质量要义

Introduction To Quality

When the expression "quality" is used, we usually think, in terms of an excellent product or service that fulfils or exceeds our expectations. These expectations are based on the intended use and the selling prices.

For example, a customer expects a different performance from a plain washer than from a chrome-plated steel washer because they are a different grade. When a product surpasses our expectations we consider that quality. This, it is somewhat of an intangible based on preception.

Quality can be quantified as follows:
Q = P/E

Where,
Q = Quality
P = Performance
E = Expectation

If Q is greater than 1.0, then the customer has a good feeling about the product or service. Of couurse, the determining of P and E will most likely be based on preception, with the organization determining performance and the customer determining expectation. Customer expectations are continually becoming more demanding.

当表达“质量”是用，我们通常认为，在良好的产品或服务，满足或超出了我们的期望。这些预期是基于打算使用和销售价格。

例如，一个客户希望从一个不同的性能比较普通螺栓垫圈 / 镀铬螺栓垫圈，因为它们是不同的等级。当一个产品超过我们的期望，我们认为质量。这一点，有些无形的感觉。

可量化的质量如下：
为Q = P / E

哪里，
Q = 质量
P = 性能
E = 展望

如果Q是大于1.0 ，则具有良好的客户感觉的产品或服务。当然，确定的P和E的最有可能是基于感觉，与本组织确定的性能和客户确定的期望。客户的期望，不断的要求越来越高。

从4P，4C，IMC，到4A

自从20世纪50年代美国的杰瑞•麦卡锡创立了4P营销理论，奠定了现代营销理论的基础，世界的市场营销理论就得了了丰富的发展，80年美国的劳特朋在4P的基础上，提出4C营销理论，美国营销大师唐•舒尔茨在4C的基础上提出4R理论，并进一步总结提出了大家熟悉的整合营销传播理论（IMC）。

　　随着中国在90年代陆续进入现代营销，以上这些理论陆续传入到中国大陆，而最为普及的，当然是4P，4C，IMC三大理论。值得肯定的是，这三大理论是以时间为先后，对前面理论的升级和丰满，其基础是4P理论。

　　然而，随着人类社会从农业、工业进入到服务业、信息业，现代营销理论的发展也从单向、静态，发展到动态和双互的理论上来，现有的三大理论也显出了它的缺点来，不能跟上现代营销市场发展的实际。

　　4P营销理论

　　1．企业能提供什么样的产品（Product）。包括能够提供给市场被人们使用和消费并满足人们某种需要的任何东西，包括形产品、服务、人员、组织、观念或它们的组合。

　　2.企业销售的价格（Price），是指顾客购买产品时的价格，包括折扣、支付期限等。价格或价格决策，关系到企业的利润、成本补偿、以及是否有利于产品销售、促销等问题。

　　3.企业在什么渠道销售（Place），所谓销售渠道是指在商品从生产企业流转到消费者手上的全过程中所经历的各个环节和推动力量之和。

　　4．企业对产品的推广促销（Promotion），促销是公司或机构用以向目标市场通报自己的产品、服务、形象和理念，说服和提醒他们对公司产品和机构本身信任、支持和注意的任何沟通形式。广告、宣传推广、人员推销、销售促进是一个机构促销组合的四大要素。

　　4P理论为企业的营销提供了一个基础框架。不过，4P是站在企业立场上的，而不是客户的立场，这远远不能满足在以客户为导向的市场基础。由此又出现了4C理论。

　　4C营销理论是对4P营销理论的升级

　　1、要从产品（Product）上升级关注到消费者的需求(Consumer)，只有需求得到满足才会产生消费和销售；

　　2、要从产品销售价格（Price）升级到消费者的心理接受成本（Cost)；只有产品价格接近到消费者的心理价格才会产生消费。

　　3、在渠道上要关注提供足够方便的销售地点（Convenience）；而不是从企业的角度如何容易分销。

　　4、要从企业单向的促销(Promotion)转向与消费者进行沟通（Communication）；要把信息足够地传导向消费者知晓。

　　4C的理论框架完全站在了消费者的角度来要求企业建立营销模式，说明消费者需要的是产品的功能、低成本、方便购买和顺畅的沟通。

　　80年代后期，为了研究如何解决将企业产品信息更有效地传达给消费者，美国营销大师唐•舒尔茨又提出和发展了4R营销思想和IMC整合营销传播理论。

　　4R营销思想与整合营销传播

　　4R分别指代Relevance(要与消费者建立关联)、Reaction(要提高对市场的快速反应)、Relationship(要与消费者建立一种互动的关系)和Reward(要保持企业得到市场长期回报的能力)。它认为，随着市场的发展，企业需要从更高层次上以更有效的方式在企业与顾客之间建立起有别于传统的新型的主动性关系。

　　4R营销思想真正体现了关系营销的思想，之所以称之为思想，是因为它还没有成为一种体系，一种可操作的营销模式，这与整合营销传播一样，是一种手段，而不是一种相对全面的营销理论模型。

　　整合营销传播是指企业在经营过程中，以由外而内的战略观点为基础，为了与利害关系者进行有效的沟通，以营销传播管理者为主体所展开的传播战略。

　　IMC的核心思想是，以整合企业内外部所有资源为手段,再造企业的生产行为与市场行为,充分调动一切积极因素以实现企业统一的传播目标。IMC从广告心理学入手,强调与顾客进行多方面的接触,并通过接触点向消费者传播一致的清晰的企业形象。其关键词是统一。

　　4R营销思想还不能称之为一种理论，因为它还不能全概现代市场营销中的所有重要方面，而整合营销传播则只能称之为一种手段，它的本质内容是源自于4P或4C中的促销和沟通这一环节。

　　自从三大理论90年代传播到中国来，已经十多年过去了，然而世界的营销理论仍旧缺少升华，其后来出现的直复营销、关系营销、体验营销等，无非都是一种营销手段而已，尚不能称为营销理论。随着现代营销竞争的越来越激烈，无论当初的4P还是4C理论，均不能满足企业在实践在遇到的尴尬，4P消费者不买帐，4C企业利润不支持。现代营销理论需要一次变革。

　　什么是强道营销

　　根据多年的营销实践和研究，提出了符合当前现代营销理念的理论模型，即4A理论模型，它同时是一种强道营销。

　　我们认为，品牌营销有四利道：霸道、圣道、王道、强道。

　　霸道营销是企业认为我有什么，你消费者只能买什么，这在计划经济或垄断行业或许有效；圣道营销是企业我有什么，但不知道消费者你要什么，这是典型的初级4P营销，后果是往往企业有的消费者并不买帐；王道营销是企业我有什么，并且有多种产品组合，消费者你自己挑吧，这是一种过度营销，后果往往是造成企业资源浪费；强道营销是企业我动用一定的营销手段，引导消费者你来买走你心里需要的，它需要企业对消费者有一定的理解，同时也需要企业能够运用一定的有效营销手段。

　　在这四种营销中，霸道是无知的，圣道是虚伪的，王道是被动的，只有强道才适合现代市场营销竞争；而4A营销理论就是这样一种理论模型。

　　第四种营销理论----4A营销理论

　　4A营销理论是对4P和4C营销理论的再一次升华，它的核心精髓是，它强调对产品的引导、创新（Ahead）；它强调对产品和品牌的溢价、升值（Appreciation）；它强调分销和购买方式的合适、恰当（Appropriate）；它强调与消费者建立激发、共鸣（Arouse）。

　　1、它更强调产品的引导性、创新性（Ahead）。它注重产品本身，也注重消费者的需求；但它更强调产品的引导性和创新性，强调以一种强势的产品创新引导消费、引导潮流趋势；

　　2、它更强调产品和品牌在消费者心理的溢价性和增值性（Appreciation）。它要求，产品价格与成本的平衡，与消费者心理价位的平衡，但它更强调要引导消费者的心理价位调整，提升消费者心理价值观感，提升品牌和产品在消费者心目中的价值形象；

　　3、它更强调购买场所的合适性和恰当性（Appropriate）。它要求，渠道建设的方便可控性，能让消费者购买方便，但并不是越多越好，而是要创新地引领一种时尚而又节约高效的购买方式，从而让消费甘愿以一种并不过度方便而又能让品牌企业承担得了的渠道模式解决购买方式。

　　4、它更强调消费的需求激发和共鸣唤起（Arouse）。它要求企业要强势推介产品的功能性和卖点，同时要与消费者心理形成有效沟通，但仅仅宣告和沟通只是解决了双方交流的管道，并不能解决最终购买问题，要解决最终购买问题，还必须激发消费需求，与消费者建立心理共鸣，这种共鸣和激发足以把你的品牌宣传和沟通内容在消费者心里自动产生消费欲望。

　　现代经典营销理论需要变革，4A营销理论将为中国的营销拓展提供了一种思路，为营销策划人士提供了一种原则，以有没有引导性的产品、有没有提升的价值、有没有合适的渠道、有没有引起消费者共鸣的沟通，这才是最重要的，把产品卖给消费者的过程，是一种沟通过程，但作企业人、企业营销策划人，还是一种谈判过程。

从和珅、纪晓岚绩效考核中深思管理

　　背景：　　乾隆时代，突然发生大面积饥荒，许多地方民不聊生，百姓急待朝廷安抚，半年后，没有任何改善的现象出现，百姓对朝廷非常失望，纷纷请命，希望皇帝能过问百姓疾苦。

　　满朝文武至此才统一认识，承认纪晓岚等少数人多次提到的大面积饥荒，但却无人承担责任，只是互相指责，而且国库空虚，余粮也难安百姓了。

　　乾隆皇帝龙颜大怒，认为整个管理团队出了问题，决定对下属来一次考评，提高文武的管理水平与意识，从根本上杜绝这类事情的发生。由于文武百官各有其责，苦无依据评价各官称职程度，只好来一次360度考核，其中和珅与纪晓岚的考评最有代表性，结果如下：

　　1、[和珅评分情况]：

　　1）、上级评价：

　　和珅工作热情很高，对上级布置的工作总是积极处理、坚决执行，谈吐之间忧国忧民，充满激情；
　　善于领会领导精神，深受下级拥护，平级中大部分官员对和珅关系很好，说明和珅善于协调；
　　也许在每一方面的工作能力上，和珅都有不如其他人的地方，但他善于利用资源，团队成长迅速，是不可多得的管理人才。
　　综合结果：优

　　2）、同级官员评价：

　　95%的官员评价是优，5%评价是差。
　　典型意见四类：
　　和珅关心下属，带队能力强，理解上级指示到位，指明方向清楚，同级中再大的矛盾也能化解，合作愉快；
　　和珅能力不足，但是大团队中的润滑剂，是团队团结的核心；
　　和珅工资和大家一样，但却能开好车，住洋房，资产来源不明，可能有些问题，但和他相熟的同事都证明，这些财产是他老婆带来的，与他在朝中显著的管理才干相比，只是小节；
　　不了解和珅的能力与具体工作情况，但平时待人和谒可亲，没有官架子，感觉是个不错的人。

　　极个别评价：

　　和珅这类官员，没有真实才干，却善于隐藏自己，分管的事情做得越差，官却越做越大，这样的人，朝中有一两个还不足以为患，但如果满朝文武都这样，能人志士就不能为国家效力，国库日渐空虚，繁荣与人民幸福就谈不上了。（乾隆皇帝批语：这样的说法，反映出对团队能力的不信任与对领导用人能力的怀疑，缺乏积极向上的心态，不宜收录。）

　　综合结果：优

　　3）、下级官员评价：

　　100%评价均是优
　　以下省略好评数百条

　　4）、[结果> 总体评价：和珅得到满朝文武考评最高分，由于已经官居极品，无法升官，乾隆只好赐与上方宝剑以资嘉奖。

　　2、[纪晓岚评分情况>

　　1）、上级评价：

　　纪晓岚业务能力突出，专业能力很高，遗憾的是，过于固执，执行上级指示不坚决，经常提出反对意见，影响大局。
　　此外，与同级关系处理很差，权限认识不清晰，经常干涉其他部门事务，对同事间的配合缺乏信任。另外，处理下级关系容易走极端，过于生硬，致使其部门长期缺人。
　　特别是饥荒问题，虽然纪晓岚早已发现，可是却严重缺乏沟通能力，无法说服百官承认他的发现，更不能帮助皇帝认清形势。
　　纪晓岚经常指责有的官员水平不合格，但却不能从流程制度上帮助这些官员去提高与改善。

　　综合结果：差

　　2）、同级官员评价：

　　80%官员：差，10%及格，10%优

　　典型意见：

　　业务虽强，但缺乏团队精神，过于突出个人能力，忽视集体作用；
　　对其他人缺乏信任感，总以为朝中许多官员不合格；
　　对上级不够尊重，爱自做主张；
　　做任何决定都不爱与大家交流，大家都不知道他在忙些什么；
　　与其他部门配合中，总是出现问题

　　个别意见：

　　纪是难得的人才，为百姓与朝廷尽心尽力，家无余财，是难得的忠臣，有原则，应该号召大家向他学习。（乾隆皇帝批语：此人必然与纪关系亲密，不足为信）

　　综合结果：差

　　3）、下级官员评价：

　　30%：差，30%优，40%一般

　　典型意见：

　　有领导魅力，推动工作能力强，效率高，对国家忠心，对人民负责；
　　布置工作生硬，要求苛刻；
　　带领部门所做工作经常得不到皇帝肯定，说明领导水平有问题；
　　搞不清楚应该向哪个方向发展，因为老纪的主张常会被皇帝否定，为国做事还是听命行事，总是让下属面临选择。

　　4）、[结果> 总体评价：差，排行处于朝廷末列，由于规定这次考评处于最后10%的管理者被淘汰，纪晓岚被降职处理，乾隆皇帝亲切地希望他多多历炼，提高自己的管理素质。纪晓岚也开始认识到自己与和珅等人巨大的差距，是告老还乡，还是从此得过且过，混一个好评，没有拿定主意。

　　后来，乾隆皇帝将此决定昭告天下，安抚不满的黎民百姓，希望百姓能通过朝廷这次的行动，加强对朝廷的信心。

　　后续：

　　三年后，满朝文武管理素质大大提高，官员间团结一致，和珅式的大臣充满朝廷。而饥荒依旧进行，只是乾隆一个人不知道而已。

　　从以上纪晓岚和和珅的绩效考核结果来看，360度考核考察的更多是人情、人味和关系，而不是我们工作中需要拔高的能力。但是，从管理学的角度来看，又怎么能很武断地说他们两个谁更合适管理呢？

团结、紧张、严肃、活泼

如何让员工自念紧箍咒？

我们知道，紧箍咒通常都是由“唐僧”在关键时刻念的，恐怕天底下没有哪个“悟空”愿意自己主动去念。但是本文案例里面的“张总”却可以让员工自念紧箍咒。那么，究竟是什么法术使得“张总”如此得心应手？请看真实案例 《汽车4S店里的“团结紧张、严肃活泼”》。

真实案例：汽车4S店里的“团结紧张、严肃活泼”

　　我是一名汽车销售经理。现在供职于某一国际知名品牌汽车河南地区的一个4S店里。我的直接上司张总是一个南方人，却长的高大健硕，一副北方大汉的外观，所以在我们这个以北方人居多的4S店里，大家都非常形象地形容张总是典型的“南人北相”。而他也非常乐意接受，因为这个说法从某种程度上好像是夸奖他具有北方人的厚道和人情味，而淡化了他作为南方人非常直白的商业性。
　　张总为人豪迈而又严谨，有着南方人特有的市场化思维方式和细致入微的观察视角，对国内轿车零售市场非常熟悉，擅长销售并且精于管理，凡事遵循公开、公平、公正的原则。尤其是张总开创性提出的“没有指标，只有目标”的内部员工销售管理理念在整个公司都堪称经典。

　　团结：

　　张总起初提出这个“没有指标，只有目标”的观点，当时只是在给我们布置销售任务的时候经常提及，并没有在一开始就直接上升到“三个代表”的高度。这个观点的意思是指很多普通的销售管理人员为了应付公司上面压过来的销售任务，经常盲目地给部下销售指标，如果当月没有完成，下个月的任务自然就会更紧张，于是就再行加压，久而久之，指标就成了“火箭”和“卫星”，不见怎么去完成，却只见一个劲地上涨。而现在我们不提指标这个概念，而让每个销售人员自行提出奋斗目标。这时候对销售执行人员而言，自己提出的目标自己当然要好好完成，并且自己提出的目标也往往更加切合销售实际。就这样，大家很明显更容易接受了。
　　慢慢地时间久了，大家越来越感觉到张总提出的这个理念更具人性化，更加体现了“站在员工的角度想问题”。但作为一名销售经理而言，这种看似没有指标、没有压力的工作目标要求却并没有让我们感到轻松。在我们看来，目标比指标更难以确定也更难以完成，没有数字化的指标，我们的目标却随着销量的攀升越来越高，压力也就越来越大。最关键的是，无论自己的压力有多大，却总是无话可说，因为这是自己提出的啊。
　　这里可能会有人说既然自己提目标，完全可以把目标定低一点啊，这样就可以轻松很多了。只能说，这种愿望是善良的，但一旦回到现实中，你就会发现水涨船高，后浪推前浪，当大家都在“比学赶帮”的时候，如果还有谁靠故意定低目标来偷懒，就自然会被大家所淘汰。因此，这种透明化、目标化的销售管理，让公司上下争先恐后、人人自危（来自内心深处的真正危机感！），却又对张总无不钦佩和敬畏。

　　紧张：

　　熟悉汽车销售的朋友大概都知道，如果是一个普通的汽车零售店，那么所有人员尽管努力冲击销售即可，其他事情则可以适当往后放。但是作为一个知名品牌的4S店，则在做好店面销售的同时，还必须要做好售后服务工作。因此，对于售后服务人员的管理和不断提升，是每个汽车4S店人员管理的重中之重。
　　前些时，也就是在本店开业的一年以后，张总对公司进行了全方位的考核和整顿，整个考核整顿的过程我在这里就不细说了，但张总对售后机修工人的“公开投票、自由组合”的整顿方法，在我看来应该算是非常绝妙的得意之作。
　　回想一年前，公司初开业的时候，曾经招聘过一批售后服务的机修工人，当然，我们不能否认的是，任何一个企业“批量化”新招聘的员工，其层次肯定是参差不齐的，并且在短时间内也很难对大家的技术水平和综合素质作出细致而又准确的考量。于是张总就根据大家的综合考核指标进行了简单的分组并选出了组长。
　　然而，一年后的今天，原来简单分组时埋下的隐患问题就出来了。小组内部的分配不均的现象日益暴露出来。比如，某些小组长的技术水平还没有组员高、付出的工时没有组员多、干活没有组员细，但由于他是小组长，按照既定的岗位工资标准，这些小组长的工资却比组员拿的多。孟子曰：“不患寡而患不均”。这样，小组内部和各小组之间就出现了不和谐的局面。一时间，大家各怀心事，气氛开始微妙而紧张起来。

　　严肃：

　　这种紧张的情形，自然瞒不过张总的眼睛。他最初决定让员工内部自行调配解决，但过了一些时日，局势却没有明显改观。原因其实也很简单，小组长是既得利益者，级别又比组员高。那么在没有上级实行“行政指令性干预”的情况下，组员自然是很难“扳动”组长的。
　　张总也慢慢察觉了这一弊端，看来如果不进行一点行政干预，是很难有所起色的。于是有一天，张总把大家都召集在一起，非常明确而又干脆地说：“我已经给你们了一年的时间让你们来提高技术、提高自己，并给足了机会让你们自由组合，但如果仍然无法达到一种理想的局面，并且有个别组长仍然不能胜任的话，我就只能进行行政干预了。但是请注意，这种行政干预仍然以你们自己为中心，仍然让你们自己来决定愿意和谁在一组，并且你们自己来决定谁走谁留。”
　　接下来，他用我们大家上小学时选三好学生那样的公开投票选举的方法开始让员工自由组合。于是，一个戏剧化的结果慢慢浮现出来……
　　伴随着张总上述的指令，各小组在完全打乱固有班子的情况下进行了彻底“革命”，每个人都有选举权和被选举权。于是，在选举的过程中，我们看到有的组员选择了新的组员做自己的搭档，并选出了新的组长，同时，有的组长也选择了新的组员做自己的帮手。
　　而另一个耐人寻味的戏剧化效果就是 有些平时技术水平不高而工资却很高的组长虽然很积极地选了别人做组员，但却没人选他做组长，原来是根本没人愿意跟随他！就这样，选来选去，多方斟酌，慢慢地，只见有些小组长的脑门上已经开始直冒冷汗了。
　　等结果完全出来后自然就是“几家欢喜几家愁”了，大多数员工都找到了合适自己的位置和自己满意的搭档，而有个别原来的小组长此时却成了孤家寡人。或许连他们自己最初也没有料到，平时还与大家都挺近乎的，但到了今天的关键时刻，终究是因为自己平时的技术水平和为人品质不行，让自己今天落得如此地步。究竟有谁更适合当组长，此情此景，一目了然。

　　活泼：

　　如果诸位看完上述自由选举的情景和结果还认为是乏善可陈的话，那么，接下来的“善后”举动恐怕是许多人都不会想到的。张总在企业员工管理上的高与妙就在这里得到了更为充分的体现。
　　趁热打铁，在自由选举结果出来后，张总马上找到这些被他们自己孤立的小组长谈话。语重心长地说：“今天的结果，是大家自己自然选择的结果，我作为主管领导没有参与任何不利于公正的个人意见。但结果既然已经出来了，你们也别太难过，或许这次的结果对自己也是一个很好的反思和自我鞭策的机会。这样吧，你们可以先回去思考一个月，想明白了再来找我，不过请放心，让你们回去并不是劝退，你们还是公司的一员，所以你们回家的一个月，公司会照样发基本工资给你。”
　　就这样，一场优胜劣汰的自由组合，在公开、公平、公正的前提下，在严肃紧张的过程中，在充满了人情味的结果中终于结束了。事隔一段时日了，我到现在才突然真正地理解了上小学时学校大门前书写的“团结紧张、严肃活泼”八个大字的真正意义。那时候上学是这样，现在工作了也是这样。
　　到此，您所看到的只是张总在工作中一丝不苟、严谨自律的作风。而他那种春雨般“随风潜入夜，润物细无声”的细腻和人情味，您还得跟随我慢慢去体会。
　　昨天是八一建军节。细致周到的张总首先又想到了公司里那些有着特殊经历的特殊人群 军转工人，因此张总就利用这个他们曾经自己的节日进行了一次真心的感情投资 请公司里面的军转工人聚餐，举行了一场别开生面的庆祝活动。在这个特殊的日子里，对这些有过特殊身份的员工表示感谢。在张总看来对这些曾经对国家作出过贡献的人，无论是公司还是个人都应该尽最大能力去更深入的了解和关心他们的生活，对他们进行的回报。让他们感觉到自己曾经报效祖国到如今投身社会仍然是我们最可爱的人；国家不会遗忘他们，社会也不会抛弃他们，更不会让英雄流血再流泪。一位军转的老员工不无动情地说：“张总，真是难得啊，在这样一个纯商业化的时代，您这样一个纯商业化的人，竟还可以想到我们。别说我们对公司没有什么意见，就是真有那么一点点的不满，现在也都云开雾散了啊。”就这样一个小小的温情的举动，让公司上下感动万分，并收到了意想不到的效果。张总自己也没少喝酒，也跟大家一起狂欢。这让我们又看到了张总严肃的背后活泼温情的另一面。

　　点评：如何让员工自念紧箍咒？

　　本案这个“张总”，我在2006年五一假期的时候曾经在河南与他有过一面之缘。在不到两个小时的简短沟通中，我敏锐地感受到了他对汽车营销和员工管理方面独到的见解。上述案例在他身上的发生，我并不感到奇怪，因为我相信他自有一套，非常事件用非常之道，这是早晚的事情。
　　对企业而言，员工不能干让人着急，员工能干而不干，更让人着急。这时候，作为管理者，你该怎么办？
　　张总的妙招，先把“指标”换成“目标”！一字之差。被动变主动，消极变积极。因为，指标是硬的，而目标是软的；指标是摊派的，而目标是自发的。大家因为共同的奋斗目标而空前团结，因为团结一致的奋斗而自我紧张。
　　要想让员工干的更好、更积极踊跃，老总不能总念紧箍咒，关键时刻，要让员工自己给自己念紧箍咒。因为只有自己念咒才能更有紧迫感，只有自己念咒才能更有主人翁意识。
　　“得道多助，失道寡助。”孟子几千年前就给我们“培训”过。组长不思进取，难以服众；组员好学上进，最终胜出。这就是孟子“预言”的结果。
　　对于落选的小组长给以安抚，并让其带薪反省，还欢迎其“改造”后再回来。这固然有“御人权术”的嫌疑，但毕竟比“一棍子打死”要强很多，因为这终究是给了当事人一个难得的反思调整和重新上岗的机会。
　　曾经的能人和团队领袖，现在有任何消极懈怠，“人民群众”都自然不会放过，所以，便有了基层员工通过自由选举的方式集体给团队领袖“逆向”念紧箍咒，这种逆向念咒比领导直接念咒更有立竿见影的力度，所以，最终回报给当事人的，必将是自己对自己更加严厉的自我约束和提升。
　　“团结紧张、严肃活泼。”毛泽东思想果然伟大。在企业内部员工管理中，这八个大字，或许就是“无形紧箍咒”的神奇魅力吧。

团队精神

什么是团队精神

　　所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。

团队精神的作用

　　1．目标导向功能

　　团队精神的培养，使店内员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力，对单个营业员来说，团队要达到的目标即是自己所努力的方向，团队整体的目标顺势分解成各个小目标，在每个员工身上得到落实。

　　2．凝聚功能

　　任何组织群体都需要一种凝聚力，传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化了个人感情和社会心理等方面的需求，而团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力。

　　3．激励功能

　　团队精神要靠员工自觉地要求进步，力争与团队中最优秀的员工看齐。通过员工之间正常的竞争可以实现激励功能，而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上，还能得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊敬。

　　4．控制功能

　　员工的个体行为需要控制，群体行为也需要协调。团队精神所产生的控制功能，是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响，去约束规范，控制职工的个体行为。这种控制不是自上而下的硬性强制力量，而是由硬性控制向软性内化控制；由控制职工行为，转向控制职工的意识；由控制职工的短期行为，转向对其价值观和长期目标的控制。因此，这种控制更为持久有意义，而且容易深入人心。

打造团队精神

　　1、营造相互信任的组织氛围

　　有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响，尤其会增加雇员对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给雇员一种安全感，雇员才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。

　　2、态度并不能决定一切

　　刘备是个非常注重态度的人，三顾茅庐请孔明，与关羽和张飞结成死党，关系很铁，但最后却是一个失败者。曹操不管态度，唯人是举，成就大业。因为赢得利润不仅仅靠态度，更要依靠才能。那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人，一旦有人挑战自己的权威，内心就不太舒服。所以，认为态度决定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人态度，在评估一个人的能力时，是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及雇员的?是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受。

　　3、在组织内慎用惩罚

　　从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的，法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对雇员的否定，一个经常被否定的雇员，有多少工作热情也会荡然无存。雇主的激励和肯定有利于增加雇员对企业的正面认同，而雇主对于雇员的频繁否定会让雇员觉得自己对企业没有用，进而雇员也会否定企业。

　　4、建立有效的沟通机制

　　理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。有一个雇员要辞职，雇主说：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是为了锻炼你，我就要提拔你了，我还要奖励你!”可是，雇员却认为是一句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何平静!一个想重用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，都很受伤害。我曾经听到一个高级雇员说：“如果老板早一点告诉我真相，我就不会离开公司了。”

企业的团队精神与制度安排[1]

　　团队精神与企业制度的关系应当体现在几个方面：

　　1、企业方针、制度的决策和形成应当溶入团队精神

　　按照现代公司法原理，形成公司的各股东或利益集团均由公司以法人的身份进入市场从事各种商业行为，从企业的方针、战略的制定到具体措施的实施均体现企业的整体利益，因此在相当程度上，公司法人具有了商事人格权。作为法人授权的具体的执行者及其领导的团队也就应当以一整体的姿态出现在商场，这是现代企业制度原理和市场运作规律对企业的必然要求，团队精神的溶入和渗透无疑是符合这一内在规律的。

　　企业制度的形成应当是一个科学、民主的决策过程，是一个集思广益、发挥众人智慧和力量的过程，是综合指挥员的经验和众多战斗员的丰富实践的过程，很难想像在一个宁静的港湾潜心研究出的企业制度能够自如地应对瞬息万变、暗礁密布的市场状况。我们的企业往往各种规章制度并不少见，但常常是束之高阁，究其原因，其中很重要的一点就是制度本身严重脱离实际，自然就形同虚设。

　　2、企业目标的实现需要有团队精神

　　索尼公司是世界上著名企业，其之所以能有今天的巨大成就，与其“家庭式”的管理方法是分不开的。在索尼公司，每一个员工都被视为大家庭的一份子，每个员工都能够发表自己独特的观点，但是，又强调员工之间要像在一个家庭中生活一样互相配合、协调。公司的每一位员工由于受到了充分的尊重，才华得到充分的发挥。最后，公司得到了员工们同等的回报——积极工作并对公司忠诚，于是索尼公司获得了巨大的、可持续的事业成功。

　　成功的团队并非以压抑个性为代价，相反，成功的团队十分尊重成员的个性，重视成员的不同想法，真正使每一个成员参与到团队工作中，风险共担，利益共享，相互配合，完成团队工作目标。

　　团队精神可以通过各种形式进行倡导，但以制度形式将其固定或者在制度中体现团队精神的要义则必不可少，以达到二者之间的良性互动。回到本文开头提到的例子，财务部、办公室、及专卖股的人员，他们最大的错误在于，他们只看到了自己在公司中所处的位置，而对客户而言，他们的一言一行代表公司，他们未能对公司的利益承担起责任，当然也就损害了企业的对外形象，另一方面也说明了企业在公司管理的制度设计上显然忽视了人的因素，忽视了团队精神在制度执行过程中所起到的作用。

　　3、团队精神是制度创新的巨大动力

　　人是各种资源中唯一具有能动性的资源。企业的发展必须合理配置人、财、物，而调动人的积极性和创造性是资源配置的核心，团队精神就是将人的智慧、力量、经验等资源进行合理的调动，使之产生最大的规模效益，用经济学的公式表述即为：1＋1＞2模式。

　　谈及团队精神，我们往往只认识到团队精神所体现凝聚力对企业制度、企业文化的影响力，然而在全球知识经济和中国加入WTO直接融入国际市场的背景下，我们尤其要认识到团队精神对企业制度创新的巨大意义。

　　4、制度建设是团队精神的有力体现和保障

　　一方面，我们要把在新形势下团队精神的具体内涵反映到制度上来，不断进行充实、修正。

　　另一方面，我们要重新检讨奖惩机制、分配机制，确定是不是真正做到了权、责、利相统一。

　　比如说，通畅、透明、多向、经常性的信息交流体现了一个企业团结一致、信息共享的良好团队精神，这种信息交流机制在日本已成为企业极为重要的管理制度，可是在我们的不少企业中，信息交流并没有形成有效机制，无论是领导外出参观、交流，还是业务人员因公出差或后勤职能部门外出履行职责时，因而采集到与企业有关的有价值的信息，大多未形成书面报告，分类归档，更难谈得上横向交流和支持相应的调研，久而久之，一些有价值的信息就渐渐从记忆中流失了，决策的依据有时就只剩下了“好象”、“大概”甚至是伪证，同样是一次观摩，一次学习，—次差旅，一次谈判，我们能为企业所作的贡献远远小于日本人；再比如，自律精神是团队精神的精髓之一，在我们的商业应酬中，考虑到下午仍有工作，午间应当禁止饮酒，而往往我们的不少领导和业务员仍喝得大醉，自然影响到下午的工作，而我们的制度对此依然竟告阙如。

智商PK情商

第一章
领导智商(IQ)

第一节 更好、更快、更省

置身九年代，人人都可能在短短数年之内，从引领市场风骚，变为一蹶不振。唯有灵活机警者，才能避免遭此恶运。
——一九九三年一月四日版《富比士》（Forbes）杂志所载“美国产业年度报告”

一九六年代早期，美国成为世界至强的经济大国，那时候，企业通往成功的途径，几乎可以用下列标语概括：
这是块系在美国中西部某制造厂厂长办公桌上方的标语牌。那位干得有声有色的厂长曾一面看看标语，一面对一位偶然来参观的年轻人诉说美国企业实际上是如何经营的。他说：“如果你要产品品质优良，又要生产迅速，就要不惜血本。如果你想产品做得又快又省钱，没有问题，但过不了冬天，品质就撑不下去了。如果你又要有好品质，又要价钱合理，那也可以，但别想一口气把产品做出来，说不定要花一辈子的时间呢！”这名参观者天真地接腔同意道：“你总得用一个条件换其他两个条件。”
那个时候我们的确会同意这说法，美国就是在几乎全由卖方主控的市场上，运用这种交换条件的做法，变成支配全球的经济机器。第二次世界大战之后，由于世界各地生产能力下降，全球均渴望买到大量制造的产品，因此这种做法相当奏效。
后来，有人想出了反击的方法：三管齐下，品质、速度、成本兼顾。
美国的竞争对手想到了如何在较为省时、省钱的情况下，设计和制造大量更好的产品，像是汽车、电视、相机、手表、机具、高技术零组件、传真机，甚至棒球手套。同样的压力也给服务业市场带来冲击，例如平价零售业、邮件包裹递送业、信用卡和电讯服务业。今天，无法同时迅速又经济地生产高品质产品的企业，都要甘冒严重的生存危险。一个产品优良、生产迅速，而成本高昂的企业，也许一时之间可以逃过此劫，产品优良、成本低廉，而生产缓慢的企业亦然，但要长期在任何市场上真正占优势，就必须兼顾品质、速度和成本三者。

建立新传统
要成为又好、又快、又省的竞争者，表示要做到：








企业想要达成此项目的，可以从一系列可能的改善措施中取舍。在此举出若干大家较常采用的做法：包括全面品质管理、策略性制程管理、自我督导团队、反复监督、高绩效工作制、基准评估、组织学习、未来工厂、低成本增产、全能训练、时效竞争等等。
很多企业力图同时改善这三者，却遭到重重困难，即使在尝试上述某些改善措施时，也陷入了泥淖之中。他们好像在半路上进退两难一样，本来有好的改善构想，实行起来却惨遭滑铁卢。这些企业何以进退维谷？原因往往是受困于实际上会妨碍组织产生重大变化的三大传统。大多数这类停顿型组织一贯的作风是：
1． 以内部为导向（internally driven）
2． 以职务为重心（funnctionally focused）
3． 管理阶层主导（management centered）
 新传统之一：顾客导向
当某个企业经常以狭隘的专业，或是部门本身的利益、习惯作为决策的基础，而不把决策基础放在随着顾客变动的需要而持续更新的资讯上时，这个企业就是个“内部导向”（internally driven）的企业。一个内部导向的企业，会成为那些既倾听顾客意见，又迅速以合理价格满足顾客需要的竞争者手下的牺牲品，就像那些曾经年年重新设计车型，却很少或完全不把购车人的需要考虑进去的汽车制造者一样。
相对而言，成功求变的企业都以“顾客导向”（customer-driven）取代内部导向，因此能够很快又不断地了解、迎合、超越顾客一再改变的期望。
 新传统之二：衔接断层
大多数停顿型组织过分以职务为重心，也就是说，他们把组织当作不同部门的集合体，就像是储放粮食的地窖一样，权力是垂直分配的，这样往往会因为部门之间彼此竞相争取资源或奖赏，而浪费时间和精力（见图2-1）

图2-1 停顿型组织


















成功求变的公司认清这种问题的严重性，都变得比较注重作业程序（process focused），而不是以职务为重心。这些组织会将部门间的断层衔接起来，因为他们会了解、追踪、改进、加速每个水平式进行、横跨组织的作业程序，就像顾客体验到的一样（见图2-2）。

图2-2 变动型组织




















 新传统之三：员工参与
除了内部导向、以职务为重心之外，大多数停顿型组织，也以管理阶层为核心。换句话说，管理者将自己视为组织内部的主角，而且认为几乎每样事情都要由他们控制。结果是：管理者可以拒绝把资讯、技能、经验，以及职权传授给员工，而这些都是以自我改善为目标的员工，所必备的工具。
相对来看，成功求变的组织认清世界变动的速度太快，以致管理者显得：
1． 知识不够
2． 动作不够快
3． 改变不够多
4． 判断不够准
5． 时间不够多
6． 能正确掌控的事务不足
7． 无法使企业免于陷入困境
这些组织用什么方法，来代替管理阶层主导的情况呢？变通之计就是“员工参与”。
让员工参与，是有系统地努力培养非管理阶层的知识、技能和承诺态度，并使他们因而受惠。
由于非管理阶层最接近作业现场和顾客，人数又很庞大，因此能迅速得知要大举改进的事情是什么。今天，企业界的现实情况是，管理阶层日益减少，这表示不愿大量提高员工参与率而苟延残喘的传统管理者，会全然失去控制权力。
员工参与本身并不是一种目的，它不过是同时提高顾客满意程度，以及缩减生产周期与成本的最佳手段而已。由于改进这三点牵涉到庞大资源的运用，员工参与可说是完成这三项改善工作最具效力的手法。这正是为什么少有组织能在不大力增进员工参与的情况下，持续改善顾客满意程度、生产成本和生产周期的原因。

运用团队参与的力量
团队可以使员工参与得到预期表现。与外界隔绝的非管理阶层，通常都缺乏改善跨部门作业程序，以及大规模缩减生产周期与成本的资讯。这些牵涉到很多部门的问题，都需要隶属某个部门、不同部门或处于部门之间断层的许多员工来参与。因此，当某个组织跨出重要的一步，变得比较以顾客为导向，和以作业程序为重心时，用各种方式把员工组织成团队就变得十分重要了。
以下让我们大略介绍一下四种基本的团队类型，你有可能加入这些团队，扮演新的领导角色。
 部门内组型团队（Intrafunctional Teams）
有些组织会在部门内部拓展主管和员工的才能与责任范围。例如：
一名会计经理和手上几名科长，一起设计一套复杂的工作程序，直到这些科长有能力承担这项责任才放手。然后她就有余暇花更多时间与顾客交谈，判断如何进一步满足顾客的需要，那些科长也比较明了工作流程，并寻求改善方法。他们也让自己的团队参与解决问题，培养大家承担更多责任的能力，做与本身工作有关的决策。
 破解难题型团队（Problem-Solving Teams）
有些组织会以特殊方式，运用临时性的破解难题团队和机动小组来对付一些问题。例如：
一名制造部门经理，得知公司有一连串引进某个新产品的计划，就派一支团队研究生产这项产品所需的空间与设备，并计划将作业现场重新配置，以配合产品的生产。
 跨越部门型团队（Cross-Functional Teams）
有些组织成立永久性的跨部门团队，以便监督、改善横跨不同部门的作业程序，并使这些程序标准化。例如：
一家批发配销公司认定，对顾客最有利的作业改善方式，就是缩减客户订单往返的时间。于是，订单登录、订单处理、发票、盘存控制和发货等部门，组成了一支跨部门团队，找出避免迟交订货的方法，以及节省时间的改进程序。
 自我督导型团队（Self-Directed Teams）
少数组织会成立自我督导或自我管理的团队。在此要强调一点：这类团队并非完全无人管理，而是以不同的方式管理。例如：
一名杂志发行人认为编辑幕僚——包括撰稿人员、文字编辑、摄影人员和制作人员——有能力做更多与日常工作有关的决策，便将这些人训练、发展成自我督导团队，逐步接下分派题目、安排作业、分配资源、追踪截稿进度的工作。这个团队负责交出文字、照片和版面设计等杂志上非广告的部分，主编则继续为这个团队的整体表现负责，等到整个团队熟能生巧，获得信心后，再逐渐退居幕后，不插手日常决策和工作。最后则透过周会和不定期个别谈话，与幕僚们保持工作上的接触，以多余时间和发行人及总编辑讨论策略性计划，并为这支团队提供资源、资讯和指导。



第二节 如何成为引爆专家

一个新品种的管理者正在美国出现，这类管理者发现并运用到一种可以因应员工善变本质，以及竞争压力的管理方式。这是一项重大的社会发明，其重要性大到不容任何关心长期生存与发展的组织所忽视。
——摘自美国职业研究所做的全国性研究“管理者的新角色”

顺风航行
受泰勒理论传承的管理者，倾向于将注意力集中在控制工作场所内的活动。当世界变动的速度缓慢，而变动的方向又可以预期的时候，这么做也许恰当。但是，对于把大半时间用来发展稳固组织控制系统的领导者来说，现在的世界变得太快也太不可预测了。深具影响力的管理权威学者彼得斯（Tom Peters）说：“大家不能再用一九二年代，以垂直阶层组织经营福特汽车的方式，来管理现代组织了。”他把有竞争实力的公司，比作善用风力的帆船，继续说道：“如果市场在跳舞时始终与你保持距离——像船帆那样一下朝这里，一下转那里，你就心须拥有一个可以调整帆向的组织，来配合市场情况。”
对许多公司而言，最能抓住今日市场变幻莫测风向航行的帆船，就是透过团队让员工参与的这艘船。
管理者在团队中，不仅要全神贯注于提高组织稳定性，还要注重加强组织的弹性。以控制为导向的传统领导观点，和团队领导的观点之间最大的差异，可以下表扼要说明：
传统观点 团队观点
领导者最重要的工作是：维持控制大权。 领导者最重要的工作是：预期变动发生。
一旦你从团队的观点来看自己——把自己当作协助团队预知并准备迎接外界持续变化的人，你就可以开始强化你们的组织，还有自己的事业前途。
如果管理者的责任，是把组织变得更灵活和更有弹性，当他们善尽职责之后，组织会如何改变呢？表2-1罗列出承袭泰勒学说传统的组织（至今仍相当普遍），以及迈向廿一世纪的团队组织之间的一些主要差异。

传统组织 团队组织
管理者决定并计划工作项目 管理者与团队成员共同决定与计划工作项目
工作内容狭隘 所做工作需要广泛技巧与知识
混合训练（cross-training）被视为无效率 混合训练是常规
大部分资讯是“管理阶层的财产” 所有阶层自由分享大部分资讯
对非管理者的训练着重在技术方面 要求所有员工接受人际关系、行政和技术方面的训练，以持续不断地学习
冒险精神受到压抑与惩罚 鼓励并支持接受经过评估的风险
工作人员单打独斗
根据个人表现给予奖励 工作人员同舟共济
根据个人表现及对团队表现的贡献给予奖励
由管理者决定“最佳作业方法” 人人都为不断改善作业方法及程序卖力

担任家长的技巧
刚开始领导团队时，你可能会被搞得糊里糊涂的，尤其是在你得到看起来有矛盾的建议时。举例来说，有人也许会告诉你，你必须像对待成长中的孩子那样对待团队成员，阿肯色州罗杰斯市（Rogers）第一品牌公司（First Brands, Inc.）的一位成功团队领导人鲍尔（Dave Powell）就说：“你得用和培养一个孩子差不多的方式培养你的团队。”但这时会有另一位过来人劝你，要像对待成人那样对待团队成员，安美人寿的总裁诺伦（Sarah Nolan）就说：“如果你把自己在好友或同僚面前表现的行为当作行为典范的话，你就拥有一个相当好的对待团队同仁的行为典范。”那么，该听哪个意见呢？
领导团队也跟担任父母一样需要具备适当的技巧。光谱物理公司的部门经理梅瑞尔（Stephen Merrill）说：“我羡慕那些年纪较轻的管理者，他们上任的时候，不像我早期担任主管时那样有许多过时的想法。他们的管理风格比较是往前看的，因此他们不会先学到坏习惯，再学好习惯。”
但所谓的“好习惯”是指什么？它们和你现在可能采行的方法有何差别？图2-1精简描绘出传统监督技巧（Supervisory skills）和较为进步的参与技巧（Participative skills）之间的重大差异，而且将两者与有效的团队领导技巧（team-leadership skills）做了一番对照。
尽管传统式的监督技巧，偶尔还是派得上用场，但这些技巧，强调的是管理者由上而下的权威，这正是为什么如果在团队领导的环境中，用了过多这类技巧时，会使生产力减低的原因。参与式管理，则是协助你与员工共事，而非对他们颐指气使。因此，这些技巧仍有重要性，尤其是在成立团队的早期，运用得当时，这些技巧可以保留你在团体工作中的传统角色。如果再加上团队领导技巧，你就可以脱离过去那种“控制”的世界，转而透过分权领导的途径，建立大家共同的承诺与责任。

第三节 群体中的个别差异

团队和汽车电瓶很像，如果你把电瓶的电力耗光，要再发动车子就难上加难了。
——速霸陆铃木汽车小组召集人孟多萨

你也许会像其他经验老到的领导者一样，吐出这么一大串你目睹或经历过的成员差异问题：
 语言上的差异造成沟通困难。
 团队会依文化背景、教育程度或其他差异，分裂成许多小圈圈。
 在男性主宰的部门中工作的女性，会受到男性轻视，反之亦然。
 社会或文化观点大异其趣（例如对准时或礼貌的看法），会造成团队的分裂。
 数理或语言技巧拙劣，会使热衷工作的员工的贡献受限。
这些问题及其他问题，往往会在背景互异的人共事时乍然出现，除非你协助团队接纳彼此差异，并公开且积极解决他们的问题，否则他们将永远无法做到大方妥协，真正同舟共济。
背景不同的人，会把不同的处事观点和能力带到工作上，如果你能将这些差异集中起来完成共同目标，就比较可能组成具多样性的团队，和可以履行既富创意又行得通的构想。一旦能把一群龙蛇杂处的员工凑在一起和谐共事，团队成员通常都会接纳彼此的意见，建构出共同的计划，每个人的贡献，也可反映出本身独特的背景和经历。
迷思与现实
身为领导者，你不仅要帮助形形色色的员工，想出具创意的构想，还要选择性地履行他们的构想，并追踪实践这些构想会造成何种影响。奇异电器公司（GE）董事长魏尔契（John F. Welch. Jr）表示，在团队进行复杂的互动时（如讨论决策、解决问题和排解纷争），团队领导人是要靠“帮助并讨好大家找到使事情顺利进行的方法”，来把许多个人的观点集中起来。“如果我们没有花费大量时间，帮忙处理群体差异的问题，公司就动弹不得了。”康明引擎公司（Cummins Engine）一名资深团队主管说，该公司一九七三年就实施团队制了。他又说：“这不单是靠改善沟通或让大家觉得满足就做得到。这个问题解决了，我们才有勇气解决工厂里发生的实际问题。”
简言之，要将团队的表现发挥到极致，必须有能力平衡不同团队成员的需要和长处。当团队成员觉得受重视和有安全感时，个体的差异就能提升团队精神、创造力、承诺、品质和生产力了。当成员受到忽视、贬抑或污辱的时候，个体的差异则会造成紧张状态，导致大家筋疲力尽、孤立困惑和表现拙劣。你在扮演新角色时，最棘手的工作之一，就是充分利用成员差异，不管这些是遗传方面、文化方面，还是专业方面的差异。

处理冲突
随着团队的形成和发展，想要要求大家形成紧密结合的团队，你就必须换一些方式来处理因成员差异所造成的冲突。然后循序渐进地以有效的团队领导做法，来取代传统领导做法：
 传统型领导
容忍冲突。传统型领导者，都有忽视员工差异的倾向——他们都以为，只要不说出员工差异，就不会出问题。但如果误解和仇恨爆发成为冲突，不管领导者如何致力摆平纷争，大家的合作关系都会遭到破坏，而再也没有转回的余地了。
 参与型领导
解决冲突。在团队成员必须每天共事，以解决问题和做决策的场合，把成员差异减至最低是行不通的。参与型领导者，承认成员之间互有差异的事实，而会引导大家公开排解纷争，并以建设性方式解决冲突。
 团队型领导
充分利用成员差异。团队领导人跳越只是解决冲突的层次，主动找出并接纳团队成员之间的差异，协助大家了解并接受他们个人之间的差异，然后藉着寻找善用不同背景、观点和技能的方式，将群体的潜力发挥到极致。

鼓励每位成员全程参与
把成员差异当成组织的一项资产，在与团队共事时，养成指出成员差异的优点的习惯。可能的话，随时强调多样性的团队在解决问题时，具备多种观点和丰富技能、经历的重要性。“尊重大家、并在他们提出高明的意见时归功于他们，”安美人寿（Amex Life）董事康娜佛（Jean Conover）说：“我认为要把自己造就成有效的领导者，需要走长远的路。”
请记住：在文化上或专业上不属于主流派的人，在对团队贡献的时候，会产生疏离、胆怯与不适的感觉，你可以用称赞他们贡献的方式来帮助他们，并经常表示，你相信成员的差异，是团队最有用的资产，特别是在开团队大会的时候。“他们一打开话匣子，一切就绪后，你好像就没办法叫他们闭嘴了，”肯渥斯卡车（Kenworth Trucks）的地区经理鲍以尔（Mike Boyle）说：“但其实刚开会的时候，似乎并不会发生这种情况，会场上鸦雀无声。所以你最好有心理准备。”

直言无讳
开放式的沟通，在协助各类团队成员付出共同心力时很重要。当大家守口如瓶，不把真正的想法说出来时，你就得不到重要的观点，群体的决策工作会陷入泥淖，结果团队成员可能是朝着相反的目标行事。




“在团队领导的环境中，唯一行得通的方式，就是把事情摊在桌面上，”光谱物理公司生产领班荆恩说：“如果你和某个人之间有了问题，就说出来。讲明白后，继续把事情做下去。”肯渥斯卡车的生产领班康宝，对团队领导人和成员提出了同样有力的忠告：“你要做的只不过是说出真话与讨论事实罢了。”

让成员挣脱对立僵局
坚持团队成员恪遵基本原则，不会一下子就使得因成员之间的对立，导致紧张状态和损害。
不过，有时候团队会发现本身完全陷入僵局——因严重冲突而无法使事情往下进展。发生这种状况的时候，谨记一件事：此时插手，会对每个卷入冲突的人造成巨大压力。你和团队都要学习扮演新角色，而且有许多成员会经历一番挣扎，承担前所未有的重责。






















第二章
领导情商(EQ)


我不再像以前那样地认为智商是无可替代的。
想要成功，你还必须要知道该如何做出明智的选择，以及拥有更宽广的思考力。
——比尔•盖兹（Bill Gates）

第一节 绪论：领导能力的剧变

情绪智商这个概念产生于这个年代的初期。在一九九年时，彼得•沙勒维和约翰•迈尔出版了第一本跟这个主题有关的书。虽然在这之前的数十年，著名的心理学家桑戴克就写出社会智能这个名词，也就是指“精明地运作人际关系”的能力。但是这个概念的使用并没有广泛地普及化，一直到丹尼尔•高曼最畅销的书籍《EQ》在一九九五年出版为止。

领导：最新式的
只要你询问任何一个高层管理者，你就会知道现在的企业领导有一个重大改变。一直以来，产业革命的焦点总是集中于生产力和业绩上，而极少会专注在“感性情绪”这个议题上。但是当我们处在一个倚靠电子通讯技术的资讯革命风暴中时，人类的大脑受到了比以往更多的尊重，但是对许多人来说，以智力为中心还是一个令他们困扰的概念。
企业的领导模式从来没有像现在这般地成为大家注意的焦点，当中最令人瞩目的，就是管理高层的领导技巧发展，以及这些领导技巧对整个组织的影响。


横越全球的电子竞争
在企业环境之中，最明显的转变就是电子通讯技术的出现，而马歇尔•麦拉漠所说的“地球村”预言也真的实现了。现在，因为国际网路上的通讯在千分之一秒的时间内就能横越全球，所以国与国的界线正在逐渐地消失，变得模糊。以往市场上的界线通常是以地图上的线条所组成，现在它们则是人口统计学上的统计数字，而规章制度的日益变动，使得大家很难去遵守、赶上。
随着这样活力充沛的力量不断地以加速度方式加入，市场分配的竞争变得很热烈，这种情况并不是只有发生在国内，而是一种全球性的状况。
至于产品的改变，就是产品本身的生命周期急剧地缩短，并提供了顾客服务的功能来做为产品的附加价值，藉以区分市场上的赢家和输家。

雇用及留住人才
企业领导的内在动力也同样地有剧烈改变。在许多企业里，有很多领导的方式是从统治阶级转而变成部门分权。以往强调员工有工作保障的时代，已经转变成拥有多样技术的人才不会遭到组织淘汰；经理人员的套房办公室则让给了实质营业单位，因为国际网路科技提供了执行全球性变动时所需的弹性。至于高阶职位继承的决议，则根据个人拥有的特殊技术和弹性的基准来审核，以选择出能够很快地适应新的挑战的合适人选。
与以往相比，成功的管理者被更多外在事物所诱惑着，因此，雇用员工的合约本质也同样地改变了。更加复杂的手段以及有限制的股票选择套装，取代了传统的“忠诚”，而成为留住成功管理的控制要素。成功的年轻管理者是很受各企业青睐的，如果别的公司开出来的条件够诱人的话，他们会很愿意跳槽离开原有的公司，而到新的企业去施展自己的才能。
这种投机式的道德，在商业界中制造了许多潜伏的变动因子，针对这种潜在的不稳定状况，人事替代策略成为团队因应此种情况的方法。

三百六十度评估
这意味着开放的沟通和领导，也就是说从众多的意见回馈当中来做出“三百六十度”评估。例如，要求以前曾经和这个被评估的管理者工作过的部属填写一份评估表，来审核这位管理者。通常，一个外来的顾问所做的工作，就是将这份资料收集起来，回馈给管理者。
相较于个人的观点来说，因为个人观点可能会被私人的偏见所蒙蔽，所以这样的一份资料有全体意见的优势。除了透过这种方式来得到全体的意见外，我们也可以在即时的“团体回馈”中得到全体的观感。我们可以安排小组以公开讨论会的模式来检讨他们本身的缺点，其中包括了从个人立场而言，赞成及反对两方的意见。虽然这么做的前提是小组成员们对彼此必须具有高度的信任感，但是这种公开讨论的结果对于增强团队的“凝聚力”而言，有很大的效果。

结论
拥有高情绪智商的管理者会是个重视结果的人，他藉由控制住自己向短暂危机投降的冲动，而将焦点放在长期的观点上，并且对最终目标保持全神贯注，来处理发生的失误。他们努力地了解上级和下属的观点，并在心中适当地沟通上和下的意见。他们应用自己的情感，来仔细地调整他们的直觉，就如同他们以正确的方向来操控公司，并超越复杂细节的竞争之上。他们对于反对意见保持开放的态度，并且能找出他们的整体方向，因为他们信任他们自己的感觉。
拥有高情绪智商的管理者在选择领导特质时很敏锐，他们不让个人的偏见来干预对其他人在人际关系敏感度领域能力的评估，进而促成了下属的强烈忠诚感。他以道德来平衡现实主义，考虑到政策的例外，以实质的存在来揭露出事情的本质，以随时注意全体意见和一字不漏地记录方式来组织资料。

第二节 职场内的情绪——当时和现在

如果职场上有“情绪”因素存在真是一件那么令人不舒服的事的话，我们要怎么做才能把情绪智商这个概念适当地介绍入职场中呢？另一个问题是：我们要如何处理职场中那种强加在我们身上，而不是支持我们的沉重情绪呢？
以往的独裁企业领袖在现今的商业环境里已经成为史前“恐龙”——绝迹了。现在的商业界是非常依赖知识的要素、沟通的技巧和团队的努力的，所以要求一个单独的个体来负起核心责任，而没有来自其他人的支持，就算不是一件不可能的事，也是非常困难的。今天我们所需要的就是情绪智商。

情绪智商 = 情绪 + 知觉
情绪智商整合了我们对情绪的察觉，以及围绕在我们周围和世界上的智能知识。在佛洛伊德的术语中，情绪智商结合了有意识的自我，以及无意识的、甚至更真实的本我。情绪智商的功能就好比是一艘船上的声纳系统一样，它提供了一个更完整的状况图，帮助我们避免掉一些看不到的障碍和问题。
情绪智商的最佳定义，就是能够运用你的知觉和敏感，来看出隐藏在人际沟通间的感觉，以及抗拒冲动、欠缺考虑就马上反应的一种能力，也就是以内心抱持着感受性、真诚和正直来行动，用来取代前者那种冲动行为的一种能力。“管理智商”这个名词拥有所有情绪智商的特征，但在商业导向的情境里，它还包含了获利能力、行销能力、人事、和现今的公司政策。换句话说，管理智商是在商业状况里应用情绪智商，把所有必须、适当的要素都加以考虑，以达到满足及具创造力的决策过程。

情绪增强记忆力
一位总统被暗杀的这件事，几乎在每一个人的身上都会激起强烈的情绪，所以当我们听到这个可怕的消息时，我们会记得当时我们正在做些什么事情。无论如何，除了那些拥有不凡回想力的人以外，很少人对于他们在暗杀或挑战者号事件之前的日子里做了些什么事，会有任何概念的。
我们透过分享、支持、及开放的沟通，会愈发觉我们的工作在情绪上具有意义，因此，我们可以学习并记得更多与我们的工作相关的事，而且我们也能更有效地使自己致力于工作上。对于组织而言，因为它能更加有创造力地运用成员的心，所以最后的结果是一个获利更高的收益报表，也是任何以利益为导向的营利企业的主要目标。


一个平衡的行为
在职场中情绪不稳或情绪发泄的情况，在过去是被禁止的，因为以前的管理者认为导因于挫败的不安和愤怒，这些强烈情绪会干扰有效的逻辑思考过程。但在现今这个时代，无论如何，随着情绪智商而来的支持，则会促成一个更具创造力的逻辑过程。这对要创造出一个自信的气氛的自我管理团体而言，是特别必要的。那时，外在的威胁就能更准确地被判断，并且做出更适当的处理。
当管理智商处于全盛时期时，它会让职场中智力和情绪之间平衡地产生交互作用，如此一来，情绪的察觉会随时“监督”决定过程。就像经验丰富的舞伴所演出的一个经过完美排练的探戈舞一样，智力和情绪在工作里携手合作，如此两方都不会支配另一方。此外，在任何时刻，两边都会拥有相同的力量。

为什么现在重视管理智商？
在工业化以前，许多工作从开始、执行到完成，都可以由一个人来一手包办。比如鞋匠、屠夫、或铁匠可以自己开立店面，自己做买卖，他们所有的工作包括记帐、收款、甚至付税等都可以一手完成。如果他们做得很成功，他们可能会收一两个学徒，但是大部分的工作都还是以一人操作居多。
但是在现在，除了专家和顾问之外，那几乎是不可能的事情了。鞋匠的地位已经被鞋厂所取代，屠夫的工作则是被肉品加工处理厂所替代，而铁工厂取代了铁匠的工作。在现今的职场里，工厂、铁工厂和企业已经取代了单独的工作者。
在过去几十年来，当我们开始将注意力放在附加价值的竞争优势时，最后的产品或服务已经透过集体的仔细调整程序而得到了改善。每一个个体的贡献已经变成了最后产品的一个不可缺少的成分，藉着过程中每一步的特别努力而变得卓越出众。当我们进入二十一世纪时，致力于团体努力变成是最重要的一件事。
这样的协力合作使沟通过程变得比以往更加必要。最必要的是顾客的看法，透过使用者的观点，为生产最后产品的成分调整提供一个方向，并使得产品在购买的观点上获得优势。在这当中每一个程序的贡献者，都需要知道所有层面要如何配合在一起，才能赢得消费者口袋中的钞票。

学习新的情绪语言
在职场中情绪开放至少有两个好处，一是个人本身感受的启发，例如相信自己拥有可以一个人完成任务的能力，或是在和其他人工作时具有生产力等；第二，他们在脑力激荡的过程中分享了有创意的主意时，能得到其他人真正的支持。如果有任何极端负面的情绪升起，我们会诚实地承认，而不是破坏性地去把它表达出来。
这就像在学习一个新的、没有说出来的观点一样，我们藉由肢体语言达到和说话一样多的沟通。在刚开始时，这样的举止当然会显得比较笨拙一点。不管怎样，你会质疑究竟是谁说改变是简单的，尤其是深度的改变？
但是最后的结果是值得那份努力的。学习这个新的情绪语言，是变成拥有情绪智商的一个主要步骤。拥有情绪智商最终就代表了一个比较快乐的、有更大创造力的以及更高利益的工作。

管理智商的主要规则：诚实
创造一个拥有情绪智商的商业，主要规则是相当简单、老式的——永远说实话，有百分之九十五以上的管理问题可以因此而更轻易地解决掉。因为，人们会做那些他们说了会做的事，而且没有欺骗或回避会发生。当然，事实并不总是这么明显的，甚至对那些希望能这样说的人来讲也是一样。有太多人感觉到我们自己并不是真的那么完全清楚地了解自己更深层的感受；了解内心中更深层的自我是一个特别而出色的特性，是需要长期地拥有这个意图和注意力等才有可能做到的。
对病人和顾客诚实，就代表对他们有更大的忠诚感，而最后，这就表示了与顾客间有一个更好的关系，它同时也表示企业采取了更大的决心来满足顾客。感受到顾客的需要，一个拥有高情绪智商的人就会了解到，他必须要直接、快速地满足客户的这些需求。所有一切都要持续地努力，才能跟得上你特别领域中现有的科技，如此一来，你可以迅速而且有效地做出反应。你可以保持消息灵通，并且可以在一些特殊情况中让自己准备得更好，藉以从中获得利益。将情绪智商放入工作里，对我们在自我改善以及学习上，会产生一种持续的利益。这是成功和实践的代价，不论它是发生在一个教室环境中，还是在你自己客厅的舒适椅子上。

第三节 管理智商如何运作

不是智商或个性，而是社交技巧
罗伯特•凯利和珍妮特•卡波伦研究了贝尔实验室中的一个负责设计和制造电子电话开关之研究部门。这个部门由小组所组成，范围从五人到一百五十人都有。他们的工作非常具有挑战性，也非常严历，而且他们的成果相当地成功。凯利和卡波伦询问了这些辛勤工作的科学家和工程师们，以便提名前十个到十五个百分比表现像个明星般突出的人。
和他们较不显著的同事相比，从这些具有工业才能的超级明星们身上，我们发现他们和其他人的不同处非常少，比如在智商和人格的测试，还有学校的成绩上，他们的得分和其他人没有多大的差别。于是凯利和卡波伦陷入困境之中，他们决定仔细搜索出不同点，所以他们更深入地访问他们的对象。
结果，他们的发现很令人吃惊。造成这些明星和其他人之间不同的，就是他们在和部门里更大网路上的关键人物建立长期关系的能力，而这些关键人物是那些拥有专业知识，并且因为明星和他们长久的关系，而很自由、快速地针对他们的问题提供给他们答案的人。所以明星现在可以带着所需的答案回到他的小组中，并且在小组现在通往达成目标的快速道路上，免除了任何多余的延迟。“社交智商”，如同先锋心理学家桑戴克所为它命的名一样，是它造成了所有的不同，而不是智商或任何其他人格特质。

新式领导
旧式团体最可能依赖组织的图表，来作为支配阶级的认知，大部分的人会服从拥有最高职位的人。对新式团体来说，这不是那么简单的。当那些最聪明、真诚且自信、开始收集最多的人，以及最值得尊敬的概念产生时，组织图表很快就被忽略了。这个新发现的尊敬会被扩大或是摧毁，端赖于这个成员有多公平地分享他所赢得的团体注意力以及一些值得、真诚的贡献，给那些比较没自信的组织成员们。如果这个新领袖公平且聪明地运用这个新获得的角色，那么这个团体在确保他是值得尊敬时，会对他有一种信任感。
此外，这个讨论的优先顺序可能会改变，而且另一个领袖可能会带着和新出现的主题相关的专门技术出现，它就好像是一个已经被承认的“情况领导”的专门技术。领导在新式团体里可能会有动态的转变，而且因为它从一个简单且非正式的团体中出现，所以这个转变是顺畅且令人愉快的。
使所有这些情况可能发生的是团体成员对情绪的诚实，或情绪智商。新式团体的隐藏议程并不像那些存在于传统团体中的控制力量一样，但是新式团体在问题解决上会有一个清楚的焦点。只要提出的评论是真诚的、有贡献价值的，那么个人对于被注意的需要和社会地位或是接受度等，都一定可以完全直接地得到满足。除此之外，他也能确定每个成员都会听他所说的话。不知为何，这份真诚的注意力促使了人们开始产生思考力。也因为每个成员都被团体真诚的关心所奖励，所以成员们对于注意力和支持的真切需求，也同样地就被直接满足了。

揭示模型
凯利和卡波伦所描写的明星，在非正式网路和正式网路上，都很受欢迎。他们的情绪智商包括了下列六项技巧：
一、 从其他人的观点来看事物的能力。
二、 说服力。
三、 从显而易见的混乱之中，组织出全体意见的能力。
四、 避免冲突的才能。
五、 协调其他人努力的能力，以引导有效的合作。
六、 拥有超越他们工作描述范围的欲望，和组织他们的时间的能力，以便完成这些额外的自我选择的任务。


第四节 管理智商的十项特质

你要如何成为一个拥有情绪智商的管理者呢？在理论上来说，它只是学习伴随着管理智商而出现的十项人格特质而已。

一、 非评判性态度：发展出其他人最佳的一面
具有情绪智商的管理者，第一个特质是对于所有部属都抱持着一个非评判性态度。这意味着，第一点也是最重要的一点，根据他或她此刻所提供的一切来接受每一个个体，而不是根据其他人认为可能在过去曾发生过的事（来自谣传的所有闲聊和批评）。
非评判性的管理者首先是以礼貌和尊敬，带有一种关心和支持的态度来看待每一个人。他们将和每个人的第一次会面视为一种荣耀，并开放地接近其他人，期望一种新关系的潜能。

二、 洞察力：帮助其他人了解他们自己
拥有情绪智商的管理者是感觉敏锐的，并且在沟通这点上做得很有效率。他们藉由经验累积的智慧来帮助他们了解其他人，在被他人重视的感觉帮助下，他们了解自己。藉由走入另一个人的处境中，以及了解“站在其他人观点”这个字面上的意义确认其他人的感觉时，这个感觉敏锐的特质就会发生了。
洞察力要长时间慢慢地成长，如同探究意识这个领域一样。以真诚的意图帮助其他人了解他们自己，这种透过其他人的眼睛来看事物的能力，是可以获得的。

三、 真诚：培养真正的诚实
真诚是第三项特性，包括对于一个人自己的感受和意图要诚实。
以一种类似的态度，及藉着非常清楚的目标，拥有情绪智商的管理者，以似乎像是最小的努力来获得支持和帮助，而使得达成公司目标的通路顺利。
拥有情绪智商的管理者藉着真实、坦白和率直，来清楚而精确地表达出目标，没有欺骗、假装及伪善。私底下的个人本质和公开的人格一样，是自然而真实、热情且衷心地表达出自然产生的感受。
这个特性可以藉着更经常、更准确且更公开地表达对一个人的感觉，依结果而小心地调和感受性来学得，这就是有些率直的诚实开始行动的地方。

四、 风度：负起个人的责任
第四项特性最好以“开放”这个名词来作为它的特征。在任何时候不论对什么事实或感受都敞开他们自己，甚至当感情过分激动时，一个开放的态度可以帮助那些对于在工作中表达他们感情而觉得挫折的人，达成一个最终的解决方法。
拥有情绪智商的管理者，直接处理落入他们责任层级之下的问题，并直接和最有关系的人接触。他们不会交付高优先性问题给别人，或拖延处理它们。他们尽快地使自己挪出时间来，不会拖到下个星期或“我会找时间去做”。

五、 中肯：支持真相
第五项特质是中肯，指的是有能力处理任何情况中的何事、何地、发生原因、何人以及如何发生，也就是描述目标、问题和解决方法的具体因素。如同我们所知道的，“困难总是发生在细节里”，而一个可以处理相关、特别的细节的管理者，总是能够较佳地掌握任何情况。一个可以使其他人集中注意力于手边挑战的相关细节的管理者，会更经常、更快速地达到成功。
中肯的管理者在处理问题时，会直接探究与问题有关的事实，对于有密切关系的重点很敏感，并且对适当的建议特别开放。他对于做出员工和最适合他们的计划之间的最佳搭配，特别地敏感。

六、 表达性：发展顺畅的沟通
旧式管理者严厉且不带感情，他们可能认为，一种人性化的表现会被视为一个脆弱的表征。拥有情绪智商的管理者则相反，以鲜明的个性活跃着。他虽倾向开放和率直，但却能一种清楚的得体感来自我控制，随时衡量个人在观众前表达的效果。
自我表达的目的，不是为每个人和每个突发的奇想及意见找观众，而是鼓励其他人达到更高度的活力和奉献。藉着有选择性地分享个人感受和意见，管理者可以创造出一个更强的团体特质感，证明他自己是一个可靠的领袖，其他人可以向他寻求激励和支持。拥有情绪智商的管理者对于环绕在公司文化四周的议题很敏感，他可以藉此清楚地表达对于个人参与情况的关心，并拉其他人进入，让他们感到自己也参与其中。

七、 支持力：培养忠诚和一种奉献感
除了风度好之外，拥有情绪智商的管理者是具有支持力的。除了分享个人感觉和意见之外，对于公司目标的重要贡献，就是他使人们感到自己更加胜任，还有自己是独特的个体——这是要透过非言辞和言辞的手段才能达成。声音的语调、眼睛接触、脸部表情、热诚的握手和轻拍背部，这一切都在沟通的热诚和接受度上占了一席之地。
管理者对于性骚扰这个议题应很敏感，他非常清楚个人的界线，从来没有也绝对不会允许任何对于接受的非言辞信号的误解。他对于各方面的个人界线都极端地敏感，心灵的纯净和意图的明确，在这个非常敏感的领域中，应该不会让误解留下任何空间。

八、 勇敢：较早解决冲突
下一个特质和坦率地挑战有关系，就是在适当的时候不伤人地解决。当工作要求和它现今表现的成果之间，有一个清楚的差异时，这点可能是必须要具备的。
在任何重要差异的表面上，不管是在工作和表现之间，或是在派系之间，拥有情绪智商的管理者，会邀请个人或党派，对这个差异的特质做出回应。他下定决心面对这种差异，甚至在其他人注意到它之前，不存偏见地倾听相关的事实。管理者的回应是坦白且率直的，不怀疑他人而给予他们好处和支持，所有相关的人都会清楚地了解这个解决方法。管理者的任务就是找出一个解决方法，能够伤害最少而且最支持公司目标和哲学。

九、 热情：为有效的领导提供一种模范
最后，拥有情绪智商的管理者带来了内在潜力总和的成果，如此一来，则所有耗费的努力都做了充分有效的利用，而使得冲突和问题都能尽早处理。既然个人技巧和天赋都充分地利用了，工作的感受就像个人的实现和满足一样。这种管理者乐于提供一个领导角色，给他们的部属来崇拜和学习，甚至是在那些更具竞争性的工作里，他们也会利用并享受每一刻工作时间。他们对自己内在的感觉和那些围绕在他们四周的人的感觉，都很敏感地去感觉，并且整天深入地参与在其中。
他们乐于用他们的能力去影响和说服其他人；他们乐于成为解答的一部分，以他们使事情发生的能力，让其他人印象深刻；他们乐于成为重视营运结果的人，满足具体的结果。

十、 自信：鼓励其他人冒更大的险，并完成更大的成就
可以用来挑选出一个拥有情绪智商的管理者最后一个特质，就是自信。自信的管理者会使其他人觉得冷静，并安心于他们自己的角色，也会鼓励他们深入挖掘他们的个人资源，以完成工作。藉着热诚地表达和努力地参与帮助其他人，拥有情绪智商的管理者会激励其他人冒更大的险，以及得到更高的成就。

修己安人

　　大学的安人行为，只列出齐家、治国、平天下三个项目。并未出现立业的原因，我们站在管理哲学的立场，深入探究，做出下述的推论，以供参考。
　　人生的结局，说起来千奇百怪，各有不同的状况。然而归纳起来，毕竟人人相同，那就是“不了了之”。
　　无论有多么大的成就，多么好的表现，到头来都是不了了之。谁也没有办法，把所有事情做完，才离去。
　　但是，不了了之有两种完全不同的状态。一种是眼睁睁地不了了之，我们称之为“死不瞑目”。任何人处于这种结局，总是一种很大的遣憾。另一种则是闭着眼睛地不了了之，我们称之为“心安理得”。只要能够心安理得地告别人间，便是大家所告慰的好死。
　　我们把人生的目的，界定为“求得好死”，并不是寄望于不生病而死，或者不受伤害而亡。凡是心安理得地死亡，就是一种好死。表示死得毫无愧怍，也没有悔恨。这种结局，堪称良性的不了了之，足慰平生。
　　咒骂他人不得好死，也就是诅咒其死不瞑目。如果不是十分怨恨，大概不致咒骂得这样恶毒。
　　人生的起点，又是什么呢?不能独立应该是比较客观的语法。一般动物，生下来的时候，离开母体，动一动，跑一跑，就能够独立生存下来。惟独人类诞生之后，必须相当小心地加以照顾，才能够存活。换句话说，初生婴儿不但毫无知识，连起码的生活，都没有能力自己处理。想要像一般动物那样独立，简直不可能。
　　人生就是从不能独立走向不了了之的历程。从这一角度来看，人人都一样，并无不同。
　　人要活下去，样样都需要学习。而且学习的范围十分广泛；学习的期间，扩大到终生。学习什么呢?学习好好生活，活得体面，而且活得有情。
　　活得体面而且有情，就应该修身，也就是修治自己。
　　修治自己，要表现在齐家、治国、平天下的项目上，以求安人，才能够确保修己的效果，使自己得以心安理得地死去，不致心有悔恨而死不瞑目!
　　那么，立业的位置，在什么地方?难道职业生活并不重要?事业的奋斗与志业的追求，也都无关紧要?
　　古代农业社会，人们但求自给自足，并没有什么就业、创业的念头。所谓事业，应该是治国、平天下的某些表现。这一切活动，实际上都为了修治自己。不过是透过齐家、治国、平天下的过程，来完成自我修治罢了。所以大学指出：自天子以至于庶人，皆以修身为本。如果不能够修身而乱掉根本，要想齐家、治国、平天下还能有成就的话，那是不可能的事情。
　　现代工商社会，职业生活显得十分重要。把往昔齐家范围内的成家、立业分开来，划分成“齐家”和“立业”两个部份，比较符合实际情况。
　　企业管理刚开始的时候，吸收原有的修、齐、治、平的道理。谨慎地追求合乎义利，至少保持义利并重的精神。企业人员也明白生产、经济体制，不过是人类社会的一部份，必须和其它方面相配合。但是经济愈来愈发达，企业愈来愈发展之后，企业管理竟然由凌驾修、齐、治、平，到了反制修、齐、治、平的地步。
　　大家忘记了经济应该为文化、教育、政治而服务的道理，反而财经挂帅，把企业管理放置在绝对优先的地位。政府机构，甚至引进企业管理，让某些企业从业人员大言不惭地引导政府再造，实在是很大的错误。
　　修、齐、治、平的一贯大道，主要精神在尊重人的生命。不但把本地区的人放在首位，而且要将地球上的人类做为一个整体来看待。时至今日，更应该扩大视野，把宇宙所有生灵，都当做整体来对待。
　　人类固然为万物之灵，应该体认人类不过是宇宙生灵的一小部份。管理决策，必须从全宇宙的生灵，做整体的考虑，不能单凭人的立场来分析。
　　老子说：“天之道，损有余补不足。人之道，则不然，损不足以奉有余。”天道指自然的规律，达尔文从人的角度，发现“弱肉强食”的现象，却不能站在全宇宙的主场，体悟“减少有余，补充不足”的天理。
　　人类只知道发展科技来征服自然，不顾其它生灵的存亡。自然的规律，就会在人有余而其它生灵不足的情况下，以天灾来伤害人类。这是达尔文进化论所未能触及的部份，也是企业管理十分忽视的地方。
　　经济优先，实际上是人类社会向下沉沦的主要原因。福利国家，如果只重视物质方面的福利，势必更加伤害人类的尊严。看起来只有在修、齐、治、平大道中谈立业，才不致愈走愈偏，终致反过来妨碍修、齐、治、平。换句话说，我们必须在立业的过程中，做好修、齐、治、平的工作，才是真正的企业管理。
　　第一，在修身方面，惟有在职场中修治自己确保修身的持续进展，企业经营才有价值。
　　凡是鼓励员工贪得无厌，引起员工对于贫困的恐惧心理，剌激员工无限度提高物资生活水准，或者养成员工懒惰的习惯，放任员工毫无效率地工作，促使员工粗制滥造却又领得高薪，导致员工即使失业也无所谓，逼迫员工使其觉得人生乏味，都不是良好的职场。
　　员工教育训谏，不应该完全以提高生产力，激发竞争心为主旨。最好能够通过艺术、道德、宗教等文化活动，把充实精神、提高智能放在第一位，而将物质生活放在第二位，深一层解决劳动积极性的降低和人类价值感的丧失，以及不劳而获的不正当诉求等等问题，以期员工不致由于错误指引，而妨害自我的修治。
　　第二，在齐家方面，应该兼顾员工的家庭生活，促使其家庭和乐而教养有成。职场生活不但不影响家庭的正常生活，而且有助于家庭的正常发展。
　　事实上，立业的主要目的，在养家。但是养家的主要目的，则是齐家。全家人和睦相处，生活美满，教养子女有方，各有所成，养育这样的家庭，自然心安理得。若是终日为事业奔忙，早出晚归，弄得子女游手好闲，不务正业，或者行为不端，惹事生非，请问事业再有成就，又有何用?为了事业，损失了家庭，合理吗?
　　台湾在第二次世界大战期间，可谓民穷财尽。一九四○年代，在社会安定中，以家庭为单位，同心协力，三十年间，创造了经济奇迹。可惜一九八○年代以后，本末倒置，导致不少眼光短浅、文化贫乏的暴发户，不重伦理，不知俭朴，造成家庭破碎，社会不安。可见家齐才能确保立业的正当性与有效性。
　　第三，在治国方面，必须以富国为目的，并维持社会俭朴的风俗，避免经济犯罪行为，坚持正当途径，配合政府的政策，并进一步捐献所得，以补国富。
　　企业经营需要安定的社会秩序，优良的投资环境，有效的经济活动以及便利的公共设施。政府为善尽这些功能，有赖于企业的依法缴税、诚心捐献或者爱心协助。经营者除了发展事业本身之外，对于社会公益、文化建设、伦理建设、心理建设等，都应该尽力参与或赞助，使国家日趋富强。将安人的范围，由企业扩展到国家。
　　政府不应该把国民生产总值(GNP)当做国家现代化或经济发展的绝对指针，以免误导百姓重视国民平均收入而忽视人性的劳动条件，并且任意污染或破坏自然环境，最后反过来危害自己的国家。
　　如果为了事业的发展，伤害员工的身心品德，破坏家庭的和谐愉快，制造社会的动乱罪恶，损害国家的名誉形象。这种事业，显然成为治国的严重障碍。然而企业经营，只顾提高绩效，不顾同业存亡。只顾繁富裕，不顾影响社会风气。只知股票升值，不顾扭曲人们的价值观。不但损耗国力，而且损害国家，岂是企业经营者所应为?
　　最后，在平天下方面，应该以宇宙全体生灵为对象，提高全世界的生活水准，寻求世界性的经济稳定，而不以国内经济发展为要务。
　　自由竞争的结果，造成少数富有的国家，不断消耗地球上有限的宝贵资源。多数贫穷国家，被塑继成追求经济发展，不惜牺牲百姓幸福以及自然环境的可怜政府。
　　富有的国家，为求保持强势，往往极力增强武力，制造世界的不安。而贫穷的国家，却又不由自主地鼓起一切向钱看的不良风气。企业愈发达，世界愈不平。世界愈不平，人类愈不幸福，影响到其它生灵，也都不得安宁，掀起大自然的反扑，反过来威胁人类的生存。
　　由此可见，事业的发展，若是不能达到平天下的境地，恐怕事业愈发展，负面效果也将愈加明显。
　　虽然不容易达成，却不能轻易放弃这个目标。
　　居于上述，大学以修、齐、治、平为主轴，并未将立业列为一个项目，用意在提醒就业、创业、成业的人，必须在过程中力求修、齐、治、平，以免造成不良的后遣症，而害己害人。
　　事业是一种手段，也是一种过程，本身并不是目的。任何事业，都应该配合修、齐、治、平而进行。凡是不利于修、齐、治、平，无助于修齐、治、平、的事业，实际上都不需要加以创立、发展。