1960年，为了研究人与人之间的联系，社会学家史泰林·米勒格曼设计了一个实验。他从美国中部内布拉斯加州的奥马哈市，随机选出160个普通人，每人发给一个邮包。邮包的接收人叫约翰，住在美国东部马萨诸塞州的沙伦市。
米勒格曼让被测人用社交链把这个包裹交到约翰手上。具体方法是这样的：每个拿到邮包的人都先在邮包背面写上自己的姓名地址，然后交给或寄给某个亲戚朋友，前提是收到邮包的人更有可能接触到约翰。譬如，你住在奥马哈市，但有一个堂兄住在波士顿近郊，你就可以把邮包寄给他。因为波士顿也属于马萨诸塞州，你堂兄认识约翰的可能性比你大。虽然他本人不一定见过约翰，但或许他的社交圈里有认识约翰的人。
约翰每次收到一个邮包，都会按约定计划立刻寄还给米勒格曼。通过邮包背面的姓名跟地址，我们就能算出每只邮包经过多少人转手。160个包裹从中部到达东部，跨越大半个美国，你猜这一路平均需要多少中转人？五十个，三十个？
仔细研究过所有的邮包，米勒格曼发现了一个惊人的现象。大多数邮包仅需五六次中转，就能到目的地。这就是社会学中著名的六步分隔法则。
六步分隔的发现第一次让人们认识到地球村原来很小，人与人的联系比想象中要密切得多。远在天边的陌生人离我们其实也不过几步之遥。
米勒格曼发表了六步分隔法则后，美国兴起了一种叫“六部凯文·培根”的游戏。游戏规则与连锁邮包大同小异。参加者必须通过某个演员拍过的电影，在六部影片之内把他(她)跟电影明星凯文·培根联系起来。比如说，O·J·辛普森与猫王的妻子普利希拉·普雷斯利同时在电影《裸枪》中出现过；而普利希拉在《伏特仙径》中与吉尔伯特·戈特弗莱德配过戏；吉尔伯特又和科幻明星保罗·雷塞尔一起演过《比弗里山警探》；而保罗则能通过一部叫《食客》的电影跟凯文·培根联系起来。也就是说从辛普森联系到凯文·培根仅需要四部影片。
不久前，弗吉尼亚的一位电脑专家利用微机程序，统计出了25万名演员与凯文·培根相联系，各自所需的平均电影数。你能猜出是多少部吗？答案是：2.8312。换句话说，这25万个演员与凯文·培根的距离平均不超过三部影片！
孔子在《论语·颜渊》中说“四海之内，皆兄弟也”，信焉。
2007年6月28日星期四
2007年6月27日星期三
4个质量哲理小故事
质量故事之1割草的男孩(哲理故事)
一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？”
陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”
男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”
陈太太回答：“我的割草工也做了。”
男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”
陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”
男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？”
男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”
在一本杂志上看到这个故事,我有一种想把他写上来的冲动！写点感想,抛砖引玉。
1. 我认为这个故事反映的ISO的第一个思想,即以顾客为关注焦点，不断地探询顾客的评价，我们才有可能知道自己的长处与不足,然后扬长避短，改进自己的工作质量，牢牢的抓住顾客。
2．这也是质量管理八项原则第6条："持续改进"思想的实际运用的一个例子。我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作，做一些持续改进呢？
3．不光是营销人员，所有的员工都可以做到让顾客满意。对于营销人员来说这样是可以得到忠诚度极高的顾客.对于我们每个职能部门员工来说,只有时刻关注我们的”顾客（服务对象）”,工作质量才可以不断改进。
4。这也是沟通的问题, 一个人想得到公正,客观的评价真的好难。这个故事是否为我们
提供了一个好的方法呢？应该算是一种创新吧。（营销人员可以借鉴，冒充别***打电话给客户，看看是否有些地方可以改进）
5.这样的主动服务意识确实很值得大家学习，做质量的大多数时候都是被动的，只是延续出现问题然后解决问题的模式，如果能主动查找问题并解决问题那才是完美的质量管理模式。
质量故事之2 制度就是让人来遵守的！！请大家牢记这一点！
最近读到一篇短文，是嘲笑循规蹈矩的德国人的：“中国的留德大学生见德国人做事刻板，不知变通，就存心捉弄他们一番。大学生们在相邻的两个电话亭上分别标上了“男”“女”的字样，然后躲到暗处，看“死心眼”的德国人到底会怎么样做。结果他们发现，所有到电话亭打电话的人，都像是看到厕所标志那样，毫无怨言地进入自己该进的那个亭子。有一段时间，“女亭”闲置，“男亭“那边宁可排队也不往“女亭”这边运动。我们的大学生惊讶极了，不晓得何以“呆”到这份上。
面对大学生的疑问，德国人平静地耸耸肩说：“规则嘛，还不就是让人来遵守的吗？” 德国人的刻板可以让我们开心地一连笑上3天，而他们看似有理的解释，也足以让某些一贯无视规则的“国产大能人”笑掉大牙。但是在开心之余，嘲笑之余，我们漠视规则已经多久了？我们总是聪明地认为，那些甘愿被规则约束的人不仅是“死心眼”，简直是“缺心眼”。规则是死的可人是活的，活人为什么要被死规则套住呢？ 正是因为这样，我们才会落后人家好多年。SAP是德国人做的，在学习SAP的过程中，也感觉到他们的严谨，但是如果我们在以后的执行过程中，漠视制度，那么SAP在实际应用时会不会有障碍呢？
制度就是让人来遵守的！！请大家牢记这一点！
质量故事之3 把产品当做为自己生产的
自己建造的房子
有个老木匠准备退休，他告诉老板，说要离开建筑行业，回家与妻子儿女享受天伦之乐。
老板舍不得他的好工人走，问他是否能帮忙再建一座房子，老木匠说可以。但是大家后来都看得出来，他的心已不在工作上，他用的是软料，出的是粗活。房子建好的时候，老板把大门的钥匙递给他。
“这是你的房子，”他说，“我送给你的礼物。”
他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果他早知道是在给自己建房子，他怎么会这样呢？现在他得住在一幢粗制滥造的房子里！
我们又何尝不是这样。我们漫不经心地“建造”自己的生活，不是积极行动，而是消极应付，凡事不肯精益求精，在关键时刻不能尽最大努力。等我们惊觉自己的处境，早已深困在自己建造的“房子”里了。
把你自己当成那个木匠吧，想想你的房子，每天你敲进去一课钉，加上去一块板，或者竖起一面墙，用你的智慧好好建造吧！你的生活是你一生唯一的创造，不能抹平重建，即使只有一天可活，那一天也要活得优美、高贵，墙上的铭牌写着：“生活是自己创造的。”
质量故事之4 “请三思而后行！不要轻易下结论”，一切皆有可能！
有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克（Pontiac）部门收到一封客户抱怨信，上面是这样写的：这是我为了同一件事第二次写信给你，我不会怪你们为什么没有回信给我，因为我也觉得这样别人会认为我疯了，但这的确是一个事实。
我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋来当我们的饭后甜点。由于冰淇淋的口味很多，所以我们家每天在饭后才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定后我就会开车去买。但自从最近我买了一部新的庞帝雅克后，在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生了。
你知道吗？每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店理出来车子就发不动。但如果我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。我要让你知道，我对这件事情是非常认真的，尽管这个问题听起来很猪头。为什么这部庞帝雅克当我买了香草冰淇淋它就秀逗，而我不管什么时候买其它口味的冰淇淋，它就一尾活龙？为什么？为什么？
事实上庞帝雅克的总经理对这封信还真的心存怀疑，但他还是派了一位工程师去查看究竟。当工程师去找这位仁兄时，很惊讶的发现这封信是出之于一位事业成功、乐观、且受了高等教育的人。工程师安排与这位仁兄的见面时间刚好是在用完晚餐的时间，两人于是一个箭步跃上车，往冰淇淋店开去。那个晚上投票结果是香草口味，当买好香草冰淇淋回到车上后，车子又秀逗了。这位工程师之后又依约来了三个晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，车子没事。第二晚，草莓冰淇淋，车子也没事。第三晚，香草冰淇淋，车子“秀逗”。
这位思考有逻辑的工程师，到目前还是死不相信这位仁兄的车子对香草过敏。因此，他仍然不放弃继续安排相同的行程，希望能够将这个问题解决。工程师开始记下从头到现在所发生的种种详细资料，如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间…，根据资料显示他有了一个结论，这位仁兄买香草冰淇淋所花的时间比其它口味的要少。
为什么呢？原因是出在这家冰淇淋店的内部设置的问题。因为，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最畅销的口味，店家为了让顾客每次都能很快的取拿，将香草口味特别分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端；至于其它口味则放置在距离收银台较远的后端。
现在，工程师所要知道的疑问是，为什么这部车会因为从熄火到重新激活的时间较短时就会秀逗？原因很清楚，绝对不是因为香草冰淇淋的关系，工程师很快地由心中浮现出，答案应该是“ 蒸气锁”。因为当这位仁兄买其它口味时，由于时间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还无法让“ 蒸气锁 ”有足够的散热时间。
读后感想
即使有些问题看起来真的是疯狂，但是有时候它还是真的存在；如果我们每次在看待任何问题并秉持着冷静的思考去找寻解决的方法，这些问题将看起来会比较简单不那么复杂。所以碰到问题时不要直接就反应说那是不可能的（IMPOSSIBLE），而没有投入一些真诚的努力。
仔细观察 “不可能”这个字“IMPOSSIBLE”，你也许可以看到“我可能”“I'M POSSIBLE”，这个差别的关键乃在于我们在看待一件事情的 “态度”及“理解力”。
做质量的首先要相信顾客的投诉,没有谁闲的无聊找人投诉玩儿！
人很容易按照自己的思维去考虑问题，所以一般结论是在自己的习惯性思维后产生的，因此不一定可靠，认真调查，分析再做决定，不要轻易下结论，这是国人和老外的不同，顾问老罗曾经说过：如果一个实验不能重复五次以上，不要轻易下结论，而我们呢，经常搞一到二个数据，就出了结论。
“请三思而后行！不要轻易下结论”就是这个故事给予我的！
会投诉的客户才是真的回头客户或者是真诚的客户！
处事态度，莫若于此！若人人皆有此处事态度 , 何愁公司经营不好 !!
一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？”
陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”
男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”
陈太太回答：“我的割草工也做了。”
男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”
陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”
男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？”
男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”
在一本杂志上看到这个故事,我有一种想把他写上来的冲动！写点感想,抛砖引玉。
1. 我认为这个故事反映的ISO的第一个思想,即以顾客为关注焦点，不断地探询顾客的评价，我们才有可能知道自己的长处与不足,然后扬长避短，改进自己的工作质量，牢牢的抓住顾客。
2．这也是质量管理八项原则第6条："持续改进"思想的实际运用的一个例子。我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作，做一些持续改进呢？
3．不光是营销人员，所有的员工都可以做到让顾客满意。对于营销人员来说这样是可以得到忠诚度极高的顾客.对于我们每个职能部门员工来说,只有时刻关注我们的”顾客（服务对象）”,工作质量才可以不断改进。
4。这也是沟通的问题, 一个人想得到公正,客观的评价真的好难。这个故事是否为我们
提供了一个好的方法呢？应该算是一种创新吧。（营销人员可以借鉴，冒充别***打电话给客户，看看是否有些地方可以改进）
5.这样的主动服务意识确实很值得大家学习，做质量的大多数时候都是被动的，只是延续出现问题然后解决问题的模式，如果能主动查找问题并解决问题那才是完美的质量管理模式。
质量故事之2 制度就是让人来遵守的！！请大家牢记这一点！
最近读到一篇短文，是嘲笑循规蹈矩的德国人的：“中国的留德大学生见德国人做事刻板，不知变通，就存心捉弄他们一番。大学生们在相邻的两个电话亭上分别标上了“男”“女”的字样，然后躲到暗处，看“死心眼”的德国人到底会怎么样做。结果他们发现，所有到电话亭打电话的人，都像是看到厕所标志那样，毫无怨言地进入自己该进的那个亭子。有一段时间，“女亭”闲置，“男亭“那边宁可排队也不往“女亭”这边运动。我们的大学生惊讶极了，不晓得何以“呆”到这份上。
面对大学生的疑问，德国人平静地耸耸肩说：“规则嘛，还不就是让人来遵守的吗？” 德国人的刻板可以让我们开心地一连笑上3天，而他们看似有理的解释，也足以让某些一贯无视规则的“国产大能人”笑掉大牙。但是在开心之余，嘲笑之余，我们漠视规则已经多久了？我们总是聪明地认为，那些甘愿被规则约束的人不仅是“死心眼”，简直是“缺心眼”。规则是死的可人是活的，活人为什么要被死规则套住呢？ 正是因为这样，我们才会落后人家好多年。SAP是德国人做的，在学习SAP的过程中，也感觉到他们的严谨，但是如果我们在以后的执行过程中，漠视制度，那么SAP在实际应用时会不会有障碍呢？
制度就是让人来遵守的！！请大家牢记这一点！
质量故事之3 把产品当做为自己生产的
自己建造的房子
有个老木匠准备退休，他告诉老板，说要离开建筑行业，回家与妻子儿女享受天伦之乐。
老板舍不得他的好工人走，问他是否能帮忙再建一座房子，老木匠说可以。但是大家后来都看得出来，他的心已不在工作上，他用的是软料，出的是粗活。房子建好的时候，老板把大门的钥匙递给他。
“这是你的房子，”他说，“我送给你的礼物。”
他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果他早知道是在给自己建房子，他怎么会这样呢？现在他得住在一幢粗制滥造的房子里！
我们又何尝不是这样。我们漫不经心地“建造”自己的生活，不是积极行动，而是消极应付，凡事不肯精益求精，在关键时刻不能尽最大努力。等我们惊觉自己的处境，早已深困在自己建造的“房子”里了。
把你自己当成那个木匠吧，想想你的房子，每天你敲进去一课钉，加上去一块板，或者竖起一面墙，用你的智慧好好建造吧！你的生活是你一生唯一的创造，不能抹平重建，即使只有一天可活，那一天也要活得优美、高贵，墙上的铭牌写着：“生活是自己创造的。”
质量故事之4 “请三思而后行！不要轻易下结论”，一切皆有可能！
有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克（Pontiac）部门收到一封客户抱怨信，上面是这样写的：这是我为了同一件事第二次写信给你，我不会怪你们为什么没有回信给我，因为我也觉得这样别人会认为我疯了，但这的确是一个事实。
我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋来当我们的饭后甜点。由于冰淇淋的口味很多，所以我们家每天在饭后才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定后我就会开车去买。但自从最近我买了一部新的庞帝雅克后，在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生了。
你知道吗？每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店理出来车子就发不动。但如果我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。我要让你知道，我对这件事情是非常认真的，尽管这个问题听起来很猪头。为什么这部庞帝雅克当我买了香草冰淇淋它就秀逗，而我不管什么时候买其它口味的冰淇淋，它就一尾活龙？为什么？为什么？
事实上庞帝雅克的总经理对这封信还真的心存怀疑，但他还是派了一位工程师去查看究竟。当工程师去找这位仁兄时，很惊讶的发现这封信是出之于一位事业成功、乐观、且受了高等教育的人。工程师安排与这位仁兄的见面时间刚好是在用完晚餐的时间，两人于是一个箭步跃上车，往冰淇淋店开去。那个晚上投票结果是香草口味，当买好香草冰淇淋回到车上后，车子又秀逗了。这位工程师之后又依约来了三个晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，车子没事。第二晚，草莓冰淇淋，车子也没事。第三晚，香草冰淇淋，车子“秀逗”。
这位思考有逻辑的工程师，到目前还是死不相信这位仁兄的车子对香草过敏。因此，他仍然不放弃继续安排相同的行程，希望能够将这个问题解决。工程师开始记下从头到现在所发生的种种详细资料，如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间…，根据资料显示他有了一个结论，这位仁兄买香草冰淇淋所花的时间比其它口味的要少。
为什么呢？原因是出在这家冰淇淋店的内部设置的问题。因为，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最畅销的口味，店家为了让顾客每次都能很快的取拿，将香草口味特别分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端；至于其它口味则放置在距离收银台较远的后端。
现在，工程师所要知道的疑问是，为什么这部车会因为从熄火到重新激活的时间较短时就会秀逗？原因很清楚，绝对不是因为香草冰淇淋的关系，工程师很快地由心中浮现出，答案应该是“ 蒸气锁”。因为当这位仁兄买其它口味时，由于时间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还无法让“ 蒸气锁 ”有足够的散热时间。
读后感想
即使有些问题看起来真的是疯狂，但是有时候它还是真的存在；如果我们每次在看待任何问题并秉持着冷静的思考去找寻解决的方法，这些问题将看起来会比较简单不那么复杂。所以碰到问题时不要直接就反应说那是不可能的（IMPOSSIBLE），而没有投入一些真诚的努力。
仔细观察 “不可能”这个字“IMPOSSIBLE”，你也许可以看到“我可能”“I'M POSSIBLE”，这个差别的关键乃在于我们在看待一件事情的 “态度”及“理解力”。
做质量的首先要相信顾客的投诉,没有谁闲的无聊找人投诉玩儿！
人很容易按照自己的思维去考虑问题，所以一般结论是在自己的习惯性思维后产生的，因此不一定可靠，认真调查，分析再做决定，不要轻易下结论，这是国人和老外的不同，顾问老罗曾经说过：如果一个实验不能重复五次以上，不要轻易下结论，而我们呢，经常搞一到二个数据，就出了结论。
“请三思而后行！不要轻易下结论”就是这个故事给予我的！
会投诉的客户才是真的回头客户或者是真诚的客户！
处事态度，莫若于此！若人人皆有此处事态度 , 何愁公司经营不好 !!
2007年6月26日星期二
抱怨不如改变
在最近一次从苏黎世到纽约的飞行途中，我和一位投资商相邻而坐。随着我们交谈的深入，我得知，他在投资一家规模很小的科技公司时，投入了很多资金，却收益甚少。他告诉我，他被那家科技公司的老板气得要吐血了。在整个飞行过程中，他没完没了地抱怨着。我问投资商，那个科技公司的家伙令他心烦意乱有多长时间了？“好多个月了！”他愤愤地回答道。
事实上，坐在我身边的这个男人，是一位拥有数百万美元的富翁，在瑞士有一栋富丽堂皇的高档别墅，有一位贤淑而美丽的妻子，有三个可爱的孩子。但这些足以羡煞世人的福分，被一个小公司的小老板轻而易举地就给抹掉了，留在他脑中的全是挥之不去的无尽烦恼。
其实，我们绝大多数人都有过类似的经历。一件事情，一个人就能令我们长时间地烦恼，使我们沉浸于懊恼和悲伤中不能自拔。特别是当那个令我们烦恼敌人还是一个不会体谅别人、不懂得凌青、不会自省的人的时候，情况就会更加糟糕。
有一则古老的寓言，或许可以给我们一些启示。有一个年轻的农夫，划着小船，给另一个村子的居民运送自家的农产品。那天的天气酷热难耐，农夫汗流浃背，苦不堪言。他心急火燎地划着小船，希望赶紧完成运送任务，以便在天黑之前能返回家中。突然，农夫发现，前面有一只小船，沿河而下，迎面向自己快速驶来。眼看两只船就要撞上了，但那只船并没有丝毫避让的意思，似乎是有需要撞翻农夫的小船。
“让开，快点让开！你这个白痴！”农夫大声地向对面的船吼叫道，“再不让开你就要撞上我了！”但农夫的吼叫完全没有用，尽管农夫手忙脚乱地企图让开水道，但为时已晚，那只船还是重重地撞上了他的船。农夫被激怒了，他厉声斥责道：“你会不会驾船，这么宽的河面，你竟然撞到我的船上！”当农夫怒目审视对方小船时，他吃惊地发现，小船上空无一人。听他大呼小叫、厉声斥骂的只是一只挣脱了绳索、顺河漂流的空船。
在多数情况下，当你责难、怒吼的时候，你的听众或许只是一只空船。那个一再惹怒你的人，决不会因为你的斥责而改变他的航向。
当然，你完全不必转而去讨好这个人，也没必要和他达成一致意见，甚至你继续厌烦他也无妨。但你一定要清楚，不能让他制造的麻烦转变成你的烦恼。无论你为此多么愤怒，他不会为你而失眠的。如果因为他的过错而使你陷入无尽的烦闷悲伤之中，你就成了唯一受到伤害的人，而且，是你自己在强化这种伤害的深度和长度。
我提醒我的邻座乘客，他的责备从更深一层理解，其实是在责备自己用人不察，判断失误，从而在此次投资项目上，作出了一个错误的决定。经过认真思考之后，他认同了我的看法。“这次确实是我决策失误。这么多天来，最让我恼怒的人，其实是我自己。'
但是，恼恨自己和恼恨那个科技公司的小老板一样，全都徒劳无益，于事无补。我提醒他，尽管犯了这次错误，他依然是一个非常成功的商人，重要的是应该从这次失败的商业活动中吸取教训，总结经验。
在飞行即将结束时，他已经决定，终止损失，卖掉那家科技公司，重新开始。
事实上，坐在我身边的这个男人，是一位拥有数百万美元的富翁，在瑞士有一栋富丽堂皇的高档别墅，有一位贤淑而美丽的妻子，有三个可爱的孩子。但这些足以羡煞世人的福分，被一个小公司的小老板轻而易举地就给抹掉了，留在他脑中的全是挥之不去的无尽烦恼。
其实，我们绝大多数人都有过类似的经历。一件事情，一个人就能令我们长时间地烦恼，使我们沉浸于懊恼和悲伤中不能自拔。特别是当那个令我们烦恼敌人还是一个不会体谅别人、不懂得凌青、不会自省的人的时候，情况就会更加糟糕。
有一则古老的寓言，或许可以给我们一些启示。有一个年轻的农夫，划着小船，给另一个村子的居民运送自家的农产品。那天的天气酷热难耐，农夫汗流浃背，苦不堪言。他心急火燎地划着小船，希望赶紧完成运送任务，以便在天黑之前能返回家中。突然，农夫发现，前面有一只小船，沿河而下，迎面向自己快速驶来。眼看两只船就要撞上了，但那只船并没有丝毫避让的意思，似乎是有需要撞翻农夫的小船。
“让开，快点让开！你这个白痴！”农夫大声地向对面的船吼叫道，“再不让开你就要撞上我了！”但农夫的吼叫完全没有用，尽管农夫手忙脚乱地企图让开水道，但为时已晚，那只船还是重重地撞上了他的船。农夫被激怒了，他厉声斥责道：“你会不会驾船，这么宽的河面，你竟然撞到我的船上！”当农夫怒目审视对方小船时，他吃惊地发现，小船上空无一人。听他大呼小叫、厉声斥骂的只是一只挣脱了绳索、顺河漂流的空船。
在多数情况下，当你责难、怒吼的时候，你的听众或许只是一只空船。那个一再惹怒你的人，决不会因为你的斥责而改变他的航向。
当然，你完全不必转而去讨好这个人，也没必要和他达成一致意见，甚至你继续厌烦他也无妨。但你一定要清楚，不能让他制造的麻烦转变成你的烦恼。无论你为此多么愤怒，他不会为你而失眠的。如果因为他的过错而使你陷入无尽的烦闷悲伤之中，你就成了唯一受到伤害的人，而且，是你自己在强化这种伤害的深度和长度。
我提醒我的邻座乘客，他的责备从更深一层理解，其实是在责备自己用人不察，判断失误，从而在此次投资项目上，作出了一个错误的决定。经过认真思考之后，他认同了我的看法。“这次确实是我决策失误。这么多天来，最让我恼怒的人，其实是我自己。'
但是，恼恨自己和恼恨那个科技公司的小老板一样，全都徒劳无益，于事无补。我提醒他，尽管犯了这次错误，他依然是一个非常成功的商人，重要的是应该从这次失败的商业活动中吸取教训，总结经验。
在飞行即将结束时，他已经决定，终止损失，卖掉那家科技公司，重新开始。
2007年6月25日星期一
生产线安排程序
生产线安排如何，不仅影响全体目标，而且可能影响员工士气，比如说，流水线，第一站放得太快，后面作业员接不上，心里就感不悦。各站作业时间不一，有人桌上堆集一大堆，有些人却轻松的聊天……若工作不平均，钱又没有比别人领得多，就会导致员工士气不振。
中坚干部应将部属特性、各站特性等内容事先文字化，然后安排最佳组合上阵。
一、作业员工作特性分析：
生产线上人员个性不一，工作熟练度不一，配合度不一等等特点，各有优劣。按照公司生产线组合方式，判断部属工作特性可以从下列几项着手：
1. 责任感：对上司交待事项是否很尽职？对于目标达成的欲望如何？
2. 细心：作业中是否小心翼翼？
3. 品质观念：当事人对于“品质”看法如何？对于品质要求认识的程度如何？
4. 正确性：作业中是否常出差错，执行任务是不是会疏忽或遗漏。
5. 动作快慢：反应敏捷，手脚灵活，每一工作站只要做几次或是很短时间内便完全进入状况？
6. 体力：有些站别（工作站），必须体力好的员工才能够适应，因此，员工体力能负荷程度必须予以分析。
7. 协调性：不同站别之间的品质协调，作业速度协调，品质不良反应之协调，甚至于领、退料、补料之协调等，协调性差将影响全局。
8. 勤勉性：是不是很认真工作，或者漫不经心？常常请假或者不配合加班？予以指导时，是否热衷学习。
9. 情绪化：有些人较不容易克制情绪，心情好坏马上反射在个人工作任务上。
综合上述要项，按照点数，予以量化记录，则对所属员工的掌握便更容易。有时候若某员工请假，则需按其所属站别工作特性，主管可随时根据上述资料调配适当人选“补位”，使其真正达到团队合作效果。
二、现场作业人员所熟练的操作工具及作业方式：
中坚干部需根据作业人员的作业经验记录，来掌握他们。综合上述：
1. 按照他的工作特性分析，作业熟练度，配合各站作业需求条件，才能够“适才适所”。
2. 若主管需要教育部属或是工作站别轮调，按照这些资料安排，作业指导将更能体系化。
3. 人员异动或请假，如何安排“次佳”组合，将有轨迹可循。
三、各站别排线时之注意事项：
1.产品别，客户别物料需求之掌握对于同样机种不同客户的需求，尤应特别慎重。对于制令之要求要千万注意。
2.产品别所需治具、工具、仪器、设备需切实了解。即知道用什幺工具生产，事先切实准备。
3.产品别各站作业中应注意重点，以避免危险，并提高作业效率。
4.各站工时测定：
现场主管需按照人员熟练度测定各站基本工时，然后排定各站动作，力求各站时间平衡。不过因人员总会变动，人员调动，各站所需作业时间便有差异，这时候乃发生生产线瓶颈。所以需将各站动作再细分，分解到无法分割地步，然后检讨各动作。如哪些要作在前面操作？哪些动作必须紧跟那个动作之后？哪些动作可以挪前或挪后？将这些资料分别整理，以因应人员变化，使生产线上维持最佳平衡状态，对流水线生产的主管人员而言，不宜固执地认为一条线一定要多少人才能动，否则动不了？
5.考虑各站加工后如何放在流水线上，如产品应朝前、朝后、左、右等，面朝上或朝下，以方便后站更“顺手”及易于确认后站完成与否。
6.考虑各站供料时间，掌握联机操作并充分应用领料人员。
7.生产线速度调整，运用人力安排，各站分配等要领调整出最适当速度与组合。
四、生产线不平衡现象
1. 线上所放半成品距离不一致。
2. 线上没有半成品。
3. 线上某些站堆集半成品。
4. 线上维修不良品多。
5. 某些站人员很忙，某些站人员则很轻松，时常休息或聊天。
6. 生产线速度太慢或太快。
7. 生产线没有物料（或不足）可以生产。
8. 线上所放半成品没有一致方向或放法。
9. 作业中有人时常无故起来晃动。
10.线上检验站不良品多。
中坚干部应将部属特性、各站特性等内容事先文字化，然后安排最佳组合上阵。
一、作业员工作特性分析：
生产线上人员个性不一，工作熟练度不一，配合度不一等等特点，各有优劣。按照公司生产线组合方式，判断部属工作特性可以从下列几项着手：
1. 责任感：对上司交待事项是否很尽职？对于目标达成的欲望如何？
2. 细心：作业中是否小心翼翼？
3. 品质观念：当事人对于“品质”看法如何？对于品质要求认识的程度如何？
4. 正确性：作业中是否常出差错，执行任务是不是会疏忽或遗漏。
5. 动作快慢：反应敏捷，手脚灵活，每一工作站只要做几次或是很短时间内便完全进入状况？
6. 体力：有些站别（工作站），必须体力好的员工才能够适应，因此，员工体力能负荷程度必须予以分析。
7. 协调性：不同站别之间的品质协调，作业速度协调，品质不良反应之协调，甚至于领、退料、补料之协调等，协调性差将影响全局。
8. 勤勉性：是不是很认真工作，或者漫不经心？常常请假或者不配合加班？予以指导时，是否热衷学习。
9. 情绪化：有些人较不容易克制情绪，心情好坏马上反射在个人工作任务上。
综合上述要项，按照点数，予以量化记录，则对所属员工的掌握便更容易。有时候若某员工请假，则需按其所属站别工作特性，主管可随时根据上述资料调配适当人选“补位”，使其真正达到团队合作效果。
二、现场作业人员所熟练的操作工具及作业方式：
中坚干部需根据作业人员的作业经验记录，来掌握他们。综合上述：
1. 按照他的工作特性分析，作业熟练度，配合各站作业需求条件，才能够“适才适所”。
2. 若主管需要教育部属或是工作站别轮调，按照这些资料安排，作业指导将更能体系化。
3. 人员异动或请假，如何安排“次佳”组合，将有轨迹可循。
三、各站别排线时之注意事项：
1.产品别，客户别物料需求之掌握对于同样机种不同客户的需求，尤应特别慎重。对于制令之要求要千万注意。
2.产品别所需治具、工具、仪器、设备需切实了解。即知道用什幺工具生产，事先切实准备。
3.产品别各站作业中应注意重点，以避免危险，并提高作业效率。
4.各站工时测定：
现场主管需按照人员熟练度测定各站基本工时，然后排定各站动作，力求各站时间平衡。不过因人员总会变动，人员调动，各站所需作业时间便有差异，这时候乃发生生产线瓶颈。所以需将各站动作再细分，分解到无法分割地步，然后检讨各动作。如哪些要作在前面操作？哪些动作必须紧跟那个动作之后？哪些动作可以挪前或挪后？将这些资料分别整理，以因应人员变化，使生产线上维持最佳平衡状态，对流水线生产的主管人员而言，不宜固执地认为一条线一定要多少人才能动，否则动不了？
5.考虑各站加工后如何放在流水线上，如产品应朝前、朝后、左、右等，面朝上或朝下，以方便后站更“顺手”及易于确认后站完成与否。
6.考虑各站供料时间，掌握联机操作并充分应用领料人员。
7.生产线速度调整，运用人力安排，各站分配等要领调整出最适当速度与组合。
四、生产线不平衡现象
1. 线上所放半成品距离不一致。
2. 线上没有半成品。
3. 线上某些站堆集半成品。
4. 线上维修不良品多。
5. 某些站人员很忙，某些站人员则很轻松，时常休息或聊天。
6. 生产线速度太慢或太快。
7. 生产线没有物料（或不足）可以生产。
8. 线上所放半成品没有一致方向或放法。
9. 作业中有人时常无故起来晃动。
10.线上检验站不良品多。
2007年6月24日星期日
不批評、不責備、不抱怨
批評和攻擊，效果零
任何一個領導人都必須懂得一個道理：尖銳的批評和攻擊，所得的效果都是零。
在《EQ》這本書中，曾經有這樣一個故事：有一家出版公司被另一個更大的出版公司買下，就是購併了。購併後，新公司高層做出的第一個決定，就是解雇原來的執行長。這位遭到解雇的執行長覺得非常意外，因為他一直認為自己做得不錯，本以為新公司會留任他。
百思不解下，他就去問公司的高層。最後，終於有一個人向他坦白：「我們在購併前，曾經仔細觀察你一段時間，我們發現你常常用很尖銳的方式責罵、批評別人。所以我們決定對你不留任。」
這位執行長還是不解：「別人犯了錯，我能夠不管嗎？」對方告訴他：「在過去的年代，企業走威權領導風格，很多主管都會罵人，用帶軍隊的方式來帶企業。但是現在帶人要帶心，外面競爭這麼厲害，你動不動就責罵同事，對他們做出很激烈的批評，這樣的領導風格，很難獲得同事由衷的合作。」
對方認為，如果這位執行長還留下來，底下的員工就不願意在工作上衝刺，因為無論怎麼做，都可能挨罵，所以最好自掃門前雪。公司的競爭力無形中在流失，所以必須請他走路。
奇蹟發生了！
談人際溝通的第一條原則，也是最關鍵的一條原則，就是三個「不」：
不批評、不責備、不抱怨。
記得我剛到美國接受卡內基訓練時，已經四十幾歲，有點人生經驗了。興致勃勃，遠洋而來，第一課上的就是「不批評、不責備、不抱怨」，我心裡的第一個反應是：「就這個啊！怎麼這麼簡單？」一時之間，還真有點失望。
這九個字看起來真的很簡單，好像沒什麼了不起的大道理。當時的課程是十四週，十四週以後，我卻突然發現，自己產生了奇妙的轉變。也就是說，我們對別人的批評、責備，或者是面對工作的負面態度，都變少了。無形中，自己就成了一個對人生抱持著積極、正向態度的人。
這種奇妙的轉變，不只發生在我身上。
後來我在台灣上這條「不批評、不責備、不抱怨」的原則，就有一個學員舉手說：「黑老師，那我們不是一天到晚都沒話可說了嗎？」全班哄堂大笑。
還有一個學員就說：「黑老師，我認為這完全不可能。比方說，我老婆一天到晚打麻將，我怎能不批評她？」
於是我問他：「你批評多久了？」他說：「至少十年以上，可是批評也沒有用，她並沒有因此改變。」
對於卡內基提出的這三不，他不太認同：「其實我不太相信，也不同意這一條。可是既然來接受訓練了，我就練習兩、三個禮拜看看吧！」
三個星期過去了，他在課堂上用很驚訝的語氣對全班宣佈：「奇蹟發生了！我太太把麻將戒掉了。這太不可思議了，我什麼都不說，她反而改變了。」
在美國時，我認識一個很漂亮的女孩子，她是一家大企業的總裁特別助理。這個助理人緣很不好，常常跟同事發生衝突。她曾經和我提到這些工作上的衝突，心情顯得很低落。有一天，總裁對她說：「妳最好想想辦法解決人際關係上的問題，如果各部門的主管還是沒辦法跟妳相處，我也保護不了妳了。」
這個女孩後來就來接受卡內基訓練，學習這三不原則。後來我有機會遇到這位總裁，他告訴我：「幾個禮拜之後，我簡直不敢相信自己的眼睛。我親眼看到這個女孩發生的變化。」最明顯的一點，就是她不再那麼負面、尖銳、愛批評。
批評和責備，只會造成衝突
親愛的讀者，讓我們閉上眼睛想一想：當你遭到別人的批評和責備時，心裡的第一個反應會是什麼？
曾經有專家研究，當一個人遭受批評時，心跳會加速，然後防衛本能就會浮現。為了維護自尊，他可能會採取攻擊的手段，轉移焦點。所以批評和責備，只是造成更多的衝突。
「當一個人受到批評、責備時，是一個危險時刻。」當你批評別人、指責別人時，就是在冒一種風險，非常可能傷害對方的自尊。即使你的批評和指責是出於善意，但對方因為自尊受到傷害，就算知道自己錯了，也要為自己辯護，死不認錯，甚至故意跟你唱反調。所以批評和責備，並不能解決問題，反而會讓同事討厭你，朋友疏離你，親人迴避你。
我們常聽說，有些大企業的老闆以罵人出名，這些公司的員工離職率通常蠻高的，有的甚至高達三成。仔細想想，老闆把員工罵跑了，那麼公司在員工身上投資的時間、訓練和金錢，都跟著付諸流水，更不要說要凝聚員工的向心力了。
所以一個人要獲得事業上的成功，就需要別人由衷的合作，而前提就是不批評、不責備、不抱怨。
如何做到「三不」有何妙法
當然有的。我建議讀者可以採取下列兩種方法：
第一個方法比較實際，叫作「左腦運動法」。當你想罵人時，比方說父母想責備小孩，主管想批評部屬，就開始運用你的左腦。因為人的右腦掌管情緒，而左腦掌管邏輯，透過啟動左腦的機制，可以幫助你控制右腦的情緒作用。
要怎麼用左腦呢？舉個例子來說，數一數房間有幾種顏色。比如說，我想罵人了，就開始數：金色、粉紅色、綠色、白色、褐色、黑色，六種。數顏色一方面可以緩和情緒，另一方面，因為要辨別顏色，還要數數量，左腦開始工作了，就會壓抑右腦的機制。透過這樣的動作，你本來控制不住的情緒，會因此鎮靜下來，也不會口出惡言。
前一種方法，可以幫助你控制情緒，但是並不能真正解決問題。第二個方法才能真正改進批評、責備的壞習慣，但是需要長時間的練習。這第二個方法，就是加強自信，提升面對工作、生活的熱忱。
我遇過一個旅行社的老闆，領導的員工大概有幾十位。每次跟我聊天時，他都在批評部屬，說他們很差勁，每次都找藉口拒絕老闆加班的要求。除了罵員工，他也罵客戶，說他們要求太多，不知好歹。反正只要談到工作，他就是滿腹苦水，一肚子抱怨。當然他的員工也不喜歡他，常常在私底下批評老闆，薪水給那麼一點點，對工作的要求卻那麼多。
我分析他的種種批評和抱怨，歸根究柢，可能是因為在內心深處，他沒有自信，並不喜歡自己。
一個不喜歡自己的人，怎麼可能喜歡他的家人、同事、客戶？一個不喜歡自己的人，就會擔心別人也不喜歡自己，而做出很多防衛性的舉動，用批評和責備建構成一座牆，把自己和別人隔開。結果，即使有人想對他真心相待，也只能離他遠去。
我曾經過聽一個演講，主講人說，當摩西從山上走下來，拿著一塊石板，那石板上刻著十誡。他說：「很可惜，這石頭太小了，第十一誡沒有刻上去。第十一誡就是，你要喜歡自己。」這位主講人非常語重心長地說：「你如果不喜歡自己，怎麼會有寶貴的自尊？」
我常常提到「東邪西毒」這部電影。這部電影中有一個主人翁歐陽峰，由張國榮飾演，就是典型沒有自信心的人。
在電影中，歐陽峰是一個情感冷漠的殺手，只要有人出錢，他就幫你殺人。價碼沒談成，即使你楚楚可憐，他也不願意動手。他平時獨自居住在沙漠裡，只談生意，不說情誼。電影結束時，出現了一段歐陽峰的獨白：「我從小就怕遭別人拒絕，等我長大了以後才發現，想要不遭人拒絕，最好的方法，就是我先拒絕別人。」
什麼叫拒絕別人？就是我先罵你，先跟你搗蛋，先攻擊你，透過這種負面的方法，來獲得一點自尊。看完這部電影，我心裡不免感觸：不知道在我們的社會上，存在多少個這樣孤獨的歐陽峰？
中國人有句話：「愛人如己」，就是說如果我可以愛自己三分，就可以愛別人三分。反過來看，當我討厭自己三分，也就討厭別人三分。當我們批評別人一事無成，其實真正批評的對象，是自己的一事無成。
世界是心的鏡子
有了自信，對生活上的各種狀況，不論是好事還是挫折，都能以開朗的心情來面對。
《EQ》的作者丹尼爾‧高曼，曾經擔任《紐約時報》的記者。有一天，一連發生了五件謀殺案，他忙著跑新聞，有點心浮氣躁。後來他搭上一輛巴士，發現車子裡的氣氛居然非常輕鬆。關鍵在於那位司機，他像是把開公車當成一件樂趣無窮的事。
遇到中年婦女上車，他就說：「妳這件衣服好漂亮，能告訴我是在哪裡買的嗎？我想帶我太太去買。」經過博物館時，他就告訴大家，這裡最近有什麼新展覽，歡迎大家去參觀。經過一家餐廳，司機興致又來了：「我跟我太太，就是在這裡慶祝結婚二十五周年。」有小姐下車了，司機也不忘加上一句：「美麗的小姐，祝妳有美好的一天。」
高曼發現，自己搭上這班公車後，原本焦躁的情緒就一掃而空。不過，他認為受惠最大的，還是司機本人。
親愛的讀者，讓我們來想像一下，如果這位司機對自己的工作很不耐煩，一路上會不斷抱怨紅燈連連，批評紐約交通多糟糕，遇上計程車司機超車，說不到還會探出頭來，罵兩句國罵。下了班，心情不好，對老婆、小孩大呼小叫，他的家人也不會喜歡他。
幸好這位司機能以積極、愉快的心情來面對工作，不但工作變得有趣了，乘客喜歡他，下班以後，老婆和小孩也會迫不及待地想聽聽他今天發生了什麼趣聞。
這位紐約的司機教了我們一件事：世界並不像想像中那麼糟糕，只要我們願意用積極而正面的眼光去看待。
你也做得到 如何不批評、不責備、不抱怨？
‧每天早上醒來時，告訴自己：你是個有福份的人，應該以包容的心去看待別人。
‧每當你要批評別人時，想想自己是否也有類似的缺點。
‧每當你要批評別人時，改用讚美取代。
‧批評是逃避反省的方式。要批評別人之前，先反省自己。
任何一個領導人都必須懂得一個道理：尖銳的批評和攻擊，所得的效果都是零。
在《EQ》這本書中，曾經有這樣一個故事：有一家出版公司被另一個更大的出版公司買下，就是購併了。購併後，新公司高層做出的第一個決定，就是解雇原來的執行長。這位遭到解雇的執行長覺得非常意外，因為他一直認為自己做得不錯，本以為新公司會留任他。
百思不解下，他就去問公司的高層。最後，終於有一個人向他坦白：「我們在購併前，曾經仔細觀察你一段時間，我們發現你常常用很尖銳的方式責罵、批評別人。所以我們決定對你不留任。」
這位執行長還是不解：「別人犯了錯，我能夠不管嗎？」對方告訴他：「在過去的年代，企業走威權領導風格，很多主管都會罵人，用帶軍隊的方式來帶企業。但是現在帶人要帶心，外面競爭這麼厲害，你動不動就責罵同事，對他們做出很激烈的批評，這樣的領導風格，很難獲得同事由衷的合作。」
對方認為，如果這位執行長還留下來，底下的員工就不願意在工作上衝刺，因為無論怎麼做，都可能挨罵，所以最好自掃門前雪。公司的競爭力無形中在流失，所以必須請他走路。
奇蹟發生了！
談人際溝通的第一條原則，也是最關鍵的一條原則，就是三個「不」：
不批評、不責備、不抱怨。
記得我剛到美國接受卡內基訓練時，已經四十幾歲，有點人生經驗了。興致勃勃，遠洋而來，第一課上的就是「不批評、不責備、不抱怨」，我心裡的第一個反應是：「就這個啊！怎麼這麼簡單？」一時之間，還真有點失望。
這九個字看起來真的很簡單，好像沒什麼了不起的大道理。當時的課程是十四週，十四週以後，我卻突然發現，自己產生了奇妙的轉變。也就是說，我們對別人的批評、責備，或者是面對工作的負面態度，都變少了。無形中，自己就成了一個對人生抱持著積極、正向態度的人。
這種奇妙的轉變，不只發生在我身上。
後來我在台灣上這條「不批評、不責備、不抱怨」的原則，就有一個學員舉手說：「黑老師，那我們不是一天到晚都沒話可說了嗎？」全班哄堂大笑。
還有一個學員就說：「黑老師，我認為這完全不可能。比方說，我老婆一天到晚打麻將，我怎能不批評她？」
於是我問他：「你批評多久了？」他說：「至少十年以上，可是批評也沒有用，她並沒有因此改變。」
對於卡內基提出的這三不，他不太認同：「其實我不太相信，也不同意這一條。可是既然來接受訓練了，我就練習兩、三個禮拜看看吧！」
三個星期過去了，他在課堂上用很驚訝的語氣對全班宣佈：「奇蹟發生了！我太太把麻將戒掉了。這太不可思議了，我什麼都不說，她反而改變了。」
在美國時，我認識一個很漂亮的女孩子，她是一家大企業的總裁特別助理。這個助理人緣很不好，常常跟同事發生衝突。她曾經和我提到這些工作上的衝突，心情顯得很低落。有一天，總裁對她說：「妳最好想想辦法解決人際關係上的問題，如果各部門的主管還是沒辦法跟妳相處，我也保護不了妳了。」
這個女孩後來就來接受卡內基訓練，學習這三不原則。後來我有機會遇到這位總裁，他告訴我：「幾個禮拜之後，我簡直不敢相信自己的眼睛。我親眼看到這個女孩發生的變化。」最明顯的一點，就是她不再那麼負面、尖銳、愛批評。
批評和責備，只會造成衝突
親愛的讀者，讓我們閉上眼睛想一想：當你遭到別人的批評和責備時，心裡的第一個反應會是什麼？
曾經有專家研究，當一個人遭受批評時，心跳會加速，然後防衛本能就會浮現。為了維護自尊，他可能會採取攻擊的手段，轉移焦點。所以批評和責備，只是造成更多的衝突。
「當一個人受到批評、責備時，是一個危險時刻。」當你批評別人、指責別人時，就是在冒一種風險，非常可能傷害對方的自尊。即使你的批評和指責是出於善意，但對方因為自尊受到傷害，就算知道自己錯了，也要為自己辯護，死不認錯，甚至故意跟你唱反調。所以批評和責備，並不能解決問題，反而會讓同事討厭你，朋友疏離你，親人迴避你。
我們常聽說，有些大企業的老闆以罵人出名，這些公司的員工離職率通常蠻高的，有的甚至高達三成。仔細想想，老闆把員工罵跑了，那麼公司在員工身上投資的時間、訓練和金錢，都跟著付諸流水，更不要說要凝聚員工的向心力了。
所以一個人要獲得事業上的成功，就需要別人由衷的合作，而前提就是不批評、不責備、不抱怨。
如何做到「三不」有何妙法
當然有的。我建議讀者可以採取下列兩種方法：
第一個方法比較實際，叫作「左腦運動法」。當你想罵人時，比方說父母想責備小孩，主管想批評部屬，就開始運用你的左腦。因為人的右腦掌管情緒，而左腦掌管邏輯，透過啟動左腦的機制，可以幫助你控制右腦的情緒作用。
要怎麼用左腦呢？舉個例子來說，數一數房間有幾種顏色。比如說，我想罵人了，就開始數：金色、粉紅色、綠色、白色、褐色、黑色，六種。數顏色一方面可以緩和情緒，另一方面，因為要辨別顏色，還要數數量，左腦開始工作了，就會壓抑右腦的機制。透過這樣的動作，你本來控制不住的情緒，會因此鎮靜下來，也不會口出惡言。
前一種方法，可以幫助你控制情緒，但是並不能真正解決問題。第二個方法才能真正改進批評、責備的壞習慣，但是需要長時間的練習。這第二個方法，就是加強自信，提升面對工作、生活的熱忱。
我遇過一個旅行社的老闆，領導的員工大概有幾十位。每次跟我聊天時，他都在批評部屬，說他們很差勁，每次都找藉口拒絕老闆加班的要求。除了罵員工，他也罵客戶，說他們要求太多，不知好歹。反正只要談到工作，他就是滿腹苦水，一肚子抱怨。當然他的員工也不喜歡他，常常在私底下批評老闆，薪水給那麼一點點，對工作的要求卻那麼多。
我分析他的種種批評和抱怨，歸根究柢，可能是因為在內心深處，他沒有自信，並不喜歡自己。
一個不喜歡自己的人，怎麼可能喜歡他的家人、同事、客戶？一個不喜歡自己的人，就會擔心別人也不喜歡自己，而做出很多防衛性的舉動，用批評和責備建構成一座牆，把自己和別人隔開。結果，即使有人想對他真心相待，也只能離他遠去。
我曾經過聽一個演講，主講人說，當摩西從山上走下來，拿著一塊石板，那石板上刻著十誡。他說：「很可惜，這石頭太小了，第十一誡沒有刻上去。第十一誡就是，你要喜歡自己。」這位主講人非常語重心長地說：「你如果不喜歡自己，怎麼會有寶貴的自尊？」
我常常提到「東邪西毒」這部電影。這部電影中有一個主人翁歐陽峰，由張國榮飾演，就是典型沒有自信心的人。
在電影中，歐陽峰是一個情感冷漠的殺手，只要有人出錢，他就幫你殺人。價碼沒談成，即使你楚楚可憐，他也不願意動手。他平時獨自居住在沙漠裡，只談生意，不說情誼。電影結束時，出現了一段歐陽峰的獨白：「我從小就怕遭別人拒絕，等我長大了以後才發現，想要不遭人拒絕，最好的方法，就是我先拒絕別人。」
什麼叫拒絕別人？就是我先罵你，先跟你搗蛋，先攻擊你，透過這種負面的方法，來獲得一點自尊。看完這部電影，我心裡不免感觸：不知道在我們的社會上，存在多少個這樣孤獨的歐陽峰？
中國人有句話：「愛人如己」，就是說如果我可以愛自己三分，就可以愛別人三分。反過來看，當我討厭自己三分，也就討厭別人三分。當我們批評別人一事無成，其實真正批評的對象，是自己的一事無成。
世界是心的鏡子
有了自信，對生活上的各種狀況，不論是好事還是挫折，都能以開朗的心情來面對。
《EQ》的作者丹尼爾‧高曼，曾經擔任《紐約時報》的記者。有一天，一連發生了五件謀殺案，他忙著跑新聞，有點心浮氣躁。後來他搭上一輛巴士，發現車子裡的氣氛居然非常輕鬆。關鍵在於那位司機，他像是把開公車當成一件樂趣無窮的事。
遇到中年婦女上車，他就說：「妳這件衣服好漂亮，能告訴我是在哪裡買的嗎？我想帶我太太去買。」經過博物館時，他就告訴大家，這裡最近有什麼新展覽，歡迎大家去參觀。經過一家餐廳，司機興致又來了：「我跟我太太，就是在這裡慶祝結婚二十五周年。」有小姐下車了，司機也不忘加上一句：「美麗的小姐，祝妳有美好的一天。」
高曼發現，自己搭上這班公車後，原本焦躁的情緒就一掃而空。不過，他認為受惠最大的，還是司機本人。
親愛的讀者，讓我們來想像一下，如果這位司機對自己的工作很不耐煩，一路上會不斷抱怨紅燈連連，批評紐約交通多糟糕，遇上計程車司機超車，說不到還會探出頭來，罵兩句國罵。下了班，心情不好，對老婆、小孩大呼小叫，他的家人也不會喜歡他。
幸好這位司機能以積極、愉快的心情來面對工作，不但工作變得有趣了，乘客喜歡他，下班以後，老婆和小孩也會迫不及待地想聽聽他今天發生了什麼趣聞。
這位紐約的司機教了我們一件事：世界並不像想像中那麼糟糕，只要我們願意用積極而正面的眼光去看待。
你也做得到 如何不批評、不責備、不抱怨？
‧每天早上醒來時，告訴自己：你是個有福份的人，應該以包容的心去看待別人。
‧每當你要批評別人時，想想自己是否也有類似的缺點。
‧每當你要批評別人時，改用讚美取代。
‧批評是逃避反省的方式。要批評別人之前，先反省自己。
管理员工的21点技巧
（1）让每个人都了解自己的地位，不要忘记和他们讨论他们的工作表现；
（2）给予奖赏，但奖赏要与成就相当；
（3）如有某种改变，应事先通知，员工如能先接到通知，工作效率一定比较高；
（4）让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策；
（5）信任员工，赢得他们的忠诚信任；
（6）实地接触员工，了解他们的爱好、习惯和敏感的事物，对他们的认识就是你的资本；
（7）聆听部属的建议，他们也有好主意；
（8）如果有人举止怪异，应该追查；
（9）尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里；
（10）解释“为什么”要做某事,明白的员工会把事情做得更好；
（11）万一你犯了错误，立刻承认,并且表示歉意，如果你推卸责任，责怪旁人，别人一定会瞧不起你；
（12）告知员工他所担负职务的重要性,让他们有安全感；
（13）提出建设性的批评，批评要有理由,并找出改进的方法；
（14）在责备某人之前，先指出他的优点,表示你只是希望能帮助他；
（15）以身作则，树立好榜样；
（16）言行一致,不要让员工弄不清要到底应该做什么；
（17）把握住每一个机会,表现你以员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力；
（18）假如有人发牢骚，需赶紧找出他们不满之处；
（19）尽最大可能，安抚不满的情绪,否则所有的人都会受到波及；
（20）制订长、短期目标,以便让人们据以衡量自己的进步；
（21）支持你的员工，应有的权力与责任是不可分的。
（2）给予奖赏，但奖赏要与成就相当；
（3）如有某种改变，应事先通知，员工如能先接到通知，工作效率一定比较高；
（4）让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策；
（5）信任员工，赢得他们的忠诚信任；
（6）实地接触员工，了解他们的爱好、习惯和敏感的事物，对他们的认识就是你的资本；
（7）聆听部属的建议，他们也有好主意；
（8）如果有人举止怪异，应该追查；
（9）尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里；
（10）解释“为什么”要做某事,明白的员工会把事情做得更好；
（11）万一你犯了错误，立刻承认,并且表示歉意，如果你推卸责任，责怪旁人，别人一定会瞧不起你；
（12）告知员工他所担负职务的重要性,让他们有安全感；
（13）提出建设性的批评，批评要有理由,并找出改进的方法；
（14）在责备某人之前，先指出他的优点,表示你只是希望能帮助他；
（15）以身作则，树立好榜样；
（16）言行一致,不要让员工弄不清要到底应该做什么；
（17）把握住每一个机会,表现你以员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力；
（18）假如有人发牢骚，需赶紧找出他们不满之处；
（19）尽最大可能，安抚不满的情绪,否则所有的人都会受到波及；
（20）制订长、短期目标,以便让人们据以衡量自己的进步；
（21）支持你的员工，应有的权力与责任是不可分的。
2007年6月21日星期四
熟练的无能
《宰相刘罗锅》里有这么一段故事。话说乾隆年间，京城出现了一个专偷皇宫宝物的神偷。他来无影，去无踪，纵使紫禁城内墙高池深，戒备森严，但这些都不放在他的眼里，依旧来去自如。只不过皇宫内大大小小的琐事何等繁杂，出现一名小偷而已，倒也没有惊动到高高在上的万岁爷。
直到有一天，乾隆皇帝发现放在御书房的玉玺竟然不翼而飞，勃然大怒，敕令紫禁城内外作地毯式的搜索。妙就妙在这里，玉玺居然在三天后又神不知鬼不觉地出现在皇帝的桌上。这下子乾隆慌了，他想：“这神偷在深宫内院里这般地来去自如，这次玉玺失窃倒也算了，下次如果他要取朕的项上人头，那不就?”乾隆越想越恐惧，马上召见大臣们商讨对策。会议中，众大臣面面相觑，只见和珅率先打破沉默：“启奏陛下，臣有一计，定可捉拿此贼。”乾隆急道：“爱卿有何对策？”“这需要多管齐下”和珅禀奏道：“一、加派三千御林兵严守禁城，务求滴水不漏。 二、加强宫内防盗机关，严防里应外合。三、百姓出入京城，一律接受身份及行李检查，以防赃物外流。如此一来，此恶贼一定无所遁形，难逃法网。”乾隆大喜：“很好，就依爱卿所言，马上去做。”不料这计策实施了半年，神偷猖獗依旧，接连着几件宝物被偷不说，京城的人民也都感到不便，怨声载道。
乾隆看这样下去实在不是办法，只得再召开会议讨论。“刘爱卿，你一向足智多谋，这次倒拿点主意啊？”乾隆沉不住气，开门见山地点名刘罗锅想想办法。
刘罗锅驼着背，伸出三根手指头缓缓地说：“启奏陛下，依臣愚见，倒可以从三方面下手。 第一，将紫禁城外增派的御林军都撤掉。 第二，将所有宝库的大锁通通拿掉。 第三，将存放宝物的箱子全部打开。 如此一来，必能手到擒来。乾隆听了甚感不解：“刘爱卿，你是聪明人，怎么说起这胡涂话来了？”刘罗锅瞇着眼睛，嘴角浮起一抹微笑：“请陛下试试看，便知成效！”于是乾隆下令照办，不出十天，神偷居然就被轻易地捉到了！原来这位神偷已有三十年偷窃历史。
上千次的成功经验告诉他，进入目的地后，要先机警地躲过警卫，找到门后迅速开锁、进入、拿宝物，拿到后迅速往窗外跳。只要精准地执行这些步骤，即使再严守的地方也能顺利偷出宝物，可是这次进入目的地后，竟然没有警卫，也没有锁门，进去后只看见箱子打得开开的，窗户也被拿掉了，在这一连串的犹豫中，浮现了前所未有的疑问、惊慌与恐惧.....就在这犹疑的片刻，说时迟那时快，巡逻的卫兵一拥而上，神偷还楞在那儿，口中犹自喃喃念着：“怎么会这样呢？怎么会这样呢？”。
其实，在我们生活中不也充满了这一类的情境吗？沉迷迷在过去的成功经验，执着于以往所养成的习惯，一旦环境改变，很容易落入一种“熟练的无能” 愈是熟练、愈是显得无能。换句话说，真正捉到神偷的不是滴水不漏的防守，不是高城深池、铜墙铁壁，而是神偷累积三十年的「经验」打败了他自己。过去的经验告诉他，面临到的环境、遭遇到的状况甚至是接触到的对手都将是如何如何，他只要如此这般即可；有朝一日，当环境改变，状况改变，对手改变，仍旧依赖经验的结果，只有犹豫、恐惧、束手无策，终至走上失败一途。
在不断快速变迁的时代中，突破过去的包袱，掌握新的环境，面对新的课题，迎接新的挑战，才能不断地超越自我，再创新机。我们并非完全否定「经验」的结晶，而是强调在运用经验的同时，仍然要保有一颗自在的心；在十倍快速变革的时代里，如果我们还用传统的武器、现代的战术，是不可能赢得未来的战争。
直到有一天，乾隆皇帝发现放在御书房的玉玺竟然不翼而飞，勃然大怒，敕令紫禁城内外作地毯式的搜索。妙就妙在这里，玉玺居然在三天后又神不知鬼不觉地出现在皇帝的桌上。这下子乾隆慌了，他想：“这神偷在深宫内院里这般地来去自如，这次玉玺失窃倒也算了，下次如果他要取朕的项上人头，那不就?”乾隆越想越恐惧，马上召见大臣们商讨对策。会议中，众大臣面面相觑，只见和珅率先打破沉默：“启奏陛下，臣有一计，定可捉拿此贼。”乾隆急道：“爱卿有何对策？”“这需要多管齐下”和珅禀奏道：“一、加派三千御林兵严守禁城，务求滴水不漏。 二、加强宫内防盗机关，严防里应外合。三、百姓出入京城，一律接受身份及行李检查，以防赃物外流。如此一来，此恶贼一定无所遁形，难逃法网。”乾隆大喜：“很好，就依爱卿所言，马上去做。”不料这计策实施了半年，神偷猖獗依旧，接连着几件宝物被偷不说，京城的人民也都感到不便，怨声载道。
乾隆看这样下去实在不是办法，只得再召开会议讨论。“刘爱卿，你一向足智多谋，这次倒拿点主意啊？”乾隆沉不住气，开门见山地点名刘罗锅想想办法。
刘罗锅驼着背，伸出三根手指头缓缓地说：“启奏陛下，依臣愚见，倒可以从三方面下手。 第一，将紫禁城外增派的御林军都撤掉。 第二，将所有宝库的大锁通通拿掉。 第三，将存放宝物的箱子全部打开。 如此一来，必能手到擒来。乾隆听了甚感不解：“刘爱卿，你是聪明人，怎么说起这胡涂话来了？”刘罗锅瞇着眼睛，嘴角浮起一抹微笑：“请陛下试试看，便知成效！”于是乾隆下令照办，不出十天，神偷居然就被轻易地捉到了！原来这位神偷已有三十年偷窃历史。
上千次的成功经验告诉他，进入目的地后，要先机警地躲过警卫，找到门后迅速开锁、进入、拿宝物，拿到后迅速往窗外跳。只要精准地执行这些步骤，即使再严守的地方也能顺利偷出宝物，可是这次进入目的地后，竟然没有警卫，也没有锁门，进去后只看见箱子打得开开的，窗户也被拿掉了，在这一连串的犹豫中，浮现了前所未有的疑问、惊慌与恐惧.....就在这犹疑的片刻，说时迟那时快，巡逻的卫兵一拥而上，神偷还楞在那儿，口中犹自喃喃念着：“怎么会这样呢？怎么会这样呢？”。
其实，在我们生活中不也充满了这一类的情境吗？沉迷迷在过去的成功经验，执着于以往所养成的习惯，一旦环境改变，很容易落入一种“熟练的无能” 愈是熟练、愈是显得无能。换句话说，真正捉到神偷的不是滴水不漏的防守，不是高城深池、铜墙铁壁，而是神偷累积三十年的「经验」打败了他自己。过去的经验告诉他，面临到的环境、遭遇到的状况甚至是接触到的对手都将是如何如何，他只要如此这般即可；有朝一日，当环境改变，状况改变，对手改变，仍旧依赖经验的结果，只有犹豫、恐惧、束手无策，终至走上失败一途。
在不断快速变迁的时代中，突破过去的包袱，掌握新的环境，面对新的课题，迎接新的挑战，才能不断地超越自我，再创新机。我们并非完全否定「经验」的结晶，而是强调在运用经验的同时，仍然要保有一颗自在的心；在十倍快速变革的时代里，如果我们还用传统的武器、现代的战术，是不可能赢得未来的战争。
2007年6月20日星期三
企业如何创新思维？
面对日益激烈的竞争现状，企业无不把创新作为安身立命的法宝。无论是技术创新、管理创新还是企业文化创新，都离不开思维的创新。在知识经济的挑战面前，企业如何创新思维？下面两个培训游戏也许会给您带来某些启示--
你还有潜力可挖！
从15秒到0.5秒
游戏一：十几个学员平均分为两队，要把放在地上的两串钥匙捡起来，从队首传到队尾。规则是必须按照顺序，并使钥匙接触到每个人的手。
比赛开始并记时。两队的第一反应都是按老师做过的示范：捡起一串，传递完毕，再传另一串；结果都用了15秒左右。老师说：“动动脑筋，时间还可以再减半。”一个队先“悟”了，把两串钥匙拴在一起同时传，这次只用5秒钟。老师说：“时间还可以再减半，你还有潜力可挖！”怎么可能？学员们很不自信。这时场外没参加游戏的人急忙提醒道：“只是要求按顺序从手上经过呀，不一定进非得传呀。”一个队明白了，完全抛开了传递方式，开始飞快地把手扣成圆桶状，摞在一起，形成一个通道，让钥匙像自由落体一样从上落下来，既按了顺序，同时也接触了每个人的手，时间是0.5秒，随即欢呼声起。
启示：
1、单纯模仿会造成思维定式，提高效率就要开动脑筋，寻找新方法
2、创新遇阻往往是企业自我设限造成的。当一个新目标提出时，可能会产生“是否可能”的怀疑，但当外界给你肯定的答案和压力时，经过努力你会发现，原来目标是能达到的。而且，目标定得越高，压力越大；但目标最好是循序渐进地推进。
3、企业必须以开放的姿态对待周围的环境，封闭则会由于满足现状而不思进取。因此一方面要关注周围的竞争者；另一方面也要重视身份超脱的“外援”，旁观者清，他往往会在关键的思考点醒当局者。
4、之所以大家敢于大胆的尝试，是因为游戏中没有破产等员失的风险存在。可见企业中应该有一个“决策实验室”，在小范围中做试点工作，在尝试失败中寻找创新。
“太棒了！还有呢？”
一场关于马桶的对话
游戏二：一个团队中选出一人扮演领导角色，他的台词只有一句，要充满激情地说：“太棒了！还有呢？”其余的人扮演员工，台词是：“如果……有多好！”主题词是“马桶”。
游戏开始，一陈习惯性的沉默之后，有人开口：“如果马桶不用冲水，又没有臭味有多好！”“领导”马上一拍大腿：“太棒了！不有呢？”另一个说：“如果在马桶上也不影响工作和娱乐有多好！”“领导”一伸大拇指：“太棒了！不有呢？”如果小孩在床上也有上马桶有多好！“……最后的讨论结果是，有三种马桶可以尝试生产并投入市场。一种是能够自行处理，并能把废物转化成小体积密封肥料的马桶；一种是带书架或耳机的马桶；再有一种是带多个“终端”的马桶，即小孩老人都可以在床上方便，废物可以通过“网络”传到“主”马桶里。
启示：
1、企业在创新时一般要适当运用两种思维，一种是发散性思维，另一种是收敛性思维，“发散”是搜索所有的可能性，这个过程不怕奇思妙想，不怕荒诞，重在突破常规。“收剑”是考察其可行性，重点研究新的创意是否具体、实际、可行并能够获利，这个阶段要搞消费者测试等市场调查。
2、在一个充满鼓励、没有威胁的环境里，更容易激发员工的创造力。而现实生活中最常见也最可怕的情况是，一“发散”就“收敛”，当员工提出“如果……有多好”的声音时，领导和同事往往会用“不行”或“不可能”来回应，由此压抑了许多产生。所以企业的领导应当能够宽容不同的想法，不要很快就下否定性结论，而让员工敢想、敢希望。
你还有潜力可挖！
从15秒到0.5秒
游戏一：十几个学员平均分为两队，要把放在地上的两串钥匙捡起来，从队首传到队尾。规则是必须按照顺序，并使钥匙接触到每个人的手。
比赛开始并记时。两队的第一反应都是按老师做过的示范：捡起一串，传递完毕，再传另一串；结果都用了15秒左右。老师说：“动动脑筋，时间还可以再减半。”一个队先“悟”了，把两串钥匙拴在一起同时传，这次只用5秒钟。老师说：“时间还可以再减半，你还有潜力可挖！”怎么可能？学员们很不自信。这时场外没参加游戏的人急忙提醒道：“只是要求按顺序从手上经过呀，不一定进非得传呀。”一个队明白了，完全抛开了传递方式，开始飞快地把手扣成圆桶状，摞在一起，形成一个通道，让钥匙像自由落体一样从上落下来，既按了顺序，同时也接触了每个人的手，时间是0.5秒，随即欢呼声起。
启示：
1、单纯模仿会造成思维定式，提高效率就要开动脑筋，寻找新方法
2、创新遇阻往往是企业自我设限造成的。当一个新目标提出时，可能会产生“是否可能”的怀疑，但当外界给你肯定的答案和压力时，经过努力你会发现，原来目标是能达到的。而且，目标定得越高，压力越大；但目标最好是循序渐进地推进。
3、企业必须以开放的姿态对待周围的环境，封闭则会由于满足现状而不思进取。因此一方面要关注周围的竞争者；另一方面也要重视身份超脱的“外援”，旁观者清，他往往会在关键的思考点醒当局者。
4、之所以大家敢于大胆的尝试，是因为游戏中没有破产等员失的风险存在。可见企业中应该有一个“决策实验室”，在小范围中做试点工作，在尝试失败中寻找创新。
“太棒了！还有呢？”
一场关于马桶的对话
游戏二：一个团队中选出一人扮演领导角色，他的台词只有一句，要充满激情地说：“太棒了！还有呢？”其余的人扮演员工，台词是：“如果……有多好！”主题词是“马桶”。
游戏开始，一陈习惯性的沉默之后，有人开口：“如果马桶不用冲水，又没有臭味有多好！”“领导”马上一拍大腿：“太棒了！不有呢？”另一个说：“如果在马桶上也不影响工作和娱乐有多好！”“领导”一伸大拇指：“太棒了！不有呢？”如果小孩在床上也有上马桶有多好！“……最后的讨论结果是，有三种马桶可以尝试生产并投入市场。一种是能够自行处理，并能把废物转化成小体积密封肥料的马桶；一种是带书架或耳机的马桶；再有一种是带多个“终端”的马桶，即小孩老人都可以在床上方便，废物可以通过“网络”传到“主”马桶里。
启示：
1、企业在创新时一般要适当运用两种思维，一种是发散性思维，另一种是收敛性思维，“发散”是搜索所有的可能性，这个过程不怕奇思妙想，不怕荒诞，重在突破常规。“收剑”是考察其可行性，重点研究新的创意是否具体、实际、可行并能够获利，这个阶段要搞消费者测试等市场调查。
2、在一个充满鼓励、没有威胁的环境里，更容易激发员工的创造力。而现实生活中最常见也最可怕的情况是，一“发散”就“收敛”，当员工提出“如果……有多好”的声音时，领导和同事往往会用“不行”或“不可能”来回应，由此压抑了许多产生。所以企业的领导应当能够宽容不同的想法，不要很快就下否定性结论，而让员工敢想、敢希望。
2007年6月19日星期二
值得管理借鉴的寓言
时下商界管理寓言盛行，标志着空泛的说教总不如妙趣的故事打动人心。《水煮三国》、《闲看水浒》、《孙悟空是个好员工》、《像青蛙一样思考》，以及《谁动了我的奶酪》......等等。故事演绎虽不能当作所有行动的绝对标竿，但却可让我们在管理活动中收获深度的借鉴及思考。
寓言一:“热炉”规则
屋子中间生着炙热旺盛的火炉，围坐的人们如果只顾烤火而不小心翼翼，就很有可能手脚触碰并被烫伤。
[启示]
（1）炉子火红，一般情况下每个人不用手摸也都知道是热烫的――警告原则。每个企业都有相应的“天条”，领导者要经常通过各种方式警告或劝诫属下遵守公司的章程与规范，不要去轻易触犯“天条”，以维护公司的严格律治与权威。
（2）只要碰到炉子，灼痛就马上发生――即时原则。任何惩处必须在个人错误行为发生后对其立即执行，绝不能拖泥带水、贻误时间，以便达到及时纠正警醒的目的，将企业中的人为失误减至最少状态。
（4）不管谁碰到炉子，肯定会被烫伤――公平原则。公司的制度适用每一个人，即使管理层也不例外。不管是谁，违背了规章制度，都一定要受到惩处。领导者要以身作则，作出表率，才能最大限度信服于员工。只有营造人人平等公平至上的氛围，才能形成由上至下凝聚一心的无敌战斗力。
寓言二：“南风”定理
法国作家拉封丹写了一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上大衣脱掉。北风猛烈吹起寒风凛冽刺骨，结果行人都把大衣裹得紧紧的；南风则徐徐吹佛，带来风和日丽之感，于是人们纷纷解开纽扣，脱掉大衣，因而南风获得了胜利。
[启示]
这则寓言形象地说明一个道理：温暖胜于严寒，企业领导者在管理中要学会运用“南风”法则，真正去尊重和关爱下属，以人为本，推行严格中不失人情味的管理方式，使下属随时感受到公司传递的温暖，从而去掉包袱，激发工作的最大积极性。
寓言三：扁鹊的医术
魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王很诧异，再问：“但为什么你最出名呢？”扁鹊答道：“长兄治病，是治于病发之前。由于一般人还不知道自己有病，觉得他没有做什么事，所以他的名气无法传播出去。中兄治病，是治于病起之时。一般人对自己病况不以为然，以为他只能治治轻微小病，所以他的名气只及本乡里。而我扁鹊治病，是治于严重之时。一般人常见我施行大手术而让病情有了好转，疗效对比明显，所以都以为我医术高明，名气因此响遍全国。”文王听罢很是敬佩：“你说得好极了。”
[启示]
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。防重于治，企业家要有防患于未然的敏锐洞察力，尽最大可能去化解经营中的潜在风险。可惜大多数经营者都未能体会到这一点，总是要等到错误决策造成了重大损失才寻求弥补，有时候却是亡羊补牢，为时已晚。
寓言四：零和游戏原理
一个游戏无论几个人来玩，总有输家和赢家，赢家所赢的都是输家所输的，所以无论输赢多少，正负相抵，最后游戏的总和都为零，这就是零和游戏。
[启示]
发展是硬道理。人类在经历经济高速增长、科技进步、全球一体化及日益严重的生态破坏、环境污染之后，可持续发展理论逐渐冒出水面。“零和游戏”原理正渐渐为“双赢”观念所取代，人们已能认识到“利已”而不“损人”的经营才是最美好的结局。实践证明，通过有效合作，实现皆大欢喜的结局是可能的。领导者要善于跳出“零和”圈子，寻找实现“双赢”的机遇和突破口。只有充分领略可持续发展理念，事业才能够生生不息。
寓言五：挑水与挖井
两个和尚分住相邻两座山，每天都会下山挑水。久之便成了朋友。忽一日，右边山和尚发现左边山和尚不再下山挑水。他心想：“我的朋友可能生病了，我要过去看看他。”他于是来到了左边山，却见他的老友正在庙前悠闲地打太极拳，他好奇地问：“怎么不见你下山去挑水了，你难道不用喝水吗？”左边山和尚不言，带着右边山和尚来到一口清冽的水井前，笑着说：“我每天做完功课后，都会抽空来挖井，现在终于挖成不用再下山挑水了。因我假如有一天当我年迈无法再下山时，我还能喝到水。”
[启示]
我们在工作领域上，挣薪水就像是挑水。而许多人常常会忘记在下班后的时间，挖一口属于自己的“井”，培植自己应对未来的多方面实力。在激烈的生存竞争中，胜出者总是那些有备而来行多于言的实干者。今天的努力都是为明天作准备。企业在经营过程中，是否也要为自己“挖一口井”呢？只有善于培植新人，以远见卓识为未来的发展先期投资，企业之“水”方能源源不断、取之不竭。
寓言一:“热炉”规则
屋子中间生着炙热旺盛的火炉，围坐的人们如果只顾烤火而不小心翼翼，就很有可能手脚触碰并被烫伤。
[启示]
（1）炉子火红，一般情况下每个人不用手摸也都知道是热烫的――警告原则。每个企业都有相应的“天条”，领导者要经常通过各种方式警告或劝诫属下遵守公司的章程与规范，不要去轻易触犯“天条”，以维护公司的严格律治与权威。
（2）只要碰到炉子，灼痛就马上发生――即时原则。任何惩处必须在个人错误行为发生后对其立即执行，绝不能拖泥带水、贻误时间，以便达到及时纠正警醒的目的，将企业中的人为失误减至最少状态。
（4）不管谁碰到炉子，肯定会被烫伤――公平原则。公司的制度适用每一个人，即使管理层也不例外。不管是谁，违背了规章制度，都一定要受到惩处。领导者要以身作则，作出表率，才能最大限度信服于员工。只有营造人人平等公平至上的氛围，才能形成由上至下凝聚一心的无敌战斗力。
寓言二：“南风”定理
法国作家拉封丹写了一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上大衣脱掉。北风猛烈吹起寒风凛冽刺骨，结果行人都把大衣裹得紧紧的；南风则徐徐吹佛，带来风和日丽之感，于是人们纷纷解开纽扣，脱掉大衣，因而南风获得了胜利。
[启示]
这则寓言形象地说明一个道理：温暖胜于严寒，企业领导者在管理中要学会运用“南风”法则，真正去尊重和关爱下属，以人为本，推行严格中不失人情味的管理方式，使下属随时感受到公司传递的温暖，从而去掉包袱，激发工作的最大积极性。
寓言三：扁鹊的医术
魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王很诧异，再问：“但为什么你最出名呢？”扁鹊答道：“长兄治病，是治于病发之前。由于一般人还不知道自己有病，觉得他没有做什么事，所以他的名气无法传播出去。中兄治病，是治于病起之时。一般人对自己病况不以为然，以为他只能治治轻微小病，所以他的名气只及本乡里。而我扁鹊治病，是治于严重之时。一般人常见我施行大手术而让病情有了好转，疗效对比明显，所以都以为我医术高明，名气因此响遍全国。”文王听罢很是敬佩：“你说得好极了。”
[启示]
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。防重于治，企业家要有防患于未然的敏锐洞察力，尽最大可能去化解经营中的潜在风险。可惜大多数经营者都未能体会到这一点，总是要等到错误决策造成了重大损失才寻求弥补，有时候却是亡羊补牢，为时已晚。
寓言四：零和游戏原理
一个游戏无论几个人来玩，总有输家和赢家，赢家所赢的都是输家所输的，所以无论输赢多少，正负相抵，最后游戏的总和都为零，这就是零和游戏。
[启示]
发展是硬道理。人类在经历经济高速增长、科技进步、全球一体化及日益严重的生态破坏、环境污染之后，可持续发展理论逐渐冒出水面。“零和游戏”原理正渐渐为“双赢”观念所取代，人们已能认识到“利已”而不“损人”的经营才是最美好的结局。实践证明，通过有效合作，实现皆大欢喜的结局是可能的。领导者要善于跳出“零和”圈子，寻找实现“双赢”的机遇和突破口。只有充分领略可持续发展理念，事业才能够生生不息。
寓言五：挑水与挖井
两个和尚分住相邻两座山，每天都会下山挑水。久之便成了朋友。忽一日，右边山和尚发现左边山和尚不再下山挑水。他心想：“我的朋友可能生病了，我要过去看看他。”他于是来到了左边山，却见他的老友正在庙前悠闲地打太极拳，他好奇地问：“怎么不见你下山去挑水了，你难道不用喝水吗？”左边山和尚不言，带着右边山和尚来到一口清冽的水井前，笑着说：“我每天做完功课后，都会抽空来挖井，现在终于挖成不用再下山挑水了。因我假如有一天当我年迈无法再下山时，我还能喝到水。”
[启示]
我们在工作领域上，挣薪水就像是挑水。而许多人常常会忘记在下班后的时间，挖一口属于自己的“井”，培植自己应对未来的多方面实力。在激烈的生存竞争中，胜出者总是那些有备而来行多于言的实干者。今天的努力都是为明天作准备。企业在经营过程中，是否也要为自己“挖一口井”呢？只有善于培植新人，以远见卓识为未来的发展先期投资，企业之“水”方能源源不断、取之不竭。
2007年6月18日星期一
一分钟能做多少事
“What can you do in a minute”，“一分钟能做多少事”。美国管理学专家在黑板上写下这两行字后，台下的管理人员们窃窃私语片刻，然后纷纷举手发言：
一分钟可以快速阅读一篇五六百字的美文。如果是浏览报纸，完全可以浏览一张40多版的日报，看看新闻标题，便对大小事了然于心。
一分钟用来打字的话，可以打上百个字。我们部里的文秘平均一分钟可以打150个字。我当过记者，手写字很快，一分钟可以写70多个字。
我喜欢看广告，一分钟可以欣赏5-10个精彩的广告短片。
一分钟跑400米没问题，如果用来做仰卧起坐，一分钟可做20多个，让人浑身舒畅。
我曾在一分钟之内推销出去一件产品，是在路上向行人销售化妆品。我用大概40秒介绍了自己和产品，然后顾客用20秒考虑买下了。这项纪录我一直想超越。
一分钟足以组织一次很好的进攻，很多球赛的胜负是在最后一分钟决定的。不到裁判吹哨，不要放弃最后一分钟，这就是我喜欢的足球精神。
……
“一分钟能做多少事情？很感谢你们配合我，给了这么多答案，很多是亲身体会，你们十分优秀。尽管如此，一分钟做的事情还是极其有限，我们不得不承认，一分钟过得太快，但是我们珍惜每一个一分钟，学会将其化零为整，那一分钟就能干出很多伟大的事情。因为生命是无数个一分钟组成，因为极限的挑战、纪录的涮新往往是在一分钟甚至几秒钟内完成。这个道理再简单不过了。不过，能够将简单的道理一次次付诸行动，我们就会不简单。”美国专家用他那并不顺畅的汉语侃侃而谈。
台下无比寂静，大家似乎都屏住了呼吸，期待着更精彩的话语。
“我们还需要尝试列举一元钱能做多少事情。也许一元钱仅仅能买一张报纸或者是一瓶矿泉水，但是报纸里面有很多有用的商业信息，而一瓶矿泉水如果拿到干旱的地方就远远不止一元钱了。同样，如果我们将很多一元钱汇集下来，并且很好地使用，那我们会看到意想不到的神奇。
“时间和金钱一样，让我们热爱，也会让我们恐惧。学会主宰它们，把它们掌握在手中，你就会变得富有、成功和生机勃勃；倘若忽视每一分钟每一元钱，等待你的很可能是空虚、平庸和贫穷，人生将失去乐趣，生命将失去活力。当然，我们还要趁着年轻，越早越好。时间过去了，机会也越来越少。不要忘了经营法则中，金钱有数量滞差和时间滞差这两个特性。这就是今天这堂课要讲的内容。‘一分钟能做多少事’可以引发很多道理，留着你们慢慢体会吧。”
整个课堂都安静下来。台下的人意犹未尽，完全没有意识到专家的讲解已经结束。没办法，专家又笑着说道：“我的汉语讲得不好，但是我很努力，也感到快乐。因为在美丽的中国大地上，我能用好听的汉语和中国朋友交流。告诉你们一个小秘密，我学汉语还不到一年，起初我很胆小，害怕学不好，我利用很多一分钟，利用每次与中国朋友结识的机会，慢慢的我学会了。谢谢大家给我学习的机会，今天，我可学了很多个一分钟啊！”
掌声响了起来，经久不息的掌声。我真的被感动了，为这位美国老头的智慧、学识，也为他的精神。我也感到幸运，这是我去采访一家大型合资企业时，恰好碰到邀请来的美国管理专家给企业的中高级管理人员授课，我便旁听了这次讲课。我更是感到羞愧，当他写下那行字时，我在心底不屑地说“不就是告诫我们珍惜时间吗”，原来浅薄的是自己。
那位矍铄的老人叫什么名字，我记不起来了，也没有再去问。但是，这几年来，我一直记得他说的每一句话，受益匪浅。我尝试着列举“每一个灵感能做多少事”、“每一个微笑能做多少事”、“每一个晚上能做多少事”，发现生活变得异常奇妙，你突然间热爱和关心身边每一个人、每一件事，你突然间感到很多事情要去做。我越来越深刻感受到，“一分钟能做多少事”蕴含的道理有很多，它不仅教我们如何管理、经营企业，更重要的包含了生活的真谛--既然一分钟能阅读、写作、推销、运动、休闲，那么我们为什么不可以随时随地享受生活呢？在这个浮躁、功利时代，懂得这一点比懂得一切都可贵。
有很多道理是需要我们自己慢慢体会的，哪怕只是一句听起来极其简单的话。
一分钟可以快速阅读一篇五六百字的美文。如果是浏览报纸，完全可以浏览一张40多版的日报，看看新闻标题，便对大小事了然于心。
一分钟用来打字的话，可以打上百个字。我们部里的文秘平均一分钟可以打150个字。我当过记者，手写字很快，一分钟可以写70多个字。
我喜欢看广告，一分钟可以欣赏5-10个精彩的广告短片。
一分钟跑400米没问题，如果用来做仰卧起坐，一分钟可做20多个，让人浑身舒畅。
我曾在一分钟之内推销出去一件产品，是在路上向行人销售化妆品。我用大概40秒介绍了自己和产品，然后顾客用20秒考虑买下了。这项纪录我一直想超越。
一分钟足以组织一次很好的进攻，很多球赛的胜负是在最后一分钟决定的。不到裁判吹哨，不要放弃最后一分钟，这就是我喜欢的足球精神。
……
“一分钟能做多少事情？很感谢你们配合我，给了这么多答案，很多是亲身体会，你们十分优秀。尽管如此，一分钟做的事情还是极其有限，我们不得不承认，一分钟过得太快，但是我们珍惜每一个一分钟，学会将其化零为整，那一分钟就能干出很多伟大的事情。因为生命是无数个一分钟组成，因为极限的挑战、纪录的涮新往往是在一分钟甚至几秒钟内完成。这个道理再简单不过了。不过，能够将简单的道理一次次付诸行动，我们就会不简单。”美国专家用他那并不顺畅的汉语侃侃而谈。
台下无比寂静，大家似乎都屏住了呼吸，期待着更精彩的话语。
“我们还需要尝试列举一元钱能做多少事情。也许一元钱仅仅能买一张报纸或者是一瓶矿泉水，但是报纸里面有很多有用的商业信息，而一瓶矿泉水如果拿到干旱的地方就远远不止一元钱了。同样，如果我们将很多一元钱汇集下来，并且很好地使用，那我们会看到意想不到的神奇。
“时间和金钱一样，让我们热爱，也会让我们恐惧。学会主宰它们，把它们掌握在手中，你就会变得富有、成功和生机勃勃；倘若忽视每一分钟每一元钱，等待你的很可能是空虚、平庸和贫穷，人生将失去乐趣，生命将失去活力。当然，我们还要趁着年轻，越早越好。时间过去了，机会也越来越少。不要忘了经营法则中，金钱有数量滞差和时间滞差这两个特性。这就是今天这堂课要讲的内容。‘一分钟能做多少事’可以引发很多道理，留着你们慢慢体会吧。”
整个课堂都安静下来。台下的人意犹未尽，完全没有意识到专家的讲解已经结束。没办法，专家又笑着说道：“我的汉语讲得不好，但是我很努力，也感到快乐。因为在美丽的中国大地上，我能用好听的汉语和中国朋友交流。告诉你们一个小秘密，我学汉语还不到一年，起初我很胆小，害怕学不好，我利用很多一分钟，利用每次与中国朋友结识的机会，慢慢的我学会了。谢谢大家给我学习的机会，今天，我可学了很多个一分钟啊！”
掌声响了起来，经久不息的掌声。我真的被感动了，为这位美国老头的智慧、学识，也为他的精神。我也感到幸运，这是我去采访一家大型合资企业时，恰好碰到邀请来的美国管理专家给企业的中高级管理人员授课，我便旁听了这次讲课。我更是感到羞愧，当他写下那行字时，我在心底不屑地说“不就是告诫我们珍惜时间吗”，原来浅薄的是自己。
那位矍铄的老人叫什么名字，我记不起来了，也没有再去问。但是，这几年来，我一直记得他说的每一句话，受益匪浅。我尝试着列举“每一个灵感能做多少事”、“每一个微笑能做多少事”、“每一个晚上能做多少事”，发现生活变得异常奇妙，你突然间热爱和关心身边每一个人、每一件事，你突然间感到很多事情要去做。我越来越深刻感受到，“一分钟能做多少事”蕴含的道理有很多，它不仅教我们如何管理、经营企业，更重要的包含了生活的真谛--既然一分钟能阅读、写作、推销、运动、休闲，那么我们为什么不可以随时随地享受生活呢？在这个浮躁、功利时代，懂得这一点比懂得一切都可贵。
有很多道理是需要我们自己慢慢体会的，哪怕只是一句听起来极其简单的话。
2007年6月17日星期日
微笑让管理更轻松
作为管理者，人们始终都会考虑着如何通过激励让员工更主动的投入到工作中去；而作为员工，每个人也都希望着如何能将乏味的工作变得轻松快乐。在这样一个似乎互为矛盾的关系中，是否又有人会去考虑如何将这两种需求同时进行满足呢？即使考虑了，也会认为这将是一个复杂而艰巨的工程吧。而事实上，有一种方法，一种很简单的方法，可以轻松的将两者有效解决，那就是---微笑。很难想象，这个世界如果没有欢笑会是怎样一种景象；很难想象，微笑的魔法在管理中竟可以带来如此的奇效。
就有一个这样的经典案例，美国著名的企业家吉姆•丹尼尔就是靠着一张“笑脸”神奇般地挽救了濒临破产的企业。并且，丹尼尔还把“一张笑脸”作为公司的标志，公司的厂徽、信笺、信封上都印上了一个乐呵呵的笑脸。他总是以“微笑”飞奔于各个车间，执行公司的命令，进行自己的管理。结果，员工们渐渐被他感染，公司在几乎没有增加投资的情况下，生产效益提高了80%。公司员工友爱和谐，上下同心同德，其乐融融，公司的信誉和形象大增，客户盈门，生意红火，不到5年，公司不仅还清了所有欠款，而且盈利丰厚。
可见，“微笑可以让领导与员工之间更容易沟通，可以使企业形象更深刻地印在客户的脑海中，能够为企业带来意想不到的收获。”中国康辉旅行社副总经理郭东杰多年来一直提倡实施“微笑管理”。他认为，不论是服务业还是其他行业，在员工的管理上并没有什么本质差别。如果企业内部人际关系像“钢铁般的冷漠”，后果将是员工之间勾心斗角，企业形象必定会大打折扣，更不要谈赢利了。管理者只有本身对事业充满信心，并在工作中保持心情舒畅，以微笑待人，企业的职工必定精神振作，任何困难都将不在话下。从管理者角度看，企业实施微笑管理，可以表现管理者的宏大气度，出现矛盾时，微笑可以使双方恢复理智，化干戈为玉帛；微笑管理也是赞扬和鼓励员工的重要方式，当员工创造出良好业绩时，管理者的微笑代表了肯定和赞许，员工能从微笑中受到鼓舞，获得力量，并焕发出更高的工作热情。从员工角度看，当管理者适时运用微笑管理时，一张满面春风的笑脸能够间接消除员工的紧张和对抗情绪，并保持一种轻松的心情进行工作，办起事来也会干劲十足，效率更高。
那么，管理者如何在企业内部实施微笑管理呢？
首先，微笑要来自真诚。只有真诚，才会让人信任，因此，管理者必须要在工作中做到言情一致，在与员工进行工作交谈时，不论遇到什么问题，一定要以对事不对人的态度冷静处理，语言与表情要保持一致，尽量用微笑替代僵硬的表情。当表扬员工的工作成绩时，在口头赞许的同时外加微笑，足以体现出管理者态度的真诚。
其二，以关心、帮助人的态度处理工作中矛盾。指导工作时，不要摆出高高在上的架式，更不要以命令式的口吻进行交谈，错误地以为脸色越沉，声音越大，威信就会越高，只会导致适得其反，让员工以抵触的情绪去接受你意见，消极的接受你交付的任务，同时也会压抑员工自身的思维和工作方式改进。因此，以平易近人的态度指出工作中的问题和改善意见，让“理”说话更能让你赢取下属的心。
其三，当员工出现工作失误时，切忌当众严词批评与指责。这样只会把事情搞得更糟，甚至会伤害员工的自尊心，造成员工工作心情不佳或出现逆反心理或行为，同时也会让员工永远失去力求上进的工作意愿。我们需要的是员工自身对失误的认识和反醒，而不是对员工的全面否定。所以，批评也要讲方法。
其四，管理者要经常把微笑挂在脸上。持之以恒的微笑会传染给每一位员工，让原本紧张的工作气氛会变得轻松活泼，员工心情愉悦了，就自然会愉快地接受各项指令，工作效率也会随之将提高。事实上，没有哪一种激励的手段，能如“微笑”般如此轻易而有效的让员工在快乐中工作了。
最后，让微笑传遍企业。常言说：“一人为私，多人为公”，少数人间的微笑只能反映某些少数人间的关系，只有全体员工之间也能做到微笑交流，并且将微笑很自然地带给客户，这样才算得上在将微笑传遍企业。如此，不仅可以提升企业的外在形象，更有可能为企业创造更多的利润。
总之，微笑不仅表现了管理者工作中的豁达情怀，更反映出企业内部人际关系的融洽与和谐。它让工作与工作变得更加紧密；让人与人之间更加信任和宽容。与其说微笑管理是一种魔法，不如说微笑管理是一种“以人为本”理念的根本体现，是一种建立在管理者与被管理者间并使之心灵相通的桥梁。因此，任何时候请不要吝啬你的微笑，不仅在生活中，更要在工作中！
就有一个这样的经典案例，美国著名的企业家吉姆•丹尼尔就是靠着一张“笑脸”神奇般地挽救了濒临破产的企业。并且，丹尼尔还把“一张笑脸”作为公司的标志，公司的厂徽、信笺、信封上都印上了一个乐呵呵的笑脸。他总是以“微笑”飞奔于各个车间，执行公司的命令，进行自己的管理。结果，员工们渐渐被他感染，公司在几乎没有增加投资的情况下，生产效益提高了80%。公司员工友爱和谐，上下同心同德，其乐融融，公司的信誉和形象大增，客户盈门，生意红火，不到5年，公司不仅还清了所有欠款，而且盈利丰厚。
可见，“微笑可以让领导与员工之间更容易沟通，可以使企业形象更深刻地印在客户的脑海中，能够为企业带来意想不到的收获。”中国康辉旅行社副总经理郭东杰多年来一直提倡实施“微笑管理”。他认为，不论是服务业还是其他行业，在员工的管理上并没有什么本质差别。如果企业内部人际关系像“钢铁般的冷漠”，后果将是员工之间勾心斗角，企业形象必定会大打折扣，更不要谈赢利了。管理者只有本身对事业充满信心，并在工作中保持心情舒畅，以微笑待人，企业的职工必定精神振作，任何困难都将不在话下。从管理者角度看，企业实施微笑管理，可以表现管理者的宏大气度，出现矛盾时，微笑可以使双方恢复理智，化干戈为玉帛；微笑管理也是赞扬和鼓励员工的重要方式，当员工创造出良好业绩时，管理者的微笑代表了肯定和赞许，员工能从微笑中受到鼓舞，获得力量，并焕发出更高的工作热情。从员工角度看，当管理者适时运用微笑管理时，一张满面春风的笑脸能够间接消除员工的紧张和对抗情绪，并保持一种轻松的心情进行工作，办起事来也会干劲十足，效率更高。
那么，管理者如何在企业内部实施微笑管理呢？
首先，微笑要来自真诚。只有真诚，才会让人信任，因此，管理者必须要在工作中做到言情一致，在与员工进行工作交谈时，不论遇到什么问题，一定要以对事不对人的态度冷静处理，语言与表情要保持一致，尽量用微笑替代僵硬的表情。当表扬员工的工作成绩时，在口头赞许的同时外加微笑，足以体现出管理者态度的真诚。
其二，以关心、帮助人的态度处理工作中矛盾。指导工作时，不要摆出高高在上的架式，更不要以命令式的口吻进行交谈，错误地以为脸色越沉，声音越大，威信就会越高，只会导致适得其反，让员工以抵触的情绪去接受你意见，消极的接受你交付的任务，同时也会压抑员工自身的思维和工作方式改进。因此，以平易近人的态度指出工作中的问题和改善意见，让“理”说话更能让你赢取下属的心。
其三，当员工出现工作失误时，切忌当众严词批评与指责。这样只会把事情搞得更糟，甚至会伤害员工的自尊心，造成员工工作心情不佳或出现逆反心理或行为，同时也会让员工永远失去力求上进的工作意愿。我们需要的是员工自身对失误的认识和反醒，而不是对员工的全面否定。所以，批评也要讲方法。
其四，管理者要经常把微笑挂在脸上。持之以恒的微笑会传染给每一位员工，让原本紧张的工作气氛会变得轻松活泼，员工心情愉悦了，就自然会愉快地接受各项指令，工作效率也会随之将提高。事实上，没有哪一种激励的手段，能如“微笑”般如此轻易而有效的让员工在快乐中工作了。
最后，让微笑传遍企业。常言说：“一人为私，多人为公”，少数人间的微笑只能反映某些少数人间的关系，只有全体员工之间也能做到微笑交流，并且将微笑很自然地带给客户，这样才算得上在将微笑传遍企业。如此，不仅可以提升企业的外在形象，更有可能为企业创造更多的利润。
总之，微笑不仅表现了管理者工作中的豁达情怀，更反映出企业内部人际关系的融洽与和谐。它让工作与工作变得更加紧密；让人与人之间更加信任和宽容。与其说微笑管理是一种魔法，不如说微笑管理是一种“以人为本”理念的根本体现，是一种建立在管理者与被管理者间并使之心灵相通的桥梁。因此，任何时候请不要吝啬你的微笑，不仅在生活中，更要在工作中！
2007年6月15日星期五
06年十大管理理念
前言：“十大管理理念冲击着管理界的认知；影响着企业界的实践；同时还在昭示着我们的未来……
称之为“十大”，而规避了时下流行的“最新”、“最优秀”标签，就在于
管理不相信时髦，而只看实效；
管理不存在优秀，而只有适用。
以下排名不分先后，仅以拼音顺序为序。
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产消合一
美国学者阿尔文·托夫勒在他2006年的新著《财富的革命》中着力强调的“Prosumer”（产消合一者）本身就是个新造词。它是由“Producer”（生产者）和“Consumer”（消费者）两个词汇组成，意指一种生产者即为消费者，或消费者即为生产者的经济现象。
但事实上，“产消合一”理论并非到今日才被发现提出。作为一种几乎与人类社会的经济活动同时诞生的现象，它早已被有识之士所论述。但托夫勒却在他的《财富的革命》中严肃地警告：“即将到来的‘产消合一’大爆炸，不仅仍然被那些报道商业和金融的各种媒体所低估，还被学术机构和政府所低估。”而所幸，企业界并没有完全忽视它的存在。
很多中国企业已经在营销、管理、创新中积极实践了“产消合一”。这种利用消费者不计报酬为企业服务甚至创造利润的经济模式，已经让很多企业得到丰厚的回报。但令人惊讶或值得憧憬的是，“产消合一”带给企业界的空间，其实远远超过我们目前的想像！可以预见的是，这种经济现象将在更多领域中被更广泛地开发与应用。
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长尾理论
顾名思义，这个理论中有一个“长长的尾巴”。
很多企业或者行业都遇到这样的难题，总有一些产品变得需求不旺或销量不佳。举例来说，曾经热销的小说或者电影，在掀起的热潮过去之后，就变成了难以消化的积压和库存。“滞销品”真的没有出路吗？美国《连线》杂志编辑克里斯·安德森并不这么认为，他在分析亚马逊等网站为何成功的文章中指出：只要存储和流通的渠道足够大，这些“滞销品”共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。
简单地说，“滞销品”所产生的利润就是那根“长尾”。
作为一种在2006年登陆中国的营销理论，“长尾”给很多中国企业带来了革命性的营销理念突破。这一理论颠覆了被商界人士视为金科玉律的80/20法则--此前的商业理论认为我们只要抓牢20%的畅销品市场，就能带来80%的利润，但是互联网等技术的出现，使得生产、流通的成本急剧下降，使得原本被我们忽视的小众商品也有了出头之日。
同“产消合一”相似的是，“长尾理论”既是已被成功案例（GOOGLE的广告营销）所证实的理论，也是正在被更多领域积极探索和实践的理论。
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丰田Total TPS
2006年是日本经济复苏的第五个年头。一个鲜明的例证是，当美国三大汽车巨头都被巨额亏损折磨得苦无出头之日时，丰田却在年复一年地赚取着越来越丰厚的巨额利润。很可能，丰田将根据其2006年的优异表现，而取代美国通用成为全球汽车界的“老大”。值得中国企业思考的是，丰田获取如此丰厚利润的源泉，恰恰就是被一个“微笑曲线”打入谷底的“制造”。
“丰田生产方式”（TOYOTA Production System－TPS）早已席卷欧美，不少中国制造业的精英也把学习丰田作为标杆。但在2006年，一方面丰田的利润令全世界惊讶，一方面越来越多在中国制造业深陷“刀片”利润却苦无良策。于是，就在2006年，《中外管理》杂志帮助众多中国企业家迈出了“学习丰田”的重要一步--赴丰田实地考察。
“丰田生产方式”的核心理念是：在必要的时间，以必要量，来生产必要的产品。在2006年的考察中我们发现：丰田已经将TPS扩展为Total TPS，也就是说从原先生产上从上至下的持续改善，发展到了全员自主的持续改善，全方位的持续改善。
而两次实地考察最重要的收获是：我们不仅要知道向丰田学什么，还要知道“怎么学”。事实上，这不仅是发生在“向丰田学习”中的问题，对于多数管理理论，中国企业还没有真正找到一种“因地制宜”的学习和复制的方法。
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管理未来
“在一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业中，他是一个真正的具有原创性的思想家”。《经济学家》杂志曾这样评价彼得·杜拉克。杜拉克的辞世并未削弱人们对他追捧的热潮。相反，在2006年，他的理论受到了更多中国企业界精英的推崇，成为压倒性的思想偶像。因为人们发现：许多“今天”的理念都能在他“昨日”的著作中找到最初的身影。而他诸多预见式的理论，正在被现实一一证实。“管理未来”就是其中之一。
全球化愈演愈烈，世界经济瞬息万变，知识社会到来，创新成为企业最关注的焦点。这些既是今天企业面临的环境，也是“管理未来”理论发生的基础。我们发现：一切如杜拉克所预言的那样发生了，这也是为什么“管理未来”成为2006年的热点。
在信息型的社会中,知识工作者与服务业从业者将成为主要劳动力。明确的任务与绩效评估、不断的学习反思与主动负担责任，将成为知识型管理的明显特征，这也是未来管理者面临的环境和挑战。在《中外管理》中，杜拉克提出：“远眺窗外”，是观察变化，寻找目标与现实绩效间平衡的最好方法。
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活力管理
2005年年底企业中高层主管的调查，被调查的2500人中，有65%的人将员工缺乏活力列为他们最烦恼的要素。显然，如何提升员工活力，高效率地完成组织的目标，并实现员工个人的幸福已经成为困扰企业界的管理难题。
在调查中，另一个达成共识的观点是：企业文化对员工活力产生着至关重要的影响。当问及那些总是激情饱满、热力四射、积极向上的员工，是什么让他们总能保持工作上的活力时，多数人都是认为是受到企业文化的感召和鼓舞。同时我们发现：这些“活力员工”也成为企业最核心、最具创新力和最不容易流失的成员。他们倾力为实现企业和自我价值而奋斗，却不为更多的报酬、更高的职位或更知名的公司所动。
显然，那些更能调动员工活力的公司，在管理上更容易凝聚人心。在2006年，“活力管理”已经深深触动了管理者的神经，他们必须开始考虑如何更好地处理员工“工作－生活的平衡”、如何管理员工情绪和效率的平衡，以及如何达成信任和授权的平衡。
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企业家的博客式管理
“博客”热潮早在2004年就掀起，到2006年可谓达到一个高潮。很多管理事件、经济事件也从“博客”中爆发。与此同时，许多企业家、企业高管也纷纷“开博”，建立自己与外界沟通交流的新渠道。
与其他公众人物开设博客不同的是，企业家们赋予了博客更多的意义，比如：传播企业文化，加深与员工以及客户的交流，当然他们也希望能借此更丰富自己的公众想像。虽然有些企业家并不在博客上大谈商业和管理，但不可否认的是，他们敲下的每一个字，都影响着他们身后的企业。是的，在2006年，中国企业家通过博客，第一次用自己独立的声音表达自己对于经营环境的见解，也是第一次学会用一种常态方式，通过感染社会大众，从而影响、管理企业内的小众。
但风险也同时存在。“不负责任”的互联网，很容易歪曲和错误地传播信息，如果不想把自己陷入网络的争论，为了表白和辩驳疲于在网络间奔命的话，就要做好“博客管理”。黄鸣在他的博客上是个斗士，向文波更把博客当枪一样使，但在公众能意识到他们至少是“坦诚”的企业家之前，他们还要为各种争论消耗不小的成本。
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企业家的自我管理
2006年，GOOGLE中国区总裁李开复发表了他写给年轻人的一本书《做最好的自己》。但其影响绝不仅仅局限于那些尚未或者刚刚步入社会的年轻人。它引发了很多人对价值观和人生梦想的思考。
彼得·杜拉克曾经对企业家们提出5个经典的自我管理提问。和《做最好的自己》相似的是，这些问题让企业家们重新思考个人对企业的贡献，自己在企业和社会中的角色，以及如何定位自己的人生目标。
事实上，企业家的自我管理不仅包括价值观上的审视，也包括：个人健康、时间、情绪、公众形象等各方面的管理。对于一个企业领军人物来说，良好的自我管理，不仅能提高个人的效率、贡献和影响力，也会对企业文化、未来的接班人乃至企业的未来发展产生积极影响。
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企业社会责任的自觉
在中国，“企业的社会责任”绝对是个老生常谈，但也绝对是个长期被忽视的话题。在中国企业界“责任”仍被更广泛地认为是一种负担。但在2006年，这一情况发生了改变：继2005年部分企业公布自己的《企业社会责任报告》之后，更多的企业加入到这个行列中来。因为他们发现：越具有社会责任的企业，其绩效表现也就越好。
企业管理者们终于意识到：企业的社会责任，也能为企业创造利润。
尽管这种利润很难量化，但一个简单的逻辑是：更具有社会责任感的公司，就具有更好的公众形象。相比于社会责任缺失的企业，他们能对公众产生更多的影响力和号召力，能更大地激发公众的认同感和信任感，这恐怕是很多公司正在通过其它渠道，花大力气和大价钱刻意追求的。
自1994年起，全球企业社会责任报告就由商业战略智库公司（Sustain Ability）、联合国环境规划署（UNEP），以及标准普尔公司(S&P)联合发布。该报告从企业持续性发展战略的清晰度、企业对于社会责任的承诺，以及实践中的透明度等方面，对全球近100家候选企业进行严格的评估，最终选出50强企业。这个结果明显影响着入选公司在股市上的表现。这些都说明企业的社会责任已经不是一个空谈的话题，而是关系到企业兴衰命运的要素。
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世界是平的
勿庸置疑，“世界是平的”，是2006年度最炙手可热的管理理念。这个理论对于全球一体化最新的阐述，让管理者们在瞬间放大了自己的视野。当然，也有人认为这不过是“地球村”理论的延续，是对全球化的另一种描述。但在“地球村”的理论中，我们只知道世界变小了，全球化让我们生存的环境趋于一体化，而“世界是平的”告诉我们：我们不仅生活在一个更趋同的世界，通过各种网络和渠道，我们每个人还被联系在了一起。而且这种联系，正在深刻影响和改变着我们的生活。
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需求驱动供应链管理
创新已经成为近几年来长盛不衰的话题。2006年，需求驱动创新被广泛关注和应用。这里，我们不得不提到基于需求的供应链管理创新。
由于客户的需求一直在改变，创新的速度也变得至关紧要。更快的开发流程意味着供应链人员必须能够更加快速地反应，为创新提供足够的支持。在了解需求之后，供应链的管理人员在采购方面能帮助研发提供最合理的原材料供应，而非由研发人员来直接下订单。这不仅节约了成本，也缩短了研发时间。
同时，客户在供应方面变得越来越苛刻，只要需要，他们就希望在准确的时间和地点收到准确的物品。企业既要保证供应链的准确，又要保证它的低成本和高效率。由于基于需求的供应链管理在产品上市之前就已经知道目标客户，就大大减少了订货和交货的时间，这也帮助企业实现了供应链的价值最大化。
称之为“十大”，而规避了时下流行的“最新”、“最优秀”标签，就在于
管理不相信时髦，而只看实效；
管理不存在优秀，而只有适用。
以下排名不分先后，仅以拼音顺序为序。
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产消合一
美国学者阿尔文·托夫勒在他2006年的新著《财富的革命》中着力强调的“Prosumer”（产消合一者）本身就是个新造词。它是由“Producer”（生产者）和“Consumer”（消费者）两个词汇组成，意指一种生产者即为消费者，或消费者即为生产者的经济现象。
但事实上，“产消合一”理论并非到今日才被发现提出。作为一种几乎与人类社会的经济活动同时诞生的现象，它早已被有识之士所论述。但托夫勒却在他的《财富的革命》中严肃地警告：“即将到来的‘产消合一’大爆炸，不仅仍然被那些报道商业和金融的各种媒体所低估，还被学术机构和政府所低估。”而所幸，企业界并没有完全忽视它的存在。
很多中国企业已经在营销、管理、创新中积极实践了“产消合一”。这种利用消费者不计报酬为企业服务甚至创造利润的经济模式，已经让很多企业得到丰厚的回报。但令人惊讶或值得憧憬的是，“产消合一”带给企业界的空间，其实远远超过我们目前的想像！可以预见的是，这种经济现象将在更多领域中被更广泛地开发与应用。
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长尾理论
顾名思义，这个理论中有一个“长长的尾巴”。
很多企业或者行业都遇到这样的难题，总有一些产品变得需求不旺或销量不佳。举例来说，曾经热销的小说或者电影，在掀起的热潮过去之后，就变成了难以消化的积压和库存。“滞销品”真的没有出路吗？美国《连线》杂志编辑克里斯·安德森并不这么认为，他在分析亚马逊等网站为何成功的文章中指出：只要存储和流通的渠道足够大，这些“滞销品”共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。
简单地说，“滞销品”所产生的利润就是那根“长尾”。
作为一种在2006年登陆中国的营销理论，“长尾”给很多中国企业带来了革命性的营销理念突破。这一理论颠覆了被商界人士视为金科玉律的80/20法则--此前的商业理论认为我们只要抓牢20%的畅销品市场，就能带来80%的利润，但是互联网等技术的出现，使得生产、流通的成本急剧下降，使得原本被我们忽视的小众商品也有了出头之日。
同“产消合一”相似的是，“长尾理论”既是已被成功案例（GOOGLE的广告营销）所证实的理论，也是正在被更多领域积极探索和实践的理论。
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丰田Total TPS
2006年是日本经济复苏的第五个年头。一个鲜明的例证是，当美国三大汽车巨头都被巨额亏损折磨得苦无出头之日时，丰田却在年复一年地赚取着越来越丰厚的巨额利润。很可能，丰田将根据其2006年的优异表现，而取代美国通用成为全球汽车界的“老大”。值得中国企业思考的是，丰田获取如此丰厚利润的源泉，恰恰就是被一个“微笑曲线”打入谷底的“制造”。
“丰田生产方式”（TOYOTA Production System－TPS）早已席卷欧美，不少中国制造业的精英也把学习丰田作为标杆。但在2006年，一方面丰田的利润令全世界惊讶，一方面越来越多在中国制造业深陷“刀片”利润却苦无良策。于是，就在2006年，《中外管理》杂志帮助众多中国企业家迈出了“学习丰田”的重要一步--赴丰田实地考察。
“丰田生产方式”的核心理念是：在必要的时间，以必要量，来生产必要的产品。在2006年的考察中我们发现：丰田已经将TPS扩展为Total TPS，也就是说从原先生产上从上至下的持续改善，发展到了全员自主的持续改善，全方位的持续改善。
而两次实地考察最重要的收获是：我们不仅要知道向丰田学什么，还要知道“怎么学”。事实上，这不仅是发生在“向丰田学习”中的问题，对于多数管理理论，中国企业还没有真正找到一种“因地制宜”的学习和复制的方法。
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管理未来
“在一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业中，他是一个真正的具有原创性的思想家”。《经济学家》杂志曾这样评价彼得·杜拉克。杜拉克的辞世并未削弱人们对他追捧的热潮。相反，在2006年，他的理论受到了更多中国企业界精英的推崇，成为压倒性的思想偶像。因为人们发现：许多“今天”的理念都能在他“昨日”的著作中找到最初的身影。而他诸多预见式的理论，正在被现实一一证实。“管理未来”就是其中之一。
全球化愈演愈烈，世界经济瞬息万变，知识社会到来，创新成为企业最关注的焦点。这些既是今天企业面临的环境，也是“管理未来”理论发生的基础。我们发现：一切如杜拉克所预言的那样发生了，这也是为什么“管理未来”成为2006年的热点。
在信息型的社会中,知识工作者与服务业从业者将成为主要劳动力。明确的任务与绩效评估、不断的学习反思与主动负担责任，将成为知识型管理的明显特征，这也是未来管理者面临的环境和挑战。在《中外管理》中，杜拉克提出：“远眺窗外”，是观察变化，寻找目标与现实绩效间平衡的最好方法。
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活力管理
2005年年底企业中高层主管的调查，被调查的2500人中，有65%的人将员工缺乏活力列为他们最烦恼的要素。显然，如何提升员工活力，高效率地完成组织的目标，并实现员工个人的幸福已经成为困扰企业界的管理难题。
在调查中，另一个达成共识的观点是：企业文化对员工活力产生着至关重要的影响。当问及那些总是激情饱满、热力四射、积极向上的员工，是什么让他们总能保持工作上的活力时，多数人都是认为是受到企业文化的感召和鼓舞。同时我们发现：这些“活力员工”也成为企业最核心、最具创新力和最不容易流失的成员。他们倾力为实现企业和自我价值而奋斗，却不为更多的报酬、更高的职位或更知名的公司所动。
显然，那些更能调动员工活力的公司，在管理上更容易凝聚人心。在2006年，“活力管理”已经深深触动了管理者的神经，他们必须开始考虑如何更好地处理员工“工作－生活的平衡”、如何管理员工情绪和效率的平衡，以及如何达成信任和授权的平衡。
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企业家的博客式管理
“博客”热潮早在2004年就掀起，到2006年可谓达到一个高潮。很多管理事件、经济事件也从“博客”中爆发。与此同时，许多企业家、企业高管也纷纷“开博”，建立自己与外界沟通交流的新渠道。
与其他公众人物开设博客不同的是，企业家们赋予了博客更多的意义，比如：传播企业文化，加深与员工以及客户的交流，当然他们也希望能借此更丰富自己的公众想像。虽然有些企业家并不在博客上大谈商业和管理，但不可否认的是，他们敲下的每一个字，都影响着他们身后的企业。是的，在2006年，中国企业家通过博客，第一次用自己独立的声音表达自己对于经营环境的见解，也是第一次学会用一种常态方式，通过感染社会大众，从而影响、管理企业内的小众。
但风险也同时存在。“不负责任”的互联网，很容易歪曲和错误地传播信息，如果不想把自己陷入网络的争论，为了表白和辩驳疲于在网络间奔命的话，就要做好“博客管理”。黄鸣在他的博客上是个斗士，向文波更把博客当枪一样使，但在公众能意识到他们至少是“坦诚”的企业家之前，他们还要为各种争论消耗不小的成本。
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企业家的自我管理
2006年，GOOGLE中国区总裁李开复发表了他写给年轻人的一本书《做最好的自己》。但其影响绝不仅仅局限于那些尚未或者刚刚步入社会的年轻人。它引发了很多人对价值观和人生梦想的思考。
彼得·杜拉克曾经对企业家们提出5个经典的自我管理提问。和《做最好的自己》相似的是，这些问题让企业家们重新思考个人对企业的贡献，自己在企业和社会中的角色，以及如何定位自己的人生目标。
事实上，企业家的自我管理不仅包括价值观上的审视，也包括：个人健康、时间、情绪、公众形象等各方面的管理。对于一个企业领军人物来说，良好的自我管理，不仅能提高个人的效率、贡献和影响力，也会对企业文化、未来的接班人乃至企业的未来发展产生积极影响。
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企业社会责任的自觉
在中国，“企业的社会责任”绝对是个老生常谈，但也绝对是个长期被忽视的话题。在中国企业界“责任”仍被更广泛地认为是一种负担。但在2006年，这一情况发生了改变：继2005年部分企业公布自己的《企业社会责任报告》之后，更多的企业加入到这个行列中来。因为他们发现：越具有社会责任的企业，其绩效表现也就越好。
企业管理者们终于意识到：企业的社会责任，也能为企业创造利润。
尽管这种利润很难量化，但一个简单的逻辑是：更具有社会责任感的公司，就具有更好的公众形象。相比于社会责任缺失的企业，他们能对公众产生更多的影响力和号召力，能更大地激发公众的认同感和信任感，这恐怕是很多公司正在通过其它渠道，花大力气和大价钱刻意追求的。
自1994年起，全球企业社会责任报告就由商业战略智库公司（Sustain Ability）、联合国环境规划署（UNEP），以及标准普尔公司(S&P)联合发布。该报告从企业持续性发展战略的清晰度、企业对于社会责任的承诺，以及实践中的透明度等方面，对全球近100家候选企业进行严格的评估，最终选出50强企业。这个结果明显影响着入选公司在股市上的表现。这些都说明企业的社会责任已经不是一个空谈的话题，而是关系到企业兴衰命运的要素。
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世界是平的
勿庸置疑，“世界是平的”，是2006年度最炙手可热的管理理念。这个理论对于全球一体化最新的阐述，让管理者们在瞬间放大了自己的视野。当然，也有人认为这不过是“地球村”理论的延续，是对全球化的另一种描述。但在“地球村”的理论中，我们只知道世界变小了，全球化让我们生存的环境趋于一体化，而“世界是平的”告诉我们：我们不仅生活在一个更趋同的世界，通过各种网络和渠道，我们每个人还被联系在了一起。而且这种联系，正在深刻影响和改变着我们的生活。
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需求驱动供应链管理
创新已经成为近几年来长盛不衰的话题。2006年，需求驱动创新被广泛关注和应用。这里，我们不得不提到基于需求的供应链管理创新。
由于客户的需求一直在改变，创新的速度也变得至关紧要。更快的开发流程意味着供应链人员必须能够更加快速地反应，为创新提供足够的支持。在了解需求之后，供应链的管理人员在采购方面能帮助研发提供最合理的原材料供应，而非由研发人员来直接下订单。这不仅节约了成本，也缩短了研发时间。
同时，客户在供应方面变得越来越苛刻，只要需要，他们就希望在准确的时间和地点收到准确的物品。企业既要保证供应链的准确，又要保证它的低成本和高效率。由于基于需求的供应链管理在产品上市之前就已经知道目标客户，就大大减少了订货和交货的时间，这也帮助企业实现了供应链的价值最大化。
团队管理五大错
管理者都希望拥有一支士气高昂能战斗的团队，但是在日常管理团队的过程中，他们却常常不知不觉犯一些看似平常却是非常严重的错误，损害团队的士气，影响绩效。
员工管理与其说是一门科学，不如说是一门艺术。即使最有经验和最成功的管理者对这门艺术也可能迷惑不清。他们最困难和最具挑战的任务之一是对员工绩效进行评估。
根据人才中介机构Accountemps最近的一项调查，在管理者犯过的最严重错误中，有不少与员工管理有关，如：没有建立起开放的沟通渠道，对员工的支持和赞赏不足，对低绩效员工视而不见，雇用技能不配套的员工，以及没有意识到员工的不满情绪。认识并纠正这五大失误，对建立一支高效的团队至关重要。
沟通不当
通常，沟通不当在管理者所犯的错误中位居首位。根据Accountemps的调查，管理者所犯的错误大约有 20%是由沟通不当引起的。
“引起管理问题多米诺骨牌效应的首要原因是企业没有明确的战略或目标，也没有与员工充分沟通，”励达管理顾问公司（Right Management Consultants）的高级副总裁斯特劳德（Joanne Stroud）说，“领导者对员工缺乏清晰的期望。”她建议管理者与员工分享信息，与员工进行坦诚的讨论。毕竟，信息的传递与企业健康息息相关，良好的沟通也有利于在员工之间建立互相信任的关系。
但是，管理者需要花费大量时间才能培养起阐述企业目标、与员工开诚布公交流的技能。会计师事务所Frost, Ruttenberg and Rothblatt, P.C.医疗服务组的主任和共同领导者莱温达（Steven Lavenda），向我们提供了一个重要的经验：“即使企业处于困境，良好的沟通也可以赢得员工的信任。”他说：“如果你什么也不说，人们会误认为自己的工作完成得很出色。你随后还要告诉他们你也不想过于直率。”
与交流技能同样重要的是，要建立起双向的沟通渠道。许多管理者只善于向员工传递信息，而不善于倾听。他们也没有培养起一种企业文化，使员工愿意分享想法或对问题给予关注。
会计师事务所Blackman Kallick负责非营利组织管理实务的主要合伙人本斯（Genevieve Burns）指出，许多管理者面临这个问题，管理者应该倾听员工的声音。她说：“你必须创造出一种宽松的企业氛围，让员工敢于大胆表达自己的意见。有时你可以告诉他们你将针对某件事情采取什么措施；而有时你只需要说你已经听到了他们的声音，但无法立即做出改变。”
但是，不要误认为召开会议就意味着建立了开放的沟通渠道。“与员工一起开会并不代表你们有很好的沟通。”斯特劳德警告说。
支持不足
本斯认为，支持不足是企业管理者经常疏忽的一大问题。“通常，当员工没有出色完成工作时，管理者会自然而然地告知员工，但他们工作很出色时，管理者却不会告知，”她说，“你必须认识到这一点，尤其是在业务繁忙季节，你可能只专注自己的工作，但一定不能忘记员工的存在和他们的需求。”
要让员工感觉备受重视很简单，只要管理者暂时放下手中的工作，关掉电话，给予他们一定的关注就可以了。
管理者也需要坐下来为员工进行长远的职业规划，记住，这是员工非常重视的一种支持方式。
提供反馈是另一种重要的支持方式。“大多数管理者不善于提供反馈，”斯特劳德说，“你必须向员工解释为什么他做的事情有效或无效，这可以加深他对自己工作的认识。”
知名管理咨询兼会计服务公司Smart and Associates中的一位领导基尔比（Susan Kilby）提到自己犯过的最大错误之一，就是没有向员工提供反馈。她指出，缺乏反馈可能对员工绩效评估产生负面的影响。她学到的教训就是：“员工需要不断收到反馈，如果你为员工设定具体的、切实可行的目标，并持续对员工的工作进行评估，年终评估时就不会出现意外的结果。”她说：“如果员工的效率低下或没有达到预期目标，管理者却没有告诉他们，那就是管理者的错。管理者应该主动提供反馈，解决问题。”
“Frost, Ruttenberg and Rothblatt, P.C.公司鼓励管理者尽量与员工坐下来一起讨论问题，”莱温达说，“在我们这般规模的公司，很难做到这点，但是你必须记住，员工每年要获得的反馈不只一次。只要管理者能给予持续而合理的反馈，就会起到积极的作用。”
提供支持也意味着要让员工参与他们喜欢的项目，了解他们的缺陷，并避免过于严厉的指责。“一些员工刚进入企业时表现良好，”本斯说，“接下来就看员工的潜力如何。但是，如果你愿意花时间和精力和他们待在一起，你就能得到更出色的员工。有时，要经过一段时间员工才能展现潜力。”
对低绩效员工视而不见
管理者通常会发现很难对员工低下的绩效进行讨论。实际上，很多管理者惧怕且经常竭力避免讨论不好的绩效。斯特劳德认为，原因之一在于管理者并不知道造成员工绩效低下的原因。“有时也因为他们内心深知他们从来没有真正向低绩效员工提供反馈。”她说。
但是，如果企业文化过于强调彬彬有礼和不加批评，将是非常危险的事。如果你对低绩效的员工视而不见，也会对他对团队造成的影响视而不见。但是如果你将阻碍其他员工的人员辞退，就能大大提升团队士气。管理者应尽力了解造成员工绩效低下的根源，并决定是否值得培养这个员工。如果他不值得培养，最好的方法是立即采取行动。“有时，辞退一个人对每个人都是最好的办法。你一定不能什么也不做，”斯特劳德警告说，“对低绩效员工视而不见将极大打击其他员工的士气。”
尽量不要为忽视低绩效员工寻找借口，比如很难找到替代者。大多数情况下，管理者需要鼓起勇气辞退那些屡屡影响团队效率和绩效的员工。正如莱温达所说，“如果不对员工的工作提供建设性的批评，你就不是在培养员工。”
“我过去常常害怕将员工叫入我的办公室告诉他们做得不够好，”本斯说，“但我已经明白如果员工可以收到正确的反馈，他们往往会对你表示感激，并认识到你告知的有关事实。当你发现他出现转变，绩效开始上升时，对你们双方来说都是积极的响应。”
雇用技能不配套的员工
如果用人不当，雇用的员工缺乏相关岗位要求的技能，企业将付出昂贵的代价。“以前，我们在这方面犯过不少错误，”莱温达说，“原因在于，如果员工没有立即达到要求，你便会想给他们一次机会。”
“企业常常感觉缺少人手，”本斯说，“你觉得必须雇用新的员工。但大多数情况下，如果你感觉新员工不适合某个岗位，结果会往往真的这样。你必须确认他拥有相关技能。”
“我们已对招聘工作投入了更多的关注，”她继续说道，“你雇用的员工必须兼具技术和人际交往的才能。你可以要求员工其中一方面的才能更出色些，但不应过度忽视另一方面。”
一旦用人不当，管理者往往会拖延处理，因为他们深知在业务繁忙季节进行改变将会对现有员工（他们需要承担额外的工作）的心理造成负面影响。莱温达说：“我知道如果不是万不得已，最好还是不要立即采取行动。”
其他技巧包括：当外部人员更具才能时，不要进行内部招聘，且不要仅仅因为某个人具有与你相似的背景就雇用他。
意识不到员工的不满情绪
很多员工都会直接表露他们对工作的不满。问题在于，他们往往只是对相邻的同事和同一团队的成员如此坦白，而不是对管理者。通常，只有在员工递交辞职信时，管理者才知道员工的不满。
管理者常常犯以下错误：没有发现员工不满的信号，没有发现员工将要离职的迹象，以及没有清楚了解员工的处境。
斯特劳德指出，要确保员工产生高绩效和对工作感到满意，归根到底需要管理者设定明确的目标，并提供反馈。管理者有责任帮助员工设定切实可行的目标，并指引他们努力达成目标。否则，企业将缺乏明确目标，员工也将缺少挑战和动力，上班的目的也仅仅是为了领取薪水。“管理者应该让员工觉得他们的工作意义重大，并确保他们理解企业的目标。”斯特劳德说。
此外，管理者应定期与员工进行交流，避免员工辞职时才感意外；并对引起员工不满、士气下降、忠诚度降低的原因进行评估；管理者也应对员工以礼相待。“如果不对员工礼貌相待，他们就不会很好地进行反馈，”基尔比说，“我们花了大量的时间待在办公室里，也希望员工会开心地待在那儿。”莱温达也同意这个观点，他认为只要想想自己作为员工希望得到什么对待就会明白。“我知道自己期望得到什么样的对待，并且会在与员工打交道时牢计于心。”他解释道。
在业务繁忙季节，许多管理者没有足够的时间针对所犯的错误而改变策略，或者预防错误。但是，如果管理者能花些时间学会如何更好地与员工进行艰难的对话，以发现问题的根源，找到真正的解决方案，一定会大有收获。
通常，管理者最终会成为帮手、可依赖的同事、导师和教练。无论与员工之间是何种关系，管理者都需要主动在员工的工作上花费时间，并提供指导。管理工作是与人相关的工作，管理者通常需要掌握一些全新的管理技能。
莱温达简单总结了进行有效领导和管理的关键因素：“沟通、鼓励、合理的指正，以及友善对待下属。”“我们在这方面正做得越来越好，”他说，“但仍有改善的空间。”
员工管理与其说是一门科学，不如说是一门艺术。即使最有经验和最成功的管理者对这门艺术也可能迷惑不清。他们最困难和最具挑战的任务之一是对员工绩效进行评估。
根据人才中介机构Accountemps最近的一项调查，在管理者犯过的最严重错误中，有不少与员工管理有关，如：没有建立起开放的沟通渠道，对员工的支持和赞赏不足，对低绩效员工视而不见，雇用技能不配套的员工，以及没有意识到员工的不满情绪。认识并纠正这五大失误，对建立一支高效的团队至关重要。
沟通不当
通常，沟通不当在管理者所犯的错误中位居首位。根据Accountemps的调查，管理者所犯的错误大约有 20%是由沟通不当引起的。
“引起管理问题多米诺骨牌效应的首要原因是企业没有明确的战略或目标，也没有与员工充分沟通，”励达管理顾问公司（Right Management Consultants）的高级副总裁斯特劳德（Joanne Stroud）说，“领导者对员工缺乏清晰的期望。”她建议管理者与员工分享信息，与员工进行坦诚的讨论。毕竟，信息的传递与企业健康息息相关，良好的沟通也有利于在员工之间建立互相信任的关系。
但是，管理者需要花费大量时间才能培养起阐述企业目标、与员工开诚布公交流的技能。会计师事务所Frost, Ruttenberg and Rothblatt, P.C.医疗服务组的主任和共同领导者莱温达（Steven Lavenda），向我们提供了一个重要的经验：“即使企业处于困境，良好的沟通也可以赢得员工的信任。”他说：“如果你什么也不说，人们会误认为自己的工作完成得很出色。你随后还要告诉他们你也不想过于直率。”
与交流技能同样重要的是，要建立起双向的沟通渠道。许多管理者只善于向员工传递信息，而不善于倾听。他们也没有培养起一种企业文化，使员工愿意分享想法或对问题给予关注。
会计师事务所Blackman Kallick负责非营利组织管理实务的主要合伙人本斯（Genevieve Burns）指出，许多管理者面临这个问题，管理者应该倾听员工的声音。她说：“你必须创造出一种宽松的企业氛围，让员工敢于大胆表达自己的意见。有时你可以告诉他们你将针对某件事情采取什么措施；而有时你只需要说你已经听到了他们的声音，但无法立即做出改变。”
但是，不要误认为召开会议就意味着建立了开放的沟通渠道。“与员工一起开会并不代表你们有很好的沟通。”斯特劳德警告说。
支持不足
本斯认为，支持不足是企业管理者经常疏忽的一大问题。“通常，当员工没有出色完成工作时，管理者会自然而然地告知员工，但他们工作很出色时，管理者却不会告知，”她说，“你必须认识到这一点，尤其是在业务繁忙季节，你可能只专注自己的工作，但一定不能忘记员工的存在和他们的需求。”
要让员工感觉备受重视很简单，只要管理者暂时放下手中的工作，关掉电话，给予他们一定的关注就可以了。
管理者也需要坐下来为员工进行长远的职业规划，记住，这是员工非常重视的一种支持方式。
提供反馈是另一种重要的支持方式。“大多数管理者不善于提供反馈，”斯特劳德说，“你必须向员工解释为什么他做的事情有效或无效，这可以加深他对自己工作的认识。”
知名管理咨询兼会计服务公司Smart and Associates中的一位领导基尔比（Susan Kilby）提到自己犯过的最大错误之一，就是没有向员工提供反馈。她指出，缺乏反馈可能对员工绩效评估产生负面的影响。她学到的教训就是：“员工需要不断收到反馈，如果你为员工设定具体的、切实可行的目标，并持续对员工的工作进行评估，年终评估时就不会出现意外的结果。”她说：“如果员工的效率低下或没有达到预期目标，管理者却没有告诉他们，那就是管理者的错。管理者应该主动提供反馈，解决问题。”
“Frost, Ruttenberg and Rothblatt, P.C.公司鼓励管理者尽量与员工坐下来一起讨论问题，”莱温达说，“在我们这般规模的公司，很难做到这点，但是你必须记住，员工每年要获得的反馈不只一次。只要管理者能给予持续而合理的反馈，就会起到积极的作用。”
提供支持也意味着要让员工参与他们喜欢的项目，了解他们的缺陷，并避免过于严厉的指责。“一些员工刚进入企业时表现良好，”本斯说，“接下来就看员工的潜力如何。但是，如果你愿意花时间和精力和他们待在一起，你就能得到更出色的员工。有时，要经过一段时间员工才能展现潜力。”
对低绩效员工视而不见
管理者通常会发现很难对员工低下的绩效进行讨论。实际上，很多管理者惧怕且经常竭力避免讨论不好的绩效。斯特劳德认为，原因之一在于管理者并不知道造成员工绩效低下的原因。“有时也因为他们内心深知他们从来没有真正向低绩效员工提供反馈。”她说。
但是，如果企业文化过于强调彬彬有礼和不加批评，将是非常危险的事。如果你对低绩效的员工视而不见，也会对他对团队造成的影响视而不见。但是如果你将阻碍其他员工的人员辞退，就能大大提升团队士气。管理者应尽力了解造成员工绩效低下的根源，并决定是否值得培养这个员工。如果他不值得培养，最好的方法是立即采取行动。“有时，辞退一个人对每个人都是最好的办法。你一定不能什么也不做，”斯特劳德警告说，“对低绩效员工视而不见将极大打击其他员工的士气。”
尽量不要为忽视低绩效员工寻找借口，比如很难找到替代者。大多数情况下，管理者需要鼓起勇气辞退那些屡屡影响团队效率和绩效的员工。正如莱温达所说，“如果不对员工的工作提供建设性的批评，你就不是在培养员工。”
“我过去常常害怕将员工叫入我的办公室告诉他们做得不够好，”本斯说，“但我已经明白如果员工可以收到正确的反馈，他们往往会对你表示感激，并认识到你告知的有关事实。当你发现他出现转变，绩效开始上升时，对你们双方来说都是积极的响应。”
雇用技能不配套的员工
如果用人不当，雇用的员工缺乏相关岗位要求的技能，企业将付出昂贵的代价。“以前，我们在这方面犯过不少错误，”莱温达说，“原因在于，如果员工没有立即达到要求，你便会想给他们一次机会。”
“企业常常感觉缺少人手，”本斯说，“你觉得必须雇用新的员工。但大多数情况下，如果你感觉新员工不适合某个岗位，结果会往往真的这样。你必须确认他拥有相关技能。”
“我们已对招聘工作投入了更多的关注，”她继续说道，“你雇用的员工必须兼具技术和人际交往的才能。你可以要求员工其中一方面的才能更出色些，但不应过度忽视另一方面。”
一旦用人不当，管理者往往会拖延处理，因为他们深知在业务繁忙季节进行改变将会对现有员工（他们需要承担额外的工作）的心理造成负面影响。莱温达说：“我知道如果不是万不得已，最好还是不要立即采取行动。”
其他技巧包括：当外部人员更具才能时，不要进行内部招聘，且不要仅仅因为某个人具有与你相似的背景就雇用他。
意识不到员工的不满情绪
很多员工都会直接表露他们对工作的不满。问题在于，他们往往只是对相邻的同事和同一团队的成员如此坦白，而不是对管理者。通常，只有在员工递交辞职信时，管理者才知道员工的不满。
管理者常常犯以下错误：没有发现员工不满的信号，没有发现员工将要离职的迹象，以及没有清楚了解员工的处境。
斯特劳德指出，要确保员工产生高绩效和对工作感到满意，归根到底需要管理者设定明确的目标，并提供反馈。管理者有责任帮助员工设定切实可行的目标，并指引他们努力达成目标。否则，企业将缺乏明确目标，员工也将缺少挑战和动力，上班的目的也仅仅是为了领取薪水。“管理者应该让员工觉得他们的工作意义重大，并确保他们理解企业的目标。”斯特劳德说。
此外，管理者应定期与员工进行交流，避免员工辞职时才感意外；并对引起员工不满、士气下降、忠诚度降低的原因进行评估；管理者也应对员工以礼相待。“如果不对员工礼貌相待，他们就不会很好地进行反馈，”基尔比说，“我们花了大量的时间待在办公室里，也希望员工会开心地待在那儿。”莱温达也同意这个观点，他认为只要想想自己作为员工希望得到什么对待就会明白。“我知道自己期望得到什么样的对待，并且会在与员工打交道时牢计于心。”他解释道。
在业务繁忙季节，许多管理者没有足够的时间针对所犯的错误而改变策略，或者预防错误。但是，如果管理者能花些时间学会如何更好地与员工进行艰难的对话，以发现问题的根源，找到真正的解决方案，一定会大有收获。
通常，管理者最终会成为帮手、可依赖的同事、导师和教练。无论与员工之间是何种关系，管理者都需要主动在员工的工作上花费时间，并提供指导。管理工作是与人相关的工作，管理者通常需要掌握一些全新的管理技能。
莱温达简单总结了进行有效领导和管理的关键因素：“沟通、鼓励、合理的指正，以及友善对待下属。”“我们在这方面正做得越来越好，”他说，“但仍有改善的空间。”
2007年6月12日星期二
25项最具突破性IT技术
6月11日消息，据国外媒体报道，CRN网站日前评出了过去25年间，全球IT市场最具突破性的25项技术（产品），其中包括著名搜索引擎Google和最流行的MP3播放器iPod。
此外，上榜产品还包括开源软件、Office办公组件、电子邮件、x86处理器、鼠标和计算机病毒等。以下为CRN评出的25项最具突破性技术：
1. 软件即服务（SaaS）
2. 实时通信系统(IM)
3. iPod播放器
4. Google
5. BlackBerry
6. Linux/开源
7 . Web浏览器
8. 计算机病毒
9. 千年虫
10. PDA
11. 无线通信
12. 电子邮件
13. 鼠标
14. 国际互联网
15. 以太网
16. 网络操作系统
17. Office办公组件
18. 图形用户界面
19. 调制解调器（Modem）
20. 笔记本电脑
21. 关系型数据库
22. 文字处理系统
23. 电子表格
24. IBM PC
25. x86 CPU
此外，上榜产品还包括开源软件、Office办公组件、电子邮件、x86处理器、鼠标和计算机病毒等。以下为CRN评出的25项最具突破性技术：
1. 软件即服务（SaaS）
2. 实时通信系统(IM)
3. iPod播放器
4. Google
5. BlackBerry
6. Linux/开源
7 . Web浏览器
8. 计算机病毒
9. 千年虫
10. PDA
11. 无线通信
12. 电子邮件
13. 鼠标
14. 国际互联网
15. 以太网
16. 网络操作系统
17. Office办公组件
18. 图形用户界面
19. 调制解调器（Modem）
20. 笔记本电脑
21. 关系型数据库
22. 文字处理系统
23. 电子表格
24. IBM PC
25. x86 CPU
项目管理的通俗讲解
想首先问大家一个问题：你觉得中国人聪明还是美国人聪明？
我见过最好的回答是美籍华人。
我们说美国人很愚蠢，为什么呢？
你们都考过T或G吧，他们经常会出这么一道题1/3+1/2=？
50%的人回答是2/5，这可是美国研究生入学考试的试题呀！
通常在这个问题之前还有一个1/2+1/2=？为什么？
他们怕太难了，先给个容易的热身一下。
我在美国的时候见过很多的PHD，对于美国人来说if...else...是逻辑，而if...if...else...就成了哲学，也是美国这么多哲学博士的原因：）
我们说美国人很愚蠢，那我们为什么还要学习他们呢？这个问题稍候我们会回答。
再问一个问题：如果你刚买了一个豪华的房子，可你三岁的儿子把整个墙壁上都写上“我爱长城永不倒，我爱北京天安门”，你该怎么做？
有的女孩子说暴打，呵呵，这个答案从女生的嘴里说出来还是比较少见。
美国人怎么办？
他们会对孩子说：“你老人家真有绘画的天赋，简直就是毕加索的毕加索，你这一幅画至少能卖100万美金”你们知道美国人喜欢钱，用金钱来量化一定是效果明显。
但显而易见，您老人家把画画在墙壁上是不能永久保存的，所以我明天给你买一个画布，你就尽情的画吧。否则我们要损失多少个毕加索呀！
于是我们就可以看见我们的小宝贝在画布上快乐的滚来滚去。墙面也干净了。
中国人很聪明，从大家就可以看出来，但中国人聪明做工作就有了聪明的做法，他们往往是每个项目都是按照自己的见解来做。
而美国人如何来操作呢，他们就象洗澡，会在面前挂一张纸，上面写着先洗头，再洗耳朵，再细脸，，，这样做事情就有了一定的流程，渐渐的就形成了一套体系。
所以这也是我们今天来探讨项目管理的目的所在。
项目管理分九个知识领域，分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。
其中时间，质量和成本管理构成了三角形
大家在纸上画一个三角形
在各个边上标上时间、质量、成本（等边三角形）
任何一方的移动必定带动其他的变形，如果时间缩短，怎么样？就是我们常说的“献礼工程”，同时必定会影响质量和成本。问大家一个问题，这个三角形中间是什么东东？
对，是范围管理，也就是我们说的项目范围。这也就是我们常说的项目“项目管理三角形”
下面介绍一下项目管理的“项目管理三角形“
项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本。这个相信很好理解。
为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；
为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；
如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间
通过“项目管理三角形“我们了解了项目成本、时间，质量和范围的简单定义。
我们说一个项目经理有多少时间是用来做沟通的工作的？
应该不少于75%的时间是用来沟通的，所以项目管理将项目沟通管理单独列了出来。
所有这些领域都有一个主线就是项目的整体管理来统一的。
由于时间的限制我们不详细讨论其他的知识领域，因为今天是入门的，哈哈
另外项目管理除了九个知识领域，还应该了解5个过程组
5个过程组就是：启动，计划，执行，控制，收尾。
这5个过程组贯穿于每个知识领域的始终，你们了解吗？
举个例子字来说
某人（比喻）好不容易找了个女朋友，为了增进进一步的距离，他想来个欧亚8日游，于是他把自己多年的积蓄--3万元，一次性投入。
但在旅游过程中，他的MM看上了另外一个帅哥，于是人财两空，说明什么问题？
说明他的项目启动的时候就出现了问题，没有很好的做市场调研，结果过程就没有办法控制。
根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段
于是他刻苦的工作，终于又攒了3万，这次他不和美女旅游了，考虑到自己的费用，他请这个姑娘看了场电影。
于是他带这个这个姑娘看了--《第一滴血》
看的那叫爽，姑娘看的也很爽，看看完后她觉得这个家伙有暴力倾向，于是又分手。说明什么问题？
对，没有进行有效的需求调查，也就是在计划的时候没有明确的需求定义。
于是他下次的时候知道了姑娘爱看歌舞剧，于是他就请一个靓女看了《天鹅湖》，可是以外有发生了--
进去后发现座位不在一起，等他们把位子换到一起的时候歌舞剧结束了，这说明什么？
对，说明没有很好的执行，起码在执行过程中没有进行有效的监督。
其他的过程不一一解释，我在这里强调的是收尾的重要性。
我们往往非常注重合同性收尾，却总是忽略管理性收尾。什么是管理性收尾呢？
某人同志吸取了所有的经验教训，终于领了结婚证，还应该干些什么呢？
对了，还应该把所有的经验教训总结一下，以书面的形式汇报给老妈，并张贴于门后。
然后在中堂挂一幅对联：欲谈恋爱者需先阅读门后之--《恋爱指南》
以后凡是自己的兄弟姐妹要谈恋爱的，必须先参阅门后的恋爱指南。
这样能起到什么效果呢，对，以后他们的恋爱项目操作至少能停留在这个水平。
这个过程怎样来保证呢，对，还需要我们的QA人员，也就是他的妈妈负责质量控制。
家规一条，不参阅者或不照此操作者不许谈恋爱！
大公司一般有质量管理部门（QA），QA的成员基本上都是由非常有经验的PM转型过来的老狐狸：）
这也是我们说一个失败的项目会培养一批优秀的项目经理的原因。
哪个门后的《恋爱指南》我们称之为文档，文档重要吗？我们说在电信科技处的同志们说重要，为什么因为他们管这个，但对于我们呢？
大家拿起你身边的一只笔，告诉我他多长？
有的说10厘米，有的说10.0987厘米。
我们说他的估算很精确，但不准确！！
这是我如果拿一只笔告诉你正好10厘米，然后和你的笔比对你是不是就比较容易得出测算？
这说明文档是非常重要的，有的人认为文档是最无聊的，项目结束后做个总结不就是了吗。
错，文档的整理应该贯穿于项目管理的始终。
文档的管理是对项目进行良好的跟踪和监控的一个手段，简单的讲就是根据你的项目计划进行你的文档管理。
一般档案分类主线是：立项、计划、执行、结束4大类；然后在每大类中，再根据任务或者团组分类管理，根据哪个需要根据你项目复杂程度和管理习惯，总之原则是方便你对整个项目进度的追踪。
以上我们讲了项目管理的九个知识领域，五大过程组，还有“项目管理三角形“，下面我们讲PMBOK。
PMBOK是项目管理圣经，也就是Project management body of knowledge,项目管理知识体系指南
它是美国项目管理协会（PMI）的核心指导出版物
但它象一本字典，往往你看到第三页会睡着：）
在此简单介绍美国项目管理协会（PMI）和国际项目管理协会（IPMA）
美国项目管理协会只有PMP一个证书，而IPMA有四级，你可以一毕业就可以考试，这个我们后面详细的讲。
下面讲几个名词，如果你掌握了，一和人讲项目管理你就抛出来，一定没有人敢小看你。
他们是WBS、甘特图、基准（BASELINE）、项目干系人和关键路径
WBS是WORK BREAKDOWN STRUCTRE ，工作分解结构
WBS的定义还是很麻烦的，PM要召开团队进行讨论，向成员提供与项目相关的所有详细资料，并把WBS树分解到二层三层。然后要花上一段时间让成员进行头脑风暴式（BRAINING STORM）思考，制订工作产出和相应人员的职责，记录每一个工作包的完成标准。
比如我们要结婚了，怎么来分解呢?无非是办酒席，拍结婚照，等等。
我们说为什么WBS重要，而且大部分项目管理的咨询都是针对WBS的咨询
因为WBS做好了，以后工作就有了参考物，你就知道在不同的阶段你应该干什么，完成到什么进度。
其实WBS的划分是没有规则的，主要的考虑角度是方便你做各类的统计工作，为管理服务。
同样的一个项目其管理的侧重点不同，WBS结构的划分也可能是完全不同的。
衡量划分好坏的标准应该是看其是否满足你管理的需要。
甘特图也叫横道图等，很多名称，我们说它是甘特在第一次世界大战时开始使用，它就是在WBS的基础上将WBS形象化老控制进度
对于基准，我象举个例子。
我们在没有结婚之前，你脚踩几只船？
我们说法律允许但道德不允许，但你可以脚踩N只船：）
但当有一天你和你的朋友进了一个小黑屋子，然后带了两个盖章的本本的时候，你还可以脚踩N只船吗？
我们说此时就不允许了，因为你过了一个基准线（BASELINE）
如果你还想脚踩N只船就需要重新回小黑屋子再盖两个章就可以了。
那我们的项目要越轨怎么办，也就是项目变更？
我们说对这样的项目变更会影响各要素比如时间，成本，质量等
我们应该统一由项目管理办公室来进行控制，如果你要变更基准，必须要进行严格的限制。
在客户提出变更请求时，要建立变更申请登记表和变更申请 表，并让客户签字。
有时候一些不是非常关键的模块PM也不至于一点不讲情面，该卖面子的时候还是要卖，尤其是当着对方领导的面，千万要 卖面子，但是也别卖的太干脆，不要让他们得到的太容易。
PM在变更管理中需要做的是分析变更请求，评估变更可能带来的风险和修改基准文件。
如果一个项目进行过程中，比如现在的点心的3G项目，你发现如果再多花一点时间就可以编写出对以后非常有用处的程序，但这个程序不在本项目范围之内，你要不要做？
对，我们说不能做，你可以重新起一个项目来做，但不能在这个项目里做，这样会是我们的项目成本超出，风险增加，而且和其他的项目缺少比对性和参照的价值。
这也是我们说现在有大约80%以上的项目失败的原因，我们说项目失败并不是项目进行不下去了，彻底破产，在PMI有明确的定义，凡是项目的成本超出预算，质量没有得到保证，时间超过预计等等都在失败的范围之内。
这个在华为做的很好，华为有个有名的增量开发的名声。
只用20%的功能先满足你80%的需求，其他的功能我可以开发升级的版本，于是就在小数点后平明的增加数字，于是就是了V1，V1.1，V1.11....等版本
它从来不一下子满足你所有的需求，我们大家想想，谁没有事情拿出自己的手机把所有的PING码都试用一下，我们说没有，我们大部分的需求是在打电话，发消息，打打游戏，对不对？
这点在项目管理中非常重要，请大家结合资料好好研究。
项目干系人是什么东东，谁给我举一个例子？
对，包括项目人员的老婆孩子，正确
我们说有的项目需要的时间很紧张，如果你的项目成功了，但项目的程序员们都成了光棍，那项目还是非常失败，至少不是丧心病狂的PM这么想。
合理解决项目干系人的冲突是个很累的问题，其中还包括你的只能经理们，你的董事长，你的客户，等等，等等，有的说没用？
好，如果你的项目进展不下去，你该怎么办？
对，开会，把你的高层找一个坐到会议室，不用他说话，只让他暧昧的看着大家，大家一定会想，这个家伙一定和领导有关系，我们还是好好的做这个项目，下一个项目再给他使拌子吧：）
所以为了不累死好好分析一下你的项目干系人吧
我们上次讲了一些基础的知识，包括什么是项目管理，项目管理包括什么？
你说项目管理有几个知识领域？
你说项目管理有几个过程组？
让我们想起了泡MM的例子是不是？
还有老母亲做QA的比喻
几天我们着重强调的是
项目是什么?人们常用“时间”，“资源(或缺乏资源)”，“某种工作努力”，“交付物或者产品”，“综合工程”，“缺乏凌驾其他班组的职权”，以及“预算”来给它下定义。实际上，项目是一种独特的工作努力，即遵照某种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或某项新服务。这种工作努力应在限定的时间、成本费用、人力资源及资财等项目参数内完成。
首先给大家一个项目的定义，到底什么是项目？
根据PMPBOK的定义，项目是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行努力的过程。
这个过程受到时间、人力、资源、成本、质量上的限制
项目有几个特征：1.临时性 2.独特性 3.一次性
下面大家告诉我下面哪个是项目：A惠普与康柏机构重组惠普与康柏机构重组。B建造一座新工厂 C改建道路 D工程材料采购 E开发软件包 F结婚典礼 G寻找拉登
有人说是寻找拉登，大家说寻找拉登有明确的结束时间吗？
当然我们可以假设寻找拉登50年如果找不到，项目就结束是不是？
所以说我们今天不讨论哪个到底是项目，所有的问题都要放到具体的环境下，否则没有意义。
下面大家可以开始提问了。
什么是WBS呢？
WBS是工作分解结构，就象一张道路交通图，它能够指引你如何从当前位置到达想去的地方。没有它，你可能就要迷路了。
怎样来做一个好的WBS呢？
有时候在接受新项目时前无例子可借鉴感觉分解时真困难, 因为每个人的解决问题思路不同,同一个项目不同的人有很多种分类, 因为可以按照工作的流程分解,也可以按照系统论的方法进行结构上的分解, 但我觉得有一条很重要的原则应该注意,那就是麦肯锡的精髓,他们在分解工作时非常强调的就是MECE, muturally exclusive, collectively exhaustive, 即相互独立,完全穷尽的原则, 也就是现在较流行的说法"横向到底,纵向到边" , 如果分解时坚持了这个原则, 我想一定会有Perfect 的WBS, 其实WBS并非是PMI的"真传", 只是被PMI起名为WBS, 有时候工作中我们也会用类似的方法解决问题无非是没有提升到理论高度, 但WBS确实是做事的核心步骤。
做一个WBS需要注意一些什么问题呢？
? 第一级通常与项目生命周期相同(如需求分析，设计，采购，施工……)
? 第一级应在项目进一步分解前完成
? WBS的每一级都是其上一级的片断(Segment)
? 一个工作单元只与一个上层单元相关
? 上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和
? 一个工作单元由一个人负责
? 在整个WBS中使用同一种定义，在整个组织中亦然
? 通过将人员包括进WBS来激励他去完成计划
什么是甘特图呢？
1.以图形或表格的形式显示活动。
2.现在是一种通用的显示进度的方法。
3.构造时应包括实际日历天和持续时间。不要将周末和节假日算在进度之内
什么是风险呢？
首先问一个问题
你们说在一个项目中，初始阶段和结束阶段哪个时候项目的风险大？
对，是开始的时候，因为在开始的时候我无数的不可控制的因素。
那什么阶段的损失大呢？
对，在结束的时候，所以说两者是相反的/
所以说在项目的启动阶段成功的可能性最小，风险发生的概率也就最高，但是这时候一旦预计的风险发生了，损失是最小的。
想想广州和深圳很多烂尾楼？损失会有多少？？？！！！！！
另外我们要明确几个定义：
1是确定性。具有明显的可能性，比如中国和韩国对抗赛，胜负是很明显的：）
2是风险。韩国队能赢中国队几个球是一种风险的预测。
3是未知性。中国和美国比赛门球那就是未知的：）
我见过最好的回答是美籍华人。
我们说美国人很愚蠢，为什么呢？
你们都考过T或G吧，他们经常会出这么一道题1/3+1/2=？
50%的人回答是2/5，这可是美国研究生入学考试的试题呀！
通常在这个问题之前还有一个1/2+1/2=？为什么？
他们怕太难了，先给个容易的热身一下。
我在美国的时候见过很多的PHD，对于美国人来说if...else...是逻辑，而if...if...else...就成了哲学，也是美国这么多哲学博士的原因：）
我们说美国人很愚蠢，那我们为什么还要学习他们呢？这个问题稍候我们会回答。
再问一个问题：如果你刚买了一个豪华的房子，可你三岁的儿子把整个墙壁上都写上“我爱长城永不倒，我爱北京天安门”，你该怎么做？
有的女孩子说暴打，呵呵，这个答案从女生的嘴里说出来还是比较少见。
美国人怎么办？
他们会对孩子说：“你老人家真有绘画的天赋，简直就是毕加索的毕加索，你这一幅画至少能卖100万美金”你们知道美国人喜欢钱，用金钱来量化一定是效果明显。
但显而易见，您老人家把画画在墙壁上是不能永久保存的，所以我明天给你买一个画布，你就尽情的画吧。否则我们要损失多少个毕加索呀！
于是我们就可以看见我们的小宝贝在画布上快乐的滚来滚去。墙面也干净了。
中国人很聪明，从大家就可以看出来，但中国人聪明做工作就有了聪明的做法，他们往往是每个项目都是按照自己的见解来做。
而美国人如何来操作呢，他们就象洗澡，会在面前挂一张纸，上面写着先洗头，再洗耳朵，再细脸，，，这样做事情就有了一定的流程，渐渐的就形成了一套体系。
所以这也是我们今天来探讨项目管理的目的所在。
项目管理分九个知识领域，分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。
其中时间，质量和成本管理构成了三角形
大家在纸上画一个三角形
在各个边上标上时间、质量、成本（等边三角形）
任何一方的移动必定带动其他的变形，如果时间缩短，怎么样？就是我们常说的“献礼工程”，同时必定会影响质量和成本。问大家一个问题，这个三角形中间是什么东东？
对，是范围管理，也就是我们说的项目范围。这也就是我们常说的项目“项目管理三角形”
下面介绍一下项目管理的“项目管理三角形“
项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本。这个相信很好理解。
为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；
为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；
如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间
通过“项目管理三角形“我们了解了项目成本、时间，质量和范围的简单定义。
我们说一个项目经理有多少时间是用来做沟通的工作的？
应该不少于75%的时间是用来沟通的，所以项目管理将项目沟通管理单独列了出来。
所有这些领域都有一个主线就是项目的整体管理来统一的。
由于时间的限制我们不详细讨论其他的知识领域，因为今天是入门的，哈哈
另外项目管理除了九个知识领域，还应该了解5个过程组
5个过程组就是：启动，计划，执行，控制，收尾。
这5个过程组贯穿于每个知识领域的始终，你们了解吗？
举个例子字来说
某人（比喻）好不容易找了个女朋友，为了增进进一步的距离，他想来个欧亚8日游，于是他把自己多年的积蓄--3万元，一次性投入。
但在旅游过程中，他的MM看上了另外一个帅哥，于是人财两空，说明什么问题？
说明他的项目启动的时候就出现了问题，没有很好的做市场调研，结果过程就没有办法控制。
根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段
于是他刻苦的工作，终于又攒了3万，这次他不和美女旅游了，考虑到自己的费用，他请这个姑娘看了场电影。
于是他带这个这个姑娘看了--《第一滴血》
看的那叫爽，姑娘看的也很爽，看看完后她觉得这个家伙有暴力倾向，于是又分手。说明什么问题？
对，没有进行有效的需求调查，也就是在计划的时候没有明确的需求定义。
于是他下次的时候知道了姑娘爱看歌舞剧，于是他就请一个靓女看了《天鹅湖》，可是以外有发生了--
进去后发现座位不在一起，等他们把位子换到一起的时候歌舞剧结束了，这说明什么？
对，说明没有很好的执行，起码在执行过程中没有进行有效的监督。
其他的过程不一一解释，我在这里强调的是收尾的重要性。
我们往往非常注重合同性收尾，却总是忽略管理性收尾。什么是管理性收尾呢？
某人同志吸取了所有的经验教训，终于领了结婚证，还应该干些什么呢？
对了，还应该把所有的经验教训总结一下，以书面的形式汇报给老妈，并张贴于门后。
然后在中堂挂一幅对联：欲谈恋爱者需先阅读门后之--《恋爱指南》
以后凡是自己的兄弟姐妹要谈恋爱的，必须先参阅门后的恋爱指南。
这样能起到什么效果呢，对，以后他们的恋爱项目操作至少能停留在这个水平。
这个过程怎样来保证呢，对，还需要我们的QA人员，也就是他的妈妈负责质量控制。
家规一条，不参阅者或不照此操作者不许谈恋爱！
大公司一般有质量管理部门（QA），QA的成员基本上都是由非常有经验的PM转型过来的老狐狸：）
这也是我们说一个失败的项目会培养一批优秀的项目经理的原因。
哪个门后的《恋爱指南》我们称之为文档，文档重要吗？我们说在电信科技处的同志们说重要，为什么因为他们管这个，但对于我们呢？
大家拿起你身边的一只笔，告诉我他多长？
有的说10厘米，有的说10.0987厘米。
我们说他的估算很精确，但不准确！！
这是我如果拿一只笔告诉你正好10厘米，然后和你的笔比对你是不是就比较容易得出测算？
这说明文档是非常重要的，有的人认为文档是最无聊的，项目结束后做个总结不就是了吗。
错，文档的整理应该贯穿于项目管理的始终。
文档的管理是对项目进行良好的跟踪和监控的一个手段，简单的讲就是根据你的项目计划进行你的文档管理。
一般档案分类主线是：立项、计划、执行、结束4大类；然后在每大类中，再根据任务或者团组分类管理，根据哪个需要根据你项目复杂程度和管理习惯，总之原则是方便你对整个项目进度的追踪。
以上我们讲了项目管理的九个知识领域，五大过程组，还有“项目管理三角形“，下面我们讲PMBOK。
PMBOK是项目管理圣经，也就是Project management body of knowledge,项目管理知识体系指南
它是美国项目管理协会（PMI）的核心指导出版物
但它象一本字典，往往你看到第三页会睡着：）
在此简单介绍美国项目管理协会（PMI）和国际项目管理协会（IPMA）
美国项目管理协会只有PMP一个证书，而IPMA有四级，你可以一毕业就可以考试，这个我们后面详细的讲。
下面讲几个名词，如果你掌握了，一和人讲项目管理你就抛出来，一定没有人敢小看你。
他们是WBS、甘特图、基准（BASELINE）、项目干系人和关键路径
WBS是WORK BREAKDOWN STRUCTRE ，工作分解结构
WBS的定义还是很麻烦的，PM要召开团队进行讨论，向成员提供与项目相关的所有详细资料，并把WBS树分解到二层三层。然后要花上一段时间让成员进行头脑风暴式（BRAINING STORM）思考，制订工作产出和相应人员的职责，记录每一个工作包的完成标准。
比如我们要结婚了，怎么来分解呢?无非是办酒席，拍结婚照，等等。
我们说为什么WBS重要，而且大部分项目管理的咨询都是针对WBS的咨询
因为WBS做好了，以后工作就有了参考物，你就知道在不同的阶段你应该干什么，完成到什么进度。
其实WBS的划分是没有规则的，主要的考虑角度是方便你做各类的统计工作，为管理服务。
同样的一个项目其管理的侧重点不同，WBS结构的划分也可能是完全不同的。
衡量划分好坏的标准应该是看其是否满足你管理的需要。
甘特图也叫横道图等，很多名称，我们说它是甘特在第一次世界大战时开始使用，它就是在WBS的基础上将WBS形象化老控制进度
对于基准，我象举个例子。
我们在没有结婚之前，你脚踩几只船？
我们说法律允许但道德不允许，但你可以脚踩N只船：）
但当有一天你和你的朋友进了一个小黑屋子，然后带了两个盖章的本本的时候，你还可以脚踩N只船吗？
我们说此时就不允许了，因为你过了一个基准线（BASELINE）
如果你还想脚踩N只船就需要重新回小黑屋子再盖两个章就可以了。
那我们的项目要越轨怎么办，也就是项目变更？
我们说对这样的项目变更会影响各要素比如时间，成本，质量等
我们应该统一由项目管理办公室来进行控制，如果你要变更基准，必须要进行严格的限制。
在客户提出变更请求时，要建立变更申请登记表和变更申请 表，并让客户签字。
有时候一些不是非常关键的模块PM也不至于一点不讲情面，该卖面子的时候还是要卖，尤其是当着对方领导的面，千万要 卖面子，但是也别卖的太干脆，不要让他们得到的太容易。
PM在变更管理中需要做的是分析变更请求，评估变更可能带来的风险和修改基准文件。
如果一个项目进行过程中，比如现在的点心的3G项目，你发现如果再多花一点时间就可以编写出对以后非常有用处的程序，但这个程序不在本项目范围之内，你要不要做？
对，我们说不能做，你可以重新起一个项目来做，但不能在这个项目里做，这样会是我们的项目成本超出，风险增加，而且和其他的项目缺少比对性和参照的价值。
这也是我们说现在有大约80%以上的项目失败的原因，我们说项目失败并不是项目进行不下去了，彻底破产，在PMI有明确的定义，凡是项目的成本超出预算，质量没有得到保证，时间超过预计等等都在失败的范围之内。
这个在华为做的很好，华为有个有名的增量开发的名声。
只用20%的功能先满足你80%的需求，其他的功能我可以开发升级的版本，于是就在小数点后平明的增加数字，于是就是了V1，V1.1，V1.11....等版本
它从来不一下子满足你所有的需求，我们大家想想，谁没有事情拿出自己的手机把所有的PING码都试用一下，我们说没有，我们大部分的需求是在打电话，发消息，打打游戏，对不对？
这点在项目管理中非常重要，请大家结合资料好好研究。
项目干系人是什么东东，谁给我举一个例子？
对，包括项目人员的老婆孩子，正确
我们说有的项目需要的时间很紧张，如果你的项目成功了，但项目的程序员们都成了光棍，那项目还是非常失败，至少不是丧心病狂的PM这么想。
合理解决项目干系人的冲突是个很累的问题，其中还包括你的只能经理们，你的董事长，你的客户，等等，等等，有的说没用？
好，如果你的项目进展不下去，你该怎么办？
对，开会，把你的高层找一个坐到会议室，不用他说话，只让他暧昧的看着大家，大家一定会想，这个家伙一定和领导有关系，我们还是好好的做这个项目，下一个项目再给他使拌子吧：）
所以为了不累死好好分析一下你的项目干系人吧
我们上次讲了一些基础的知识，包括什么是项目管理，项目管理包括什么？
你说项目管理有几个知识领域？
你说项目管理有几个过程组？
让我们想起了泡MM的例子是不是？
还有老母亲做QA的比喻
几天我们着重强调的是
项目是什么?人们常用“时间”，“资源(或缺乏资源)”，“某种工作努力”，“交付物或者产品”，“综合工程”，“缺乏凌驾其他班组的职权”，以及“预算”来给它下定义。实际上，项目是一种独特的工作努力，即遵照某种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或某项新服务。这种工作努力应在限定的时间、成本费用、人力资源及资财等项目参数内完成。
首先给大家一个项目的定义，到底什么是项目？
根据PMPBOK的定义，项目是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行努力的过程。
这个过程受到时间、人力、资源、成本、质量上的限制
项目有几个特征：1.临时性 2.独特性 3.一次性
下面大家告诉我下面哪个是项目：A惠普与康柏机构重组惠普与康柏机构重组。B建造一座新工厂 C改建道路 D工程材料采购 E开发软件包 F结婚典礼 G寻找拉登
有人说是寻找拉登，大家说寻找拉登有明确的结束时间吗？
当然我们可以假设寻找拉登50年如果找不到，项目就结束是不是？
所以说我们今天不讨论哪个到底是项目，所有的问题都要放到具体的环境下，否则没有意义。
下面大家可以开始提问了。
什么是WBS呢？
WBS是工作分解结构，就象一张道路交通图，它能够指引你如何从当前位置到达想去的地方。没有它，你可能就要迷路了。
怎样来做一个好的WBS呢？
有时候在接受新项目时前无例子可借鉴感觉分解时真困难, 因为每个人的解决问题思路不同,同一个项目不同的人有很多种分类, 因为可以按照工作的流程分解,也可以按照系统论的方法进行结构上的分解, 但我觉得有一条很重要的原则应该注意,那就是麦肯锡的精髓,他们在分解工作时非常强调的就是MECE, muturally exclusive, collectively exhaustive, 即相互独立,完全穷尽的原则, 也就是现在较流行的说法"横向到底,纵向到边" , 如果分解时坚持了这个原则, 我想一定会有Perfect 的WBS, 其实WBS并非是PMI的"真传", 只是被PMI起名为WBS, 有时候工作中我们也会用类似的方法解决问题无非是没有提升到理论高度, 但WBS确实是做事的核心步骤。
做一个WBS需要注意一些什么问题呢？
? 第一级通常与项目生命周期相同(如需求分析，设计，采购，施工……)
? 第一级应在项目进一步分解前完成
? WBS的每一级都是其上一级的片断(Segment)
? 一个工作单元只与一个上层单元相关
? 上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和
? 一个工作单元由一个人负责
? 在整个WBS中使用同一种定义，在整个组织中亦然
? 通过将人员包括进WBS来激励他去完成计划
什么是甘特图呢？
1.以图形或表格的形式显示活动。
2.现在是一种通用的显示进度的方法。
3.构造时应包括实际日历天和持续时间。不要将周末和节假日算在进度之内
什么是风险呢？
首先问一个问题
你们说在一个项目中，初始阶段和结束阶段哪个时候项目的风险大？
对，是开始的时候，因为在开始的时候我无数的不可控制的因素。
那什么阶段的损失大呢？
对，在结束的时候，所以说两者是相反的/
所以说在项目的启动阶段成功的可能性最小，风险发生的概率也就最高，但是这时候一旦预计的风险发生了，损失是最小的。
想想广州和深圳很多烂尾楼？损失会有多少？？？！！！！！
另外我们要明确几个定义：
1是确定性。具有明显的可能性，比如中国和韩国对抗赛，胜负是很明显的：）
2是风险。韩国队能赢中国队几个球是一种风险的预测。
3是未知性。中国和美国比赛门球那就是未知的：）
2007年6月10日星期日
善用口袋里的胡萝卜
一项历时10年的工作环境生产力研究，访谈了约20万名经理人与部属，得到下列几项发现：
●组织如果能够养成嘉奖的文化，嘉奖组织成员的成就，能够创造的平均股东权益报酬率是8.7%，相较之下，文化不同、其它经营条件相近的企业，创造的平均股东权益报酬率是2.4%。
●在回答自己工作士气高昂的受访者中，有超过94%的受访者认为，在工作环境中，主管能够确实做到嘉奖。
从这项研究可以看出，在支付薪资之外运用各种方式嘉奖成员的成就，建立「胡萝卜」文化能够为组织带来具体而实质的财务利益。要建立高绩效的团队、企业甚或是个人职涯，就要学会用更有效的方法感谢工作伙伴。从实际的统计数据来看，嘉奖的方式是不是有效，跟绩效表现是绝对相关的。
实务上来说就是，经理人在「领导面向」上的表现，必须非常杰出。这领导面向分别是：
●设定目标：卓越领导人会用清楚而生动的目的感，激励员工的工作表现。
●沟通：公开而广泛地沟通，也会透过持续对话，让成员了解组织的现况。
●信任：对经营企业来说，是无比重要的概念。
●追究责任：揪出错误可以提升员工责任感。
即使经理人在这领导面向上的表现差强人意，只要让自己的口袋里时时装满「胡萝卜」，那么有效嘉奖带来的附加效应，还是能够让管理绩效突飞猛进。在进行各项领导要务时，只要搭配上嘉奖，就可以促成卓越管理。
经理人要善用口袋里的胡萝卜
根据盖洛普最近的调查，美国大约有65%的员工宣称，自己在过去一年中，未因为工作表现受到赞许或嘉奖。其35%经理人认为应该嘉奖部属，其又可以分为两种类型：
●期望型——运用嘉奖的作为，激发出单位期望见到的表现。
●利他型——认为自己最重要的责任，就是努力改善部属的人生。
在领导面向领域培植胡萝卜，更常嘉奖员工，就能够大大提升员工投入的程度和工作满意度。
胡萝卜文化的基本构件
胡萝卜文化这种工作环境并不常见，在这种环境中，组织非常重视员工的贡献并且会公开表彰。嘉奖有以下种型式，而健全又活跃的胡萝卜文化其实就是靠以下嘉奖型式支撑起来的。
●日常嘉奖：往往都不是在正式场合，而且型式可以根据接受嘉奖员工的喜好来调整。
●超凡嘉奖：能够清楚凸显，哪些成就符合公司的价值观以及营运目标。
●职涯嘉奖：不只是等到员工退休时才给予嘉奖。
●表扬活动：透过聚会的型式，表彰组织达成的重要里程碑，能够提升员工的投入程度和忠诚度。
只要投其所好、满足员工需求就是好萝卜─要嘉奖员工的成就，有各种用不完的创意构想可以运用。重点在于，自己想出来的奖励方式，要能符合特定团队成员的喜好和需求，这样才能收到激励的效果。
●组织如果能够养成嘉奖的文化，嘉奖组织成员的成就，能够创造的平均股东权益报酬率是8.7%，相较之下，文化不同、其它经营条件相近的企业，创造的平均股东权益报酬率是2.4%。
●在回答自己工作士气高昂的受访者中，有超过94%的受访者认为，在工作环境中，主管能够确实做到嘉奖。
从这项研究可以看出，在支付薪资之外运用各种方式嘉奖成员的成就，建立「胡萝卜」文化能够为组织带来具体而实质的财务利益。要建立高绩效的团队、企业甚或是个人职涯，就要学会用更有效的方法感谢工作伙伴。从实际的统计数据来看，嘉奖的方式是不是有效，跟绩效表现是绝对相关的。
实务上来说就是，经理人在「领导面向」上的表现，必须非常杰出。这领导面向分别是：
●设定目标：卓越领导人会用清楚而生动的目的感，激励员工的工作表现。
●沟通：公开而广泛地沟通，也会透过持续对话，让成员了解组织的现况。
●信任：对经营企业来说，是无比重要的概念。
●追究责任：揪出错误可以提升员工责任感。
即使经理人在这领导面向上的表现差强人意，只要让自己的口袋里时时装满「胡萝卜」，那么有效嘉奖带来的附加效应，还是能够让管理绩效突飞猛进。在进行各项领导要务时，只要搭配上嘉奖，就可以促成卓越管理。
经理人要善用口袋里的胡萝卜
根据盖洛普最近的调查，美国大约有65%的员工宣称，自己在过去一年中，未因为工作表现受到赞许或嘉奖。其35%经理人认为应该嘉奖部属，其又可以分为两种类型：
●期望型——运用嘉奖的作为，激发出单位期望见到的表现。
●利他型——认为自己最重要的责任，就是努力改善部属的人生。
在领导面向领域培植胡萝卜，更常嘉奖员工，就能够大大提升员工投入的程度和工作满意度。
胡萝卜文化的基本构件
胡萝卜文化这种工作环境并不常见，在这种环境中，组织非常重视员工的贡献并且会公开表彰。嘉奖有以下种型式，而健全又活跃的胡萝卜文化其实就是靠以下嘉奖型式支撑起来的。
●日常嘉奖：往往都不是在正式场合，而且型式可以根据接受嘉奖员工的喜好来调整。
●超凡嘉奖：能够清楚凸显，哪些成就符合公司的价值观以及营运目标。
●职涯嘉奖：不只是等到员工退休时才给予嘉奖。
●表扬活动：透过聚会的型式，表彰组织达成的重要里程碑，能够提升员工的投入程度和忠诚度。
只要投其所好、满足员工需求就是好萝卜─要嘉奖员工的成就，有各种用不完的创意构想可以运用。重点在于，自己想出来的奖励方式，要能符合特定团队成员的喜好和需求，这样才能收到激励的效果。
2007年6月6日星期三
工厂管理心得
前言﹕经营企业并非作慈善事业﹐企业不赚钱是一种罪恶﹐企业要生存和发展就必须创造利润，从而才能达成服务社群进步社会的目标﹐因而非得有高效率的团队﹐高品质的产品﹐低成本的进料。团队成员需有﹕A经营企业不是第一﹐第二就要关闭﹔B成员要有不畏艰难﹐不畏缩﹐不达目标﹐不罢休之精神。
一、品质管理
外部市场的竟争不外乎是品质﹐价格﹐服务三要项.谁要主宰市场就必需要取得品质﹐价格﹐服务的绝对领先。
经历过一些公司﹐皆有以下问题﹐为了达成产值﹐产量目标﹐从而投入大批人力﹐工时﹐反而造成新进人员低品质﹐多任务时﹐低效率。
从品质管理来看﹕
1. 大量新进员工缺乏品质管制意识。
2. 基层干部缺乏工作教导实务经验。
3. 整体忙于目标产值追求﹐问题盲点即不断发生。
4. 虽然问题有分析﹐但是落实度很差﹐执行力度欠缺（说话一流﹐文章二流﹐做事三流）
5. 人的品质待教育﹐生产制程要改善﹐产品良率须提升。
内部品质管理
1. 内部品质管理包函三个层面﹕现品﹐现场﹐现人。（即产品的品质﹐过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳过程中﹐从事研发生产,才可能制造出优良的产品。
2. 产品品质好坏必是决定于生产过程中4MIE（人﹐机﹐料﹐法﹐环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。
3. 品质异常处理﹕要以QC手法（层别法﹐查检表﹐管制图﹐散布图﹐鱼骨图,直方图﹐柏拉图）依不良因素分析﹐但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行﹐一般工厂不良因素主要是人为管理﹐物料异常最多﹐而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。
4. 对策﹕以教育训练提升人的品质﹐并落实改善品质措施。
A﹕短期（立即执行）
用QC手法对问题进行探讨﹐认真实施对策﹐依循PDCA（PLAN,DO,CHECK,ACTION）时时从不同角度考量如何改善。
B﹕中期（有效训练措施）
实施班QCC活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题﹐使其有参与感﹐进而加重其责任心﹐品管圈活动中可运用脑力激荡﹐QC手法,品质改善提案﹐QCC竟赛等各类管理训练措施。
C﹕长期（积极教育训练）
1. 不定期或按计划全面实施职前﹐在职﹐重点﹐机会品质教育。
2. 公司举办年度品管圈竟赛﹐品质征文﹐征图﹐品质标语﹐并品质演讲等意识教育﹐用来凝聚形成公司全体品质意识﹐从而提升全员无形中的品质观念。
3. 落实ISO9000之精神﹐教导全员ISO是平时的作业规范﹐而并非是应用一时审查稽核﹐ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开﹐则公司全员皆为审查员。
二、生产管理
管理是让过去的问题不再重演﹐想出办法并实行改善﹔是对将来的问题先作预测。并作出对策方法。万一发生了问题﹐要想出如何在最短的时间内﹐正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法﹐并立即实行。
生产管理重点是品质高﹐成本低﹐交期快﹐即通常所说的Q C D (QUALITY COST DELIVERY DATE)无论是ISO精神﹐还是PDCA或目标管理最重要的是决定好的事一定要遵守。
生产管理要对总体生产力进行管理﹐总体生产力=品质良率*生产效率*机台架动率*目标达标率*周转率。
如何提升总体生产力﹖
1. 实施中,基层干部实务教育训练﹐主要内容工作教导﹐工作方法﹐工作改善﹐工作安全四项基础训练﹐（巡线并立即指导改善是最常用一种方法）
2. 探讨效率改善﹕
A. 制程平衡
B. 源头管理
C. 突破制程瓶颈（针对制程中的瓶颈﹐必须能回答以下问题﹕）
a. 问题点﹕什幺是当前的瓶颈﹖
b. 要因﹕应该要改变什幺事情﹖
c. 目标﹕要改变成什幺样子﹖
d. 方案﹕要如何改变﹖
3. 机台架动率提升采用*班制etc.
4. 目标达标率的完成是通过节报（每二小时）对生产计划及时追踪﹐修正并实施追加等以达到目标
三、成本（COST）控制
成本是料﹐工﹐费三方面支出的总和。
如何控制成本﹖
1. 材料方面
A. 采购单价﹕要求厂商降价﹐寻找新厂商。
B. 技朮改善﹕制程改善﹐寻找替代新厂商。
C. 损耗管理﹕人为原因采用记缺点扣薪处分﹔制程采用要因矫正预防。
D. 呆料预防要求BOM表100%准确﹐设计变更依实物落实进行。
2. 直接人工
A. 产量提升﹕追求生产绩效。
B. 人员调节﹕实施人力支持制度。
C. 技朮品质﹕实施人员多能工训练﹐QCC改善活动。
3. 制造费用
A. 用人费用﹕定员定额﹐加班要因改善对策。
B. 合理利用资源﹕考虑是否一条流水线人员可以增加（以减少多流水线本身固定耗电﹐流水线磨损etc费用）。
C. 事务杂费﹕定额预算制度。
D. 能源费用﹕教导员工养成随手关水电的习惯。
结语﹕
身为公司一名管理人员﹐要时时以公司经营绩效为已任﹐努力为公司创造利润﹐伴随公司成长而成长。
一、品质管理
外部市场的竟争不外乎是品质﹐价格﹐服务三要项.谁要主宰市场就必需要取得品质﹐价格﹐服务的绝对领先。
经历过一些公司﹐皆有以下问题﹐为了达成产值﹐产量目标﹐从而投入大批人力﹐工时﹐反而造成新进人员低品质﹐多任务时﹐低效率。
从品质管理来看﹕
1. 大量新进员工缺乏品质管制意识。
2. 基层干部缺乏工作教导实务经验。
3. 整体忙于目标产值追求﹐问题盲点即不断发生。
4. 虽然问题有分析﹐但是落实度很差﹐执行力度欠缺（说话一流﹐文章二流﹐做事三流）
5. 人的品质待教育﹐生产制程要改善﹐产品良率须提升。
内部品质管理
1. 内部品质管理包函三个层面﹕现品﹐现场﹐现人。（即产品的品质﹐过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳过程中﹐从事研发生产,才可能制造出优良的产品。
2. 产品品质好坏必是决定于生产过程中4MIE（人﹐机﹐料﹐法﹐环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。
3. 品质异常处理﹕要以QC手法（层别法﹐查检表﹐管制图﹐散布图﹐鱼骨图,直方图﹐柏拉图）依不良因素分析﹐但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行﹐一般工厂不良因素主要是人为管理﹐物料异常最多﹐而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。
4. 对策﹕以教育训练提升人的品质﹐并落实改善品质措施。
A﹕短期（立即执行）
用QC手法对问题进行探讨﹐认真实施对策﹐依循PDCA（PLAN,DO,CHECK,ACTION）时时从不同角度考量如何改善。
B﹕中期（有效训练措施）
实施班QCC活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题﹐使其有参与感﹐进而加重其责任心﹐品管圈活动中可运用脑力激荡﹐QC手法,品质改善提案﹐QCC竟赛等各类管理训练措施。
C﹕长期（积极教育训练）
1. 不定期或按计划全面实施职前﹐在职﹐重点﹐机会品质教育。
2. 公司举办年度品管圈竟赛﹐品质征文﹐征图﹐品质标语﹐并品质演讲等意识教育﹐用来凝聚形成公司全体品质意识﹐从而提升全员无形中的品质观念。
3. 落实ISO9000之精神﹐教导全员ISO是平时的作业规范﹐而并非是应用一时审查稽核﹐ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开﹐则公司全员皆为审查员。
二、生产管理
管理是让过去的问题不再重演﹐想出办法并实行改善﹔是对将来的问题先作预测。并作出对策方法。万一发生了问题﹐要想出如何在最短的时间内﹐正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法﹐并立即实行。
生产管理重点是品质高﹐成本低﹐交期快﹐即通常所说的Q C D (QUALITY COST DELIVERY DATE)无论是ISO精神﹐还是PDCA或目标管理最重要的是决定好的事一定要遵守。
生产管理要对总体生产力进行管理﹐总体生产力=品质良率*生产效率*机台架动率*目标达标率*周转率。
如何提升总体生产力﹖
1. 实施中,基层干部实务教育训练﹐主要内容工作教导﹐工作方法﹐工作改善﹐工作安全四项基础训练﹐（巡线并立即指导改善是最常用一种方法）
2. 探讨效率改善﹕
A. 制程平衡
B. 源头管理
C. 突破制程瓶颈（针对制程中的瓶颈﹐必须能回答以下问题﹕）
a. 问题点﹕什幺是当前的瓶颈﹖
b. 要因﹕应该要改变什幺事情﹖
c. 目标﹕要改变成什幺样子﹖
d. 方案﹕要如何改变﹖
3. 机台架动率提升采用*班制etc.
4. 目标达标率的完成是通过节报（每二小时）对生产计划及时追踪﹐修正并实施追加等以达到目标
三、成本（COST）控制
成本是料﹐工﹐费三方面支出的总和。
如何控制成本﹖
1. 材料方面
A. 采购单价﹕要求厂商降价﹐寻找新厂商。
B. 技朮改善﹕制程改善﹐寻找替代新厂商。
C. 损耗管理﹕人为原因采用记缺点扣薪处分﹔制程采用要因矫正预防。
D. 呆料预防要求BOM表100%准确﹐设计变更依实物落实进行。
2. 直接人工
A. 产量提升﹕追求生产绩效。
B. 人员调节﹕实施人力支持制度。
C. 技朮品质﹕实施人员多能工训练﹐QCC改善活动。
3. 制造费用
A. 用人费用﹕定员定额﹐加班要因改善对策。
B. 合理利用资源﹕考虑是否一条流水线人员可以增加（以减少多流水线本身固定耗电﹐流水线磨损etc费用）。
C. 事务杂费﹕定额预算制度。
D. 能源费用﹕教导员工养成随手关水电的习惯。
结语﹕
身为公司一名管理人员﹐要时时以公司经营绩效为已任﹐努力为公司创造利润﹐伴随公司成长而成长。
管好那个叫“领导”的员工
习惯上，我们会把团队的成员分为两类：管理者和执行者。
管理者通常是一个团队的领导，其主要职能，是根据决策层制定的发展目标，从业务层次制定分计划，并交由执行者执行。
而执行者要做的，就是根据管理者制定的业务计划和目标，从职能领域安排自己的工作计划，细化和量化工作。
实际工作中常常遇到这样的情况：统计团队员工人数的时候，管理者会有意无意地把自己漏掉，专列在管理者或领导者的名单里，与员工划清界限。
这些人没有意识到：事实上，自己首先是个承担责任的员工，然后才是行使权力的管理者。他们忽略了一个基本的规则，即权力与责任是统一的，权力只是为了行使责任服务的，除了保证责任的有效执行之外，权力不应该代表其他什么。
忘记自己职责所在的结果，导致了许多管理者要被动地应对复杂局面，将自己拖入事务缠身的泥潭。
最为典型的表现有：
1.等待任务。作为团队的管理者，自己没有计划和目标，一味等待上级的任务命令，一旦完成任务便万事大吉。被动的任务驱动思想根深蒂固，使得他们懒得思考，更懒得行动。
2.救火。由于缺乏对全盘的系统思考和安排，导致经常有一些本不应该发生却突然出现的事务，为了处理这些意外事件，管理者要放下手中的工作，做协调、做公关，不仅浪费时间还分散精力。
3.管理混乱。管理者的惰性导致了员工跟风，没人催就不做事的思想滋生。这种惰性导致有些人不管事，有些事无人管，彼此推委扯皮，管理严重混乱。
4.签字排队。由于没有规划好工作，也没有有效的授权，大事小事都由管理者一把抓，员工签字排队，工作效率低下。同时也给员工一种错觉：事情难办找领导，无形中给管理者的工作添加了压力。
所以，管理者的首要工作不是如何管理别人，而是先问问自己：我的职责是什么？我要怎么做？如何做一个高效的管理者？
要管理别人，首先得管好自己，通过以下几个步骤，可以帮助管理者进行高效的自我管理：
1.做好职务分析。清楚自己的职责和权限，积极主动地与上级沟通，获得他们的确认。如果能制定一份科学的职务说明书，作为管理工作的出发点，就能使工作更有效率。
2.规划团队的组织结构。根据职务说明书的职责要求，对团队的组织框架做出有效的分析和规划，将职责科学划分到各个业务单位，明确业务单位的人员和职责，给他们一份职责明确的职务说明书，使员工明白自己对他们的期待和要求，更加有方向的工作。
3.做好授权。明确各业务单位的职责后，需要给予相应的权力，各自对自己的工作负责。强化团队的自我管理意识和主人翁责任感。
4.为团队工作立项。使工作变被动为主动的最好办法就是为工作立项，变任务型为项目型，将细化的项目分解到员工个人，给每人确立一个角色，给予相应的权限和截止时间，用项目管理的方式驱动团队前进。
5.实施绩效管理。绩效管理也是一种变被动为主动的有效办法，它能做到前瞻性管理，在问题出现之前就解决掉，还可以更加高效地领导团队提高绩效能力。将绩效管理引进管理实践，有能有效地提升自己的管理水平和工作效率。
管理者通常是一个团队的领导，其主要职能，是根据决策层制定的发展目标，从业务层次制定分计划，并交由执行者执行。
而执行者要做的，就是根据管理者制定的业务计划和目标，从职能领域安排自己的工作计划，细化和量化工作。
实际工作中常常遇到这样的情况：统计团队员工人数的时候，管理者会有意无意地把自己漏掉，专列在管理者或领导者的名单里，与员工划清界限。
这些人没有意识到：事实上，自己首先是个承担责任的员工，然后才是行使权力的管理者。他们忽略了一个基本的规则，即权力与责任是统一的，权力只是为了行使责任服务的，除了保证责任的有效执行之外，权力不应该代表其他什么。
忘记自己职责所在的结果，导致了许多管理者要被动地应对复杂局面，将自己拖入事务缠身的泥潭。
最为典型的表现有：
1.等待任务。作为团队的管理者，自己没有计划和目标，一味等待上级的任务命令，一旦完成任务便万事大吉。被动的任务驱动思想根深蒂固，使得他们懒得思考，更懒得行动。
2.救火。由于缺乏对全盘的系统思考和安排，导致经常有一些本不应该发生却突然出现的事务，为了处理这些意外事件，管理者要放下手中的工作，做协调、做公关，不仅浪费时间还分散精力。
3.管理混乱。管理者的惰性导致了员工跟风，没人催就不做事的思想滋生。这种惰性导致有些人不管事，有些事无人管，彼此推委扯皮，管理严重混乱。
4.签字排队。由于没有规划好工作，也没有有效的授权，大事小事都由管理者一把抓，员工签字排队，工作效率低下。同时也给员工一种错觉：事情难办找领导，无形中给管理者的工作添加了压力。
所以，管理者的首要工作不是如何管理别人，而是先问问自己：我的职责是什么？我要怎么做？如何做一个高效的管理者？
要管理别人，首先得管好自己，通过以下几个步骤，可以帮助管理者进行高效的自我管理：
1.做好职务分析。清楚自己的职责和权限，积极主动地与上级沟通，获得他们的确认。如果能制定一份科学的职务说明书，作为管理工作的出发点，就能使工作更有效率。
2.规划团队的组织结构。根据职务说明书的职责要求，对团队的组织框架做出有效的分析和规划，将职责科学划分到各个业务单位，明确业务单位的人员和职责，给他们一份职责明确的职务说明书，使员工明白自己对他们的期待和要求，更加有方向的工作。
3.做好授权。明确各业务单位的职责后，需要给予相应的权力，各自对自己的工作负责。强化团队的自我管理意识和主人翁责任感。
4.为团队工作立项。使工作变被动为主动的最好办法就是为工作立项，变任务型为项目型，将细化的项目分解到员工个人，给每人确立一个角色，给予相应的权限和截止时间，用项目管理的方式驱动团队前进。
5.实施绩效管理。绩效管理也是一种变被动为主动的有效办法，它能做到前瞻性管理，在问题出现之前就解决掉，还可以更加高效地领导团队提高绩效能力。将绩效管理引进管理实践，有能有效地提升自己的管理水平和工作效率。
2007年6月5日星期二
简单管理是一种智慧
德国人喜欢几张纸的事情变成一张纸来说，一张纸的事情最好变成几行字来说。听他这么一说，我顿开茅塞。
1995年，我在中德（西门子）合资的家电公司当副总经理，开始体会简单管理的妙处。有一次，要开董事会了，我就把明年的人力资源计划做给总经理，过了两天，他的秘书叫我过去，他说我们德国人很懒，我说为什么呢？他说德国人喜欢几张纸的事情变成一张纸来说，一张纸的事情最好变成几行字来说。
听他这么一说，我顿开茅塞。我想我们中国人总是一句话要变成几句话来讲，几句话要变成几个小时来讲，几个小时要变成一个上午来讲，几个字要变成一个大文章，几分钟的会议要变成一天的会议，这是一个完全不同的思维模式。
我体会到德国人崇尚简约，讲究效率。简单管理的精髓是效率。效率以结果为导向，能用一句话说清楚的，为什么要用几句话呢。理念不同，后面什么都不同了。我亲眼目睹当时西门子到中国来，虽然面临着很大的问题，很复杂的因素，但是他一步步走过来，很简练，很清晰，很简单，他的手法是干干脆脆的，给我的影响很大。
简单管理之一：概念管理
1999年，我到一家中日合资的精密铸造公司任总经理。我去时亏损五六百万，三年后我离开时变成了1800万的利润。为什么会发生这么一个变化？主要是因为这个公司和集团的价值链、生产链、销售链关联不大，无意之中给了我一个相对独立的做事空间，在这里我开始尝试简单管理。
当时公司的人来自四个方面，他们的心态是不一样的，弄不好容易冲突，我就提出“一视同仁”的概念，在员工中起到一个平衡主导作用，把各种力量聚集到一起来，只要你把事情做好，你就有升职的机会，你就有增值的可能，你就有一个发展的空间，这就把地位、优越感全部打破了。
当公司效益好了，一些人就会想公司该给我钱了，该给我升职了。我看到这个苗头，就对全体员工讲了两句话。一句是“做好是应该的”，因为现在公司与每一个员工都是一种既定的雇佣关系。现在公司赚到钱了，它要考虑更高的投入，当然，赚到钱对你进行一种再分配。 我把这种尝试称为“概念管理”，即领导者要用一种概念，对大家有一种启发，一种规范，一种引导。这也是简单管理的方式之一。
简单管理之二：不分是非
实践简单管理，很重要的是要不分是非。因为在明辨是非当中往往容易走入歧途，迷失目标。
我不懂铸造，遇到的第一个问题是，出现质量问题怎么办？这是一个很棘手的问题。后来我找到了一个方法，我说我们先不说这是谁的责任，我们先分析原因是什么，有什么好的解决方法，大家的思维转过来了，当原因一步一步破解出来后，一种讨论、沟通也就开始了，原因找到了，方法也出来了，于是明确这件事情由谁负责。负责人就会用心带动其他人去做了。至于造成这件事的人和因素，在讨论过程中已经不言而喻了。
我后来把这种做法做成了一个培训课程。我说，现在大家坐在这里，我走进来，看见地上扔着一个很脏的乱纸球，我如果问这是谁扔的，这么不讲道德，不管是谁扔的，他都不会承认，因为我讲谁，这是一个分辨是非的说法。假如我不说谁，而是走过去，弯下腰把这个脏纸团捡起来，这个时候，可能没有等我去捡，扔这个纸团的人可能在我之前把它捡去了。即使他没有去捡，我把它捡起来扔到垃圾桶里，旁边人都知道这是一个坏习惯。其实我就是用了一个不分是非的方法而已。
简单管理之三：站着沟通
用站立式来实施简单管理也是一个有效的方法。讨论一些事情没有必要坐在一起，可以站在一起讨论。以前我们每个星期第一天的早晨开晨会，部门经理要站在黑板前，把一周要做的事情在黑板上描述一下，把自己的信息与其他经理做沟通，而且规定时间不能长，只讲你做什么，怎么做。
我还规定任何管理人员到车间现场不准坐，因为到下边去是发现和解决问题的。发现问题就站着商量，真正有问题就到办公室深入讨论，但是在现场不能坐。这样就简单了。大家就知道我是来工作的，不是来闲聊的，这种行为本身就传达了一种信息。后来一个德国公司的经理来参观，他感觉这做法很好，并建议我把每天的质量分析会开好。于是我在每天午饭后花一刻钟的时间，所有关联的人员站着开一个日分析会，就是谈质量问题，谈完以后，有问题的分头讨论，没问题的分头工作，非常简单。
简单管理之四：战略和市场
战略一定要清晰。要用清晰的、专注的战略来实施简单管理。很多企业赚到了钱以后，战略模 糊了，战略模糊必然导致下面的复杂和模糊。我们在实行简单管理的时候，对战略的描述很清晰，该做什么，不该做什么，现在擅长做什么，清清楚楚地告诉我们的员工，这样员工都知道该做什么，擅长做什么，我们现在不应该做什么，可能今后应该做什么。他就很清晰了。
还有，实行简单管理一定要用市场需求来统领员工的意识和行为。一定要让员工知道我们所做的一切都是为客户创造价值。客户需要速度、效率，我们怎样满足他，怎么才能快，不是我总经理要你快，而是客户要你快；不是我总经理要求你的质量，而是客户。用这种客户关系来使企业内部关系简单化是一个很重要的方面。其实离客户最近的是总经理，他一直在搭着客户的脉搏，民营企业为什么能做得很快，因为他的老板一直在和客户沟通，每天都在揣摸客户，如果把这种揣摩扩大，变成员工自觉揣摩客户，那么简单管理就成功了。
1995年，我在中德（西门子）合资的家电公司当副总经理，开始体会简单管理的妙处。有一次，要开董事会了，我就把明年的人力资源计划做给总经理，过了两天，他的秘书叫我过去，他说我们德国人很懒，我说为什么呢？他说德国人喜欢几张纸的事情变成一张纸来说，一张纸的事情最好变成几行字来说。
听他这么一说，我顿开茅塞。我想我们中国人总是一句话要变成几句话来讲，几句话要变成几个小时来讲，几个小时要变成一个上午来讲，几个字要变成一个大文章，几分钟的会议要变成一天的会议，这是一个完全不同的思维模式。
我体会到德国人崇尚简约，讲究效率。简单管理的精髓是效率。效率以结果为导向，能用一句话说清楚的，为什么要用几句话呢。理念不同，后面什么都不同了。我亲眼目睹当时西门子到中国来，虽然面临着很大的问题，很复杂的因素，但是他一步步走过来，很简练，很清晰，很简单，他的手法是干干脆脆的，给我的影响很大。
简单管理之一：概念管理
1999年，我到一家中日合资的精密铸造公司任总经理。我去时亏损五六百万，三年后我离开时变成了1800万的利润。为什么会发生这么一个变化？主要是因为这个公司和集团的价值链、生产链、销售链关联不大，无意之中给了我一个相对独立的做事空间，在这里我开始尝试简单管理。
当时公司的人来自四个方面，他们的心态是不一样的，弄不好容易冲突，我就提出“一视同仁”的概念，在员工中起到一个平衡主导作用，把各种力量聚集到一起来，只要你把事情做好，你就有升职的机会，你就有增值的可能，你就有一个发展的空间，这就把地位、优越感全部打破了。
当公司效益好了，一些人就会想公司该给我钱了，该给我升职了。我看到这个苗头，就对全体员工讲了两句话。一句是“做好是应该的”，因为现在公司与每一个员工都是一种既定的雇佣关系。现在公司赚到钱了，它要考虑更高的投入，当然，赚到钱对你进行一种再分配。 我把这种尝试称为“概念管理”，即领导者要用一种概念，对大家有一种启发，一种规范，一种引导。这也是简单管理的方式之一。
简单管理之二：不分是非
实践简单管理，很重要的是要不分是非。因为在明辨是非当中往往容易走入歧途，迷失目标。
我不懂铸造，遇到的第一个问题是，出现质量问题怎么办？这是一个很棘手的问题。后来我找到了一个方法，我说我们先不说这是谁的责任，我们先分析原因是什么，有什么好的解决方法，大家的思维转过来了，当原因一步一步破解出来后，一种讨论、沟通也就开始了，原因找到了，方法也出来了，于是明确这件事情由谁负责。负责人就会用心带动其他人去做了。至于造成这件事的人和因素，在讨论过程中已经不言而喻了。
我后来把这种做法做成了一个培训课程。我说，现在大家坐在这里，我走进来，看见地上扔着一个很脏的乱纸球，我如果问这是谁扔的，这么不讲道德，不管是谁扔的，他都不会承认，因为我讲谁，这是一个分辨是非的说法。假如我不说谁，而是走过去，弯下腰把这个脏纸团捡起来，这个时候，可能没有等我去捡，扔这个纸团的人可能在我之前把它捡去了。即使他没有去捡，我把它捡起来扔到垃圾桶里，旁边人都知道这是一个坏习惯。其实我就是用了一个不分是非的方法而已。
简单管理之三：站着沟通
用站立式来实施简单管理也是一个有效的方法。讨论一些事情没有必要坐在一起，可以站在一起讨论。以前我们每个星期第一天的早晨开晨会，部门经理要站在黑板前，把一周要做的事情在黑板上描述一下，把自己的信息与其他经理做沟通，而且规定时间不能长，只讲你做什么，怎么做。
我还规定任何管理人员到车间现场不准坐，因为到下边去是发现和解决问题的。发现问题就站着商量，真正有问题就到办公室深入讨论，但是在现场不能坐。这样就简单了。大家就知道我是来工作的，不是来闲聊的，这种行为本身就传达了一种信息。后来一个德国公司的经理来参观，他感觉这做法很好，并建议我把每天的质量分析会开好。于是我在每天午饭后花一刻钟的时间，所有关联的人员站着开一个日分析会，就是谈质量问题，谈完以后，有问题的分头讨论，没问题的分头工作，非常简单。
简单管理之四：战略和市场
战略一定要清晰。要用清晰的、专注的战略来实施简单管理。很多企业赚到了钱以后，战略模 糊了，战略模糊必然导致下面的复杂和模糊。我们在实行简单管理的时候，对战略的描述很清晰，该做什么，不该做什么，现在擅长做什么，清清楚楚地告诉我们的员工，这样员工都知道该做什么，擅长做什么，我们现在不应该做什么，可能今后应该做什么。他就很清晰了。
还有，实行简单管理一定要用市场需求来统领员工的意识和行为。一定要让员工知道我们所做的一切都是为客户创造价值。客户需要速度、效率，我们怎样满足他，怎么才能快，不是我总经理要你快，而是客户要你快；不是我总经理要求你的质量，而是客户。用这种客户关系来使企业内部关系简单化是一个很重要的方面。其实离客户最近的是总经理，他一直在搭着客户的脉搏，民营企业为什么能做得很快，因为他的老板一直在和客户沟通，每天都在揣摸客户，如果把这种揣摩扩大，变成员工自觉揣摩客户，那么简单管理就成功了。
库存的定义
一般的在精益生产中，我们定义的库存是所有准备销售给客户的但是还滞留在手上的东西。
因此简单的说，库存= 原材料+半成品+成品。细分的库存衡量指标库存天数，库存周转率，库存资金，其实这几个指标都讲同一回事，但是不同的部门有他自己喜欢的语言。
库存天数 = （原料 + 半成品 + 成品）/日平均产出
库存周转率=年平均产出/（原材料+半成品+成品）
实际计算中的困扰是怎么界定库存。
比如原材料，传统的企业有个大仓库，那倒是简单，进了大仓库的就是原材料库存的计算的起始点，但是现代大型制造企业的供应链一般都是供应商和第三方物流合作组成，也就是企业下订单，供应商完成，第三方物流负责运输，保存库存，供料给生产，出货给客户等。有些企业他的做法是直到供应商的产品在生产线上实际投入使用（例如扫描进生产材料系统中）才会触发公司的付款流程的，于是这样的公司在原材料上就做到了所谓的零库存。
库存周转率，是一个能反映现金流的很好指标，而实际上界定库存也是和现金流密切相关的。在上面谈到的原材料零库存的企业里，就是把库存转加给了供应商。（比较厉害的供应商能和公司谈判约定，公司当支付约定的准时完成的订单数量商品的第三方物流的仓储费用）。还有一种能做到成品零库存，有些公司这么说只是把库存转移到了市场上，是虚假的，这样的做法是很危险的，因为商场是销售出去后才会给公司付款的，这个还是属于公司的库存。不过也有公司能做到的，比如预付款销售的企业，戴尔一定意义上就是，你下订单，付款，两周后拿到电脑。你付款时已经把成品的库存给清了，戴尔 可能要承担的就是成品的仓储费用了。
国内的企业还有一块很大的库存，就是售后服务系统内，在标榜的总总优质服务，金牌服务的背后对客户是潜在的质量问题，对公司意味着大量的备件分布在售后服务点，中国的幅员辽阔，几乎把这个变成一场噩梦，几个亿的资金积累在售后服务体系中，在中国大型家电企业中是常有的。
库存控制很关键，很多企业不是倒于没有市场，而是倒于现金流断裂。
（这里讨论的不包括战略库存，比如公司预见钢材涨价，囤积一定库存，这是有利的）
因此简单的说，库存= 原材料+半成品+成品。细分的库存衡量指标库存天数，库存周转率，库存资金，其实这几个指标都讲同一回事，但是不同的部门有他自己喜欢的语言。
库存天数 = （原料 + 半成品 + 成品）/日平均产出
库存周转率=年平均产出/（原材料+半成品+成品）
实际计算中的困扰是怎么界定库存。
比如原材料，传统的企业有个大仓库，那倒是简单，进了大仓库的就是原材料库存的计算的起始点，但是现代大型制造企业的供应链一般都是供应商和第三方物流合作组成，也就是企业下订单，供应商完成，第三方物流负责运输，保存库存，供料给生产，出货给客户等。有些企业他的做法是直到供应商的产品在生产线上实际投入使用（例如扫描进生产材料系统中）才会触发公司的付款流程的，于是这样的公司在原材料上就做到了所谓的零库存。
库存周转率，是一个能反映现金流的很好指标，而实际上界定库存也是和现金流密切相关的。在上面谈到的原材料零库存的企业里，就是把库存转加给了供应商。（比较厉害的供应商能和公司谈判约定，公司当支付约定的准时完成的订单数量商品的第三方物流的仓储费用）。还有一种能做到成品零库存，有些公司这么说只是把库存转移到了市场上，是虚假的，这样的做法是很危险的，因为商场是销售出去后才会给公司付款的，这个还是属于公司的库存。不过也有公司能做到的，比如预付款销售的企业，戴尔一定意义上就是，你下订单，付款，两周后拿到电脑。你付款时已经把成品的库存给清了，戴尔 可能要承担的就是成品的仓储费用了。
国内的企业还有一块很大的库存，就是售后服务系统内，在标榜的总总优质服务，金牌服务的背后对客户是潜在的质量问题，对公司意味着大量的备件分布在售后服务点，中国的幅员辽阔，几乎把这个变成一场噩梦，几个亿的资金积累在售后服务体系中，在中国大型家电企业中是常有的。
库存控制很关键，很多企业不是倒于没有市场，而是倒于现金流断裂。
（这里讨论的不包括战略库存，比如公司预见钢材涨价，囤积一定库存，这是有利的）
2007年6月1日星期五
一个关于工资的奥秘
一个应试者说，加入公司的目的是为了赚钱。我觉得这个人特别自然，不似被书本加工过的样子。自然的一个问题是：你会为公司做什么，产生什么样的价值？因为公司会为你的价值付钱，但不会为找一个谦虚的学生而付钱。
所有公司的工资都是基于一个价值判断来确定数字的。公司首先确定某个工作岗位主要做哪些事情，然后再确定这个岗位对于本公司的价值，例如：与别的职位比较，在沟通能力的要求上，这个职位的任职者的“比较难度”是多大？通过几个方面到十几个方面的比较，公司内所有的职位会产生一个相互的比较关系，这就是内部工资等级建立的基础。然后与市场上的同样职位比较，看看具体的数额大概是多少，有些公司依靠面试应聘的候选人得到这些数据，有些公司依靠专业的薪酬数据调查公司得到。这样确定的是公司每个岗位的工资，因为应聘者的能力差异，公司特别对所有的职位建立一个工资数额的范围，而不是一个固定的数，以适应不同背景和经验的候选人。
现在你知道了公司的工资“黑幕”后的情况，你觉得你会如何与人力资源专家或者公司的管理者讨论工资？
所以说，工资取决于岗位的重要程度，比如说：同样是秘书的岗位，一般情况下，销售部门的秘书比其他部门的秘书工资高，因为她接触到的公司机密与面临的挑战大，所以，这个岗位的工资比其他同样岗位的工资高。当然，如果你有比较丰富的工作经验，那又会有一个加分。所以，层级越高，工资拿到的越多；经验越丰富（公司岗位要求的），工资拿到的越多；岗位要求越高，工资拿到的越多。
作为一个员工，你可以和老板谈判工资，但决不要梦想得到远远超过你价值的工资，没有一个傻子会买没有用处的好东西，企业家尤其如此。你如果觉得公司对你的价值判断与你对自己的价值判断不符合，你可以选择换公司或者换你的想法。绝对不要有怀才不遇的怨恨，这只是大家对人才评价的角度不同，你是全方位评价自己，但老板是从公司的角度评价你。
从公司的角度考虑，给员工的全部是激励措施，如工资、福利、休假等等。大部分公司会兼顾对员工的长期和短期激励，这就产生了诸如股权、退休计划、团队活动等等。
这就是工资以及酬劳性措施的奥秘，你能客观地看待吗？
所有公司的工资都是基于一个价值判断来确定数字的。公司首先确定某个工作岗位主要做哪些事情，然后再确定这个岗位对于本公司的价值，例如：与别的职位比较，在沟通能力的要求上，这个职位的任职者的“比较难度”是多大？通过几个方面到十几个方面的比较，公司内所有的职位会产生一个相互的比较关系，这就是内部工资等级建立的基础。然后与市场上的同样职位比较，看看具体的数额大概是多少，有些公司依靠面试应聘的候选人得到这些数据，有些公司依靠专业的薪酬数据调查公司得到。这样确定的是公司每个岗位的工资，因为应聘者的能力差异，公司特别对所有的职位建立一个工资数额的范围，而不是一个固定的数，以适应不同背景和经验的候选人。
现在你知道了公司的工资“黑幕”后的情况，你觉得你会如何与人力资源专家或者公司的管理者讨论工资？
所以说，工资取决于岗位的重要程度，比如说：同样是秘书的岗位，一般情况下，销售部门的秘书比其他部门的秘书工资高，因为她接触到的公司机密与面临的挑战大，所以，这个岗位的工资比其他同样岗位的工资高。当然，如果你有比较丰富的工作经验，那又会有一个加分。所以，层级越高，工资拿到的越多；经验越丰富（公司岗位要求的），工资拿到的越多；岗位要求越高，工资拿到的越多。
作为一个员工，你可以和老板谈判工资，但决不要梦想得到远远超过你价值的工资，没有一个傻子会买没有用处的好东西，企业家尤其如此。你如果觉得公司对你的价值判断与你对自己的价值判断不符合，你可以选择换公司或者换你的想法。绝对不要有怀才不遇的怨恨，这只是大家对人才评价的角度不同，你是全方位评价自己，但老板是从公司的角度评价你。
从公司的角度考虑，给员工的全部是激励措施，如工资、福利、休假等等。大部分公司会兼顾对员工的长期和短期激励，这就产生了诸如股权、退休计划、团队活动等等。
这就是工资以及酬劳性措施的奥秘，你能客观地看待吗？
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