一般的在精益生产中，我们定义的库存是所有准备销售给客户的但是还滞留在手上的东西。
因此简单的说，库存= 原材料+半成品+成品。细分的库存衡量指标库存天数，库存周转率，库存资金，其实这几个指标都讲同一回事，但是不同的部门有他自己喜欢的语言。
库存天数 = （原料 + 半成品 + 成品）/日平均产出
库存周转率=年平均产出/（原材料+半成品+成品）
实际计算中的困扰是怎么界定库存。
比如原材料，传统的企业有个大仓库，那倒是简单，进了大仓库的就是原材料库存的计算的起始点，但是现代大型制造企业的供应链一般都是供应商和第三方物流合作组成，也就是企业下订单，供应商完成，第三方物流负责运输，保存库存，供料给生产，出货给客户等。有些企业他的做法是直到供应商的产品在生产线上实际投入使用（例如扫描进生产材料系统中）才会触发公司的付款流程的，于是这样的公司在原材料上就做到了所谓的零库存。
库存周转率，是一个能反映现金流的很好指标，而实际上界定库存也是和现金流密切相关的。在上面谈到的原材料零库存的企业里，就是把库存转加给了供应商。（比较厉害的供应商能和公司谈判约定，公司当支付约定的准时完成的订单数量商品的第三方物流的仓储费用）。还有一种能做到成品零库存，有些公司这么说只是把库存转移到了市场上，是虚假的，这样的做法是很危险的，因为商场是销售出去后才会给公司付款的，这个还是属于公司的库存。不过也有公司能做到的，比如预付款销售的企业，戴尔一定意义上就是，你下订单，付款，两周后拿到电脑。你付款时已经把成品的库存给清了，戴尔 可能要承担的就是成品的仓储费用了。
国内的企业还有一块很大的库存，就是售后服务系统内，在标榜的总总优质服务，金牌服务的背后对客户是潜在的质量问题，对公司意味着大量的备件分布在售后服务点，中国的幅员辽阔，几乎把这个变成一场噩梦，几个亿的资金积累在售后服务体系中，在中国大型家电企业中是常有的。
库存控制很关键，很多企业不是倒于没有市场，而是倒于现金流断裂。
（这里讨论的不包括战略库存，比如公司预见钢材涨价，囤积一定库存，这是有利的）
