过按零件等级乘系数来决定收入吗？这很好，是对计件工资制度的一个补充，但关键是坚持贯彻得不够好、不够彻底，为啥坚持不够好？关键是人为因数太多，企业制度有时在一些人面前不太严肃，不是法治是人治，而我们某些人的素质只有那样，最后的结果就是再好的制度也仅是一张纸而已，所以说我们现在的企业文化在倒退，因为员工的各项素质（包括思想素质和业务素质）在倒退，企业文化是由员工素质决定的。
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31楼虾米：
公司现在试行首席操作师制度，这是对有技术、有质量意识的人员的成绩的肯定。我接触过其中个别人员，他们确实很优秀，也有责任感，但他们对有些问题也很无奈，明明发现问题也反映到相关人员，就是得不到重视和解决，或者说很冷淡，他们只有凭自己的良心和责任感来做事，久而久之人不疲才怪。不信沉到下面去听听他们真实的声音，这难道是记件工资制度造成吗？关键还是“人？”
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32楼虾米：
说白一点：强将手下无弱兵，领导意识决定下面人员的行为。
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33楼笑傲江湖：
少部分人出污泥而不染在说真话，并试图在影响改变周围麻木的人，但结局可能不太好（虽说正在提倡讲正气），一部分人近墨者黑并有越来越黑之趋势，绝大部分人已麻木了，好像企业的兴败与他们无关，企业还是需要敢于说真话的人，相信领导层也会面对现实，提倡正气。
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34楼happy：
看了各位的讨论感慨万千，想起司马迁的《悲士不遇赋》来，其中有几句“虽有形而不彰，徒有能而不陈。何穷达之易惑，信美恶之难分。时悠悠而荡荡，将遂屈而不伸。”
不过，我相信公司领导也在关注我们的讨论，员工对质量的麻木状态需要我们去唤醒，不管结局如何，我们至少努力了！
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35楼虾米：
笑傲江湖说得对。
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36楼happy：
今天上午，焊接车间一群员工，到质量管理部找肖部长、王总，“抗议”质量管理部对焊接车间“过分”的质量要求，他们理直气壮的样子诸位是没有看见。原因很简单，焊接件在总装时发现了一系列质量缺陷，质量部有针对性地加强了对焊接件的检验。于是车间的工人觉得影响了他们挣工时，就找上门去了。这个事件印正了计件工资制对质量导向的说法，请大家关注一下这个事态如何发展。
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37楼笑傲江湖：
唉，不正之风气愈演愈烈。简直是一帮没有羞耻感的员工，为啥不怪自己手艺不精？还要怪别人监督检查过紧，要想吃饭吃肉，得以自己的手艺水平说话。质检部应顶住压力，按程序办事，我们为坚持正义喝彩！
我反对''这个事件印正了计件工资制对质量导向''的说法,计件工资制强调多劳多得，如劳动成果是废品、次品，不仅不能多得，还要到扣他的钱。这个事件只能印证质量意识在这些人心中是多么薄弱，长泵的风气太差，和事佬太多。
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38楼甲克虫：
很热闹。学习中～
我以为，只要每个人都凭良心把本职工作做好就是最大的改进。
现实是，钻营的发财，逗把的吃香，问题来了跑光光......
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39楼猪胀子统猪腰子：
我认为没有过硬的质量，什么企业的发展！员工的幸福！那都是屁话。责任感。责任心，作为邻导由为重要。
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40楼虾米：
我们的真理在哪,为什么会有人与质管部叫板,如果质管部在这次事件上不能坚持原则,我看公司就是放纵邪气,。
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41楼TOM：
最重要的就是员工素质问题，如果使员工的素质提高也就可以把质量提高。
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42楼虾米：
拭目以待事情处理,希望正气得到弘扬
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43楼TOM：
现在就是要讲质量就要口袋布挨布，试问下如果是你你会怎么做？确实现在质量不怎么地，但是你觉得你站在一线员工的位置你会怎么想？
让我告诉你们他们怎么想的：“冒赚的，就做少点，图个轻松。有赚的，就多做点，图个赚钱。”
大家想想是什么造成一线员工现在这个想法？
（管理员：欢迎TOM参加讨论！你说到点子上了：冒赚的，就做少点，图个轻松。有赚的，就多做点，图个赚钱。这就是我们现在的工资分配制度的导向 ）
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44楼我爱长沙：
工资少吗？去人力资源部问问，现在工资总额是越来越多，但员工的积极性却还是调动不起来，我想应该不是这个原因吧 。
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45楼TOM：
那你去试试一线员工的按劳分配制度，到员工手的有多少！
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46楼我爱长沙：
那就是另外的原因了.......是吧
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47楼TOM：
需要看实际的，我厂相对外面的工资不算多！留人不住就是这点。比方说现在加工车间，每年要招多少人你可以去人力资源部问下，但是出师后能留下几个你知道吗？有点水平的都走了。试问下这样的技术水准能有多少的质量可言呢？
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48楼TOM：
引用下王总帖子里的一句话“重视培训人才和持续不断培训全体员工，养成良好的质量意识和质量习惯”这才是根本。
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49楼楼我爱长沙：
倒角需要很高的技术吗，偶觉得关键还是责任心问题，态度决定一切Attitude is everything!
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50楼TOM：
你说得确实没有错，没有多少技术。但是我想试问下你看到过钻床倒角吗？以前我看过钻工倒角，那我还不如看现在磨的。个人认为如果要倒好必须要时间，但是你觉得现在的员工素质能达到这个要求吗？
（管理员：我做过钻床，倒角是最后的工序，倒角比磨的好。）
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51楼笑傲江湖：
难道水泵厂车间有喝血工头？钱到那去了？车间拉大工资差距没有错，应与零件技术含量挂钩，收入向技术水平高的师傅倾斜，即能留住人，又能树立学技能的良好风气，让新进员工有盼头，让员工明白质量比数量更重要。
（管理员：您快说到点子上去了，现在的工资分配制度有什么问题，越讨论就会越清楚。）
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52楼TOM：
如果按照图纸的质量要求我想问下我们厂有多少合格的产品？
（管理员：严格地说，一件也没有！ ）
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53楼笑傲江湖：
不正常啊！明知不合格还要出厂？
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54楼TOM：
不合格就要三堂大会审啊！搞完就OK了
（管理员：三堂大会审是经常有的，但是.......................... ）
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55楼笑傲江湖：
人们的良心、良知到那去了？麻木啊！
（管理员：“冒赚的，就做少点，图个轻松。有赚的，就多做点，图个赚钱。”早就没有质量、良心、良知的位置了！ )
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56楼小哥哥：
看到大家提到了一个词语“报复性考核”。我想起一件事：“中层干部互相打分”会不会是“报复性考核”最好的用武之地。
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57楼尉迟恭&秦琼：
第一次看到有这么多贴子,我想关键是素质、管理和考核，有句老话：态度决定一切。我们的管理制度全吗？我个人认为是的。执行的如何？各位的心里有数。考核呢？如青蜓点水，能够交差就行。十几年前读党校时曾写过一篇论文，内容不太记得了，但标题还历历在目：质量是企业生存之本，管理是发展之路。其实道理大家都懂，但做起来的时候都随波逐流了。
一谈到管理，很多人就呲之以鼻，说什么要的是实干家，不需要理论家。说什么谁谁谁有多么的辛苦，但效果如何呢？有时候我一天忙的不停，当一但在家休息的时候回想：今天我到底做了什么？甚至自己都无法回答。
大家可能有一个共同的想法：我们是企业的主人。我的回答是：错，要有的是仆人意识，给自己一个正确的定位，才能真正的做好自己的事情。我想大家家里请一个管家（保姆）时，不希望他（她）是作为主人的吧。所以说：定好自己的位，才能做好自己的事。
（管理员：欢迎尉迟恭&秦琼参加讨论！ ）
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58楼尉迟恭&秦琼：
引用【看到大家提到了一个词语“报复性考核”。我想起一件事：“中层干部互相打分”会不会是“报复性考核”最好的用武之地。】
那确实，但不要在意，各个层次都有高低素质的，只要自己对得起良心和职责。
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59楼尉迟恭&秦琼：
引用【我们出现的这么多问题应该是人的思想问题,而不是记件工资制度本身的问题,所谓上樑不正下樑歪. 让步接收就是助长了底下操作工人的无所谓,反正你不能报废,出了问题都有人了难】
个人认为，工时定额分配制度存在问题：以多少确定而不以技术水平来衡量。于是乎，愿粗加工的人多了（不会报废，而且工时多），想精加工的人少了（工时紧，出了质量问题还要考核）。从而有了一批所谓的毛坯师傅（只能粗加工）。如果粗加工的单价低，精加工的单价高，情况又会如何？应该要拉大两者之间的差距，也许能培养一批追求加工技术的操作工人。
我看过一部美剧：天骄（HEROS），说的是一群超能人的故事，里面有一句话：能力愈强，责任愈大。
【管理员：您的看法我非常赞同。“能力愈强，责任愈大”需要工资分配制度的支持，现在的工资制度导向就是您说的“愿粗加工的人多了（不会报废，而且工时多），想精加工的人少了（工时紧，出了质量问题还要考核）” 】
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60楼TOM：
楼上这位仁兄说得不错，让工时定额分配制度在一定程度上改变是对的，提高素质教育也是必须的，出了问题必须追究到底是肯定的。
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61楼虾米：
大家都将责任归结为员工的素质问题。没错，高素质的员工肯定能做出好的产品。就象首席操作师制度。但大家好像都在回避一个问题，那就是领导的作用，我原先就提出过什么样的将带什么样的兵 。
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62楼虾米：
还是让步接收助长了不正之风的盛行 。
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63楼笑傲江湖：
本人在前面说过，我们各级管理人员是在纵容这种不正之风，让他们（包括我们自己）逐步丧失责任心、羞耻心，放纵别人而使人逐步失去良知才是真正的罪人啊！
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64楼流星蝴蝶剑：
当官的不爱钱，当兵的不怕死，那么这个部队将无往而不胜。回到企业经营上来说，各级员工严格履行自己的工作职责，出了质量问题首先从自身找问题，而不是去想怎么推诿，我想，这样的思路才会有助于质量意识的提升。
就象这种钻孔后不倒角的问题，个人认为，不管是车间、还是质检员，有可能甚至于质量管理部的某些领导都认为钻孔后不倒角已经是一种惯例了，还有一种思想说如果生产部不追求进度，就可以把活做细。
不理解的地方：是不是产量大了，质量控制就可以松了？是不是追求进度比追求把活做细做好更重要？
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65楼笑傲江湖：
思想根子问题冒解决好，培训好一个走一个，大型国企是人才培训基地啊，所以，还是思想政治工作要常抓不懈，要让员工爱厂敬业，要解决这个看似简单的命题，难啊。
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66楼三丰：
由倒角说开去
钻孔倒角是工艺所规定的一道不可丢弃的加工程序，可现在居然成为大家讨论的热点，这不能不叫人感到奇怪。最近由于质量问题的影响，给公司的发展带来了不小的负面影响，提高质量已成为全公司员工的共识，当质量的下降其原因何在？却是众说纷纭，莫衷一是。当从钻孔不倒角一现象来看就证明我们的质量意识已十分松懈，由于思想上放松了对质量的要求没有一个严格的标准，质量不下降才是真正的怪事，这事看似小事，对于企业来说想在市场上站稳，以图更大的发展，不求质量，是根本行不通的。中央要求又好又快发展，首当其冲的是质量，在保证质量的前题下加快发展，如果单纯追求产值而粗制滥造，最终断送的是公司的前途。怎样抓质量呢？这就得从高层到操作人都必须严格按9000质量保证体系来执行，而不是做做样子。
效益源至管理，生命在于质量，不抓质量的企业最终将被市场所淘汰，因此质量管理是整个企业管理中至关重要的一个方面，我公司的质量管理体制不能不说是健全的，从总工程师，总质量师，到质量检验部，可谓阵容强大，检测手段齐全，可是为什么还是出现质量不断下滑的情况呢？这不能不使我们怀疑这些质量主管部门是否尽了岗位之责，在这么多的质量问题面前，他们的责任负了多少？没有一个质量问责制，肯怕这个问题是很难落实的，基于钻孔倒角这样简单的问题都得不到解决可见质量管理部门失职到了什么样的程度，连系过去做美国泵的情况，老同志在合格率在80%以上，老同志一退休合格率只有20%左右，这是为什么？过去加工车间争作车中段，现在居然车中段子口都不行了，过去铸造各类叶轮导轮成千上万，现在却造不出来，过去技工磨刀是轻而易举的事，现在居然磨不好，这些情况的出现决不是简单的事，而是证明我们的技能素质，质量意思在大步地滑坡，同时也反映了我们对技工的培训有不切实际之嫌。制度都有，头头是道，不然iso9000系列认证是怎么通过的。
讲得实在一点，就是在对待质量认证上的态度不明确，而在执行上不彻底，基于认识上的差距，带来生产上的混乱，质量上的下滑，这也就不奇怪了。但然，在质管部门对本职岗位责任的不明确，不能坚持原则，敬畏权威，也分不开的。现代企业应是用制度来管理，而不是用权力来管理，正如原总经理李吉平说的制度大于总经理，若真能做到这一点，则是企业的大幸。可是各部门都习惯于看领导的脸色办事，而致制度于不顾，这又怎么能使企业健康稳定地发展呢？质管部门就是犯了这个方面的错误。才造成钻孔倒角这样的事都被糊涂化了的笑话。
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67楼虾米：
由一个简单的问题引出了大家的讨论,说明长泵还是有很多优秀的员工在默默的关心着公司的发展,只是被目前一些不正之气压抑,大家都只在凭自己的良心做事,希望公司的高管看到这些原帖有所触动,而不要无动如终,真正把公司持续发展下去 。
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68楼happy：
公司里从来没有过像这样认真的讨论，应该把大家的讨论搬到成公司报刊上去，可以让更多的人看到、思考和反省一下。
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69楼实话实说：
还是网上讨论好，一上报，一些观点或意见则会变形或封杀。
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70楼幸福：
管理的主要的作用就是激励与约束，激励对的，约束错的，在整个组织内形成一种有序的秩序，从而保证组织的正常运行。从这个意义上讲，管理是硬性的，是没有商量的，也是不能退让的，当然也就是需要拒绝“温柔的管理”。但我们在强调和认识制度的严肃性，坚持制度的刚性时，常常会感觉到制度执行不到位，在推进过程中困难重重，也就是大家都感觉到的管理不严，这其中的原因是什么？
是制度本身存在不足？这好办，通过实践的检验，如果是制度本身的问题，修改制度就行了，但制度修改好了就一定行了吗？
是在执行过程中没有坚持？乱世用重典肯定能有利于制度的坚持执行，但是在发现问题后进行重奖重罚，在组织内部形成高压线能确保执行的长期有效性吗？相互推脱、相互隐瞒反而有了生存的空间，存在就是合理的大行其道。
除了制定好的制度，坚持制度的执行以外，还有没有其它的因素阻碍了我们的管理？对组织的目标的认同感恐怕是其中一个重要的原因，因为各种各样千差万别的原因，组织内有相当一部人对组织的整体目标不认同，追求自己个人和部门的利益。很难设想，一个或一批不认同组织整体目标的人能全心全意的坚持制度的执行。
怎么办？从长远看无非是梳理我们的制度，坚持不懈的抓制度的执行，强调“制度大于总经理”，纠正存在于组织中的“人治”，大力推进组织内各级人员对公司整体目标的认可与接受等等，但当前最紧迫的需要解决的问题恐怕是让所有人都想一想什么是对与错，坚持对的，改正错的。钻孔后需要倒角是对还是错？这个问题应该不是很深奥，是可以立竿见影的。
不放过任何小事，将问题简单化，对的就坚持，错的就马上改正，行胜于言。
没想到钻孔后倒角成为了近期坛子上的热点，没想到这个热点居然人气旺盛到分页都到4页了，没想到很多长期潜水的大侠都浮出来发贴子了，没想到各位侠之大者的意见是如此尖锐且对立。
从这些没想到中我看到了各位大侠对长泵的热爱与关心，不论是提意见的还是痛心疾首的，其实都是希望我们共同生活的这个企业能健康持续的发展，谢谢大家！因为有你们，我很温暖。
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71楼笑傲江湖：
网上讨论的效果也是很显著的，看今天最新的工艺纪律检查通报，就是关于钻孔导角的现象通报（以后考核！！）。说明公司人已向这些陋习宣战了，但千万别头疼医头，脚疼医脚，一个陋习的改变是长期而艰苦的，考核要到位，部门领导从心里接受。
再说''钻孔到角''事件的讨论已超出本身事件的价值，相信这样的''小事''大家可随手拈来，当好的习惯成为自然，就没有这些说来惭愧的小事了。
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72楼虾米：
很高兴看到X总以实名参与讨论,公司高管也意识到了公司确实存在某种痼疾,为什么都看到问题平常就不说,在这里大家也不敢以实名发表意见,还是有顾忌的,说真话容易受伤害.。
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73楼企管部：
工艺纪律检查通报
2008管报66号
9月26日至10月16日，工艺部对加工、总装、焊接及机具车间生产现场工艺纪律执行情况进行了多次不定期的检查，具体情况通报如下：
一、加工车间大泵钻床92LBSA-25-0004b外接管、36LBSA-65泵安装垫板钻孔时未按工艺要求倒角。
二、加工车间钻床旁图纸堆放较多，应注意及时归还。
望加工车间根据上述情况自行整改，工艺部将于下月起对未整改的进行考核。
【按X总说的：“不放过任何小事，将问题简单化，对的就坚持，错的就马上改正，行胜于言” 我们就从这个小事做起，企管部将对此进行长期跟踪。 】
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74楼天都城：
在现场，看到了一些改变，但愿这是良好的开始。开始倒角了 ， 钻床倒角后的产品就是漂亮！
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75楼猪胀子统猪腰子：
我认为：职工技术素质的提高，就意味着产品质量的提高，生产力的提高。怎样提高职工技术素质，老板！真的要认真思考。
车工不会磨刀，磨不出好车刀，钻工磨不出好钻花。怎能加工出好质量的产品。
这是国有企业的通疬
有些人和事我们看在眼里，有时也痛在心里。叹！
【管理员：你这一说，我想起分粥的故事。
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥， 但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。 】
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76楼无机盐：
焊接车间的工人找我，是想向我表明一个观点：焊后去渣打麿会耽误他们的时间，影响他们吃饭（即挣不到太多的工时，有可能工时紧，我没去核准，但他们忽略了“皮之不存，毛将焉附？”）；同时怪检验有意为难他们，说为什么放了人家外协的，不放他们的。
我的态度是：焊后去渣打麿，是吃饭后洗碗的事，应该做还是不应该做？既然大家认为应该做，就请大家去做，而且要做好。你可以不做这个产品，但做了就必须去渣打麿好，原则不能变。工时少了，我可把问题带给工艺和企管，我也可以约肖总一起专题调查了解，但永远不是他们不打麿的理由。
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77楼虾米：
我记得公司曾经有一句口号：不讲质量的工人下岗，不讲质量的干部下台。公司出了这么多的问题，从问题的性质上来讲足可以让人下台、下岗，但公司的温柔管理和人性化管理，没有处理过“人”。居然还会出现有人与管质量的部长和总质量师叫劲，而公司好像对这事保持沉默没有出来发话。
王总：你太孤单了！支持你！
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78楼甲克虫：
热闹热闹！
同意楼上虾米说的。长期潜水的也出来了，因为你们，肖总说“很温暖”！因为他们，虾米说王总“很孤单”！
咱支持一切为长泵持续发展出钱出力的行为！还是那句话，质量是企业的生命。
【管理员：说得对！ 质量要靠大家一起努力。】
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79楼wht：
非常好的素材，公司报刊从此不再“难为无米之炊”！期待您更多精彩言论，说句口号：让我们团结一致，为公司的持续发展献计献策、身体力行！”但愿口号不只是口号！
顺便说下，灌水快乐！
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80楼猪胀子统猪腰子：
质量是企业的生命， 让我们大家都为公司的产品质量倾一份力量。
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81楼虾米：
现在不光要是改进产品质量,重要的是改进领导的工作质量.个别部门的权力太大了,阻碍了正气的发扬
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82楼笑傲江湖：
能不能具体些？
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83楼虾米：
你可以去体会
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84楼猪胀子统猪腰子：
操作工人的产品质量有部门有人考核，某一些人的工作质量又由谁去考核。会拦一些人的N条路。唉！可怜的操作人。
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85楼happy：
工资制度作为一种管理手段，充分发挥它的各种作用，主要包括：
（1）激励作用；
（2）凝聚作用；
（3）导向作用；
在中国人还死抱着“计件工资 ”不放的时候，发达国家用的是结构工资制度。
1）欧美国家企业多实行能力工资制，一般包括基本工资、刺激工资、奖励工资和员工服务及福利金四部分组成。
2）JAPAN企业实行的工资制度在指导思想上不同于欧美企业注重工作能力和工作刺激的思想，实行年功序列制，是一种按照职工年龄、企业连续年龄、学历和经历来决定职工工资多少的工资制度，主要包括：基本部分、职务部分、工作成绩部分、学历部分、能力部分、其他部分。
我国企业对工资制度的导向作用重视得不够。质量管理大师戴明曾做过“红珠”实验，得出结论是：管理者要为质量不好承担最主要的责任，质量不好更多是管理系统造成的，而不是由某些“不良员工”造成的。所以，做好质量也必须从企业全系统去考虑、去着手，计件制最大的一个弊端就是会导致员工质量意识淡漠，为追求产量而牺牲质量。这也是欧美国家和JAPAN企业不采用计件工资的原因。
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86楼TOM：
现在某些车间的工资制度是在打击员工的积极性啊......
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87楼xjh：
Happy说得好!质量应该与管理者有关
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88楼尉迟恭&秦琼：
说的很对,补充一点,据我所知,日企员工收入是相对稳定的,下年度薪酬的升降是以本年度个人的工作数据情况来决定的.
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89楼happy：
JAPAN企工资制度中的学历部分与我们所理解的“学历”是不同的，不仅是社会上的学历受到重视，连企业内部的培训也算学历，比如有“天车操作资格证”（行车）、“金属材料学结业证”、“机床液压系统结业证”、“切削工艺学结业证”、“刀具学结业证”、“机床电路结业证”、“制图画法结业证”、“测量学结业证”、“几何算法结业证”、“初级检验资格证”、“助理检验员资格证”、“检验员资格证”、“助理检验师资格证”、“检验师资格证”、........“初级车工资格证”（共5级）、“高级车工资格证”（共5级）、“高级车工资格证”（共5级）................数以百计。企业的工人都可以参加，拿证之后就可以加工资。比如，一个车工拿到“天车操作资格证”后，会发一个行车遥控器，可以自己吊东西，同时也应该为其他工友吊东西，工资同时会增长。一个五级车工获得检验员资格证，除工资增加外，就可以间兼任检验员的工作。没有谁强迫工人参加培训，工人们总是强烈要求老板开课。
JAPAN企业实行的工资制度不仅在质量上有良好的导向作用，在管理上有自我完善的功能。它使员工自觉向上，在一个类似我们小泵加工车间的地方，你看不到起重工、搬运工、扫地工，甚至没有检验员，一切都在自动自发地进行。
中国企业学丰田，为什么学不成？因为我们没有学最根本的东西－－－工资制度
我们也搞培训，但员工是被动、被迫参加的（不参加要罚款的），所以，不论我们怎样进行质量意识的培训，也难以收到效果。JAPAN企业员工是主动参加培训，效果有天壤之别。
这也不是发一本书《自动自发》让员工去读能解决问题的。
如果想要打造“百年企业”必须从改变企业根本制度上着手。
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90楼月光宝石：
感觉我们公司的确需要这样一个平台来讨论问题。如果企业薪酬体系改变，工资与质量直接挂钩，员工的质量意识会增强很多。现在企业实行的工资与技能无关，员工技能提升没有热衷 。
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91楼虾米：
不影响使用是很多人的口头禅，大多数有问题的东西都是在不影响使用的意思作用下收进来，放出去。没高品质的追求 。
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92楼happy：
继续谈我对工资分配制度的看法，计件工资也有它适用的场合，比如挑砖头、挖土方就很合适，在劳动密集型产业的低技术重复性劳动岗位，如电子产品生产流水线、服装厂流水线也是计件工资适用的场合；但是技术密集型企业就不适合了，比如工艺美术制品行业、装备制造行业、设计院、医院........。试想一个陶瓷厂的画工班如果也采用单纯的计件工资，大家在数量上比拼十年，估计陶瓷上画的“西施”会变成“钟馗”的样子。画工也会对不合格品也要求“让步接收”，因为“不影响使用嘛”
我们公司不就是这个样子吗？ 过去二十年里，高层更迭如马灯，但一直用对付挑砖头、挖土方的一套管理技术工人，员工的素质向民工靠近，管理人员向太极高手靠近，产品质量向废品靠近，产品的外观向丑陋靠近。
公司用于铸铁补焊的镍焊条为什么越来越多？因为铸造缺陷越来越多。八十年代每个月200吨铸铁件，用于铸铁补焊的镍焊条5到6公斤，现在做400吨，补焊的镍焊条要数百公斤，为了节约焊条，杨XX发明了“煮粥大法”，即用镍焊条电弧融化生铁切屑来对大缺陷补焊的方法，可以少用三分之二的镍焊条。如果不用“煮粥大法”，估计要用一吨焊条来补焊。一吨镍焊条什么价钱？全铸铁车间一个月工资才多少钱？
售后服务的费用嘛，从自行车级到吉普车级，从吉普车级到桑塔纳级，从桑塔纳到宝马级，目前已经跨越劳斯莱斯级，估计可以买坦克了；再这样下去，估计一年的亏损可以买歼7战斗机了。
工资分配制度要不要改革这是个问题！
不改，很痛苦；
改，可能更痛苦；
不改，是等死；
改，可能是找死！
0楼企管部：
细节上该不该改进？
xx产品到总公司进行装配，发现我们很多问题，其中就有未倒角，没去毛刺。的确，到车间到处都可以看到这种情况，比如钻孔后应该倒角（倒棱），但我们现在不倒，留给打磨去做，打磨做这个工作要很长时间。其实在钻床上这个工作只是举手之劳，何苦害得本车间的兄弟去辛苦呢？这样的事情多了，打磨就成了“瓶颈” 加工车间已经注意到这个问题，正着手进行改进。严格地说，这只是恢复传统。
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1楼虾米：
80年代我们刚进厂时上述的问题是根本不允许发生的,为什么现在司空见惯,关键是制度考核形同虚设,目前的“温柔”管理只能如此 。
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2楼天都城：
不同意虾米的看法，我仍然以加工车间为例：加工车间的绿化带是维护得最好的，难道是绿化主管部门后勤公司制度“严厉”和考核到位？显然不是啊，这是加工车间管理的好，功劳是加工车间的。
同理，如果绿化带的草皮死光了，是车间管理不好，责任也是车间的。
在我们厂，有种不好的文化，有功劳是自己的，有问题就把责任推给别人。
再打一个粗俗的比喻：大便时拉出来是主要工作，就象钻孔，但屁股还是要擦的，那么钻完孔怎么能不倒棱呢？
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3楼虾米：
你打的比喻不恰当。零件加工面不准着地，加工后去毛刺在工艺文件上就有规定，在我们以前做工艺时就这么写的，难道现在工艺有改进还是不执行到位，有工艺不执行是哪个部门责任，还有检验部门把关，这些问题一定要流入下道工序被发现才处理，不发现就流到用户，最终要花费很大的代价来处理。在大家不遵守制度的情况下，只能用考核来约束 。
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4楼天都城：
如果在工艺文件上就有规定，工艺纪律检查时可以考核。象这样一些细节问题根本没有制度规定，比如刀具的韧磨、造型、融炼、焊接、热处理等等。优良传统的退化是有原因的，仅用考核来约束不能从根本上改变现状。很愿意和您讨论这个问题，80年代和现在相比，有什么因素起了变化才引起了传承的丢失和员工的工作质量处于不断下滑之中？
（管理员：有老工人说，现在的车工好多都不会磨刀了，磨出来象馒头。 ）
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5楼虾米：
我个人认为最大的区别是现在没有危机感,70年代到80年代初如果出问题有坐牢的风险
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6楼天都城：
80年代和现在比，最大的变化是分配机制。
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7楼替罪羊：
以前我做工艺时,钻孔后要倒圆角是不成文的规定(特殊情况除外),"钻孔,倒角"是顺口溜的了,任何有机械制造常识的师傅都知道.45度倒角用手工打磨能实现?没有搞错吧?现在不倒角,不知是素质问题还是管理问题.感觉到有点"退化"了.
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8楼虾米：
大家都认为是管理问题，作为管理部门却不这样认为，都要求员工有很高的素质，是不可能的。反过来讲员工的素质与企业文化和培训有关，这还是管理问题.
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9楼替罪羊：
管理的落实除了需要依靠制度，还需要检查与考核，但企业中存在大量“特殊过程”，没有明确的制度与规定，比如上面提到的车工磨刀，还有铸造车间的整个过程，都是难以给出具体的量化指标的，有些甚至无法检查。尽管公司有对特殊工艺过程的指导文件，但是就算你拿着文件，监督着工人的每一个步骤，混砂、造型、修模、涂料、合箱、浇铸…步步紧盯，但还是有可能会出这样的产品：（图略）
盯人的事情过去工艺部门和质管部门不是没干过，也不能说管理部门“温柔”，因为管理扣款的数额可以说明问题，上半年的质量扣款达到20.51万元，但结果呢？质量提高了吗？回想八十年代，有这样多的罚款吗？八十年代的产品质量为什么好？
我只是对你说的“是制度考核形同虚设,目前的“温柔”管理只能如此 ”表示不同意。从大的方面讲，的确是管理问题，是很大的管理问题。但症结在什么地方？我们的管理一定有什么地方错了，决不是简单靠严格考核能解决问题的。比如，生产管理部成套不及时，按考核制度规定，市场营销部可以考核生产管理部，但考核过吗？设想一下如果真的考核了会有什么结果？能解决问题吗？
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10楼虾米：
不知你看了最近的质量通报没有，感觉不痛不痒。另看了你发的照片，为什么通过几道工序不作处理，最后还可以油漆甚至发到用户，在我们刚进厂时这样的产品是绝对不会到下道工序的。质量检验有绝对的权威。
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11楼天都城：
按八十年代的水准，目前公司生产出来的东西全都不合格。如果按海尔“砸冰箱”的做法，可以全砸了。当然这不是不可能的，质量的退化有十几年的过程，这个引起退化的根本原因是什么？这是一个长期以来未受重视的问题。
我们的讨论例举了许多问题，但都是“现象”，我们需要透过现象看到本质。
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12楼虾米：
本质就是质量观念的淡薄,也可以说是麻木了.为什么海尔可以砸冰箱,他就是要维护自己的品牌,我们公司的品牌谁来维护?现在断叶片,断轴的时情时有发生,都是使公司存亡的大事,在公司都得不到重视,反而看到目前表面上的红火而有点忘乎所以,飘飘然 。
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13楼天都城：
这个引起退化的根本原因是工资制度的改革和技术等级制的名存实亡。这种人力资源管理最底层的两个制度的变化是水泵厂目前一切问题产生的根源。
八十年代，工人们提高自己工资收入的主要途径是通过提升自己的技术等级，当时们奖金比例很小，也就是说每月完成工时的数额并不是工人收入高低的唯一标尺。但在工资升级时，月平均工时、质量、劳动态度是三大重要指标，当时一个工人想要升级，必须做到“又好又快”。当时车间的班长在分配任务时是根据技术水平来分的，而不是根据产品定额工时的多少来分的。技术等级低的反而可做工时高的工序，如车毛坯，但精车的工时并不一定高，技术不够想车都没门，如多级泵中段止口位光刀。能车中段止口是一种光荣，意味着有可能加级加工资。有时，零件的定额工时偏紧，操作人顶多心里有点意见，但不会说出来，说出来意味着承认自己的技术不行，比不上别人。绝对不会有人拎着图纸雷到工艺科大骂：“哪个吃屎的做的定额……”。
随着工资制度的改革，工时工资的比例不断上升，操作工想提高自己技术水平的想法逐渐消失，取而代之的是以最小的付出、最边缘的质量去挣到尽可能多的工时。技术上的上进心荡然无存，甚至可以喊出“我只车毛坯、车平面，光刀莫找我”这样的话。二十年来，老工人不断退休，车间整体的技术水平不断下降，目前己经到了崩溃的边缘，我们己经不能做出完全合格的水泵，连做到勉强合格都需要不断返工。
一个好制度能让坏人做好事，而一个坏制度却会让好人干坏事。我们请一个农民工做藕煤，五分钱一块，他绝对不会给你做得漂亮，只会讲数量，一群农民工在一起做藕煤，大家只会向做得最多的看齐而不会向做得最漂亮的看齐。在这种氛围下，任何偷工减料的方法一经发明就会汛速推广。在我们公司同样如此，比如冷凝泵的“玻斯”最开始是用冷冻的方法装入的，后来有人“发明”了垫木板锤入法，所以现在都用锤子了。公司目前的工时工资也好，吨位工资也好，说穿了是把技术工人等同于做藕煤的民工。是分配制度的导向使得我公司的量技术水平象在斜坡上向下滚动的球，我们的种种努力只是对下滑的速度起到一种延缓摆了。可怕的是，“继续推进计件工资制”这种说法在公司仍有市场。
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14楼虾米：
记件工资应该不是产品质量下滑的主要原因,作为管理部门来说有点避重就轻,不敢面对现实。你做的是合格的零件才能付报酬，作为民营企业会发生此类事情吗，绝对不可能的。而我们企业让步接收的东西太多了，以至于我们的质管部门都不敢坚持原则，80年代质检人员就可以决定不合格品报废而不需要请示领导，除重大质量问题的报废。现在让步接收零件美名降低企业成本，实际是以牺牲产品质量为代价，以失去市场信誉为代价。恕直言有短期行为之嫌疑。灌流泵就是很好的例子，如果在厂内装很多问题就会隐瞒过去最后直接带到用户，后患无穷 。
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15楼天都城：
我把问题追到根源上绝不是避重就轻，相反，浮于表面，就事论事要容易得多。企管部门从2006年下半年起，介入很多质量调查，处理力度也是前所未有，从高管、中层一直到质检员和操作工都受到了考核，但从结果来看是令人失望的。您所在的部门同样也是管理部门，同样担负着考核的责任，我在十楼对您提出的问题：“生产管理部成套不及时，按考核制度规定，市场营销部可以考核生产管理部，但考核过吗？设想一下如果真的考核了会有什么结果？能解决问题吗？ ”您也一直避而不答，但我并没有指责您的意思。
的确，有的民营企业的管理比我们先进的地方就在于分配机制，但不是全部。您所断言的民营企业绝对不可能发生的……也太武断了，比如我公司的外协厂基本上都是民营企业，给我们加工的产品很少不需要返工的，而这些质量差的民营企业恰恰都是计件工资制，毛病和我们一样。
这二十年来，退化不仅在车间，各部门的情况大至相同，都处于一种“逆向淘汰”之中，说直白一点就是淘汰好的传统、好的风气，甚致是好的人。质量管理部门如此，您所在的部门也是如此，象您这样的人可能会有这样的感叹，觉得自己只是在凭着良心做事，是凭着过去形成的良好习惯维持着工作质量。我所知道的你们市场营销部有个好东西--合同管理数据库，它是你们部某位牛人自行开发的，但这个好东西得到了应有的评价和奖励了吗？它的功效得到了应有的使用了吗？您应该比我清楚。
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16楼虾米：
也就是正气得不到弘扬，为什么各部门不能考核，也就是本位主义太严重，如果考核会遭到报复性考核。
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17楼猪胀子统猪腰子：
我70年代进厂的,从加工第一件产品起师傅就说过要倒角.现在那出毛病了?制度?
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18楼虾米：
也许我们是杞人忧天 ！
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19楼天都城：
你担忧是因为你有责任感，我们不是杞人忧天，这样下去，企业的天快塌了。
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20楼虾米：
要怎样才能唤醒大家的良知和责任,不要让人在一种很沉闷的氛围下工作 ...................
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21楼天都城：
我想，我们的讨论应该是有意义的。上次我们说到了逆向淘汰，我想继续下去。
我们假设车间里员工A和B都能完成自己的定额，A是一个讲求质量，决不偷工减料，严格按工艺进行操作的人，从来不出废品，每月完成600工时；B是个干活下力，但有点毛手毛脚的人，做出来的东西基本合格，有时候需要让步接收，每月完成1000工时。按我们的分配制度，B的收入比A要高，B的行为也更符合车间的利益，所以更多地得到车间的表扬。其他的员工都会以B为标杆，不会有人向A学习，十几年下来的结果，象A这样的员工不见了，都变成在质量上连B都不如的人了。如果B现在还在一线，还能维持十几年前的质量底线，很可能现在是“首席操作师”。
在我们公司，这样的逆向淘汰进行了20年，已经是“淘尽黄金只剩砂”了。回想李凯的爸爸当检验员的时候，公司里的检验员个个都是顶尖高手，不仅能敏锐地发现质量问题，还能提出纠正方案和纠正措施，帮助车间改进质量，指导操作工提高技术水平。看现在的检验员队伍，真是让人无语了。让现在的这种素质的检验员队伍来控制质量、改进质量不是做梦吗？
20年时间里，我们厂率先在全国实行五天工作制，率先进行工资制度的改革，率先进行股份制改革，一直就是用来做实验的白老鼠。20年前，人均工资200，产值6000万，现在人均工资过2000，产值6亿，换算成20年前的钱，还是6000万，原地踏步，但人的质量、产品质量可有天壤之别。
计件工资，这种生产队的管理方法，在中国大行其道，实际上是一剂急功近利的毒药，使得“中国制造”在国际上成为“伪劣产品”的代名词。如果这真是一种好的分配制度，为什么JAPAN不用、德国不用？现在好的中国企业早就淘汰了计件工资制，华为、远大、美的、一汽、东风........。当然这种改变需要巨大的勇气，需要高层的决心，过程是痛苦的，就象戒毒。
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22楼虾米：
质量的滑坡不应该全归责于记件工资,记件工资的前题是合格品,而不是让步接收品,为什么有那么多的让步接受,关键还是质量意识不强,现在公司从上到下都有一种潜意思,认为只要不影响使用就放行.。
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23楼天都城：
记件工资的推行导致技术等级制的名存实亡，20年的逆向淘汰，20年的退化，也包括质量意识的退化，我们认为只要不影响使用就放行，三X认为吃不死人就放行.....
当数量成为衡量员工工资收入的主要标尺时，质量意识的退化是难免的，不光是我们，总公司也一样，只是退化的程度没我们厉害罢了。
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24楼猪胀子统猪腰子：
不管你在那个位置上，做人要有责任心，责任感。为官只是一时，为人有一辈子。南无阿弥陀佛 。
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25楼笑傲江湖：
公司屡屡出现上述这样的"小问题"，只能说明某些长泵人的责任心已消失殆尽、麻木不仁到极点，事不关己，高高挂起，如这样的思想任其蔓延则公司危矣！
制度是人制定用来遵循的，考核是手段不是最终目的，如果我们的制度、工艺规程形同虚设，没有人惧怕并遵守它，那我们还要它何用？
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26楼happy：
如果每个人对自己加工的零件只求过得去，认为可以打90%合格就够了，十个零件组装起来能打多少分？10个90%相乘只有34.8%！这就是我们的质量现状。
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27楼笑傲江湖：
公司现有一怪现象，操作工人不怕把零件做砸了，为啥？反正有部门领导出面搞定（为了部门经济效益不得已而为之），大不了要设计工艺质检三堂会审，来个让步接受，反正不会报废。事实上我们各级管理人员是在纵容他们，让他们（包括我们自己）逐步丧失责任心、羞耻心，放纵别人而使人逐步失去良知才是真正的罪人啊！
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28楼虾米：
公司出现的这么多问题应该是人的思想问题,而不是记件工资制度本身的问题,所谓上樑不正下樑歪. 让步接收就是助长了底下操作工人的无所谓,反正你不能报废,出了问题都有人了难 。
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29楼天都城：
如果把公司出现的这么多问归咎于“人的思想问题”、“质量意识问题”，等于走进了死胡同，思想意识问题是无法用我们对待电脑那样可以“格式化”和“重装系统”来解决的。改进工资分配制度也无法立即对思想意识问题起到立杆见影的效果，需要一段时间的潜移默化。就象计件工资制度对各级人员质量意识的影响一样，是在十几年时间里潜移默化，逐步退化到今天的地步。如果病根不除，长泵的质量还会继续退化下去。
工资分配制度，是企业最底层的制度，是企业文化的基因。基因定企业的成长之路，是青松还是灌木、是百年长青还是昙花一现。
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30楼笑傲江湖：
同意虾米的观点，计件工资分配制度本身无可厚非，其前提必须是合格产品、优等产品，而不是让步接受产品，长泵不也搞过按零件等级乘系数来决定收入吗？这很好，是对计件工资制度的一个补充，但关键是坚持贯彻得不够好、不够彻底，为啥坚持不够好？关键是人为因数太多，企业制度有时在一些人面前不太严肃，不是法治是人治，而我们某些人的素质只有那样，最后的结果就是再好的制度也仅是一张纸而已，所以说我们现在的企业文化在倒退，因为员工的各项素质（包括思想素质和业务素质）在倒退，企业文化是由员工素质决定的。
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31楼虾米：
公司现在试行首席操作师制度，这是对有技术、有质量意识的人员的成绩的肯定。我接触过其中个别人员，他们确实很优秀，也有责任感，但他们对有些问题也很无奈，明明发现问题也反映到相关人员，就是得不到重视和解决，或者说很冷淡，他们只有凭自己的良心和责任感来做事，久而久之人不疲才怪。不信沉到下面去听听他们真实的声音，这难道是记件工资制度造成吗？关键还是“人？”
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32楼虾米：
说白一点：强将手下无弱兵，领导意识决定下面人员的行为。
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33楼笑傲江湖：
少部分人出污泥而不染在说真话，并试图在影响改变周围麻木的人，但结局可能不太好（虽说正在提倡讲正气），一部分人近墨者黑并有越来越黑之趋势，绝大部分人已麻木了，好像企业的兴败与他们无关，企业还是需要敢于说真话的人，相信领导层也会面对现实，提倡正气。
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34楼happy：
看了各位的讨论感慨万千，想起司马迁的《悲士不遇赋》来，其中有几句“虽有形而不彰，徒有能而不陈。何穷达之易惑，信美恶之难分。时悠悠而荡荡，将遂屈而不伸。”
不过，我相信公司领导也在关注我们的讨论，员工对质量的麻木状态需要我们去唤醒，不管结局如何，我们至少努力了！
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35楼虾米：
笑傲江湖说得对。
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36楼happy：
今天上午，焊接车间一群员工，到质量管理部找肖部长、王总，“抗议”质量管理部对焊接车间“过分”的质量要求，他们理直气壮的样子诸位是没有看见。原因很简单，焊接件在总装时发现了一系列质量缺陷，质量部有针对性地加强了对焊接件的检验。于是车间的工人觉得影响了他们挣工时，就找上门去了。这个事件印正了计件工资制对质量导向的说法，请大家关注一下这个事态如何发展。
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37楼笑傲江湖：
唉，不正之风气愈演愈烈。简直是一帮没有羞耻感的员工，为啥不怪自己手艺不精？还要怪别人监督检查过紧，要想吃饭吃肉，得以自己的手艺水平说话。质检部应顶住压力，按程序办事，我们为坚持正义喝彩！
我反对''这个事件印正了计件工资制对质量导向''的说法,计件工资制强调多劳多得，如劳动成果是废品、次品，不仅不能多得，还要到扣他的钱。这个事件只能印证质量意识在这些人心中是多么薄弱，长泵的风气太差，和事佬太多。
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38楼甲克虫：
很热闹。学习中～
我以为，只要每个人都凭良心把本职工作做好就是最大的改进。
现实是，钻营的发财，逗把的吃香，问题来了跑光光......
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39楼猪胀子统猪腰子：
我认为没有过硬的质量，什么企业的发展！员工的幸福！那都是屁话。责任感。责任心，作为邻导由为重要。
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40楼虾米：
我们的真理在哪,为什么会有人与质管部叫板,如果质管部在这次事件上不能坚持原则,我看公司就是放纵邪气,。
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41楼TOM：
最重要的就是员工素质问题，如果使员工的素质提高也就可以把质量提高。
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42楼虾米：
拭目以待事情处理,希望正气得到弘扬
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43楼TOM：
现在就是要讲质量就要口袋布挨布，试问下如果是你你会怎么做？确实现在质量不怎么地，但是你觉得你站在一线员工的位置你会怎么想？
让我告诉你们他们怎么想的：“冒赚的，就做少点，图个轻松。有赚的，就多做点，图个赚钱。”
大家想想是什么造成一线员工现在这个想法？
（管理员：欢迎TOM参加讨论！你说到点子上了：冒赚的，就做少点，图个轻松。有赚的，就多做点，图个赚钱。这就是我们现在的工资分配制度的导向 ）
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44楼我爱长沙：
工资少吗？去人力资源部问问，现在工资总额是越来越多，但员工的积极性却还是调动不起来，我想应该不是这个原因吧 。
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45楼TOM：
那你去试试一线员工的按劳分配制度，到员工手的有多少！
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46楼我爱长沙：
那就是另外的原因了.......是吧
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47楼TOM：
需要看实际的，我厂相对外面的工资不算多！留人不住就是这点。比方说现在加工车间，每年要招多少人你可以去人力资源部问下，但是出师后能留下几个你知道吗？有点水平的都走了。试问下这样的技术水准能有多少的质量可言呢？
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48楼TOM：
引用下王总帖子里的一句话“重视培训人才和持续不断培训全体员工，养成良好的质量意识和质量习惯”这才是根本。
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49楼楼我爱长沙：
倒角需要很高的技术吗，偶觉得关键还是责任心问题，态度决定一切Attitude is everything!
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50楼TOM：
你说得确实没有错，没有多少技术。但是我想试问下你看到过钻床倒角吗？以前我看过钻工倒角，那我还不如看现在磨的。个人认为如果要倒好必须要时间，但是你觉得现在的员工素质能达到这个要求吗？
（管理员：我做过钻床，倒角是最后的工序，倒角比磨的好。）
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51楼笑傲江湖：
难道水泵厂车间有喝血工头？钱到那去了？车间拉大工资差距没有错，应与零件技术含量挂钩，收入向技术水平高的师傅倾斜，即能留住人，又能树立学技能的良好风气，让新进员工有盼头，让员工明白质量比数量更重要。
（管理员：您快说到点子上去了，现在的工资分配制度有什么问题，越讨论就会越清楚。）
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52楼TOM：
如果按照图纸的质量要求我想问下我们厂有多少合格的产品？
（管理员：严格地说，一件也没有！ ）
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53楼笑傲江湖：
不正常啊！明知不合格还要出厂？
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54楼TOM：
不合格就要三堂大会审啊！搞完就OK了
（管理员：三堂大会审是经常有的，但是.......................... ）
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55楼笑傲江湖：
人们的良心、良知到那去了？麻木啊！
（管理员：“冒赚的，就做少点，图个轻松。有赚的，就多做点，图个赚钱。”早就没有质量、良心、良知的位置了！ )
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56楼小哥哥：
看到大家提到了一个词语“报复性考核”。我想起一件事：“中层干部互相打分”会不会是“报复性考核”最好的用武之地。
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57楼尉迟恭&秦琼：
第一次看到有这么多贴子,我想关键是素质、管理和考核，有句老话：态度决定一切。我们的管理制度全吗？我个人认为是的。执行的如何？各位的心里有数。考核呢？如青蜓点水，能够交差就行。十几年前读党校时曾写过一篇论文，内容不太记得了，但标题还历历在目：质量是企业生存之本，管理是发展之路。其实道理大家都懂，但做起来的时候都随波逐流了。
一谈到管理，很多人就呲之以鼻，说什么要的是实干家，不需要理论家。说什么谁谁谁有多么的辛苦，但效果如何呢？有时候我一天忙的不停，当一但在家休息的时候回想：今天我到底做了什么？甚至自己都无法回答。
大家可能有一个共同的想法：我们是企业的主人。我的回答是：错，要有的是仆人意识，给自己一个正确的定位，才能真正的做好自己的事情。我想大家家里请一个管家（保姆）时，不希望他（她）是作为主人的吧。所以说：定好自己的位，才能做好自己的事。
（管理员：欢迎尉迟恭&秦琼参加讨论！ ）
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58楼尉迟恭&秦琼：
引用【看到大家提到了一个词语“报复性考核”。我想起一件事：“中层干部互相打分”会不会是“报复性考核”最好的用武之地。】
那确实，但不要在意，各个层次都有高低素质的，只要自己对得起良心和职责。
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59楼尉迟恭&秦琼：
引用【我们出现的这么多问题应该是人的思想问题,而不是记件工资制度本身的问题,所谓上樑不正下樑歪. 让步接收就是助长了底下操作工人的无所谓,反正你不能报废,出了问题都有人了难】
个人认为，工时定额分配制度存在问题：以多少确定而不以技术水平来衡量。于是乎，愿粗加工的人多了（不会报废，而且工时多），想精加工的人少了（工时紧，出了质量问题还要考核）。从而有了一批所谓的毛坯师傅（只能粗加工）。如果粗加工的单价低，精加工的单价高，情况又会如何？应该要拉大两者之间的差距，也许能培养一批追求加工技术的操作工人。
我看过一部美剧：天骄（HEROS），说的是一群超能人的故事，里面有一句话：能力愈强，责任愈大。
【管理员：您的看法我非常赞同。“能力愈强，责任愈大”需要工资分配制度的支持，现在的工资制度导向就是您说的“愿粗加工的人多了（不会报废，而且工时多），想精加工的人少了（工时紧，出了质量问题还要考核）” 】
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60楼TOM：
楼上这位仁兄说得不错，让工时定额分配制度在一定程度上改变是对的，提高素质教育也是必须的，出了问题必须追究到底是肯定的。
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61楼虾米：
大家都将责任归结为员工的素质问题。没错，高素质的员工肯定能做出好的产品。就象首席操作师制度。但大家好像都在回避一个问题，那就是领导的作用，我原先就提出过什么样的将带什么样的兵 。
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62楼虾米：
还是让步接收助长了不正之风的盛行 。
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63楼笑傲江湖：
本人在前面说过，我们各级管理人员是在纵容这种不正之风，让他们（包括我们自己）逐步丧失责任心、羞耻心，放纵别人而使人逐步失去良知才是真正的罪人啊！
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64楼流星蝴蝶剑：
当官的不爱钱，当兵的不怕死，那么这个部队将无往而不胜。回到企业经营上来说，各级员工严格履行自己的工作职责，出了质量问题首先从自身找问题，而不是去想怎么推诿，我想，这样的思路才会有助于质量意识的提升。
就象这种钻孔后不倒角的问题，个人认为，不管是车间、还是质检员，有可能甚至于质量管理部的某些领导都认为钻孔后不倒角已经是一种惯例了，还有一种思想说如果生产部不追求进度，就可以把活做细。
不理解的地方：是不是产量大了，质量控制就可以松了？是不是追求进度比追求把活做细做好更重要？
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65楼笑傲江湖：
思想根子问题冒解决好，培训好一个走一个，大型国企是人才培训基地啊，所以，还是思想政治工作要常抓不懈，要让员工爱厂敬业，要解决这个看似简单的命题，难啊。
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66楼三丰：
由倒角说开去
钻孔倒角是工艺所规定的一道不可丢弃的加工程序，可现在居然成为大家讨论的热点，这不能不叫人感到奇怪。最近由于质量问题的影响，给公司的发展带来了不小的负面影响，提高质量已成为全公司员工的共识，当质量的下降其原因何在？却是众说纷纭，莫衷一是。当从钻孔不倒角一现象来看就证明我们的质量意识已十分松懈，由于思想上放松了对质量的要求没有一个严格的标准，质量不下降才是真正的怪事，这事看似小事，对于企业来说想在市场上站稳，以图更大的发展，不求质量，是根本行不通的。中央要求又好又快发展，首当其冲的是质量，在保证质量的前题下加快发展，如果单纯追求产值而粗制滥造，最终断送的是公司的前途。怎样抓质量呢？这就得从高层到操作人都必须严格按9000质量保证体系来执行，而不是做做样子。
效益源至管理，生命在于质量，不抓质量的企业最终将被市场所淘汰，因此质量管理是整个企业管理中至关重要的一个方面，我公司的质量管理体制不能不说是健全的，从总工程师，总质量师，到质量检验部，可谓阵容强大，检测手段齐全，可是为什么还是出现质量不断下滑的情况呢？这不能不使我们怀疑这些质量主管部门是否尽了岗位之责，在这么多的质量问题面前，他们的责任负了多少？没有一个质量问责制，肯怕这个问题是很难落实的，基于钻孔倒角这样简单的问题都得不到解决可见质量管理部门失职到了什么样的程度，连系过去做美国泵的情况，老同志在合格率在80%以上，老同志一退休合格率只有20%左右，这是为什么？过去加工车间争作车中段，现在居然车中段子口都不行了，过去铸造各类叶轮导轮成千上万，现在却造不出来，过去技工磨刀是轻而易举的事，现在居然磨不好，这些情况的出现决不是简单的事，而是证明我们的技能素质，质量意思在大步地滑坡，同时也反映了我们对技工的培训有不切实际之嫌。制度都有，头头是道，不然iso9000系列认证是怎么通过的。
讲得实在一点，就是在对待质量认证上的态度不明确，而在执行上不彻底，基于认识上的差距，带来生产上的混乱，质量上的下滑，这也就不奇怪了。但然，在质管部门对本职岗位责任的不明确，不能坚持原则，敬畏权威，也分不开的。现代企业应是用制度来管理，而不是用权力来管理，正如原总经理李吉平说的制度大于总经理，若真能做到这一点，则是企业的大幸。可是各部门都习惯于看领导的脸色办事，而致制度于不顾，这又怎么能使企业健康稳定地发展呢？质管部门就是犯了这个方面的错误。才造成钻孔倒角这样的事都被糊涂化了的笑话。
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67楼虾米：
由一个简单的问题引出了大家的讨论,说明长泵还是有很多优秀的员工在默默的关心着公司的发展,只是被目前一些不正之气压抑,大家都只在凭自己的良心做事,希望公司的高管看到这些原帖有所触动,而不要无动如终,真正把公司持续发展下去 。
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68楼happy：
公司里从来没有过像这样认真的讨论，应该把大家的讨论搬到成公司报刊上去，可以让更多的人看到、思考和反省一下。
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69楼实话实说：
还是网上讨论好，一上报，一些观点或意见则会变形或封杀。
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70楼幸福：
管理的主要的作用就是激励与约束，激励对的，约束错的，在整个组织内形成一种有序的秩序，从而保证组织的正常运行。从这个意义上讲，管理是硬性的，是没有商量的，也是不能退让的，当然也就是需要拒绝“温柔的管理”。但我们在强调和认识制度的严肃性，坚持制度的刚性时，常常会感觉到制度执行不到位，在推进过程中困难重重，也就是大家都感觉到的管理不严，这其中的原因是什么？
是制度本身存在不足？这好办，通过实践的检验，如果是制度本身的问题，修改制度就行了，但制度修改好了就一定行了吗？
是在执行过程中没有坚持？乱世用重典肯定能有利于制度的坚持执行，但是在发现问题后进行重奖重罚，在组织内部形成高压线能确保执行的长期有效性吗？相互推脱、相互隐瞒反而有了生存的空间，存在就是合理的大行其道。
除了制定好的制度，坚持制度的执行以外，还有没有其它的因素阻碍了我们的管理？对组织的目标的认同感恐怕是其中一个重要的原因，因为各种各样千差万别的原因，组织内有相当一部人对组织的整体目标不认同，追求自己个人和部门的利益。很难设想，一个或一批不认同组织整体目标的人能全心全意的坚持制度的执行。
怎么办？从长远看无非是梳理我们的制度，坚持不懈的抓制度的执行，强调“制度大于总经理”，纠正存在于组织中的“人治”，大力推进组织内各级人员对公司整体目标的认可与接受等等，但当前最紧迫的需要解决的问题恐怕是让所有人都想一想什么是对与错，坚持对的，改正错的。钻孔后需要倒角是对还是错？这个问题应该不是很深奥，是可以立竿见影的。
不放过任何小事，将问题简单化，对的就坚持，错的就马上改正，行胜于言。
没想到钻孔后倒角成为了近期坛子上的热点，没想到这个热点居然人气旺盛到分页都到4页了，没想到很多长期潜水的大侠都浮出来发贴子了，没想到各位侠之大者的意见是如此尖锐且对立。
从这些没想到中我看到了各位大侠对长泵的热爱与关心，不论是提意见的还是痛心疾首的，其实都是希望我们共同生活的这个企业能健康持续的发展，谢谢大家！因为有你们，我很温暖。
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71楼笑傲江湖：
网上讨论的效果也是很显著的，看今天最新的工艺纪律检查通报，就是关于钻孔导角的现象通报（以后考核！！）。说明公司人已向这些陋习宣战了，但千万别头疼医头，脚疼医脚，一个陋习的改变是长期而艰苦的，考核要到位，部门领导从心里接受。
再说''钻孔到角''事件的讨论已超出本身事件的价值，相信这样的''小事''大家可随手拈来，当好的习惯成为自然，就没有这些说来惭愧的小事了。
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72楼虾米：
很高兴看到X总以实名参与讨论,公司高管也意识到了公司确实存在某种痼疾,为什么都看到问题平常就不说,在这里大家也不敢以实名发表意见,还是有顾忌的,说真话容易受伤害.。
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73楼企管部：
工艺纪律检查通报
2008管报66号
9月26日至10月16日，工艺部对加工、总装、焊接及机具车间生产现场工艺纪律执行情况进行了多次不定期的检查，具体情况通报如下：
一、加工车间大泵钻床92LBSA-25-0004b外接管、36LBSA-65泵安装垫板钻孔时未按工艺要求倒角。
二、加工车间钻床旁图纸堆放较多，应注意及时归还。
望加工车间根据上述情况自行整改，工艺部将于下月起对未整改的进行考核。
【按X总说的：“不放过任何小事，将问题简单化，对的就坚持，错的就马上改正，行胜于言” 我们就从这个小事做起，企管部将对此进行长期跟踪。 】
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74楼天都城：
在现场，看到了一些改变，但愿这是良好的开始。开始倒角了 ， 钻床倒角后的产品就是漂亮！
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75楼猪胀子统猪腰子：
我认为：职工技术素质的提高，就意味着产品质量的提高，生产力的提高。怎样提高职工技术素质，老板！真的要认真思考。
车工不会磨刀，磨不出好车刀，钻工磨不出好钻花。怎能加工出好质量的产品。
这是国有企业的通疬
有些人和事我们看在眼里，有时也痛在心里。叹！
【管理员：你这一说，我想起分粥的故事。
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥， 但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。 】
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76楼无机盐：
焊接车间的工人找我，是想向我表明一个观点：焊后去渣打麿会耽误他们的时间，影响他们吃饭（即挣不到太多的工时，有可能工时紧，我没去核准，但他们忽略了“皮之不存，毛将焉附？”）；同时怪检验有意为难他们，说为什么放了人家外协的，不放他们的。
我的态度是：焊后去渣打麿，是吃饭后洗碗的事，应该做还是不应该做？既然大家认为应该做，就请大家去做，而且要做好。你可以不做这个产品，但做了就必须去渣打麿好，原则不能变。工时少了，我可把问题带给工艺和企管，我也可以约肖总一起专题调查了解，但永远不是他们不打麿的理由。
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77楼虾米：
我记得公司曾经有一句口号：不讲质量的工人下岗，不讲质量的干部下台。公司出了这么多的问题，从问题的性质上来讲足可以让人下台、下岗，但公司的温柔管理和人性化管理，没有处理过“人”。居然还会出现有人与管质量的部长和总质量师叫劲，而公司好像对这事保持沉默没有出来发话。
王总：你太孤单了！支持你！
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78楼甲克虫：
热闹热闹！
同意楼上虾米说的。长期潜水的也出来了，因为你们，肖总说“很温暖”！因为他们，虾米说王总“很孤单”！
咱支持一切为长泵持续发展出钱出力的行为！还是那句话，质量是企业的生命。
【管理员：说得对！ 质量要靠大家一起努力。】
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79楼wht：
非常好的素材，公司报刊从此不再“难为无米之炊”！期待您更多精彩言论，说句口号：让我们团结一致，为公司的持续发展献计献策、身体力行！”但愿口号不只是口号！
顺便说下，灌水快乐！
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80楼猪胀子统猪腰子：
质量是企业的生命， 让我们大家都为公司的产品质量倾一份力量。
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81楼虾米：
现在不光要是改进产品质量,重要的是改进领导的工作质量.个别部门的权力太大了,阻碍了正气的发扬
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82楼笑傲江湖：
能不能具体些？
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83楼虾米：
你可以去体会
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84楼猪胀子统猪腰子：
操作工人的产品质量有部门有人考核，某一些人的工作质量又由谁去考核。会拦一些人的N条路。唉！可怜的操作人。
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85楼happy：
工资制度作为一种管理手段，充分发挥它的各种作用，主要包括：
（1）激励作用；
（2）凝聚作用；
（3）导向作用；
在中国人还死抱着“计件工资 ”不放的时候，发达国家用的是结构工资制度。
1）欧美国家企业多实行能力工资制，一般包括基本工资、刺激工资、奖励工资和员工服务及福利金四部分组成。
2）JAPAN企业实行的工资制度在指导思想上不同于欧美企业注重工作能力和工作刺激的思想，实行年功序列制，是一种按照职工年龄、企业连续年龄、学历和经历来决定职工工资多少的工资制度，主要包括：基本部分、职务部分、工作成绩部分、学历部分、能力部分、其他部分。
我国企业对工资制度的导向作用重视得不够。质量管理大师戴明曾做过“红珠”实验，得出结论是：管理者要为质量不好承担最主要的责任，质量不好更多是管理系统造成的，而不是由某些“不良员工”造成的。所以，做好质量也必须从企业全系统去考虑、去着手，计件制最大的一个弊端就是会导致员工质量意识淡漠，为追求产量而牺牲质量。这也是欧美国家和JAPAN企业不采用计件工资的原因。
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86楼TOM：
现在某些车间的工资制度是在打击员工的积极性啊......
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87楼xjh：
Happy说得好!质量应该与管理者有关
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88楼尉迟恭&秦琼：
说的很对,补充一点,据我所知,日企员工收入是相对稳定的,下年度薪酬的升降是以本年度个人的工作数据情况来决定的.
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89楼happy：
JAPAN企工资制度中的学历部分与我们所理解的“学历”是不同的，不仅是社会上的学历受到重视，连企业内部的培训也算学历，比如有“天车操作资格证”（行车）、“金属材料学结业证”、“机床液压系统结业证”、“切削工艺学结业证”、“刀具学结业证”、“机床电路结业证”、“制图画法结业证”、“测量学结业证”、“几何算法结业证”、“初级检验资格证”、“助理检验员资格证”、“检验员资格证”、“助理检验师资格证”、“检验师资格证”、........“初级车工资格证”（共5级）、“高级车工资格证”（共5级）、“高级车工资格证”（共5级）................数以百计。企业的工人都可以参加，拿证之后就可以加工资。比如，一个车工拿到“天车操作资格证”后，会发一个行车遥控器，可以自己吊东西，同时也应该为其他工友吊东西，工资同时会增长。一个五级车工获得检验员资格证，除工资增加外，就可以间兼任检验员的工作。没有谁强迫工人参加培训，工人们总是强烈要求老板开课。
JAPAN企业实行的工资制度不仅在质量上有良好的导向作用，在管理上有自我完善的功能。它使员工自觉向上，在一个类似我们小泵加工车间的地方，你看不到起重工、搬运工、扫地工，甚至没有检验员，一切都在自动自发地进行。
中国企业学丰田，为什么学不成？因为我们没有学最根本的东西－－－工资制度
我们也搞培训，但员工是被动、被迫参加的（不参加要罚款的），所以，不论我们怎样进行质量意识的培训，也难以收到效果。JAPAN企业员工是主动参加培训，效果有天壤之别。
这也不是发一本书《自动自发》让员工去读能解决问题的。
如果想要打造“百年企业”必须从改变企业根本制度上着手。
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90楼月光宝石：
感觉我们公司的确需要这样一个平台来讨论问题。如果企业薪酬体系改变，工资与质量直接挂钩，员工的质量意识会增强很多。现在企业实行的工资与技能无关，员工技能提升没有热衷 。
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91楼虾米：
不影响使用是很多人的口头禅，大多数有问题的东西都是在不影响使用的意思作用下收进来，放出去。没高品质的追求 。
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92楼happy：
继续谈我对工资分配制度的看法，计件工资也有它适用的场合，比如挑砖头、挖土方就很合适，在劳动密集型产业的低技术重复性劳动岗位，如电子产品生产流水线、服装厂流水线也是计件工资适用的场合；但是技术密集型企业就不适合了，比如工艺美术制品行业、装备制造行业、设计院、医院........。试想一个陶瓷厂的画工班如果也采用单纯的计件工资，大家在数量上比拼十年，估计陶瓷上画的“西施”会变成“钟馗”的样子。画工也会对不合格品也要求“让步接收”，因为“不影响使用嘛”
我们公司不就是这个样子吗？ 过去二十年里，高层更迭如马灯，但一直用对付挑砖头、挖土方的一套管理技术工人，员工的素质向民工靠近，管理人员向太极高手靠近，产品质量向废品靠近，产品的外观向丑陋靠近。
公司用于铸铁补焊的镍焊条为什么越来越多？因为铸造缺陷越来越多。八十年代每个月200吨铸铁件，用于铸铁补焊的镍焊条5到6公斤，现在做400吨，补焊的镍焊条要数百公斤，为了节约焊条，杨XX发明了“煮粥大法”，即用镍焊条电弧融化生铁切屑来对大缺陷补焊的方法，可以少用三分之二的镍焊条。如果不用“煮粥大法”，估计要用一吨焊条来补焊。一吨镍焊条什么价钱？全铸铁车间一个月工资才多少钱？
售后服务的费用嘛，从自行车级到吉普车级，从吉普车级到桑塔纳级，从桑塔纳到宝马级，目前已经跨越劳斯莱斯级，估计可以买坦克了；再这样下去，估计一年的亏损可以买歼7战斗机了。
工资分配制度要不要改革这是个问题！
不改，很痛苦；
改，可能更痛苦；
不改，是等死；
改，可能是找死！
2008年11月10日星期一
王明潭十大营销观点
1）直复营销模式的核心竞争力不是一次性的反馈率和销售转化率，而是长期持续提升反馈率、销售转化率以及客户的保留率的能力。这是为什么PPG后面能出现三十几家竞争对手的原因所在。
2）直复营销策划与运营能力焦点：前端是一次性的客户获取和销售转化能力（如电视购物），后端是老客户的重复消费与高价值客户的保持能力，两者相符相成，相得益彰。
3）传统整合营销，多种手段围绕一个目标，，像拔河比赛，无法防范滥竽充数；直复营销，是多种手段分工并渐近目标，像排球比赛，发球-一传-二传-主攻的闭环，可跟踪，可测量，可改进。
4）我们都知道“执行力”是企业的核心竞争力，精益生产的执行力往往是做得最好，因为通过生产数据的分析可以持续改进生产效率和质量，但是传统的执行力往往是最差的，因为得不到有效反馈数据，不能客观地测量营销活动和广告回报，无法持续优化。
5）前天，一个点子就可以成就一个企业的短期辉煌（如三足口服液），今天靠一个成功的创意，一个媒介，一个渠道就可以创造一个明星企业（如脑白金，橡国国际），明天只有运用“感觉+理性+数据”，才可能持久地成功（益生康健），后天的明星企业一定是“协动营销=多渠道*数据库*个性化内容”贯彻者（麦考林？）
6）从中国广告的历史上看，只有当广告策略与广告媒体分离，广告的效果才真正挖掘出来，同样，只有当直复营销咨询与策划与直复营销的执行分离以后，直复营销的投入才能为企业发挥最大的回报。
7）企业建立有效的直复营销模式和运营体系最大的瓶颈是什么？一是人才，二是营销领导者的观念。
8）网络营销不一定是精准营销，网络营销如果没有数据库营销的支持，就不可能精准和定向，那么本质上还是传统的粗放营销，只不过从电视和报纸，变成网络而已。
9）直复营销不是传统营销的否定与隔离，而是传统营销的延伸，提升和改进工具。过去我们讲“用信息化提升传统产业”，今天我们讲“用数据库营销改造传统营销，提升整合营销效率和规模”
10）当我们描述一个新的成功的商业模式的时候，经常说“PPG模式”、“戴尔模式”、“携程模式”、“电视直销”、“网络直销”、“目录销售” “无店铺销售”，很快就发现不对，甚至错了，因为这些新营销模式的本质是 “多渠道零售”，因为他们的本质是不限于某一渠道，而是客户、产品与渠道的最优组合，其次这不限于从工厂到客户的直销，而是通过虚拟的“商场”向消费者的零售。
2）直复营销策划与运营能力焦点：前端是一次性的客户获取和销售转化能力（如电视购物），后端是老客户的重复消费与高价值客户的保持能力，两者相符相成，相得益彰。
3）传统整合营销，多种手段围绕一个目标，，像拔河比赛，无法防范滥竽充数；直复营销，是多种手段分工并渐近目标，像排球比赛，发球-一传-二传-主攻的闭环，可跟踪，可测量，可改进。
4）我们都知道“执行力”是企业的核心竞争力，精益生产的执行力往往是做得最好，因为通过生产数据的分析可以持续改进生产效率和质量，但是传统的执行力往往是最差的，因为得不到有效反馈数据，不能客观地测量营销活动和广告回报，无法持续优化。
5）前天，一个点子就可以成就一个企业的短期辉煌（如三足口服液），今天靠一个成功的创意，一个媒介，一个渠道就可以创造一个明星企业（如脑白金，橡国国际），明天只有运用“感觉+理性+数据”，才可能持久地成功（益生康健），后天的明星企业一定是“协动营销=多渠道*数据库*个性化内容”贯彻者（麦考林？）
6）从中国广告的历史上看，只有当广告策略与广告媒体分离，广告的效果才真正挖掘出来，同样，只有当直复营销咨询与策划与直复营销的执行分离以后，直复营销的投入才能为企业发挥最大的回报。
7）企业建立有效的直复营销模式和运营体系最大的瓶颈是什么？一是人才，二是营销领导者的观念。
8）网络营销不一定是精准营销，网络营销如果没有数据库营销的支持，就不可能精准和定向，那么本质上还是传统的粗放营销，只不过从电视和报纸，变成网络而已。
9）直复营销不是传统营销的否定与隔离，而是传统营销的延伸，提升和改进工具。过去我们讲“用信息化提升传统产业”，今天我们讲“用数据库营销改造传统营销，提升整合营销效率和规模”
10）当我们描述一个新的成功的商业模式的时候，经常说“PPG模式”、“戴尔模式”、“携程模式”、“电视直销”、“网络直销”、“目录销售” “无店铺销售”，很快就发现不对，甚至错了，因为这些新营销模式的本质是 “多渠道零售”，因为他们的本质是不限于某一渠道，而是客户、产品与渠道的最优组合，其次这不限于从工厂到客户的直销，而是通过虚拟的“商场”向消费者的零售。
企业实现知识管理的十大难点和解决方法
近几年来，随着企业信息化建设的迅速普及，知识管理系统和体系建设也成为企业信息化建设和提升核心竞争力的重要组成部分，然而一个完整和有效的企业知识管理系统并不是一朝一夕可以完成的，在企业实现知识管理的过程中存在的诸多难点，给企业管理者带来了不小的困惑。如何使这些问题迎刃而解，本文从企业协同发展的角度出发提供了应对方案。
企业实现知识管理的十大难点和解决方法
1、 隐形知识怎么转化成显性知识？
知识管理的关键在于激发“隐形知识”向“显性知识”的转换，显性知识可以理解成书面化的文档，隐形知识就是存放在每一个人头脑中的经验和体会，要让每一个人头脑中的这些经验和体会的确很难，为什么呢？因为平常每一个人工作都很忙，比方一个客户经理每天必须拜访客户，而且每天必须与足够数量的客户保持沟通，如果还要让忙了一天的客户经理在静下心来把自己的经验和心得写来，这对绝大多数员工来讲是不现实；我们很多知识管理项目的一个假定条件就是每一个员工都会把自己的头脑中的知识主动拿出来，但是事实并非如此：而是员工没有这个时间也没有这个动力，如果这个假定条件不成立，那么知识管理项目成功的基础就没有了！所以这个困难必须面对而且必须解决好，不然知识管理系统最终成为了一个摆设。
解决方法：让知识管理系统完全融合到员工日常的工作中，比如客户服务人员每天处理客户的问题就在知识管理完成，这样就可以让员工一边工作一边积累知识；通过信息化的工具把知识管理融入到项目管理、客户管理、流程管理、人力资源管理，这样能够真正有效的让员工一边工作一边把知识和经验积累到系统中来，让知识的积累成为一种工作习惯和方式，将形成于员工大脑中的隐性知识在工作过程以自然的方式释放出来，并能有效积累在公司的知识系统中形成具体的的显性知识，为整个组织循环利用。
2、 个人的知识发展怎么与企业的知识发展步调一致？
知识管理的建设要以让员工受益为根本出发点，企业的知识进步一定是依赖于个人的知识发展，所以在考虑企业的知识管理系统的时候，一定要考虑到这个系统让用户能够得到实惠，他们不只是知识的贡献者，而同样是知识的分享者；所以一个知识管理系统的首先应该满足企业员工个人知识的发展，那么企业知识的发展实际上也成了必然的结果。
解决方法：通过知识管理系统，为每一个岗位设立知识地图，让员工完成职业技能的自助培训；为每一个员工开通完全属于自己的个性化的员工blog，建立工作、技能、经验分享的和谐气氛；通过竞争情报系统获取外部有用有价值的信息，适时推送给员工；为了让员工及时获得想要的知识信息和可能需要知道的信息，允许知识订阅和知识的定期推送；建立知识创新激励机制，鼓励员工对知识的贡献和创新。
3、 知识的生命周期如何管理？
知识管理重在对整个知识生命周期的管理，知识的积累、共享、利用和创新是一个完整的管理周期，在企业的业务流程中，随着业务的不断发展，企业的知识也需要不断得到深化和创新，借以帮助企业实现更低的学习成本和更快的业务提升。
4、 知识管理的模式：到底是“出版模式”还是“仲介模式”
“出版模式”是指由某一个人负责向员工搜集资讯，加以组织后，再宣传这些资讯的可用性，然后就坐视后续发展。“仲介模式”是利用人们双方都具备有利可图、彼此分享的欲望——特别是当他们分享资讯时，能让他们看起来对公司好像更有价值。
从目前知识管理软件市场来看大多的软件注重在“出版模式”，他们假设由某一个人负责向员工搜集资讯，加以组织后，再宣传这些资讯的可用性，然后就坐视后续发展。但是因为员工会迅速创造大量的资讯，所以每一天想要充分掌握这些资讯的努力都会受挫。就算是最有组织的努力，也只不过能搜集到员工知识的一小部分，而且等到这些有限的知识出版时，往往已经过时了。“仲介模式”更多的提出每一个员工都是出版者同时又是获取者，但是这个模式的关键点在于系统能够让需要知识的人能够很方便找到有这个知识的人。
从知识管理本身来看，“仲介模式”是“出版模式”的发展和延伸，当然对刚开始实施知识管理系统的时候“出版模式”有它的优势和作用，但是要让一个知识系统做到真正的造血功能，必须要发展到“仲介模式”！
解决方法：结合人力资源管理，建立专家网络，使每一个人的特长都显现出来；将相关知识进行归类、整理形成公司运营知识地图、产品知识地图、专家知识地图、岗位知识地图、行业知识地图、竞争对手知识地图等，能够方便知识的阅读和获取；通过文档评分、知识订阅、知识报表等知识激励机制在完善企业知识库的同时更有助于员工在系统中的知识成长，促进知识的利用和创新；通过强大的检索功能，能够对作业过程进行查询，让工作过程成为知识积累的过程；员工blog的推行是一种理想的知识管理的“仲介模式”。
5、到底什么是知识什么是垃圾？
知识因人而异，对我是知识对你可能就是垃圾；知识因时间而异，在每一个阶段是知识在另外一个时间段就是垃圾；知识因事件而异，在每一个事件中是知识在另外一个事件中就是垃圾；我们认为在知识管理项目实施过程中没有太多的必要花太多的精力来讨论什么是知识什么是垃圾，但也不是说不对信息进行控制，应该由相关的部门资深人员（一般建议部门经理）来做一定筛选。
解决方法：经过众多的经验积累，总结了几种有效的知识分析方法。企业可以在各自的业务范围内确立每一个业务领域的知识专家，由知识专家来负责知识的筛选；可以根据知识评分来分类知识，同时作为知识激励的有效方法；按照浏览量来分类知识，在系统中可形成有效的知识区分，并成为知识筛选的依据；知识地图同样是知识分类的好方法，可以根据文档内容或关联的属性进行合理的分类，并结合知识推送的功能使知识的利用价值最大化。
6、如何避免知识管理系统变成了知识的“下水道”？
什么叫“知识的下水道”，就是系统变成了一个导管；放进去的知识最终象“下水道”一样流走了，并没有在企业内部进行有效的积累、分享、利用和创新；导致知识管理系统成为“知识的下水道”的因素有很多种，上面讲的几点都会让知识管理系统成为下水道；所以从根本上来解决这个问题必须让知识管理系统融入到员工日常办公中，才能让知识管理系统成为蓄水池进而成为活水池。
解决方法：针对每个岗位和不同的角色定义合理的工作流程，流程同知识的紧密关联，使得员工的工作过程就是知识积累的过程，让员工的工作都能够在系统来实现；员工作为知识的提供者，同时也在系统中获取知识，分享知识，通过系统知识评分和知识浏览量等量化指标等形成知识激励机制，鼓励成员使用和分享别人的知识，是员工的个性化需求满足，并透过系统获得必要帮助。
7、怎么让适当的知识在恰当时候推给需要的人？
这个问题的关键点在于每一个知识管理系统都有严禁的权限体系，而相应的权限控制又限制知识的传播，所以系统必须要有灵活强大的知识订阅和推送机制来补充权限控制带来的损失；另外很重要的一点：知识的重映。比如以往的进行过类似项目实施的过程可以在当前的项目中的得到重现。
解决方法：知识管理系统中灵活的知识订阅和推送功能，有效地帮助员工及时获取到想要得到的知识信息；通过知识管理与流程管理的关联，将以往业务流程过程的知识能够自动关联到目前的业务流程，使过去的知识经验得到重现，继而为目前的工作提供帮助。另外通过问题解答协助、专家网络、个性化的竞争情报系统都可以为员工的具体工作提供帮助，及时将信息提供给需要的人。
8、怎么样让知识管理能够与企业的业务流程结合？
知识管理不能孤立存在，知识的产生一定是在工作中，知识的利用也一定是在工作使用，所以一定要让知识在业务流程中流动。“千万不要让你的业务流程与知识管理分离”，一旦分离，出现的结果：一边是放在知识系统中的知识没有人看，同样没有更多更新的内容来更新，知识的价值无法体现；而另一边员工在处理具体业务流程的时候又没有相关的知识来支撑，同样业务流程处理的结果得不到沉淀；只有让知识在业务流程中进行流动的时候系统才会有生命力。
解决方法：业务流程管理软件与知识管理软件应该进行捆绑、整合，借助各种流程模版、各种项目模版、各种业务文档模版，尽可能的将相关的知识信息、经验总结关联到流程、项目、业务进行的过程中，使各项工作过程中产生的知识信息在知识管理系统中留有痕迹并积累、分类，可以随时被调用。
9、文档性的知识比较容易管理但是数据性的知识怎么管理？
对于文档型的知识只有一个文档库就可以建设好了，应该相对容易，一般的知识管理软件都是具有的；但是对一个企业来讲还有更为重要的是数据性的知识的管理，例如我们有一个客户业务是生产一个化工原材料，而且这种原材料针对他们的每一个客户的规格要求都不一样，这样对原材料配方的管理非常关键，而一个上万人的企业只有两位老师傅懂这个“know how”的技术，50多人的研发团队只是为这两位师傅做一些边角料的工作；针对这种状况知识的管理就变得十分的困难，一般的文档型知识管理系统基本上就不能完成，我们必须要在这个知识管理系统中定义出相关的数据采样、分析和报表功能，让新产品的研发变得更加有依据，让两位师傅的知识用数据模型固化下来，存在于企业的知识库中，让更多的人分享，让更多的人来创新。
解决方法：知识管理系统与流程管理系统的有机结合，使数据在在业务流程中获得逐步积累，以知识形态存在于系统中，并同相关业务流程关联，不仅可以提供固定报表，还能够提供报表的自定义，数据中心对数据模型进行设定，根据具体需求生成分析数据，进行汇总报告，满足企业对数据提取和分析的全面需求。
10、实施方法是：“大刀阔斧” 还是“润物细无声”？
知识管理的实施不是一个结果也不是一套信息系统的实施，知识管理的本质是一个不断循环、渐进进行的过程，其效果短期内也很难显现。知识管理项目的实施与所有的项目实施管理一样的确需要讲究一定的方法论，但是千万不要为了方法论而方法论，因为任何知识管理系统都有一个很重要的特征：新上马的知识管理系统一般在半年内很难见到成效；所以在讲究实施的方法方面更应该站在系统的使用者的角度来考虑，让使用者逐渐感受到系统使用的价值，让知识管理系统与业务流程紧密结合，让知识管理系统“润物细无声”的灌输。
解决方法：
1、建立必要的知识管理体系，实施知识管理构建专业并且具有实效性的知识库是不可少的。根据企业的实际情况制定相应的文档目录结构，建立完整的企业知识库，将日常工作同知识积累有效结合，让员工在知识库中可以获得有效的信息。
2、千万不要推行太复杂的太“大刀阔斧”的实施方法因为知识管理系统的见效比较慢。在知识管理实施中，经过知识管理的培训和理论宣讲后，组织内员工的知识管理培训和个人知识管理的实施必须放在最前面，其次是选择组织内最容易实施的部门进行，当得到正反馈后在推广到整个组织。
3、与企业的业务流程紧密结合，组成信息网络。如文档审批、合同会签等知识同流程结合，整个体系同员工日常工作内容相融合，整个系统可以为员工真正所用。
企业知识管理系统建设不是单纯的文档库的建立，更多的强调对“显性和隐性的、动态的”知识进行管理。企业管理需求的实现要求知识管理同流程管理等进行重新整合，以适应整个知识体系环境建设的需求，这正是协同运作的知识管理系统区别于基于文档型数据库的系统的区别。知识同流程的紧密结合，在提高工作效率的同时也促进知识在组织内的良性循环。总体而言：请把你的业务流程与知识管理紧密结合，让知识管理融入到每一位员工的日常工作中，让知识管理成为“有本之木、有源之流”！
企业实现知识管理的十大难点和解决方法
1、 隐形知识怎么转化成显性知识？
知识管理的关键在于激发“隐形知识”向“显性知识”的转换，显性知识可以理解成书面化的文档，隐形知识就是存放在每一个人头脑中的经验和体会，要让每一个人头脑中的这些经验和体会的确很难，为什么呢？因为平常每一个人工作都很忙，比方一个客户经理每天必须拜访客户，而且每天必须与足够数量的客户保持沟通，如果还要让忙了一天的客户经理在静下心来把自己的经验和心得写来，这对绝大多数员工来讲是不现实；我们很多知识管理项目的一个假定条件就是每一个员工都会把自己的头脑中的知识主动拿出来，但是事实并非如此：而是员工没有这个时间也没有这个动力，如果这个假定条件不成立，那么知识管理项目成功的基础就没有了！所以这个困难必须面对而且必须解决好，不然知识管理系统最终成为了一个摆设。
解决方法：让知识管理系统完全融合到员工日常的工作中，比如客户服务人员每天处理客户的问题就在知识管理完成，这样就可以让员工一边工作一边积累知识；通过信息化的工具把知识管理融入到项目管理、客户管理、流程管理、人力资源管理，这样能够真正有效的让员工一边工作一边把知识和经验积累到系统中来，让知识的积累成为一种工作习惯和方式，将形成于员工大脑中的隐性知识在工作过程以自然的方式释放出来，并能有效积累在公司的知识系统中形成具体的的显性知识，为整个组织循环利用。
2、 个人的知识发展怎么与企业的知识发展步调一致？
知识管理的建设要以让员工受益为根本出发点，企业的知识进步一定是依赖于个人的知识发展，所以在考虑企业的知识管理系统的时候，一定要考虑到这个系统让用户能够得到实惠，他们不只是知识的贡献者，而同样是知识的分享者；所以一个知识管理系统的首先应该满足企业员工个人知识的发展，那么企业知识的发展实际上也成了必然的结果。
解决方法：通过知识管理系统，为每一个岗位设立知识地图，让员工完成职业技能的自助培训；为每一个员工开通完全属于自己的个性化的员工blog，建立工作、技能、经验分享的和谐气氛；通过竞争情报系统获取外部有用有价值的信息，适时推送给员工；为了让员工及时获得想要的知识信息和可能需要知道的信息，允许知识订阅和知识的定期推送；建立知识创新激励机制，鼓励员工对知识的贡献和创新。
3、 知识的生命周期如何管理？
知识管理重在对整个知识生命周期的管理，知识的积累、共享、利用和创新是一个完整的管理周期，在企业的业务流程中，随着业务的不断发展，企业的知识也需要不断得到深化和创新，借以帮助企业实现更低的学习成本和更快的业务提升。
4、 知识管理的模式：到底是“出版模式”还是“仲介模式”
“出版模式”是指由某一个人负责向员工搜集资讯，加以组织后，再宣传这些资讯的可用性，然后就坐视后续发展。“仲介模式”是利用人们双方都具备有利可图、彼此分享的欲望——特别是当他们分享资讯时，能让他们看起来对公司好像更有价值。
从目前知识管理软件市场来看大多的软件注重在“出版模式”，他们假设由某一个人负责向员工搜集资讯，加以组织后，再宣传这些资讯的可用性，然后就坐视后续发展。但是因为员工会迅速创造大量的资讯，所以每一天想要充分掌握这些资讯的努力都会受挫。就算是最有组织的努力，也只不过能搜集到员工知识的一小部分，而且等到这些有限的知识出版时，往往已经过时了。“仲介模式”更多的提出每一个员工都是出版者同时又是获取者，但是这个模式的关键点在于系统能够让需要知识的人能够很方便找到有这个知识的人。
从知识管理本身来看，“仲介模式”是“出版模式”的发展和延伸，当然对刚开始实施知识管理系统的时候“出版模式”有它的优势和作用，但是要让一个知识系统做到真正的造血功能，必须要发展到“仲介模式”！
解决方法：结合人力资源管理，建立专家网络，使每一个人的特长都显现出来；将相关知识进行归类、整理形成公司运营知识地图、产品知识地图、专家知识地图、岗位知识地图、行业知识地图、竞争对手知识地图等，能够方便知识的阅读和获取；通过文档评分、知识订阅、知识报表等知识激励机制在完善企业知识库的同时更有助于员工在系统中的知识成长，促进知识的利用和创新；通过强大的检索功能，能够对作业过程进行查询，让工作过程成为知识积累的过程；员工blog的推行是一种理想的知识管理的“仲介模式”。
5、到底什么是知识什么是垃圾？
知识因人而异，对我是知识对你可能就是垃圾；知识因时间而异，在每一个阶段是知识在另外一个时间段就是垃圾；知识因事件而异，在每一个事件中是知识在另外一个事件中就是垃圾；我们认为在知识管理项目实施过程中没有太多的必要花太多的精力来讨论什么是知识什么是垃圾，但也不是说不对信息进行控制，应该由相关的部门资深人员（一般建议部门经理）来做一定筛选。
解决方法：经过众多的经验积累，总结了几种有效的知识分析方法。企业可以在各自的业务范围内确立每一个业务领域的知识专家，由知识专家来负责知识的筛选；可以根据知识评分来分类知识，同时作为知识激励的有效方法；按照浏览量来分类知识，在系统中可形成有效的知识区分，并成为知识筛选的依据；知识地图同样是知识分类的好方法，可以根据文档内容或关联的属性进行合理的分类，并结合知识推送的功能使知识的利用价值最大化。
6、如何避免知识管理系统变成了知识的“下水道”？
什么叫“知识的下水道”，就是系统变成了一个导管；放进去的知识最终象“下水道”一样流走了，并没有在企业内部进行有效的积累、分享、利用和创新；导致知识管理系统成为“知识的下水道”的因素有很多种，上面讲的几点都会让知识管理系统成为下水道；所以从根本上来解决这个问题必须让知识管理系统融入到员工日常办公中，才能让知识管理系统成为蓄水池进而成为活水池。
解决方法：针对每个岗位和不同的角色定义合理的工作流程，流程同知识的紧密关联，使得员工的工作过程就是知识积累的过程，让员工的工作都能够在系统来实现；员工作为知识的提供者，同时也在系统中获取知识，分享知识，通过系统知识评分和知识浏览量等量化指标等形成知识激励机制，鼓励成员使用和分享别人的知识，是员工的个性化需求满足，并透过系统获得必要帮助。
7、怎么让适当的知识在恰当时候推给需要的人？
这个问题的关键点在于每一个知识管理系统都有严禁的权限体系，而相应的权限控制又限制知识的传播，所以系统必须要有灵活强大的知识订阅和推送机制来补充权限控制带来的损失；另外很重要的一点：知识的重映。比如以往的进行过类似项目实施的过程可以在当前的项目中的得到重现。
解决方法：知识管理系统中灵活的知识订阅和推送功能，有效地帮助员工及时获取到想要得到的知识信息；通过知识管理与流程管理的关联，将以往业务流程过程的知识能够自动关联到目前的业务流程，使过去的知识经验得到重现，继而为目前的工作提供帮助。另外通过问题解答协助、专家网络、个性化的竞争情报系统都可以为员工的具体工作提供帮助，及时将信息提供给需要的人。
8、怎么样让知识管理能够与企业的业务流程结合？
知识管理不能孤立存在，知识的产生一定是在工作中，知识的利用也一定是在工作使用，所以一定要让知识在业务流程中流动。“千万不要让你的业务流程与知识管理分离”，一旦分离，出现的结果：一边是放在知识系统中的知识没有人看，同样没有更多更新的内容来更新，知识的价值无法体现；而另一边员工在处理具体业务流程的时候又没有相关的知识来支撑，同样业务流程处理的结果得不到沉淀；只有让知识在业务流程中进行流动的时候系统才会有生命力。
解决方法：业务流程管理软件与知识管理软件应该进行捆绑、整合，借助各种流程模版、各种项目模版、各种业务文档模版，尽可能的将相关的知识信息、经验总结关联到流程、项目、业务进行的过程中，使各项工作过程中产生的知识信息在知识管理系统中留有痕迹并积累、分类，可以随时被调用。
9、文档性的知识比较容易管理但是数据性的知识怎么管理？
对于文档型的知识只有一个文档库就可以建设好了，应该相对容易，一般的知识管理软件都是具有的；但是对一个企业来讲还有更为重要的是数据性的知识的管理，例如我们有一个客户业务是生产一个化工原材料，而且这种原材料针对他们的每一个客户的规格要求都不一样，这样对原材料配方的管理非常关键，而一个上万人的企业只有两位老师傅懂这个“know how”的技术，50多人的研发团队只是为这两位师傅做一些边角料的工作；针对这种状况知识的管理就变得十分的困难，一般的文档型知识管理系统基本上就不能完成，我们必须要在这个知识管理系统中定义出相关的数据采样、分析和报表功能，让新产品的研发变得更加有依据，让两位师傅的知识用数据模型固化下来，存在于企业的知识库中，让更多的人分享，让更多的人来创新。
解决方法：知识管理系统与流程管理系统的有机结合，使数据在在业务流程中获得逐步积累，以知识形态存在于系统中，并同相关业务流程关联，不仅可以提供固定报表，还能够提供报表的自定义，数据中心对数据模型进行设定，根据具体需求生成分析数据，进行汇总报告，满足企业对数据提取和分析的全面需求。
10、实施方法是：“大刀阔斧” 还是“润物细无声”？
知识管理的实施不是一个结果也不是一套信息系统的实施，知识管理的本质是一个不断循环、渐进进行的过程，其效果短期内也很难显现。知识管理项目的实施与所有的项目实施管理一样的确需要讲究一定的方法论，但是千万不要为了方法论而方法论，因为任何知识管理系统都有一个很重要的特征：新上马的知识管理系统一般在半年内很难见到成效；所以在讲究实施的方法方面更应该站在系统的使用者的角度来考虑，让使用者逐渐感受到系统使用的价值，让知识管理系统与业务流程紧密结合，让知识管理系统“润物细无声”的灌输。
解决方法：
1、建立必要的知识管理体系，实施知识管理构建专业并且具有实效性的知识库是不可少的。根据企业的实际情况制定相应的文档目录结构，建立完整的企业知识库，将日常工作同知识积累有效结合，让员工在知识库中可以获得有效的信息。
2、千万不要推行太复杂的太“大刀阔斧”的实施方法因为知识管理系统的见效比较慢。在知识管理实施中，经过知识管理的培训和理论宣讲后，组织内员工的知识管理培训和个人知识管理的实施必须放在最前面，其次是选择组织内最容易实施的部门进行，当得到正反馈后在推广到整个组织。
3、与企业的业务流程紧密结合，组成信息网络。如文档审批、合同会签等知识同流程结合，整个体系同员工日常工作内容相融合，整个系统可以为员工真正所用。
企业知识管理系统建设不是单纯的文档库的建立，更多的强调对“显性和隐性的、动态的”知识进行管理。企业管理需求的实现要求知识管理同流程管理等进行重新整合，以适应整个知识体系环境建设的需求，这正是协同运作的知识管理系统区别于基于文档型数据库的系统的区别。知识同流程的紧密结合，在提高工作效率的同时也促进知识在组织内的良性循环。总体而言：请把你的业务流程与知识管理紧密结合，让知识管理融入到每一位员工的日常工作中，让知识管理成为“有本之木、有源之流”！
2008年11月7日星期五
一个男人应该掌握的45项技能
身为男人，可以不是某个领域的专家，但他必须会做许多事情，掌握许多基本技能。当然，你没有必要一次性全部掌握这些技能，随着岁月流逝，你每隔一段时间掌握几项即可。在一生中，肯定有人要依赖你，所以，你需要掌握这些技能。
1.就某个问题用一句话提出建议。有一次我厌倦了自己曾喜欢的工作，正准备辞职的时候，有一个人在大厅里拦住我，他是个聪明人，但平时说话太罗嗦，我不理会他，我需要的是一名白衣骑士，而我知道他不是。但这一次，他只是叹了口气，说了一句话：“没人可以依靠的时候，你必须依靠自己。”说罢，他走开了。这是我听到过的最好的建议。只有一句话。
2.可以判断出某个人说的是真话还是假话。每个人都有一套鉴别说谎的办法，不妨选一项一下测试，选一些你觉得有用的方法。我的秘诀是：撒谎人的话题改变得很快。撒谎的时候他们会眼睛向上看，斟酌合适的语言。他们很少使用缩略词，有时会面无表情直盯着你。他们不会信誓旦旦地拍胸口，除非故意做作。在交谈中，他会在你和他之间放上某件东西。
3.会拍照。
4.能说出一本有用的书名。此外，你还必须仔细研读。
5.至少了解一个乐队尽可能多的东西。
6.不用烤架照样可以烤肉。买一本朱莉亚-查尔德所著的《烹调之道》，研究烹调方式，尝试煎煮炖焖。它会让你理解不同刀法的不同功能。最后，你会觉得烤肉不再是烦人的家务，你的凸透镜也将变成一种工具而不是周末娱乐的一部分。
7.和别人说话时不要让别人插不上言。
8.会写信。写信是件简单的事，因此也容易忘记。5个段落的内容最好，讲你写信的原因，注重细节。提出一些问题，披露一些新闻。补充一两件令你难忘的事情。如果你的书法很糟，可选择打字。
9.会买衣服。要知道你喜欢什么，不喜欢什么，买它用来做什么（工作、出席葬礼，参加宴会）。握一下布料，如果布料弹性很好，折皱很少或者没有，那就是质量上好的材料。轻拉一下纽扣，如果感觉松散或者晃荡，说明纽扣可能很快就会掉下来。上衣的垫肩应该与你的肩膀一致，如果，松垂或者在布料上留下凹痕的话，这件上衣对你而言太大了。上衣的袖口应该在手腕处不低于拇指位置，如果超过拇指的话，就换件小码的。直到合适位置。
10.会用三种不同的游泳方法。狗刨式游泳不包括在内。
11.会伐木。知道树什么时候倒下，知道你不被树砸到的逃离路径。
12.会计算面积。长乘宽。
13.会打蝴蝶领结。
14.会一门外语。
15.会钉纽扣。
17.会让女人享受到高潮。
18.忠诚。一个不知道忠诚的男人也就不了解男人。忠诚不是取舍的问题——他对我好，那我就委身于他。不，不，不。它是对结合的欣赏，对分享历史的尊重，是我们在艰难岁月所作誓言的再现，是一种不图回报的无私奉献和不离不弃。
19.宠辱不惊。钓到鱼时不要尖叫，钓不到也叹气或感到挫败.
20.会陪孩子玩。不要斥责孩子们。对他们唠叨不休会适得其反，给他们讲述你小时的故事和你家乡的故事。你还需要学会他们的游戏，虽然他们可能只是一时兴起，不过几个星期的兴趣而已，教育他们而不是给他们教训。不要害怕获胜，他们能接受。
21.会整理床铺。
22.会包扎伤口。首先要学会如何止血。通过纱布片施加压力，并保持压力。如果还是无法止血，就忘掉下一步，赶紧送医院。如果止血成功，就用水或者盐水清洁伤口，用点肥皂也不错。如果做不好这一步，那就赶紧送医院。
23.会发动汽车，会安全地更换轮胎，换机油。
24.会讲一个笑话。比如：一天晚上，两个人在一条黑暗的小路上走着，一个行凶抢劫的贼突然出现在他们面前，要他们把钱交出来。两人很不情愿地拿出钱包，开始往外取现金。这时，其中一个人转身把一张钞票塞进另一个人手里说：“这是我欠你的20元钱。”
25.会和8岁的孩子交流，他会听的。问问题，等待回答。不要假装对恐龙或其他玩具感兴趣，你的欺骗会让他感到无聊。
26.会和服务员交流，他会听的。这家餐馆不是你的。你无权经营，却有权做这件事。别只盯着菜单，要托起你的下巴，盯着服务员。
27.会和狗交流，它会听的。记住，尽量用儿语。
28.会自己动手安装厨房垃圾粉碎机、电子控制的恒温器或照明器材。记住，先关掉电源。
29.会寻求帮助。拒绝寻求帮助的人最不讨人喜欢。这种人固执，不活泼，冷若冰霜。样样缺点都令人厌恶。
30.知道女人的服装尺寸。
31.能够背出一首诗。
32.会说不。
33.会制止打架。如有可能，找人帮忙。要是不能让他们放下拳头，最好离他们远点。
34.会辨别方向。如果你有手表，就能让时针指向太阳。然后，立即找到时针和12间的点。那是南方。相反的方向当然是北方。
35.知道如何解释光年的定义。光年是长度单位，指光在真空中一年时间中行走的距离。
36.知道如何避免无聊。
37.会写感谢信。
38.至少坚持用某一种产品。
39.会抱孩子。
40.如果在森林里迷了路，能够有办法走出去。注意你周围的目标：山脉、电力线和公路声音等。寻找太阳：它位于南方，向西移动。每数分钟检查你的方向。如果你感到十分困惑，就找条小河，沿着它向下游走。水流向更多水汇集的地方，那里肯定有人居住。
41.会与他人握手。坚定信念，鼓起勇气，开始做吧！握手的同时要用眼睛注视着对方。握手是社会关系的开始。
42.会熨衣服。
43.在车里放一个紧急救生袋。紧急救生袋包括毯子、大手电筒、指针垫圈、6瓶水、6包牛肉干、地图、反射望远镜、手套、袜子、绷带、抗菌软膏、呼吸器、苯那君(抗组胺药)、美林（Motrin）、硬糖果、望远镜磁铁、螺丝起子、沟锁、新月形扳钳、滑雪帽和大手帕等。
43.会亲吻女人的脖子。
44.认识一些鸟。如果你连一只鸟都不注意，就不能向更多方面学习，更不可能感激进化而来的美好事物，不会拥有一条怎样使你的习惯像鸟一样轻捷的线索。从现在开始，你要一丝不苟地了解它们的生活习性。
45.会讨价还价。这要求你见多识广。了解对手的价码。在一家大商店中寻找有用的信息，用让人容易接受的话，不要乞求，永远不要。
1.就某个问题用一句话提出建议。有一次我厌倦了自己曾喜欢的工作，正准备辞职的时候，有一个人在大厅里拦住我，他是个聪明人，但平时说话太罗嗦，我不理会他，我需要的是一名白衣骑士，而我知道他不是。但这一次，他只是叹了口气，说了一句话：“没人可以依靠的时候，你必须依靠自己。”说罢，他走开了。这是我听到过的最好的建议。只有一句话。
2.可以判断出某个人说的是真话还是假话。每个人都有一套鉴别说谎的办法，不妨选一项一下测试，选一些你觉得有用的方法。我的秘诀是：撒谎人的话题改变得很快。撒谎的时候他们会眼睛向上看，斟酌合适的语言。他们很少使用缩略词，有时会面无表情直盯着你。他们不会信誓旦旦地拍胸口，除非故意做作。在交谈中，他会在你和他之间放上某件东西。
3.会拍照。
4.能说出一本有用的书名。此外，你还必须仔细研读。
5.至少了解一个乐队尽可能多的东西。
6.不用烤架照样可以烤肉。买一本朱莉亚-查尔德所著的《烹调之道》，研究烹调方式，尝试煎煮炖焖。它会让你理解不同刀法的不同功能。最后，你会觉得烤肉不再是烦人的家务，你的凸透镜也将变成一种工具而不是周末娱乐的一部分。
7.和别人说话时不要让别人插不上言。
8.会写信。写信是件简单的事，因此也容易忘记。5个段落的内容最好，讲你写信的原因，注重细节。提出一些问题，披露一些新闻。补充一两件令你难忘的事情。如果你的书法很糟，可选择打字。
9.会买衣服。要知道你喜欢什么，不喜欢什么，买它用来做什么（工作、出席葬礼，参加宴会）。握一下布料，如果布料弹性很好，折皱很少或者没有，那就是质量上好的材料。轻拉一下纽扣，如果感觉松散或者晃荡，说明纽扣可能很快就会掉下来。上衣的垫肩应该与你的肩膀一致，如果，松垂或者在布料上留下凹痕的话，这件上衣对你而言太大了。上衣的袖口应该在手腕处不低于拇指位置，如果超过拇指的话，就换件小码的。直到合适位置。
10.会用三种不同的游泳方法。狗刨式游泳不包括在内。
11.会伐木。知道树什么时候倒下，知道你不被树砸到的逃离路径。
12.会计算面积。长乘宽。
13.会打蝴蝶领结。
14.会一门外语。
15.会钉纽扣。
17.会让女人享受到高潮。
18.忠诚。一个不知道忠诚的男人也就不了解男人。忠诚不是取舍的问题——他对我好，那我就委身于他。不，不，不。它是对结合的欣赏，对分享历史的尊重，是我们在艰难岁月所作誓言的再现，是一种不图回报的无私奉献和不离不弃。
19.宠辱不惊。钓到鱼时不要尖叫，钓不到也叹气或感到挫败.
20.会陪孩子玩。不要斥责孩子们。对他们唠叨不休会适得其反，给他们讲述你小时的故事和你家乡的故事。你还需要学会他们的游戏，虽然他们可能只是一时兴起，不过几个星期的兴趣而已，教育他们而不是给他们教训。不要害怕获胜，他们能接受。
21.会整理床铺。
22.会包扎伤口。首先要学会如何止血。通过纱布片施加压力，并保持压力。如果还是无法止血，就忘掉下一步，赶紧送医院。如果止血成功，就用水或者盐水清洁伤口，用点肥皂也不错。如果做不好这一步，那就赶紧送医院。
23.会发动汽车，会安全地更换轮胎，换机油。
24.会讲一个笑话。比如：一天晚上，两个人在一条黑暗的小路上走着，一个行凶抢劫的贼突然出现在他们面前，要他们把钱交出来。两人很不情愿地拿出钱包，开始往外取现金。这时，其中一个人转身把一张钞票塞进另一个人手里说：“这是我欠你的20元钱。”
25.会和8岁的孩子交流，他会听的。问问题，等待回答。不要假装对恐龙或其他玩具感兴趣，你的欺骗会让他感到无聊。
26.会和服务员交流，他会听的。这家餐馆不是你的。你无权经营，却有权做这件事。别只盯着菜单，要托起你的下巴，盯着服务员。
27.会和狗交流，它会听的。记住，尽量用儿语。
28.会自己动手安装厨房垃圾粉碎机、电子控制的恒温器或照明器材。记住，先关掉电源。
29.会寻求帮助。拒绝寻求帮助的人最不讨人喜欢。这种人固执，不活泼，冷若冰霜。样样缺点都令人厌恶。
30.知道女人的服装尺寸。
31.能够背出一首诗。
32.会说不。
33.会制止打架。如有可能，找人帮忙。要是不能让他们放下拳头，最好离他们远点。
34.会辨别方向。如果你有手表，就能让时针指向太阳。然后，立即找到时针和12间的点。那是南方。相反的方向当然是北方。
35.知道如何解释光年的定义。光年是长度单位，指光在真空中一年时间中行走的距离。
36.知道如何避免无聊。
37.会写感谢信。
38.至少坚持用某一种产品。
39.会抱孩子。
40.如果在森林里迷了路，能够有办法走出去。注意你周围的目标：山脉、电力线和公路声音等。寻找太阳：它位于南方，向西移动。每数分钟检查你的方向。如果你感到十分困惑，就找条小河，沿着它向下游走。水流向更多水汇集的地方，那里肯定有人居住。
41.会与他人握手。坚定信念，鼓起勇气，开始做吧！握手的同时要用眼睛注视着对方。握手是社会关系的开始。
42.会熨衣服。
43.在车里放一个紧急救生袋。紧急救生袋包括毯子、大手电筒、指针垫圈、6瓶水、6包牛肉干、地图、反射望远镜、手套、袜子、绷带、抗菌软膏、呼吸器、苯那君(抗组胺药)、美林（Motrin）、硬糖果、望远镜磁铁、螺丝起子、沟锁、新月形扳钳、滑雪帽和大手帕等。
43.会亲吻女人的脖子。
44.认识一些鸟。如果你连一只鸟都不注意，就不能向更多方面学习，更不可能感激进化而来的美好事物，不会拥有一条怎样使你的习惯像鸟一样轻捷的线索。从现在开始，你要一丝不苟地了解它们的生活习性。
45.会讨价还价。这要求你见多识广。了解对手的价码。在一家大商店中寻找有用的信息，用让人容易接受的话，不要乞求，永远不要。
2008年11月6日星期四
中国式企业大学的职能和问题
一系列实践证明，企业大学建立了较为完善的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是企业规模与实力的有力证明。从全球第一个企业大学——ＧＥ克劳顿学院的成立，到迪斯尼大学等世界５００强企业相继建立企业大学，再到国内众多企业大学的兴起，在这个过程中企业大学的功能正在不断演变，企业大学事实上已超越培训本身，被赋予更多的内涵。
凯洛格（北京）管理咨询有限公司的研究表明，在美国，１９８８－１９９８年间企业大学数量由４００家猛增至１６００家，到２００３年已超过２０００家，其中大部分世界５００强企业建立了自己的企业大学，如ＧＥ克劳顿学院、ＩＢＭ学习中心、西门子管理学院、摩托罗拉大学、惠普商学院、麦当劳大学等。不久的将来，企业大学的数量甚至将会超过传统的大学，成为未来成年职场教育及终身学习的主流。
在中国最早带来“企业大学”这一全新理念和形式的是数家外资公司。１９９３年，摩托罗拉中国区大学成立；１９９７年，西门子管理学院和爱立信中国学院先后成立；２００１年，惠普商学院成立。一系列实践证明，企业大学建立了较为完善的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是企业规模与实力的有力证明。
企业大学是企业发展到一定阶段时企业培训的最高形式。当企业的培训工作从“以课程为中心”发展到“以岗位—能力为中心”的阶段时，企业才真正开始从职业生涯管理的角度来为企业中的每位关键人才建立个人发展档案，设计个性化的培训课程，打通职业发展的快速通道。在此阶段，培训工作已经不是“培训部”单独完成的工作，它需要人才选拔、薪酬管理、绩效管理等其他人力资源职能的参与，并且需要企业最高层管理者的精力投入。因此，企业需要在此阶段组建“学习发展中心”、“企业大学”或“企业商学院”，整合公司内的资源来培养核心的关键人才。成熟的企业大学应具备健全完善的企业培训体系，并对培训的软硬件要求较高。软件主要指企业大学的系统课程体系及课程研发能力、强大的内外部师资力量、切实可行的培训评估技术等核心能力要求，硬件主要指企业大学的设施设备及ＩＴ多媒体技术等。
自２００６年起，国内企业对企业大学的热情逐步显现。在凯洛格公司２００７年度对３４个行业的国内外企业大学运营状况所作的调研中，国内企业创办的企业大学约有２００多家，预备创建企业大学或已在筹建过程中的国内企业也为数不少。
与国外成熟的企业大学相比，中国的企业大学的发展现状如何，前方的路究竟还有多长？
问题篇
中国式企业大学遭遇“围城”
作为企业战略的一部分，人才培养是每个企业的头等大事，毕竟一切事情都得由人来完成，在这个过程中，企业大学正发挥着越来越重要的作用。对于国内企业来说，不管是舶来品也好，应运而生也罢，“企业大学”正在成为一个时髦词汇，不少企业家纷纷挂上了“校长”的头衔。据凯洛格公司不完全统计，目前国内企业大学大约有２００多家，但真正活跃、真正称得上企业大学的估计也就四五十家。从这个意义上讲，虽然有一些企业大学已经运作得不错，然而依然无法掩饰中国企业大学的盲动与浮躁。
不少已经建立企业大学的国内企业发现，企业大学在设想阶段的确不错，然而真正开始运转起来远不是那么回事，因为先扣上了一个大帽子，连企业大学的本质还没真正搞清楚就建立的企业大学，最终成了鸡肋——留着既花钱又不能发挥多大作用，弃掉又感到可惜，只剩下了一个表面文章。
于是企业大学产生“围城”的烦恼：许多里面的人感到如同鸡肋，不知道路在何方；外面的人浮躁盲动，以为挂上了企业大学的牌子就成了现代企业。那么，企业究竟为什么要建企业大学？只有考虑清楚这个问题，才能推倒“围墙”。
问题一：标准化人才培养缺失
建立企业大学首要的就是要完成公司人才培养的任务，这是所有企业大学的核心任务，即便没有挂上这块牌子，内部的培训机构或部门也承担着类似的角色。因为企业的发展最终靠的是人才的集聚与培养，没有标准化的人才谈不上规模的扩张与管理的规范。如今在快速消费品领域的真功夫、俏江南都在筹划着建立企业大学，因为要想成为中式快餐的“麦当劳”，没有麦当劳式的标准化是根本不行的。比如国内许多连锁品牌的加盟店之所以出现问题，根本原因是标准化的人才培养缺失。企业大学就是要为企业的战略发展提供标准化的人才，包括高管培训与普通员工培训。
问题二：内训优势未充分体现
企业大学能够完成许多外部的商学院或培训机构无法完成的功能。管理知识、团队训练、公关技巧等具有普遍性的知识技巧，外部的商学院或培训机构都能够达到这一效果。然而企业发展过程中自身的经验与教训的沉淀和传承却是他们没有办法完成的，这些东西必须由企业大学来实现。而这些东西对于企业来说往往才是最重要的，因为企业要的不是一个个能言善辩的好学生，而是一个个能在市场上冲锋陷阵的精英。比如企业会把身边的或成功或失败的谈判案例呈现在销售人员面前，直接让当时谈判者和大家现场交流经验与教训，甚至将一年来或者一个季度以来的客户进行分类，分析不同类型客户如何进行攻克。这些是企业大学真正应该承担的，因为企业大学要向员工传授的就是这些实实在在的东西，但如今国内的企业大学却出现了种种脱离其本源的状况。
问题三：外部环境先天不足
从外部看，浮躁的环境与匮乏的资源带来企业大学的先天不足。企业大学在完成职能的途径上更多的是承担整合的角色，它要整合企业内外的资源为己所用，而目前国内能够提供资源的机构寥寥无几。虽然国内许多大学都在挤破头上马ＭＢＡ项目，商学院也越来越多，但真正有用的却越来越少。英国《金融时报》发布的２００７年世界商学院ＭＢＡ百强排名中，中国只有中欧国际工商学院一家上榜，其余的全体隐身。
除了商学院外，国内培训市场的混乱、质量参差不齐也制约了企业大学资源的选择。虽说有几万家培训机构，但真正能讲课的专家也就几百人。而国外除了有成熟的培训市场外，单是课程研发一项就要花费数年，并不断试验、论证，然后才会推出。另外，国内很多培训大同小异，喜欢大而空的东西，谈不上细分落地。而成熟的培训市场会向培训者提供极为细致具体的指导。
除此之外，中国每年近两位数的发展速度、多层次的发展状况，使得中国企业所需要的培训内容不是人们四平八稳地准备好再进行的，知识的更新速度让所有人吃惊。
问题四：缺乏内训师和规划
除了外部因素，中国企业大学还面临着内部的挑战。比如，内部的培训讲师极为缺乏。企业大学的培训讲师主要来自企业内部，因为他们熟知企业的各个方面，也了解员工需要的是什么，更具有针对性。但国内的企业大学往往缺乏内部讲师，一方面由于企业本身没有有意识地沉淀发展的经验与教训，也就不会去积累相应的内训师；另一方面，培训内容设计没有规划，没有针对性，只是人云亦云，导致在讲师选择上没有方向，而不像国外企业非常明确自己的讲师选择，清楚哪些培训邀请哈佛的教授，哪些课程需要请沃顿商学院的教授。此外，培训的形式单一死板，不能够根据企业发展的需要进行相应的创新。
当然，国内的企业大学也绝非一无是处，只是在这个阶段出现了发展中的问题。企业大学不应该出现“围墙”，它应该真正成为企业战略方阵中的重要一角，它要的不是形式，而是真正成为企业发展的加油站与孵化器。
职能篇
企业大学是企业培训的最高形式
职能一：培养人才
内涵：通过整合企业培训资源，进行系统的知识管理，制造、携带和传承企业成功基因与商业思想，提升企业组织学习能力，培养企业自己的人才，从而提升企业核心竞争力。
麦当劳汉堡大学：标准化管理模式
麦当劳的第一家餐厅在１９５５年开始营运后，１９６１年就创办了“汉堡大学”。
麦当劳的员工培训有一套标准化管理模式。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天开始，新员工直接走向工作岗位，每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。但这并不代表新员工在这个岗位上的工作就合格了，他还要通过由经理负责鉴定的《岗位观察检查表》（ＳＯＣ），上面有岗位工作操作步骤以及各类注意事项。作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，不像培训班那般浪费资源，效果却要明显许多。边学边用比学后再用的学习速度快很多，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐沉淀到麦当劳每一位员工的日常行为中。在管理层培训方面，面试合格的人要做４－６个月的见习经理。在此期间，他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位。同时，他们将参加培训中心开设的基本营运课程（ＢＯＣ），课程着重于基本应用，主要采用开放式，参与讨论，培养不同的行动能力，使得见习经理学会最佳的楼面管理。经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，升迁之后他们将负责餐厅的日常营运，在此期间，他们将参加基本管理课程（ＢＭＣ）和中间管理课程（ＩＯＣ）。经过这些培训后第二副理就已经能独立承担餐厅的部分管理工作，如订货、接待、训练等。表现优异的第二副理在完成ＩＯＣ课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过将被升迁为第一副理，成为餐厅经理的左膀右臂。
此后他们的培训全部由在美国和我国香港地区的汉堡大学完成。汉堡大学配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程，另一种是高级操作讲习课程（ＡＯＣ）。美国的芝加哥汉堡大学是对麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的基地，是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的麦当劳餐厅经理。经过这一阶段的培训，他们将成为总公司派驻其下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。同时，营运顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。
职能二：传承文化
内涵：通过定制开发内化的培训课程，使用企业或行业案例讲授课程，进而使培训成为管理者的管理工具和与员工沟通的手段之一。
ＧＥ克劳顿学院：重复的奇迹
ＧＥ全球副总裁ＳｕｓａｎＰｅｔｅｒｓ曾说过，“ＧＥ相信，我们必须要有一种统一的方法培养领导者，我们非常强调的是单一同质的ＧＥ文化”。无论是在克劳顿村，还是在班加罗尔，或者是在上海，培训什么，怎么培训，ＧＥ的培训都是完全一样的。
事实上，早期ＧＥ将培训输出到全球各地的时候，情况并不是这么整齐划一。几年前，仅仅是教练课程就有４５个版本，不同地点的培训师用的术语和技巧完全不同，比较上海与纽约的培训师的课程，人们或许会认为这是两个完全不同的课程。
后来，ＧＥ开始基于“同质文化”、“统一方法”改变这一做法。在同质文化的定义之下，ＧＥ将领导力培训提炼出五大特质——想象力、包容性、放眼全局、专业和思路清晰，其中包容性、专业和思路清晰是重中之重。当业务战略指向全球化的时候，必然要求经理人是在全球范围内进行沟通。如果不同国家和地区的经理人在接受培训的时候得到的是不同版本的课程，那么必然会出现不必要的沟通障碍。相同版本的培训使得经理人在全球范围内的沟通甚至流动成为可能，ＧＥ希望达到的目标是，员工在上海或者班加罗尔接受了培训，当他们去往纽约或者巴黎时一样能够胜任工作。正是因为ＧＥ要塑造统一文化下的全球化工作的经理人，在培训经理人方面，ＧＥ公司坚持不专门为某个国家或者地区的经理人开发评估工具。
职能三：推动企业变革
内涵：提升企业学习能力和组织智商，使企业求新求变，不断创造赢得未来的变革能力。
摩托罗拉大学：六西格玛的诞生
１９８６年，摩托罗拉大学提出了六西格玛质量管理流程的理念和标准，在世界范围内掀起了“质量管理”热潮，并成功推动摩托罗拉的全面变革，成为公司发展变革的有力倡导者和推动者。根据统计学上的原理，六西格玛代表产品合格率达９９．９９９７％或以上。六西格玛计划要求不断改善产品、质量和服务，通过制定目标、工具和方法来达到预定目标和客户完全满意的要求。韦尔奇用这种方法一年为ＧＥ减少了超过１０亿美元的成本。他说，六西格玛是“ＧＥ历史上最重要、最有价值、最盈利的事业。我们的目标是成为一个六西格玛公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷”。韩国三星也是实施六西格玛的标志性企业。摩托罗拉大学校长闫晓珍说，六西格玛和一般的质量管理方法不一样的地方在于，后者只是盯住一些产品的质量改进，公司里可能会成立一些技能改进小组来改进，但这样的改进不能推行到公司的整个体系当中去，能不能持续改进、把改进的成果永久地保留下来是一个疑问。六西格玛的管理理念和方法是要贯穿在整个企业管理的体系当中，包括流程的再造和文化的改变。这种方法必须要自上而下。
职能四：整合产业链
内涵：向产业链的合作伙伴渗透理念、文化和经验，是降低交易成本、增进相互信任、统一运营规范的最好方式之一，能有效提升企业基于产业链的竞争优势。
神州数码教育学院：上下游厂商的“中间站”
１０年前，联想集团下设了一个独立的培训教育部门，立志为上下游产业链客户提供ＩＴ培训服务。２０００年神州数码从联想集团拆分之后，该部门发展成为今天的神州数码教育学院，隶属于集成服务本部。其定位一直没有改变，那就是专注ＩＴ领域，成为国内最大的高端ＩＴ培训服务提供商。目前神州数码教育学院提供Ｂ２Ｃ和Ｂ２Ｂ两种模式的培训实施服务，内容包括ＩＴ中高端技术培训、企业管理培训、ＩＴ职业教育等。
在提供ＩＴ培训服务方面，除了“联想出身”的良好背景以外，在整合产业链上下游的资源方面，神州数码教育学院也具有先天的优势。部分课程内容由上游厂商提供，包括其在全球范围内的标准化培训内容和流程；另外一部分课程大纲则由学院内部讲师编写，以便更加适用于中国客户的独特需求，类似于一种应用方面的“本地化”。
在对外部客户进行的培训中，也融入了神州数码在ＩＴ行业积累的经验。联想集团作为国内起步最早的ＩＴ企业之一，在发展过程中积累了丰富的ＩＴ企业管理知识和经验，企业大学无疑是将这些知识和经验传播的最有效途径。比如学院曾推出了“红色经典课程”，对ＩＴ企业的基层经理提供管理培训，针对ＩＴ企业高层经理则进行领导力课程的培训。
“我们未来的目标是为企业和个人提供针对岗位的标准化ＩＴ培训服务。比如对于一个软件工程师的岗位职责说明书所要求的技能，我们会提供标准化的系统培训。从某种意义上说，我们要做公司人力资源部门的ＩＴ顾问和企业ＩＴ部门的人力资源顾问。”神州数码教育学院表示。
职能五：营销企业品牌
内涵：超越原始职能，进一步巩固与客户的合作关系，增进客户忠诚度，在更深层次上进行市场营销、占领市场。在做好现有学员培训的同时，多范围影响企业的未来消费者，让他们通过企业大学所传递的企业文化，了解企业、认同企业文化。
惠普商学院：传播“惠普之道”
与绝大多数着眼于内部员工培训的企业大学不同，惠普商学院并不承担内训业务。２００１年成立之初，惠普商学院就是一个完全面向市场、针对外部客户提供培训服务的业务部门。“在创办惠普商学院时，我们就非常明确地把它定义为一项计费的服务业务。”惠普商学院常务副院长方欣表示。而惠普公司内部的培训业务由惠普ＩＴ管理、软件工程、ＩＴ技术部等承担。
惠普商学院以“实战”为办学方针，通过将惠普公司多年实践中积累的经验和成功管理方法进行总结加工，设计成适用于中国企业的管理培训课程。从课程内容到师资，无不具有鲜明的惠普特色。惠普商学院课程体系涵盖了从工商管理、销售管理到服务等各个方面，目前开设的“惠普管理之道”系列培训课程，是惠普管理方法论的精华及总结，“惠普销售之道”和“惠普服务之道”则是针对企业经理人专业技能提升的课程。
惠普管理理念与实践被全面地贯彻到惠普商学院开设的课程当中，惠普的客户与合作伙伴通过与惠普商学院合作，学到很多可以应用于管理实践中的东西，不仅提升了自身的管理水平，而且这种合作方式大大加强了双方的战略联盟关系。
借助惠普商学院这个内外沟通、内外部资源整合的平台，惠普巩固了客户关系，增强了客户忠诚度，使得其他业务部门能在更深层次上进行市场营销。以前需要花精力时间还不一定能够约到的客户，如今在“家门口”就能建立联系。
秉承“分享惠普成功经验、奉献经典管理课程”的管理理念，惠普商学院与外部客户分享惠普公司多年的成功管理经验以及由惠普企业价值、企业目标和高效经营策略及管理方式这三大内容共同组成的“惠普之道”。
凯洛格（北京）管理咨询有限公司的研究表明，在美国，１９８８－１９９８年间企业大学数量由４００家猛增至１６００家，到２００３年已超过２０００家，其中大部分世界５００强企业建立了自己的企业大学，如ＧＥ克劳顿学院、ＩＢＭ学习中心、西门子管理学院、摩托罗拉大学、惠普商学院、麦当劳大学等。不久的将来，企业大学的数量甚至将会超过传统的大学，成为未来成年职场教育及终身学习的主流。
在中国最早带来“企业大学”这一全新理念和形式的是数家外资公司。１９９３年，摩托罗拉中国区大学成立；１９９７年，西门子管理学院和爱立信中国学院先后成立；２００１年，惠普商学院成立。一系列实践证明，企业大学建立了较为完善的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是企业规模与实力的有力证明。
企业大学是企业发展到一定阶段时企业培训的最高形式。当企业的培训工作从“以课程为中心”发展到“以岗位—能力为中心”的阶段时，企业才真正开始从职业生涯管理的角度来为企业中的每位关键人才建立个人发展档案，设计个性化的培训课程，打通职业发展的快速通道。在此阶段，培训工作已经不是“培训部”单独完成的工作，它需要人才选拔、薪酬管理、绩效管理等其他人力资源职能的参与，并且需要企业最高层管理者的精力投入。因此，企业需要在此阶段组建“学习发展中心”、“企业大学”或“企业商学院”，整合公司内的资源来培养核心的关键人才。成熟的企业大学应具备健全完善的企业培训体系，并对培训的软硬件要求较高。软件主要指企业大学的系统课程体系及课程研发能力、强大的内外部师资力量、切实可行的培训评估技术等核心能力要求，硬件主要指企业大学的设施设备及ＩＴ多媒体技术等。
自２００６年起，国内企业对企业大学的热情逐步显现。在凯洛格公司２００７年度对３４个行业的国内外企业大学运营状况所作的调研中，国内企业创办的企业大学约有２００多家，预备创建企业大学或已在筹建过程中的国内企业也为数不少。
与国外成熟的企业大学相比，中国的企业大学的发展现状如何，前方的路究竟还有多长？
问题篇
中国式企业大学遭遇“围城”
作为企业战略的一部分，人才培养是每个企业的头等大事，毕竟一切事情都得由人来完成，在这个过程中，企业大学正发挥着越来越重要的作用。对于国内企业来说，不管是舶来品也好，应运而生也罢，“企业大学”正在成为一个时髦词汇，不少企业家纷纷挂上了“校长”的头衔。据凯洛格公司不完全统计，目前国内企业大学大约有２００多家，但真正活跃、真正称得上企业大学的估计也就四五十家。从这个意义上讲，虽然有一些企业大学已经运作得不错，然而依然无法掩饰中国企业大学的盲动与浮躁。
不少已经建立企业大学的国内企业发现，企业大学在设想阶段的确不错，然而真正开始运转起来远不是那么回事，因为先扣上了一个大帽子，连企业大学的本质还没真正搞清楚就建立的企业大学，最终成了鸡肋——留着既花钱又不能发挥多大作用，弃掉又感到可惜，只剩下了一个表面文章。
于是企业大学产生“围城”的烦恼：许多里面的人感到如同鸡肋，不知道路在何方；外面的人浮躁盲动，以为挂上了企业大学的牌子就成了现代企业。那么，企业究竟为什么要建企业大学？只有考虑清楚这个问题，才能推倒“围墙”。
问题一：标准化人才培养缺失
建立企业大学首要的就是要完成公司人才培养的任务，这是所有企业大学的核心任务，即便没有挂上这块牌子，内部的培训机构或部门也承担着类似的角色。因为企业的发展最终靠的是人才的集聚与培养，没有标准化的人才谈不上规模的扩张与管理的规范。如今在快速消费品领域的真功夫、俏江南都在筹划着建立企业大学，因为要想成为中式快餐的“麦当劳”，没有麦当劳式的标准化是根本不行的。比如国内许多连锁品牌的加盟店之所以出现问题，根本原因是标准化的人才培养缺失。企业大学就是要为企业的战略发展提供标准化的人才，包括高管培训与普通员工培训。
问题二：内训优势未充分体现
企业大学能够完成许多外部的商学院或培训机构无法完成的功能。管理知识、团队训练、公关技巧等具有普遍性的知识技巧，外部的商学院或培训机构都能够达到这一效果。然而企业发展过程中自身的经验与教训的沉淀和传承却是他们没有办法完成的，这些东西必须由企业大学来实现。而这些东西对于企业来说往往才是最重要的，因为企业要的不是一个个能言善辩的好学生，而是一个个能在市场上冲锋陷阵的精英。比如企业会把身边的或成功或失败的谈判案例呈现在销售人员面前，直接让当时谈判者和大家现场交流经验与教训，甚至将一年来或者一个季度以来的客户进行分类，分析不同类型客户如何进行攻克。这些是企业大学真正应该承担的，因为企业大学要向员工传授的就是这些实实在在的东西，但如今国内的企业大学却出现了种种脱离其本源的状况。
问题三：外部环境先天不足
从外部看，浮躁的环境与匮乏的资源带来企业大学的先天不足。企业大学在完成职能的途径上更多的是承担整合的角色，它要整合企业内外的资源为己所用，而目前国内能够提供资源的机构寥寥无几。虽然国内许多大学都在挤破头上马ＭＢＡ项目，商学院也越来越多，但真正有用的却越来越少。英国《金融时报》发布的２００７年世界商学院ＭＢＡ百强排名中，中国只有中欧国际工商学院一家上榜，其余的全体隐身。
除了商学院外，国内培训市场的混乱、质量参差不齐也制约了企业大学资源的选择。虽说有几万家培训机构，但真正能讲课的专家也就几百人。而国外除了有成熟的培训市场外，单是课程研发一项就要花费数年，并不断试验、论证，然后才会推出。另外，国内很多培训大同小异，喜欢大而空的东西，谈不上细分落地。而成熟的培训市场会向培训者提供极为细致具体的指导。
除此之外，中国每年近两位数的发展速度、多层次的发展状况，使得中国企业所需要的培训内容不是人们四平八稳地准备好再进行的，知识的更新速度让所有人吃惊。
问题四：缺乏内训师和规划
除了外部因素，中国企业大学还面临着内部的挑战。比如，内部的培训讲师极为缺乏。企业大学的培训讲师主要来自企业内部，因为他们熟知企业的各个方面，也了解员工需要的是什么，更具有针对性。但国内的企业大学往往缺乏内部讲师，一方面由于企业本身没有有意识地沉淀发展的经验与教训，也就不会去积累相应的内训师；另一方面，培训内容设计没有规划，没有针对性，只是人云亦云，导致在讲师选择上没有方向，而不像国外企业非常明确自己的讲师选择，清楚哪些培训邀请哈佛的教授，哪些课程需要请沃顿商学院的教授。此外，培训的形式单一死板，不能够根据企业发展的需要进行相应的创新。
当然，国内的企业大学也绝非一无是处，只是在这个阶段出现了发展中的问题。企业大学不应该出现“围墙”，它应该真正成为企业战略方阵中的重要一角，它要的不是形式，而是真正成为企业发展的加油站与孵化器。
职能篇
企业大学是企业培训的最高形式
职能一：培养人才
内涵：通过整合企业培训资源，进行系统的知识管理，制造、携带和传承企业成功基因与商业思想，提升企业组织学习能力，培养企业自己的人才，从而提升企业核心竞争力。
麦当劳汉堡大学：标准化管理模式
麦当劳的第一家餐厅在１９５５年开始营运后，１９６１年就创办了“汉堡大学”。
麦当劳的员工培训有一套标准化管理模式。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天开始，新员工直接走向工作岗位，每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。但这并不代表新员工在这个岗位上的工作就合格了，他还要通过由经理负责鉴定的《岗位观察检查表》（ＳＯＣ），上面有岗位工作操作步骤以及各类注意事项。作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，不像培训班那般浪费资源，效果却要明显许多。边学边用比学后再用的学习速度快很多，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐沉淀到麦当劳每一位员工的日常行为中。在管理层培训方面，面试合格的人要做４－６个月的见习经理。在此期间，他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位。同时，他们将参加培训中心开设的基本营运课程（ＢＯＣ），课程着重于基本应用，主要采用开放式，参与讨论，培养不同的行动能力，使得见习经理学会最佳的楼面管理。经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，升迁之后他们将负责餐厅的日常营运，在此期间，他们将参加基本管理课程（ＢＭＣ）和中间管理课程（ＩＯＣ）。经过这些培训后第二副理就已经能独立承担餐厅的部分管理工作，如订货、接待、训练等。表现优异的第二副理在完成ＩＯＣ课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过将被升迁为第一副理，成为餐厅经理的左膀右臂。
此后他们的培训全部由在美国和我国香港地区的汉堡大学完成。汉堡大学配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程，另一种是高级操作讲习课程（ＡＯＣ）。美国的芝加哥汉堡大学是对麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的基地，是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的麦当劳餐厅经理。经过这一阶段的培训，他们将成为总公司派驻其下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。同时，营运顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。
职能二：传承文化
内涵：通过定制开发内化的培训课程，使用企业或行业案例讲授课程，进而使培训成为管理者的管理工具和与员工沟通的手段之一。
ＧＥ克劳顿学院：重复的奇迹
ＧＥ全球副总裁ＳｕｓａｎＰｅｔｅｒｓ曾说过，“ＧＥ相信，我们必须要有一种统一的方法培养领导者，我们非常强调的是单一同质的ＧＥ文化”。无论是在克劳顿村，还是在班加罗尔，或者是在上海，培训什么，怎么培训，ＧＥ的培训都是完全一样的。
事实上，早期ＧＥ将培训输出到全球各地的时候，情况并不是这么整齐划一。几年前，仅仅是教练课程就有４５个版本，不同地点的培训师用的术语和技巧完全不同，比较上海与纽约的培训师的课程，人们或许会认为这是两个完全不同的课程。
后来，ＧＥ开始基于“同质文化”、“统一方法”改变这一做法。在同质文化的定义之下，ＧＥ将领导力培训提炼出五大特质——想象力、包容性、放眼全局、专业和思路清晰，其中包容性、专业和思路清晰是重中之重。当业务战略指向全球化的时候，必然要求经理人是在全球范围内进行沟通。如果不同国家和地区的经理人在接受培训的时候得到的是不同版本的课程，那么必然会出现不必要的沟通障碍。相同版本的培训使得经理人在全球范围内的沟通甚至流动成为可能，ＧＥ希望达到的目标是，员工在上海或者班加罗尔接受了培训，当他们去往纽约或者巴黎时一样能够胜任工作。正是因为ＧＥ要塑造统一文化下的全球化工作的经理人，在培训经理人方面，ＧＥ公司坚持不专门为某个国家或者地区的经理人开发评估工具。
职能三：推动企业变革
内涵：提升企业学习能力和组织智商，使企业求新求变，不断创造赢得未来的变革能力。
摩托罗拉大学：六西格玛的诞生
１９８６年，摩托罗拉大学提出了六西格玛质量管理流程的理念和标准，在世界范围内掀起了“质量管理”热潮，并成功推动摩托罗拉的全面变革，成为公司发展变革的有力倡导者和推动者。根据统计学上的原理，六西格玛代表产品合格率达９９．９９９７％或以上。六西格玛计划要求不断改善产品、质量和服务，通过制定目标、工具和方法来达到预定目标和客户完全满意的要求。韦尔奇用这种方法一年为ＧＥ减少了超过１０亿美元的成本。他说，六西格玛是“ＧＥ历史上最重要、最有价值、最盈利的事业。我们的目标是成为一个六西格玛公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷”。韩国三星也是实施六西格玛的标志性企业。摩托罗拉大学校长闫晓珍说，六西格玛和一般的质量管理方法不一样的地方在于，后者只是盯住一些产品的质量改进，公司里可能会成立一些技能改进小组来改进，但这样的改进不能推行到公司的整个体系当中去，能不能持续改进、把改进的成果永久地保留下来是一个疑问。六西格玛的管理理念和方法是要贯穿在整个企业管理的体系当中，包括流程的再造和文化的改变。这种方法必须要自上而下。
职能四：整合产业链
内涵：向产业链的合作伙伴渗透理念、文化和经验，是降低交易成本、增进相互信任、统一运营规范的最好方式之一，能有效提升企业基于产业链的竞争优势。
神州数码教育学院：上下游厂商的“中间站”
１０年前，联想集团下设了一个独立的培训教育部门，立志为上下游产业链客户提供ＩＴ培训服务。２０００年神州数码从联想集团拆分之后，该部门发展成为今天的神州数码教育学院，隶属于集成服务本部。其定位一直没有改变，那就是专注ＩＴ领域，成为国内最大的高端ＩＴ培训服务提供商。目前神州数码教育学院提供Ｂ２Ｃ和Ｂ２Ｂ两种模式的培训实施服务，内容包括ＩＴ中高端技术培训、企业管理培训、ＩＴ职业教育等。
在提供ＩＴ培训服务方面，除了“联想出身”的良好背景以外，在整合产业链上下游的资源方面，神州数码教育学院也具有先天的优势。部分课程内容由上游厂商提供，包括其在全球范围内的标准化培训内容和流程；另外一部分课程大纲则由学院内部讲师编写，以便更加适用于中国客户的独特需求，类似于一种应用方面的“本地化”。
在对外部客户进行的培训中，也融入了神州数码在ＩＴ行业积累的经验。联想集团作为国内起步最早的ＩＴ企业之一，在发展过程中积累了丰富的ＩＴ企业管理知识和经验，企业大学无疑是将这些知识和经验传播的最有效途径。比如学院曾推出了“红色经典课程”，对ＩＴ企业的基层经理提供管理培训，针对ＩＴ企业高层经理则进行领导力课程的培训。
“我们未来的目标是为企业和个人提供针对岗位的标准化ＩＴ培训服务。比如对于一个软件工程师的岗位职责说明书所要求的技能，我们会提供标准化的系统培训。从某种意义上说，我们要做公司人力资源部门的ＩＴ顾问和企业ＩＴ部门的人力资源顾问。”神州数码教育学院表示。
职能五：营销企业品牌
内涵：超越原始职能，进一步巩固与客户的合作关系，增进客户忠诚度，在更深层次上进行市场营销、占领市场。在做好现有学员培训的同时，多范围影响企业的未来消费者，让他们通过企业大学所传递的企业文化，了解企业、认同企业文化。
惠普商学院：传播“惠普之道”
与绝大多数着眼于内部员工培训的企业大学不同，惠普商学院并不承担内训业务。２００１年成立之初，惠普商学院就是一个完全面向市场、针对外部客户提供培训服务的业务部门。“在创办惠普商学院时，我们就非常明确地把它定义为一项计费的服务业务。”惠普商学院常务副院长方欣表示。而惠普公司内部的培训业务由惠普ＩＴ管理、软件工程、ＩＴ技术部等承担。
惠普商学院以“实战”为办学方针，通过将惠普公司多年实践中积累的经验和成功管理方法进行总结加工，设计成适用于中国企业的管理培训课程。从课程内容到师资，无不具有鲜明的惠普特色。惠普商学院课程体系涵盖了从工商管理、销售管理到服务等各个方面，目前开设的“惠普管理之道”系列培训课程，是惠普管理方法论的精华及总结，“惠普销售之道”和“惠普服务之道”则是针对企业经理人专业技能提升的课程。
惠普管理理念与实践被全面地贯彻到惠普商学院开设的课程当中，惠普的客户与合作伙伴通过与惠普商学院合作，学到很多可以应用于管理实践中的东西，不仅提升了自身的管理水平，而且这种合作方式大大加强了双方的战略联盟关系。
借助惠普商学院这个内外沟通、内外部资源整合的平台，惠普巩固了客户关系，增强了客户忠诚度，使得其他业务部门能在更深层次上进行市场营销。以前需要花精力时间还不一定能够约到的客户，如今在“家门口”就能建立联系。
秉承“分享惠普成功经验、奉献经典管理课程”的管理理念，惠普商学院与外部客户分享惠普公司多年的成功管理经验以及由惠普企业价值、企业目标和高效经营策略及管理方式这三大内容共同组成的“惠普之道”。
量化部门绩效考核的4321法则
绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，但职能部门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。在这里，通过分解职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。
4：4个标尺：数量、质量、成本、时间
设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。
数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；
质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；
成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；
时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。
对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。
3、3个步骤：量化、细化、流程化
能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。
能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。
不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。
不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，如打字员：其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿——打字——排版——交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。
2、2个答案：结果和行动
结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？
行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？
企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往往是老总们希望大力加强的目标，如以人为本、创新求实、加大管理力度等等，这些目标由于没有清晰的表述，往往会使人员一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，直接量化也存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式，寻求答案，或者两者一起分析，这主要是看企业的导向，是重行为还是重结果，还是两者并重。
例：“加大管理力度”，我们可以采取分析行动的方式来解决。“加大管理力度”，人员需要做什么？通常来说采取的行动有很多，如可以加强沟通，确定主管与下属的沟通面谈次数；可以加强培训，确定企业管理培训的次数、质量；可以加强交流，企业要有定期的沟通交流会；可以实现企业的管理升级，引进新的人力资源管理考核激励体系等。这样，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指标，企业可以按照轻重缓急进行安排。当然，这些指标并不仅仅是职能部门自己的，有很多指标也是直线主管必须负责的。
提高“人员对企业文化认同度”，是很多企业人力资源部或者是办公室的一个重要指标，这项指标无法直接考评，我们就可以两管齐下的方式来确定。 首先要看结果：“员工对企业文化认同度”此项考评指标最终引发的结果是什么。我们分析，如果员工对企业文化非常认同，则员工就不会轻易跳槽，会长期留在该企业并积极主动工作，而且工作效率也很高，因此“员工流失率”、“人均劳效”等指标就可以很好的体现“员工对企业文化认同度”，而这样的指标就可以比较容易的来衡量考评了。当然，让这两个指标真正能够衡量，还需要在确定公司总体数值后，再细分到各个部门。人力资源部和直线主管各承担一部分。
其次是看行动：要分析为了达到“人员对企业文化的认同度”，我们应做哪些工作、哪些行动步骤才可以。通过分析，我们可以采取培训人员方式，也可以采取发行企业内刊、宣传企业文化等方式，实现人员对企业文化的认同。因此，“企业文化培训时间、企业内刊质量、企业内刊发行及时性”等指标，就能很好的实现我们的目的，而且这样的指标也比较容易衡量了。
1：1个原则：SMART原则
SMART原则是目标设置的最根本原则，也是检查目标的原则。SMART是由五个英文字母的缩写构成，S：（Specific）明确的；M：（Measurable）、可衡量的；A：（Achievable）、可达到的；R：（Relevant）关联的；T：（TimeBound）、有时间表的。当目标设置后，就要用SMART来检查一下，看是否是真正的目标。
明确的：目标不能是抽象的、笼统模糊的，而要明确清晰，让所有的人看到此目标都会有同一认识、得出同样的结论。要达到目标明确可以用5W2H来对照检查：WHAT（做什么）；WHY（为什么做）；WHEN（何时完成）；WHO（谁负责）；WHERE（在哪里做）；HOW（如何做）；HOWMUCH、（做多少）。当然，检查时5W2H并不是全用上，但目标至少要符合其中的一条。
可衡量的：指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能通过量化或转化，变得可以衡量，前面所讲的四个标尺、三个步骤、两个答案是实现目标转化的有效方法。目标确定后，需要检查看看，能否明显的区分出高低优劣来。
可达到的：是指目标在员工付出努力的情况下可以达到，“跳一跳够得着”，不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感，感觉高不可攀，过低员工就会感觉不到成就感。目标要依照人员自身能力、内外部资源、市场情况进行设计，不能盲目拍脑袋定目标。如管理薄弱企业，短时间内迅速提升人均劳效就不现实。
相互关连的：目标必须是关联的，相互之间不冲突打架的。这包括公司、部门、个人目标相关联；左右横向部门相关联。如财务部门压缩帐期，就可能影响销售部门的大客户关系。强调创新，就不能把人员失误次数作为考核指标，这会导致人员止步不前。因此，采取自上而下、由外而内、由大而小的方法设计职能部门目标。这样目标才更加符合企业总目标，也能更好的为业务部门提供服务。
有时限的：目标必须在一定期限内完成，不能遥遥无期、拖延时日，这样才能增加人员完成目标的紧迫感。如“必须在3个月内完成企业绩效考核制度”。“办公设备出现故障必须在X小时内予以排除”等。
因此，通过4321法设定职能部门目标，就可以比较容易的做到量化和可衡量，这样，困扰绩效管理的大难题就可以迎刃而解，而绩效管理就会真正成为人力资源管理的利器，极大的提升企业的竞争优势。
4：4个标尺：数量、质量、成本、时间
设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。
数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；
质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；
成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；
时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。
对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。
3、3个步骤：量化、细化、流程化
能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。
能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。
不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。
不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，如打字员：其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿——打字——排版——交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。
2、2个答案：结果和行动
结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？
行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？
企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往往是老总们希望大力加强的目标，如以人为本、创新求实、加大管理力度等等，这些目标由于没有清晰的表述，往往会使人员一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，直接量化也存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式，寻求答案，或者两者一起分析，这主要是看企业的导向，是重行为还是重结果，还是两者并重。
例：“加大管理力度”，我们可以采取分析行动的方式来解决。“加大管理力度”，人员需要做什么？通常来说采取的行动有很多，如可以加强沟通，确定主管与下属的沟通面谈次数；可以加强培训，确定企业管理培训的次数、质量；可以加强交流，企业要有定期的沟通交流会；可以实现企业的管理升级，引进新的人力资源管理考核激励体系等。这样，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指标，企业可以按照轻重缓急进行安排。当然，这些指标并不仅仅是职能部门自己的，有很多指标也是直线主管必须负责的。
提高“人员对企业文化认同度”，是很多企业人力资源部或者是办公室的一个重要指标，这项指标无法直接考评，我们就可以两管齐下的方式来确定。 首先要看结果：“员工对企业文化认同度”此项考评指标最终引发的结果是什么。我们分析，如果员工对企业文化非常认同，则员工就不会轻易跳槽，会长期留在该企业并积极主动工作，而且工作效率也很高，因此“员工流失率”、“人均劳效”等指标就可以很好的体现“员工对企业文化认同度”，而这样的指标就可以比较容易的来衡量考评了。当然，让这两个指标真正能够衡量，还需要在确定公司总体数值后，再细分到各个部门。人力资源部和直线主管各承担一部分。
其次是看行动：要分析为了达到“人员对企业文化的认同度”，我们应做哪些工作、哪些行动步骤才可以。通过分析，我们可以采取培训人员方式，也可以采取发行企业内刊、宣传企业文化等方式，实现人员对企业文化的认同。因此，“企业文化培训时间、企业内刊质量、企业内刊发行及时性”等指标，就能很好的实现我们的目的，而且这样的指标也比较容易衡量了。
1：1个原则：SMART原则
SMART原则是目标设置的最根本原则，也是检查目标的原则。SMART是由五个英文字母的缩写构成，S：（Specific）明确的；M：（Measurable）、可衡量的；A：（Achievable）、可达到的；R：（Relevant）关联的；T：（TimeBound）、有时间表的。当目标设置后，就要用SMART来检查一下，看是否是真正的目标。
明确的：目标不能是抽象的、笼统模糊的，而要明确清晰，让所有的人看到此目标都会有同一认识、得出同样的结论。要达到目标明确可以用5W2H来对照检查：WHAT（做什么）；WHY（为什么做）；WHEN（何时完成）；WHO（谁负责）；WHERE（在哪里做）；HOW（如何做）；HOWMUCH、（做多少）。当然，检查时5W2H并不是全用上，但目标至少要符合其中的一条。
可衡量的：指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能通过量化或转化，变得可以衡量，前面所讲的四个标尺、三个步骤、两个答案是实现目标转化的有效方法。目标确定后，需要检查看看，能否明显的区分出高低优劣来。
可达到的：是指目标在员工付出努力的情况下可以达到，“跳一跳够得着”，不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感，感觉高不可攀，过低员工就会感觉不到成就感。目标要依照人员自身能力、内外部资源、市场情况进行设计，不能盲目拍脑袋定目标。如管理薄弱企业，短时间内迅速提升人均劳效就不现实。
相互关连的：目标必须是关联的，相互之间不冲突打架的。这包括公司、部门、个人目标相关联；左右横向部门相关联。如财务部门压缩帐期，就可能影响销售部门的大客户关系。强调创新，就不能把人员失误次数作为考核指标，这会导致人员止步不前。因此，采取自上而下、由外而内、由大而小的方法设计职能部门目标。这样目标才更加符合企业总目标，也能更好的为业务部门提供服务。
有时限的：目标必须在一定期限内完成，不能遥遥无期、拖延时日，这样才能增加人员完成目标的紧迫感。如“必须在3个月内完成企业绩效考核制度”。“办公设备出现故障必须在X小时内予以排除”等。
因此，通过4321法设定职能部门目标，就可以比较容易的做到量化和可衡量，这样，困扰绩效管理的大难题就可以迎刃而解，而绩效管理就会真正成为人力资源管理的利器，极大的提升企业的竞争优势。
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