管理大师戈德史密斯（Marshall Goldsmith）发表文章，把领导者的不良行为总结为20条。
1、不计一切代价去赢，不论这种赢是否值得；
2、与他人讨论时总想添加过多价值；
3、喜欢把自己的标准强加给他人；
4、做没有建设性的评论；
5、过分使用“不”、“但是”这类否定性词语；
6、告诉所有的人，自己是多么聪明；
7、把生气情绪当作管理工具；
8、喜欢分享消极的观点；
9、拒绝分享自己赖以保持优势的信息；
10、无法适当地表扬和认可他人；
11、高估自己所做的贡献；
12、为自己的过错寻找借口；
13、把自己的不良行为归咎于过去的人和事；
14、不能察觉自己不公正地对待他人；
15、拒绝承认自己错误；
16、拒绝倾听他人的意见和建议。
17、不会对他人表示感谢；
18、攻击和惩罚试图帮助自己的人；
19、喜欢责骂别人，惟独没有骂自己；
20、把自己的不良行为夸大成优点。
2007年9月28日星期五
做一只会拐弯的毛毛虫
法国科学家法伯做过一个有名的“毛毛虫实验”。他在一只花盆的边缘上摆放了一些毛毛虫，让它们首尾相接围成一个圈，与此同时，在离花盆周围6英寸远的地方布撒了一些它们最喜欢吃的松针。由于这些虫子天生有一种“跟随者”的习性，因此它们一只跟着一只，绕着花盆边一圈一圈地行走。时间慢慢地过去，一分钟、一小时、一天……毛毛虫就这样固执地兜着圈子，一走到底，后来法伯把其中一个毛毛虫拿开，使其原来的环出现一个缺口，结果是在缺口头一个的毛毛虫自动地离开花盆边缘，找到了自己最喜欢的松针。
毛毛虫的实验告诉我们，在一个封闭的思维模式里，很容易形成盲从和跟随。在市场营销中，当我们面对难以解开的局面时，只有突破定式、打破常规，以超常思维来解决新问题，才能使企业不断获得新的商机。多年以前，丰田公司发现，世界上有许多人想购买奔驰车，但由于定价太高而无法实现。于是，丰田公司的工程师放手开发凌志汽车。丰田公司在美国宣传凌志时，将其图片和奔驰并列在一起，用大标题写道：用36000美元就可以买到价值73000美元的汽车，这在历史上还是第一次。经销商列出了潜在的顾客名单，并送给他们精美的礼盒，内装展现凌志汽车性能的录像带。录像带中有这样一段内容：一位工程师分别将一杯水放在奔驰和凌志的发动机盖上，当汽车发动时，奔驰车上的水晃动起来，而凌志车上的水却没有动，这说明凌志发动机行驶时更平稳。面对这一突如其来的挑战，奔驰公司不得不重新考虑定价策略。但出人意料的是，奔驰公司并没有采取跟随降价的办法，而是相反，提高了自己的价格。对此，奔驰公司的解释只有一句话：奔驰是富裕家庭的车，和凌志不在同一档次。奔驰公司认为，如果降价，就等于承认自己定价过高，虽然一时可以争取到一定的市场份额，但失去市场忠诚度，消费者会转向定价更低的公司；如果保持价格不变，其销售额也会不断下降。只有提高价格，增加更多的保证和服务，例如免费维修6年，才可以巩固奔驰原有的地位。就这样，奔驰公司不是跟随和盲从，而是以超常思维和手段，化被动为主动，摆脱了来自凌志的挑战。
在商业实践中，以超常思维改变定式，对于企业营销的成败具有非凡意义，其功效在于出其不意，独辟蹊径，而这恰恰是现代商人所应具备的思维品质。上个世纪“二战”胜利初期，联合国决定将总部设在纽约市，但一直苦于找不到交通便利的好地段。这时，大银行家约翰·洛克菲勒第三慷慨解囊，主动提出把曼哈顿岛上的一块土地捐赠给联合国总部。一时间，约翰·洛克菲勒第三的反常举动引来不少的议论，一块好端端的地皮为什么要白白送人呢？但是，随着联合国总部的建成，在其周围，富丽堂皇的外交家公寓、第一流的大旅馆、酒家、商场……一座座围绕着这个世界组织的中心大厦拔地而起。与此同时，曼哈顿岛上洛克菲勒财团的一大片原本颓败的地皮也成倍成倍地涨价，变成了纽约最昂贵的街区。这时候，人们才恍然大悟洛克菲勒的“慷慨”，惊叹其与众不同的谋财手段和超常的“先见之明”。
艺术大师毕加索指出：“创造之前必须先破坏”。破坏什么？传统观念和传统规则。面对瞬息万变的市场环境，只有敢于挑战规则，打破常规，才能有所作为，摆脱危机，使企业立于不败之地，获得商机无限。
毛毛虫的实验告诉我们，在一个封闭的思维模式里，很容易形成盲从和跟随。在市场营销中，当我们面对难以解开的局面时，只有突破定式、打破常规，以超常思维来解决新问题，才能使企业不断获得新的商机。多年以前，丰田公司发现，世界上有许多人想购买奔驰车，但由于定价太高而无法实现。于是，丰田公司的工程师放手开发凌志汽车。丰田公司在美国宣传凌志时，将其图片和奔驰并列在一起，用大标题写道：用36000美元就可以买到价值73000美元的汽车，这在历史上还是第一次。经销商列出了潜在的顾客名单，并送给他们精美的礼盒，内装展现凌志汽车性能的录像带。录像带中有这样一段内容：一位工程师分别将一杯水放在奔驰和凌志的发动机盖上，当汽车发动时，奔驰车上的水晃动起来，而凌志车上的水却没有动，这说明凌志发动机行驶时更平稳。面对这一突如其来的挑战，奔驰公司不得不重新考虑定价策略。但出人意料的是，奔驰公司并没有采取跟随降价的办法，而是相反，提高了自己的价格。对此，奔驰公司的解释只有一句话：奔驰是富裕家庭的车，和凌志不在同一档次。奔驰公司认为，如果降价，就等于承认自己定价过高，虽然一时可以争取到一定的市场份额，但失去市场忠诚度，消费者会转向定价更低的公司；如果保持价格不变，其销售额也会不断下降。只有提高价格，增加更多的保证和服务，例如免费维修6年，才可以巩固奔驰原有的地位。就这样，奔驰公司不是跟随和盲从，而是以超常思维和手段，化被动为主动，摆脱了来自凌志的挑战。
在商业实践中，以超常思维改变定式，对于企业营销的成败具有非凡意义，其功效在于出其不意，独辟蹊径，而这恰恰是现代商人所应具备的思维品质。上个世纪“二战”胜利初期，联合国决定将总部设在纽约市，但一直苦于找不到交通便利的好地段。这时，大银行家约翰·洛克菲勒第三慷慨解囊，主动提出把曼哈顿岛上的一块土地捐赠给联合国总部。一时间，约翰·洛克菲勒第三的反常举动引来不少的议论，一块好端端的地皮为什么要白白送人呢？但是，随着联合国总部的建成，在其周围，富丽堂皇的外交家公寓、第一流的大旅馆、酒家、商场……一座座围绕着这个世界组织的中心大厦拔地而起。与此同时，曼哈顿岛上洛克菲勒财团的一大片原本颓败的地皮也成倍成倍地涨价，变成了纽约最昂贵的街区。这时候，人们才恍然大悟洛克菲勒的“慷慨”，惊叹其与众不同的谋财手段和超常的“先见之明”。
艺术大师毕加索指出：“创造之前必须先破坏”。破坏什么？传统观念和传统规则。面对瞬息万变的市场环境，只有敢于挑战规则，打破常规，才能有所作为，摆脱危机，使企业立于不败之地，获得商机无限。
浪费时间的40种方式
1、电话
2、打扰者、突然来访者
3、会议（预约、没预约）
4、争吵、发火
5、缺乏目标、时间计划、优先计划
6、杂乱的办公室和工作桌、个人的无序性
7、无效率的代表、委托人
8、作无用的尝试
9、同一时间，想法、尝试过多
10、不现实的时间期望
11、无效的的通讯
12、下属的训练和发展不充分
13、拖延、犹豫、作白日梦
14、不会说“不”
15、努力不彻底、或改变努力
16、自己做缠人过多的细节
17、员工不足或工作不力
18、社会的、闲在的谈话
19、缺少自律
20、保持优越感
21、错误的倾听
22、缺少反馈
23、争议、个人问题
24、忧虑、恐惧、焦急
25、不充分的计划、错误的变更
26、等待
27、记忆本身
28、差的记忆
29、对结果行为的迷惑
30、疲劳、讨厌
31、责备其它
32、压力、紧张
33、不充分的工具与设备
34、公司策略
35、不充分的登记系统
36、过多的文案工作、邮件、读物
37、宠物、外界活动
38、不耐烦、草率
39、不懂该做先做的事
2、打扰者、突然来访者
3、会议（预约、没预约）
4、争吵、发火
5、缺乏目标、时间计划、优先计划
6、杂乱的办公室和工作桌、个人的无序性
7、无效率的代表、委托人
8、作无用的尝试
9、同一时间，想法、尝试过多
10、不现实的时间期望
11、无效的的通讯
12、下属的训练和发展不充分
13、拖延、犹豫、作白日梦
14、不会说“不”
15、努力不彻底、或改变努力
16、自己做缠人过多的细节
17、员工不足或工作不力
18、社会的、闲在的谈话
19、缺少自律
20、保持优越感
21、错误的倾听
22、缺少反馈
23、争议、个人问题
24、忧虑、恐惧、焦急
25、不充分的计划、错误的变更
26、等待
27、记忆本身
28、差的记忆
29、对结果行为的迷惑
30、疲劳、讨厌
31、责备其它
32、压力、紧张
33、不充分的工具与设备
34、公司策略
35、不充分的登记系统
36、过多的文案工作、邮件、读物
37、宠物、外界活动
38、不耐烦、草率
39、不懂该做先做的事
用“心”管理，收获人心
管理者怎样才能收获人心？答案是：用“心”去管理。
只有用“心”管理，才能将心比心，以心换心，从而收获人心。
具体来讲，管理者需要具备以下八种心态。即：尊重之心、期望之心、合作之心、沟通之心、服务之心、赏识之心、授权之心以及分享之心。
尊重之心
尊重是一切社会活动的基础，管理尤其如此。
管理者应像尊重自己一样尊重员工，始终保持一种平和的心态。更多强调员工的重要性，强调员工的主体意识和作用，这样才能让员工感知到被尊重，员工才能从心里愿意和你共事，为企业的发展出谋划策。
期望之心
“菲格曼联效应”常常用来阐述期望的效果。菲格曼联是希腊神话中塞浦路斯国王，擅长雕刻。有一次，他雕刻了一个美貌的少女并且爱上了她，她热恋自己所雕的少女像，天天守护在少女像的身旁，一刻不离左右，爱神阿弗洛狄忒为其真情感动，赋予雕像以生命，使两人结为夫妇。
这个故事给管理者的启发是：当你不断地对员工表达期望的时候，管理就有可能收到意想不到的效果。这是因为，当你表达对员工的期望时，他们的潜能就可能被激发出来，释放出巨大的能量。不过，值得注意的是，你要通过恰当的方式让员工知道你对他的期望。
合作之心
如果用一个词重新定义管理者与员工之间的关系，那便是：合作。
现代管理者应该具备和员工的合作之心。这是因为，管理者只有和员工站在平等的地位，把员工当成工作中不可缺少的合作伙伴，注意培养员工的主动性和自我管理能力，把员工培养成工作的盟友，有助于绩效水平的提高。
沟通之心
沟通是管理的常用方法，也是诸多问题的症结所在。如果沟通做好了，将在很大程度上帮助你处理人际关系，完成工作任务，达到绩效目标。相反，如果沟通不好，则可能会生出许多你意想不到的问题，造成管理混乱，效率低下，甚至员工离职问题。
一旦你掌握了沟通的技巧并能熟练运用，你将会把工作当成一件快乐的事情。因此，现代管理者要保持沟通之心，让沟通你的工作利器，实现在快乐工作，快乐生活。
服务之心
在一定意义上来讲，管理者是为员工提供服务的供应商。
因此，管理者就要充分手中的职权和现有资源为员工提供帮助，为其清除障碍，致力于无障碍工作环境的建设，让员工体验到管理的高效率，这也是鼓舞员工士气的一种方式。
赏识之心
经验表明，当你赏识一个人的时候，便可对他形成激励。
作为管理者，要用赏识的眼光对待你的员工，不断地在工作当中表达你的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候，绝不要吝惜你的赞美。对员工说出你的赏识和你对他们的评价，让员工从你的表情和语言中感受你的真诚。
授权之心
授权赋能既是经理的职责所在，也是高效管理的必备要求。
经理只有把应该授的权力授予员工，员工才会愿意对工作负责，才会更有把工作做好的动机。经理必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我、管理员工的法宝。
分享之心
分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。
管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西。
通过分享，管理者不但能很好地传达自己的理念，表达自己的想法，更能形成个人的影响力，然后用影响力和威信管理员工，使员工心情舒畅地工作，效率也会大大更高。
与此同时，通过分享，管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西，形成管理者与员工之间的互动，达到共同进步的目的。
分享应该作为管理者的关键词和座右铭不断强化，不断练习，使分享成为你成功道路上的重要内容。
如果管理者能够在用“心”去管理，那么管理就会变成一件有趣的事情，高绩效工作目标也就有望实现，高绩效的团队文化也会逐步形成。
只有用“心”管理，才能将心比心，以心换心，从而收获人心。
具体来讲，管理者需要具备以下八种心态。即：尊重之心、期望之心、合作之心、沟通之心、服务之心、赏识之心、授权之心以及分享之心。
尊重之心
尊重是一切社会活动的基础，管理尤其如此。
管理者应像尊重自己一样尊重员工，始终保持一种平和的心态。更多强调员工的重要性，强调员工的主体意识和作用，这样才能让员工感知到被尊重，员工才能从心里愿意和你共事，为企业的发展出谋划策。
期望之心
“菲格曼联效应”常常用来阐述期望的效果。菲格曼联是希腊神话中塞浦路斯国王，擅长雕刻。有一次，他雕刻了一个美貌的少女并且爱上了她，她热恋自己所雕的少女像，天天守护在少女像的身旁，一刻不离左右，爱神阿弗洛狄忒为其真情感动，赋予雕像以生命，使两人结为夫妇。
这个故事给管理者的启发是：当你不断地对员工表达期望的时候，管理就有可能收到意想不到的效果。这是因为，当你表达对员工的期望时，他们的潜能就可能被激发出来，释放出巨大的能量。不过，值得注意的是，你要通过恰当的方式让员工知道你对他的期望。
合作之心
如果用一个词重新定义管理者与员工之间的关系，那便是：合作。
现代管理者应该具备和员工的合作之心。这是因为，管理者只有和员工站在平等的地位，把员工当成工作中不可缺少的合作伙伴，注意培养员工的主动性和自我管理能力，把员工培养成工作的盟友，有助于绩效水平的提高。
沟通之心
沟通是管理的常用方法，也是诸多问题的症结所在。如果沟通做好了，将在很大程度上帮助你处理人际关系，完成工作任务，达到绩效目标。相反，如果沟通不好，则可能会生出许多你意想不到的问题，造成管理混乱，效率低下，甚至员工离职问题。
一旦你掌握了沟通的技巧并能熟练运用，你将会把工作当成一件快乐的事情。因此，现代管理者要保持沟通之心，让沟通你的工作利器，实现在快乐工作，快乐生活。
服务之心
在一定意义上来讲，管理者是为员工提供服务的供应商。
因此，管理者就要充分手中的职权和现有资源为员工提供帮助，为其清除障碍，致力于无障碍工作环境的建设，让员工体验到管理的高效率，这也是鼓舞员工士气的一种方式。
赏识之心
经验表明，当你赏识一个人的时候，便可对他形成激励。
作为管理者，要用赏识的眼光对待你的员工，不断地在工作当中表达你的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候，绝不要吝惜你的赞美。对员工说出你的赏识和你对他们的评价，让员工从你的表情和语言中感受你的真诚。
授权之心
授权赋能既是经理的职责所在，也是高效管理的必备要求。
经理只有把应该授的权力授予员工，员工才会愿意对工作负责，才会更有把工作做好的动机。经理必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我、管理员工的法宝。
分享之心
分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。
管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西。
通过分享，管理者不但能很好地传达自己的理念，表达自己的想法，更能形成个人的影响力，然后用影响力和威信管理员工，使员工心情舒畅地工作，效率也会大大更高。
与此同时，通过分享，管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西，形成管理者与员工之间的互动，达到共同进步的目的。
分享应该作为管理者的关键词和座右铭不断强化，不断练习，使分享成为你成功道路上的重要内容。
如果管理者能够在用“心”去管理，那么管理就会变成一件有趣的事情，高绩效工作目标也就有望实现，高绩效的团队文化也会逐步形成。
对待工作第一态度－认真
美国伟大的人权领袖马丁·路德·金曾经说过：“哪怕你是一个注定要扫大街的清洁工，你也要对自己的职责全力以赴，就如同米开朗琪罗作画、贝多芬作曲、莎士比亚创作戏剧那样认真地工作。倾注全力所取得的清洁工作成就，会让每个人都为你驻足赞美，称你是一个杰出的清洁工。”
作为普通员工，赢得尊重是个人发展和树立自信的必要条件。老板们总是喜欢、依赖和栽培那些对工作认真、兢兢业业、忠诚的员工，这样的员工才有机会崭露头角，拓展自己的发展空间。人们也总是对具有责任感和使命感、充满信念、乐观向上的人寄予愿望，并抱以信任 。如果你的工作使老板感受到了你的价值，而且当你表现出来的价值又超出老板预期的时候，你就能够提高自己在组织中的地位。如果你就是这个人，你将赢得下属、同事以及老板的认同和尊重。正如尼采曾经说过的：上帝死了，我们要靠自己的努力。获得尊重，只能靠自己。
在俄罗斯前总统叶利钦的传记里曾记载了克里姆林宫一个老清洁工说过的一段话：“我的工作同叶利钦的差不多，叶利钦是在收拾俄罗斯，我是在收拾克里姆林宫。”
从表面上看，一个清洁工的工作怎么能跟一位总统的工作相提并论呢？但是仔细思量，其实他的话中饱蕴着深刻的人生哲理——总统的工作无疑是非常重要的，但是清洁工的工作也不是可有可无的。做好克里姆林宫的清洁，同样是在为国家尽义务、作贡献。
所以，不论是贵族还是平民，不论是男人还是女人，谁都没有理由轻视自己的工作。认为自己的工作是卑贱的，将是一个巨大的错误。
现在，依旧有许多人认为自己的工作低人一等。他们没有认识到其工作的价值所在，只是迫于生存的压力而劳动。 任何一份正当和合法的工作都是高贵的。每一个诚实的劳动者和创造者，都值得世人赞誉，因此，最关键的问题是你如何摆正对工作的态度。
的确，有这样一些工作，它们看上去不是很高雅，工作环境也很差劲，社会上似乎也不太关注它。但是，你千万别因此而轻视这样一份工作，你要用这样的尺度去衡量它：只要它是有用的，你就应该用认真的态度，尽最大努力做好它。
记住，这个世界上，不论做什么工作，都要认真。只要认真，你就会赢得应有的尊重。 热爱工作的最好方式就是认真对待每一刻。只要你在工作，你就应该拿出全部的热情，认真对待每一刻。麻木不仁、漠不关心最终损害的除了老板的利益，还有你自身的职业生涯以及声誉。
作为普通员工，赢得尊重是个人发展和树立自信的必要条件。老板们总是喜欢、依赖和栽培那些对工作认真、兢兢业业、忠诚的员工，这样的员工才有机会崭露头角，拓展自己的发展空间。人们也总是对具有责任感和使命感、充满信念、乐观向上的人寄予愿望，并抱以信任 。如果你的工作使老板感受到了你的价值，而且当你表现出来的价值又超出老板预期的时候，你就能够提高自己在组织中的地位。如果你就是这个人，你将赢得下属、同事以及老板的认同和尊重。正如尼采曾经说过的：上帝死了，我们要靠自己的努力。获得尊重，只能靠自己。
在俄罗斯前总统叶利钦的传记里曾记载了克里姆林宫一个老清洁工说过的一段话：“我的工作同叶利钦的差不多，叶利钦是在收拾俄罗斯，我是在收拾克里姆林宫。”
从表面上看，一个清洁工的工作怎么能跟一位总统的工作相提并论呢？但是仔细思量，其实他的话中饱蕴着深刻的人生哲理——总统的工作无疑是非常重要的，但是清洁工的工作也不是可有可无的。做好克里姆林宫的清洁，同样是在为国家尽义务、作贡献。
所以，不论是贵族还是平民，不论是男人还是女人，谁都没有理由轻视自己的工作。认为自己的工作是卑贱的，将是一个巨大的错误。
现在，依旧有许多人认为自己的工作低人一等。他们没有认识到其工作的价值所在，只是迫于生存的压力而劳动。 任何一份正当和合法的工作都是高贵的。每一个诚实的劳动者和创造者，都值得世人赞誉，因此，最关键的问题是你如何摆正对工作的态度。
的确，有这样一些工作，它们看上去不是很高雅，工作环境也很差劲，社会上似乎也不太关注它。但是，你千万别因此而轻视这样一份工作，你要用这样的尺度去衡量它：只要它是有用的，你就应该用认真的态度，尽最大努力做好它。
记住，这个世界上，不论做什么工作，都要认真。只要认真，你就会赢得应有的尊重。 热爱工作的最好方式就是认真对待每一刻。只要你在工作，你就应该拿出全部的热情，认真对待每一刻。麻木不仁、漠不关心最终损害的除了老板的利益，还有你自身的职业生涯以及声誉。
2007年9月26日星期三
领导者的致命性格
企业竞争已经在全球范围内展开，每天都有大型公司倒闭。商业世界就是围绕数字目标、市场份额、大胆创新以及卓越执行而运转的。企业领导者每天都需要面对艰难的事情做出艰难的决策。
下面是领导者不可告人的一个小秘密。“每天走进办公室，我既能让手下1万名员工的生活变得悲惨，也能让他们变得积极。要做到这两点很容易。我需要每天提醒自己我所扮演的角色。”这是一位曾参加欧洲工商管理学院（INSEAD）管理者工作坊的CEO的心声。
该商学院全球领导力中心的负责人弗里斯（Manfred Kets de Vries）不仅发现了企业管理者们的这种心理状况，他还有其他见解。弗里斯撰写了22本关于企业管理的书籍，他精通正统的企业管理教学，曾在哈佛大学、麦吉尔大学（McGill University）等多所著名学府执教。他也精通心理分析，是加拿大心理分析协会和国际心理分析学会的会员。
弗里斯认为，领导者的心理矛盾和紧张情绪对企业造成的破坏绝不亚于竞争对手发起的商业竞争。因此，人们应该试着对领导者的心理状况做进一步的了解。
他的新作Leaders On The Couch是一本经过认真推敲的完备的参考书，它为心理更加健康的领导者以及更加健康、更加成功的企业辩护。首先，它要求高管人员对自己的行为做进一步的反省：为什么他们在特定的状况下会有那样的举动？要不要试着改变自己的行为？“许多管理理论都过于简单地阐述了企业领导是如何做出决策的，”弗里斯在引言中写道，“实际上，对一些决策看似合理的解释常常是不成立的。”
因此，企业领导者需进一步挖掘自己的个人背景和成长经历，以便理解自己采取某种行为的原因。成年人常会重复在孩童时期学到的行为方式，最终，他们会不知不觉地陷入这种破坏性的循环。
“很多领导者都会有狂躁的行为，”弗里斯写道，“他们不停地工作，却忘记了为什么每天都要工作。他们并不确定自己想要什么，却不惜牺牲自己去得到它。”如果管理者不了解自己，或彼此互不了解，就很有可能令公司的运作陷入不正常。
“尽管领导者共同做出会对企业及员工的将来产生影响的重要决策，但他们忙于公司政治游戏，而不是实质性的事情。”弗里斯写道，“在各种企业中，一些有影响的人物忙于保卫自己的‘领地’，以至于真正的冲突并没有得到解决。另外，当管理者坚持某个问题‘无法讨论’时，似乎有很多无形的因素在起作用。更为常见的是，只有在问题最明显不过时（甚至出现了一段时间之后），企业领导者才会准备寻找解决办法。”
弗里斯不但阐述了有效干预（小组和个人指导，甚至借助心理疗法或心理分析）的必要性，还描述了经理人的几种不良性格。
下面列举了弗里斯在书中所描述的几种关键不良性格。但是，正如他所说的，“很多人都有多面性，具有多种性格。我所列举的这些例子只是为了帮助读者看清那些不能一眼看出的性格要素。”
你可以把它看作是关于如何与“异类”同事相处的简明指南。而且，它有可能帮助你进一步了解在镜子里回视着你的那个人，也就是你自己。“无论你喜欢与否，”弗里斯写道，“大多数人都不大愿意承认自己‘行为异常’。”
自恋型领导者
要了解企业的状况，就必须了解什么是自恋。“企业比其他任何一个地方都更能淋漓尽致地展现自恋者的变化。自恋型领导者通常能够找到自我，但他们的下属必须失去自我，”弗里斯写道。
自尊是一种健康的心理，它可以使人变得自信、果断和富有创造力。但是，过度自恋往往导致自我主义，拒绝考虑别人的处境，看不到人与人之间的界线。“企业领导者过于自恋的性格加上他享有的权力会导致毁灭性的后果，”弗里斯警告。
是什么导致这种自恋的性格？这要归咎于父母。“在孩童时期，自我形象的放大与小孩子本身的无助感形成一种对立、紧张的关系，”他说，“采取不正确的办法来消除这种紧张关系，导致了负面心理和对个人权力及地位的渴望。对权力、地位、名誉和魅力的渴望最终导致自恋性格。”
当然，自恋也许可以使领导者更加相信成功是很自然的事情，是在预料之中的。从中短期来看，自恋也可以提升领导者的业绩。正如弗洛伊德所写道的：“如果一个人一直受到母亲的宠爱，他一生都会洋洋得意，相信自己一定会成功，结果往往真的取得成功。”自恋型领导者可能具有以下特点：自大；对成功和权力充满无限幻想；相信自己是独一无二的；要求别人无限崇拜他们；权力意识强烈：对特别优待抱有不合理的期望；利用他人来达到自己的目的；忽视他人的感受和需求；有傲慢的行为和态度。
控制型领导者
控制型领导总是事无巨细，亲力亲为。规章制度、指令计划都是控制型领导的行事准则。
“他们害怕如果不时时遵循最高标准或不遵守规则，世界就会四分五裂，”弗里斯写道。
如果小孩子在条条框框非常明确的环境中成长，他们就会学习避免不脱离这些条条框框或避免做出创造性的行为。成年后，他们仍然害怕犯错误。但他们同时又对自己很不满意，认为自己其实可以做得更多或更好。“他们始终受困于‘应该做什么’和‘必须做什么’，不断地把自己越逼越紧。父母的那种苛刻、是非对错太分明的形象已在他们心里打下了深深的烙印，困扰着他们，使他们害怕受到惩罚，”弗里斯补充道。控制型领导者可能给人以严格而投入的印象，但对控制的需求使他们停步不前，固执僵化，不懂得灵活变通。
他们更热衷于呆在等级分明而不是人人平等的环境中。“他们尊重他人，态度恭顺，善于迎合他人，甚至对上级（他所认为的上级）惟命是从。但另一方面，他们对下属又非常专横、傲慢、苛刻、毫不妥协。与控制型领导者共事有如处在雷区：你不知道什么时候会触上地雷，会因为违背了对方严苛的标准而付出沉重的代价。”在企业中，控制型领导者在一定程度上造就了官僚作风。
然而，随着责任的增大，他们变得犹豫不决。“具有这种性格的人显然不适合担当领导一职。”控制型领导者具有以下特点：严苛，缺乏灵活性和自发性；是工作狂；是非对错太分明，爱教训他人；有自虐和自我贬低的倾向；冷酷无情，易怒，易有挫折感，急躁；心神不宁；害怕犯错；精神紧张，内向、冷漠；因循守旧，严肃、刻板。
忧郁型领导者
如果你的公司死气沉沉，员工不爱沟通，就有可能是公司高层带来了忧郁的氛围。忧郁型领导者总认为自己事事不顺，表现不佳，而且不会成功。
“忧郁的人很少有兴趣也不能很好地理解不同意见，”弗里斯写道，“他们很不适合当领导，因为他们犹豫不决，缺少自发性和创造性。他们很悲观，对困难估计过高，对自己的能力又估计过低。”
当然，临床表现忧郁的人是病人，需要进行治疗。但是，当有同事情绪忧郁时，紧张的工作可能会掩盖这种情绪，或者使他身边的人注意不到他的异常。忧郁的人可能不愿意知道或不知道自己的症状，也有可能非常严苛，是非对错太分明，总是费劲地去激励他人。
“他们都把工作看成令人生厌的苦差事。他们所抱的怀疑态度和玩世不恭催生出一种令人消极、沮丧和有害的氛围。”弗里斯写道，“他们不仅对自己要求苛刻，对其他人也施加了很大压力。他们希望为自己工作的人承担大量工作任务，他们不断唠叨着让别人完成任务，同时又批评着下属的表现有多么不济。”
忧郁型领导者具有以下特点：常有无助感，觉得自己没用；食欲不振，体重下降；萎靡不振，长期疲劳；冷漠；注意力不集中；沉闷无趣；常产生内疚、自责、沮丧的感觉；常常想到死亡或自杀。
暴躁型领导者
商界的激烈竞争对今天的管理者提出了很高的要求。持续的业绩压力可能使管理者做出错误的举动和判断。然而，对于那些胆大的领导者而言，这可能正是他们最想要的环境。在非常情况下，暴躁型领导热衷于控制和贬低同事。
“他们以伤害他人的身心为乐，甚至可能通过使用暴力来建立自己在人际关系中的优势地位，”弗里斯写道，“他们冷血，对给其他人造成的伤害视而不见。”
暴躁型领导者工于心计，时刻想着报复他人。他们认为身边的同事和他们一样冷酷、狡滑、野心勃勃。“他们对自己令人生厌的行为产生的影响无动于衷，稍有不顺就迁怒他人，并想出种种理由来责备他人，宽恕自己。”弗里斯解释道。
暴躁型领导者偏爱权力，全然不顾他人的感受。他们认为弱者是不值得同情的。在企业中，暴躁型领导者总是把个人的成功摆在首位。“尽管暴躁型领导者在神经质型的组织中能有一席之地，但这种领导风格不会取得长久的成功，”弗里斯写道，“暴躁型领导者与他人打交道的方式最终将给自己或企业带来麻烦。”
暴躁型领导者具有以下特点：固执己见，心胸狭窄，顽固不化；专横、偏执、不能容忍异己；精力充沛，好竞争，权力欲强；严格自律，事事追求完美；崇尚暴力；攻击性强；苛刻、严酷、专横跋扈；易怒；爱侮辱或贬低他人；畏惧他人的权势。
偏执型领导者
英特尔的创始人格鲁夫曾说过“只有偏执狂才能生存”，这不是说要你像精神病人那样工作。偏执狂可以指偏执的行为，甚至妄想症，也可以指正确和明智的警惕性。格鲁夫强调的是警惕性。
而且，偏执狂一旦冲动起来就难以控制。他们一旦误解了别人的行为，就有可能胡乱猜疑。偏执狂常常采取三种措施保护自己：将人分成不同群组，因自己的情绪而责怪他人，或试图否认当前的实际情况。他们也有可能编造事实。
偏执狂健康的一面就是会时时警醒自己（就像格鲁夫那样），但偏执型领导者也不可避免地会制造很多真实的敌人。正如弗里斯所写：“对领导者而言，保持适当的怀疑心态是一种适应机制，是对这个同时充满真实和假想敌的世界的正常反应。然而，如果不根据现实来缓解怀疑，就有可能成为偏执狂。”
“高效的领导者根据有效的政治实践来决定该做出什么样的举动，这些实践可以帮助他们界定和判断危险。他们依赖可以信赖的同事来帮助自己确保安全和理智。不幸的是，偏执型领导者常常过于孤僻，以至不屑于进行具有建设意义的现实验证。他们过于注重细节，但是却很少从宏观上来看待问题，他们往往只看到其中隐含的意义和隐秘的关联。”
偏执型领导者具有以下特点：过于敏感；对他人缺乏信心；好争论，易怒；自以为是；吹毛求疵；精神紧张，无法放松；无法宽恕别人对他的侮辱、伤害和轻视；爱小题大做。
魅力型领导者
如果运用得当，魅力可以鼓舞员工的士气，激励他们努力工作。如果运用不得当，它可能使员工陷入盲目追随领导者的陷阱，而这是一种愚蠢的行为。如果拥有超级个人魅力的领导者是个妄想狂，他对下属所下的指令将会带来毁灭性的后果。
“为了保住工作，下属可能会挖空心思来迎合他们的领导，”弗里斯写道，“他们可能歪曲或夸张事实来接近权力的中心，也就是他们的领导。”
轻度躁狂或得意洋洋的情绪与躁狂抑郁症有关，但它也是使魅力型领导者显得与众不同的原因之一。“轻度躁狂的管理者常常能给公司带来生机，促进公司的发展，”弗里斯补充道。
但是，其危害也是显而易见的。那些使魅力型领导者引人注目的因素，即精力充沛、情绪乐观、完美无瑕和激情四射，也有可能导致狂躁的行为。高昂的情绪过后必定会进入一个低谷期，飘飘然的领导者就有可能给企业带来很大的风险。
“然而，轻度躁狂型的领导者如果能从错误中吸取教训，培养自己的反思能力，听到‘警钟’时能紧急刹车，创造平衡的生活，他们就是公司的巨大财富，”弗里斯断言。
魅力型领导者具有以下特点：深深地吸引身边的人，令他们着迷；帮助人们超越自己平时的做事方式；促使人们做出好的或不良的举动；能将下属紧密团结起来；可能做出自毁的行为；易狂躁；可能将企业带入迷途；当情绪高涨时，判断能力低下。
神经质型骗子
神经质型的骗子不相信自己的运气。“他们认为自己取得的成就是不应该的或纯属偶然得来的，他们用来描述这些成就的词语比其他任何人都要刻薄，”弗里斯写道，“神经质型的骗子相信自己的观点，他们非常怀疑自己有能力来重复过去的成功。尽管人们认为他们非常成功并且很有才能，他们却担心总有一天会暴露自己的无能。”
神经质型的骗子的另一个缺点就是事事追求完美。首先，他们为自己设定不可能实现的目标。等到目标真的没有实现时，他们的自责又进一步加深了。这是一种虐待狂与被虐待狂的心理，表现为沉迷于工作。当他们升迁为高层管理者时，他们对于失败的焦虑感就开始增强。
“我曾访问过的绝大多数成功的管理者，或多或少都受到这种症状的困扰，”弗里斯写道，“进一步而言，他们中的许多人都认为自己是因为非常幸运，才能在这么多工作岗位上都表现优异，而自己的无能始终没有被揭穿。”
神经质型的骗子具有以下特点：总是担心自己达不到公司的期望；是工作狂；不擅长帮助员工发展；事事都要咨询他人；是绝对的完美主义者，总为自己设定很高的目标；认为每天的工作都是对自己的考验；认为自己总是在欺骗他人相信自己的才智；认为自己的好运不会持续；认为自己的无能和欺骗总有一天会暴露。
下面是领导者不可告人的一个小秘密。“每天走进办公室，我既能让手下1万名员工的生活变得悲惨，也能让他们变得积极。要做到这两点很容易。我需要每天提醒自己我所扮演的角色。”这是一位曾参加欧洲工商管理学院（INSEAD）管理者工作坊的CEO的心声。
该商学院全球领导力中心的负责人弗里斯（Manfred Kets de Vries）不仅发现了企业管理者们的这种心理状况，他还有其他见解。弗里斯撰写了22本关于企业管理的书籍，他精通正统的企业管理教学，曾在哈佛大学、麦吉尔大学（McGill University）等多所著名学府执教。他也精通心理分析，是加拿大心理分析协会和国际心理分析学会的会员。
弗里斯认为，领导者的心理矛盾和紧张情绪对企业造成的破坏绝不亚于竞争对手发起的商业竞争。因此，人们应该试着对领导者的心理状况做进一步的了解。
他的新作Leaders On The Couch是一本经过认真推敲的完备的参考书，它为心理更加健康的领导者以及更加健康、更加成功的企业辩护。首先，它要求高管人员对自己的行为做进一步的反省：为什么他们在特定的状况下会有那样的举动？要不要试着改变自己的行为？“许多管理理论都过于简单地阐述了企业领导是如何做出决策的，”弗里斯在引言中写道，“实际上，对一些决策看似合理的解释常常是不成立的。”
因此，企业领导者需进一步挖掘自己的个人背景和成长经历，以便理解自己采取某种行为的原因。成年人常会重复在孩童时期学到的行为方式，最终，他们会不知不觉地陷入这种破坏性的循环。
“很多领导者都会有狂躁的行为，”弗里斯写道，“他们不停地工作，却忘记了为什么每天都要工作。他们并不确定自己想要什么，却不惜牺牲自己去得到它。”如果管理者不了解自己，或彼此互不了解，就很有可能令公司的运作陷入不正常。
“尽管领导者共同做出会对企业及员工的将来产生影响的重要决策，但他们忙于公司政治游戏，而不是实质性的事情。”弗里斯写道，“在各种企业中，一些有影响的人物忙于保卫自己的‘领地’，以至于真正的冲突并没有得到解决。另外，当管理者坚持某个问题‘无法讨论’时，似乎有很多无形的因素在起作用。更为常见的是，只有在问题最明显不过时（甚至出现了一段时间之后），企业领导者才会准备寻找解决办法。”
弗里斯不但阐述了有效干预（小组和个人指导，甚至借助心理疗法或心理分析）的必要性，还描述了经理人的几种不良性格。
下面列举了弗里斯在书中所描述的几种关键不良性格。但是，正如他所说的，“很多人都有多面性，具有多种性格。我所列举的这些例子只是为了帮助读者看清那些不能一眼看出的性格要素。”
你可以把它看作是关于如何与“异类”同事相处的简明指南。而且，它有可能帮助你进一步了解在镜子里回视着你的那个人，也就是你自己。“无论你喜欢与否，”弗里斯写道，“大多数人都不大愿意承认自己‘行为异常’。”
自恋型领导者
要了解企业的状况，就必须了解什么是自恋。“企业比其他任何一个地方都更能淋漓尽致地展现自恋者的变化。自恋型领导者通常能够找到自我，但他们的下属必须失去自我，”弗里斯写道。
自尊是一种健康的心理，它可以使人变得自信、果断和富有创造力。但是，过度自恋往往导致自我主义，拒绝考虑别人的处境，看不到人与人之间的界线。“企业领导者过于自恋的性格加上他享有的权力会导致毁灭性的后果，”弗里斯警告。
是什么导致这种自恋的性格？这要归咎于父母。“在孩童时期，自我形象的放大与小孩子本身的无助感形成一种对立、紧张的关系，”他说，“采取不正确的办法来消除这种紧张关系，导致了负面心理和对个人权力及地位的渴望。对权力、地位、名誉和魅力的渴望最终导致自恋性格。”
当然，自恋也许可以使领导者更加相信成功是很自然的事情，是在预料之中的。从中短期来看，自恋也可以提升领导者的业绩。正如弗洛伊德所写道的：“如果一个人一直受到母亲的宠爱，他一生都会洋洋得意，相信自己一定会成功，结果往往真的取得成功。”自恋型领导者可能具有以下特点：自大；对成功和权力充满无限幻想；相信自己是独一无二的；要求别人无限崇拜他们；权力意识强烈：对特别优待抱有不合理的期望；利用他人来达到自己的目的；忽视他人的感受和需求；有傲慢的行为和态度。
控制型领导者
控制型领导总是事无巨细，亲力亲为。规章制度、指令计划都是控制型领导的行事准则。
“他们害怕如果不时时遵循最高标准或不遵守规则，世界就会四分五裂，”弗里斯写道。
如果小孩子在条条框框非常明确的环境中成长，他们就会学习避免不脱离这些条条框框或避免做出创造性的行为。成年后，他们仍然害怕犯错误。但他们同时又对自己很不满意，认为自己其实可以做得更多或更好。“他们始终受困于‘应该做什么’和‘必须做什么’，不断地把自己越逼越紧。父母的那种苛刻、是非对错太分明的形象已在他们心里打下了深深的烙印，困扰着他们，使他们害怕受到惩罚，”弗里斯补充道。控制型领导者可能给人以严格而投入的印象，但对控制的需求使他们停步不前，固执僵化，不懂得灵活变通。
他们更热衷于呆在等级分明而不是人人平等的环境中。“他们尊重他人，态度恭顺，善于迎合他人，甚至对上级（他所认为的上级）惟命是从。但另一方面，他们对下属又非常专横、傲慢、苛刻、毫不妥协。与控制型领导者共事有如处在雷区：你不知道什么时候会触上地雷，会因为违背了对方严苛的标准而付出沉重的代价。”在企业中，控制型领导者在一定程度上造就了官僚作风。
然而，随着责任的增大，他们变得犹豫不决。“具有这种性格的人显然不适合担当领导一职。”控制型领导者具有以下特点：严苛，缺乏灵活性和自发性；是工作狂；是非对错太分明，爱教训他人；有自虐和自我贬低的倾向；冷酷无情，易怒，易有挫折感，急躁；心神不宁；害怕犯错；精神紧张，内向、冷漠；因循守旧，严肃、刻板。
忧郁型领导者
如果你的公司死气沉沉，员工不爱沟通，就有可能是公司高层带来了忧郁的氛围。忧郁型领导者总认为自己事事不顺，表现不佳，而且不会成功。
“忧郁的人很少有兴趣也不能很好地理解不同意见，”弗里斯写道，“他们很不适合当领导，因为他们犹豫不决，缺少自发性和创造性。他们很悲观，对困难估计过高，对自己的能力又估计过低。”
当然，临床表现忧郁的人是病人，需要进行治疗。但是，当有同事情绪忧郁时，紧张的工作可能会掩盖这种情绪，或者使他身边的人注意不到他的异常。忧郁的人可能不愿意知道或不知道自己的症状，也有可能非常严苛，是非对错太分明，总是费劲地去激励他人。
“他们都把工作看成令人生厌的苦差事。他们所抱的怀疑态度和玩世不恭催生出一种令人消极、沮丧和有害的氛围。”弗里斯写道，“他们不仅对自己要求苛刻，对其他人也施加了很大压力。他们希望为自己工作的人承担大量工作任务，他们不断唠叨着让别人完成任务，同时又批评着下属的表现有多么不济。”
忧郁型领导者具有以下特点：常有无助感，觉得自己没用；食欲不振，体重下降；萎靡不振，长期疲劳；冷漠；注意力不集中；沉闷无趣；常产生内疚、自责、沮丧的感觉；常常想到死亡或自杀。
暴躁型领导者
商界的激烈竞争对今天的管理者提出了很高的要求。持续的业绩压力可能使管理者做出错误的举动和判断。然而，对于那些胆大的领导者而言，这可能正是他们最想要的环境。在非常情况下，暴躁型领导热衷于控制和贬低同事。
“他们以伤害他人的身心为乐，甚至可能通过使用暴力来建立自己在人际关系中的优势地位，”弗里斯写道，“他们冷血，对给其他人造成的伤害视而不见。”
暴躁型领导者工于心计，时刻想着报复他人。他们认为身边的同事和他们一样冷酷、狡滑、野心勃勃。“他们对自己令人生厌的行为产生的影响无动于衷，稍有不顺就迁怒他人，并想出种种理由来责备他人，宽恕自己。”弗里斯解释道。
暴躁型领导者偏爱权力，全然不顾他人的感受。他们认为弱者是不值得同情的。在企业中，暴躁型领导者总是把个人的成功摆在首位。“尽管暴躁型领导者在神经质型的组织中能有一席之地，但这种领导风格不会取得长久的成功，”弗里斯写道，“暴躁型领导者与他人打交道的方式最终将给自己或企业带来麻烦。”
暴躁型领导者具有以下特点：固执己见，心胸狭窄，顽固不化；专横、偏执、不能容忍异己；精力充沛，好竞争，权力欲强；严格自律，事事追求完美；崇尚暴力；攻击性强；苛刻、严酷、专横跋扈；易怒；爱侮辱或贬低他人；畏惧他人的权势。
偏执型领导者
英特尔的创始人格鲁夫曾说过“只有偏执狂才能生存”，这不是说要你像精神病人那样工作。偏执狂可以指偏执的行为，甚至妄想症，也可以指正确和明智的警惕性。格鲁夫强调的是警惕性。
而且，偏执狂一旦冲动起来就难以控制。他们一旦误解了别人的行为，就有可能胡乱猜疑。偏执狂常常采取三种措施保护自己：将人分成不同群组，因自己的情绪而责怪他人，或试图否认当前的实际情况。他们也有可能编造事实。
偏执狂健康的一面就是会时时警醒自己（就像格鲁夫那样），但偏执型领导者也不可避免地会制造很多真实的敌人。正如弗里斯所写：“对领导者而言，保持适当的怀疑心态是一种适应机制，是对这个同时充满真实和假想敌的世界的正常反应。然而，如果不根据现实来缓解怀疑，就有可能成为偏执狂。”
“高效的领导者根据有效的政治实践来决定该做出什么样的举动，这些实践可以帮助他们界定和判断危险。他们依赖可以信赖的同事来帮助自己确保安全和理智。不幸的是，偏执型领导者常常过于孤僻，以至不屑于进行具有建设意义的现实验证。他们过于注重细节，但是却很少从宏观上来看待问题，他们往往只看到其中隐含的意义和隐秘的关联。”
偏执型领导者具有以下特点：过于敏感；对他人缺乏信心；好争论，易怒；自以为是；吹毛求疵；精神紧张，无法放松；无法宽恕别人对他的侮辱、伤害和轻视；爱小题大做。
魅力型领导者
如果运用得当，魅力可以鼓舞员工的士气，激励他们努力工作。如果运用不得当，它可能使员工陷入盲目追随领导者的陷阱，而这是一种愚蠢的行为。如果拥有超级个人魅力的领导者是个妄想狂，他对下属所下的指令将会带来毁灭性的后果。
“为了保住工作，下属可能会挖空心思来迎合他们的领导，”弗里斯写道，“他们可能歪曲或夸张事实来接近权力的中心，也就是他们的领导。”
轻度躁狂或得意洋洋的情绪与躁狂抑郁症有关，但它也是使魅力型领导者显得与众不同的原因之一。“轻度躁狂的管理者常常能给公司带来生机，促进公司的发展，”弗里斯补充道。
但是，其危害也是显而易见的。那些使魅力型领导者引人注目的因素，即精力充沛、情绪乐观、完美无瑕和激情四射，也有可能导致狂躁的行为。高昂的情绪过后必定会进入一个低谷期，飘飘然的领导者就有可能给企业带来很大的风险。
“然而，轻度躁狂型的领导者如果能从错误中吸取教训，培养自己的反思能力，听到‘警钟’时能紧急刹车，创造平衡的生活，他们就是公司的巨大财富，”弗里斯断言。
魅力型领导者具有以下特点：深深地吸引身边的人，令他们着迷；帮助人们超越自己平时的做事方式；促使人们做出好的或不良的举动；能将下属紧密团结起来；可能做出自毁的行为；易狂躁；可能将企业带入迷途；当情绪高涨时，判断能力低下。
神经质型骗子
神经质型的骗子不相信自己的运气。“他们认为自己取得的成就是不应该的或纯属偶然得来的，他们用来描述这些成就的词语比其他任何人都要刻薄，”弗里斯写道，“神经质型的骗子相信自己的观点，他们非常怀疑自己有能力来重复过去的成功。尽管人们认为他们非常成功并且很有才能，他们却担心总有一天会暴露自己的无能。”
神经质型的骗子的另一个缺点就是事事追求完美。首先，他们为自己设定不可能实现的目标。等到目标真的没有实现时，他们的自责又进一步加深了。这是一种虐待狂与被虐待狂的心理，表现为沉迷于工作。当他们升迁为高层管理者时，他们对于失败的焦虑感就开始增强。
“我曾访问过的绝大多数成功的管理者，或多或少都受到这种症状的困扰，”弗里斯写道，“进一步而言，他们中的许多人都认为自己是因为非常幸运，才能在这么多工作岗位上都表现优异，而自己的无能始终没有被揭穿。”
神经质型的骗子具有以下特点：总是担心自己达不到公司的期望；是工作狂；不擅长帮助员工发展；事事都要咨询他人；是绝对的完美主义者，总为自己设定很高的目标；认为每天的工作都是对自己的考验；认为自己总是在欺骗他人相信自己的才智；认为自己的好运不会持续；认为自己的无能和欺骗总有一天会暴露。
2007年9月25日星期二
快乐工作的七则寓言
今天你正用哪一张面孔在面对工作？你能够做到快乐工作吗？给大家讲几则故事：
第一则
一头老驴，掉到了一个废弃的陷阱里，很深，根本爬不上来。主人看它是老驴，懒得去救它了，让它在那里自生自灭。那头驴一开始也放弃了求生的希望，每天还不断地有人往陷阱里面倒垃圾。按理说老驴应该很生气，应该天天去抱怨，自己倒霉掉到了陷阱里，它的主人不要它，就算死也不让它死得舒服点，每天还有那么多垃圾扔在它旁边。可是有一天，它决定改变自己的态度，它每天都把垃圾踩到自己的脚下，从垃圾中找到残羹来维持自己的生命，而不是被垃圾所淹没。终于有一天，它重新回到了地面上。
快乐工作提示：无论现实多么不如人意，我们也可以慢慢积累。很多时候，决定一切的是态度，有了正确的态度，就可以将压力转化为动力，踏上成功的舞台。
第二则
有个旅客在沙漠里走着，忽然后面出现了一群饿狼，追着他来要群起而噬。他大吃一惊，拼命狂奔，为生命而奋斗。当饿狼就要追上他时，他见到前面有口不知有多深的井，不顾一切地跳了下去。谁料那口井不但没有水，还有很多毒蛇，见到有食物送上门来，昂首吐舌，热切引项以待。他大惊失神下，胡乱伸手想去抓到点什么可以救命的东西，想不到竟天从人愿，给他抓到了一棵在井中间横伸出来的小树，把他稳在半空处。于是乎上有饿狼，下有毒蛇，不过那人虽陷身在进退两难的绝境，但暂时还是安全的。就在他松了一口气的时刻，奇怪的异响传入他的耳内。他骇然循声望去，魂飞魄散地发觉有一群大老鼠正以尖利的牙齿咬着树根，这救命的树已是时日无多了。就在这生死一瞬的时刻，他看到了眼前树叶上有一滴蜜糖，于是他忘记了上面的饿狼，下面的毒蛇，也忘掉了快要给老鼠咬断的小树，闭上眼睛，伸出舌头，全心全意去品尝那滴蜜糖。
快乐工作提示：初看这个故事，觉得这个故事的意义在于让大家领悟“享受生活每一刻”。然而仔细想来，从另一层更为积极的意义上面来讲，在生活中，我们会遇到很多的困难，有些困难属于过去，有些困难属于未来，我们当下的任务就是解决每一个现在可以解决的问题，争取获得每一个我们现在可以获得的机会。
第三则
两个青年一同开山，一个把石块砸成石子运到路边，卖给建房的人；一个则直接把石块运到码头，卖给杭州的花鸟商人。因为这儿的石头是奇形怪状的，他认为卖重量不如卖造型。3年后，他成为村上第一个盖起瓦房的人。他在自己的学习笔记上面写下一句话：要寻找与他人不同的优势。后来，不许开山，只许种树，于是这儿成了果园。每到秋天，漫山遍野的鸭梨招来八方客商，他们把堆积如山的梨子成筐成筐地运往北京和上海，然后再发往韩国和日本。因为这儿的梨，汁浓肉脆，口味纯正无比。就在村上的人为鸭梨带来的小康日子欢呼雀跃时，曾卖过石头的那果农卖掉果树，开始种柳。因为他发现，来这儿的客商不愁挑不到好梨子，只愁买不到盛梨子的筐，5年后，他成为第一个在城里买房的人。他又在自己的学习笔记上面写下一句话：要先于他人挖掘市场需求。再后来，一条铁路从这儿贯穿南北，这儿的人上车后，可以北到北京，南抵九龙。小村对外开放，果农也由单一的卖果开始到谈论果品加工及市场开发。就在一些人开始集资办厂的时候，那个村民在他的地头砌了一垛3米高、百米长的墙。这垛墙面向铁路，背依翠柳，两旁是一望无际的万亩梨园。坐火车经过这儿的人，在欣赏盛开的梨花时，会突然看到四个大字：可口可乐。据说这是五百里山川中惟一的一个广告，那垛墙的主人凭这垛墙，第一个走出了小村，因为他每年有4万元的额外收入。他再次在学习笔记上面写下一句话：如果能够排除竞争，你必然能成为最大的赢家。
快乐工作提示：与其说他是一个天才经营者，不如说他是一个善于学习和总结的人。商业世界中，与其说是大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，不如说是聪明鱼吃愚笨鱼。而聪明往往来源于不断的总结、学习和创新。工作能够有所学，有所长进，自然更容易做到快乐工作。
第四则
一个老人在高速行驶的火车上，不小心把刚买的新鞋从窗口掉了一只，周围的人倍感惋惜，不料老人立即把第二只鞋也从窗口扔了下去。这举动更让人大吃一惊。老人解释说：“这一只鞋无论多么昂贵，对我而言已经没有用了，如果有谁能捡到一双鞋子，说不定他还能穿呢！”
快乐工作提示：在工作中，有时为他人做嫁衣也特有一份成就感，并且一定会为你赢得更多的朋友。这自然使你的工作快乐得多。这也是“双赢思维”的一种体现。希望别人为自己做些什么的同时也想想自己能够为别人做些什么吧！建立有效的人际关系往往能够为你带来巨大的能量。
第五则
一个年纪很大的木匠就要退休了，他告诉他的老板：他想要离开建筑业，然后跟妻子及家人享受一下轻松自在的生活。虽然他也会惦记这段时间里，还算不错的薪水，不过他还是觉得需要退休了，生活上没有这笔钱，也是过得去的！老板实在有点舍不得这样好的木匠离去，所以希望他能在离开前，再盖一栋具有个人风格的房子来。木匠虽然答应了，不过可以发现这一次他并没有很用心地盖房子。他草草地用了劣质的材料，就把这间屋子盖好了。落成时，老板来了，顺便也检查了一下房子，然后把大门的钥匙交给这个木匠说：“这间就是你的房子了，这是我送给你的一个礼物！”木匠实在是太惊讶了！也有点丢脸！因为如果他知道这间房子是他自己的，他一定会用最好的建材，用最精致的技术来把它盖好。然而，现在他却为自己造成了一个无法弥补的遗憾。
快乐工作提示：聪明人任何时候都会把他所服务的公司当作自己的公司一般。这当然不是自欺欺人，而是聪明人知道，只有具备这样一种主人翁精神，他才能够最大限度地从工作中学习，才能够最大限度地受益，才能够最大限度地做到快乐工作。
第六则
一位父亲下班回家很晚了，他很累并有点烦，发现5岁的儿子靠在门旁等他。“爸，我可以问你一个问题吗？”“什么问题？”“爸，你一小时可以赚多少钱？”“这与你无关，你为什么要问这个问题？”父亲生气地问。“我只是想知道，请告诉我，你一小时赚多少钱？”小孩哀求道。“假如你一定要知道的话，我一小时赚20美金。”“哦，”小孩低下了头，接着又说，“爸，可以借我10美金吗？”父亲发怒了：“如果你只是借钱去买那些无聊的玩具的话，给我回到你的房间，并躺在床上好好想想为什么你会那么自私。我每天长时间辛苦地工作着，没时间和你玩小孩子的游戏。”小孩安地回到自己的房间并关上门。父亲坐下来还在生气。过了一会儿，他平静了下来。开始想，也许他对孩子太凶了——或许孩子真的想买什么有用的东西，再说他平时很少要过钱。父亲走进小孩的房间：“你睡了吗，孩子？”“还没有，爸，我还醒着。”小孩回答。“我刚刚可能对你太凶了，”父亲说，“我将今天的气都爆发出来了——这是你要的10美金。”“爸，谢谢你。”小孩子欢快地从枕头底下拿出一些零碎的钞票来，慢慢地数着。“为什么你已经有钱了还要呢？”父亲生气地问。“因为这之前还不够，但现在足够了。”小孩回答，“爸，现在我有20美金了，我可以向你买一个小时的时间吗？明天请你早一点回家——我想和你一起吃晚餐。”
快乐工作提示：无论工作令你有多烦恼和困苦，都不能够将气恼转移到家人的身上，这不仅是拿别人的错误惩罚自己，更是伤害自己最亲近的人的愚蠢表现。在关注工作与成就的同时也关注心情与家人,这会让你的心更平衡,工作也显得更有意义。
第七则
有一支淘金队伍在沙漠中行走，大家都步履沉重，痛苦不堪，只有一个人快乐的走着。别人问：“你为何如此的惬意？”他笑着说：“因为我带的东西最少。”
快乐工作提示：原来快乐如此简单，只要放弃一些自己难以承担的负累，少一些苛求，我们就可以做到知足常乐了。
第一则
一头老驴，掉到了一个废弃的陷阱里，很深，根本爬不上来。主人看它是老驴，懒得去救它了，让它在那里自生自灭。那头驴一开始也放弃了求生的希望，每天还不断地有人往陷阱里面倒垃圾。按理说老驴应该很生气，应该天天去抱怨，自己倒霉掉到了陷阱里，它的主人不要它，就算死也不让它死得舒服点，每天还有那么多垃圾扔在它旁边。可是有一天，它决定改变自己的态度，它每天都把垃圾踩到自己的脚下，从垃圾中找到残羹来维持自己的生命，而不是被垃圾所淹没。终于有一天，它重新回到了地面上。
快乐工作提示：无论现实多么不如人意，我们也可以慢慢积累。很多时候，决定一切的是态度，有了正确的态度，就可以将压力转化为动力，踏上成功的舞台。
第二则
有个旅客在沙漠里走着，忽然后面出现了一群饿狼，追着他来要群起而噬。他大吃一惊，拼命狂奔，为生命而奋斗。当饿狼就要追上他时，他见到前面有口不知有多深的井，不顾一切地跳了下去。谁料那口井不但没有水，还有很多毒蛇，见到有食物送上门来，昂首吐舌，热切引项以待。他大惊失神下，胡乱伸手想去抓到点什么可以救命的东西，想不到竟天从人愿，给他抓到了一棵在井中间横伸出来的小树，把他稳在半空处。于是乎上有饿狼，下有毒蛇，不过那人虽陷身在进退两难的绝境，但暂时还是安全的。就在他松了一口气的时刻，奇怪的异响传入他的耳内。他骇然循声望去，魂飞魄散地发觉有一群大老鼠正以尖利的牙齿咬着树根，这救命的树已是时日无多了。就在这生死一瞬的时刻，他看到了眼前树叶上有一滴蜜糖，于是他忘记了上面的饿狼，下面的毒蛇，也忘掉了快要给老鼠咬断的小树，闭上眼睛，伸出舌头，全心全意去品尝那滴蜜糖。
快乐工作提示：初看这个故事，觉得这个故事的意义在于让大家领悟“享受生活每一刻”。然而仔细想来，从另一层更为积极的意义上面来讲，在生活中，我们会遇到很多的困难，有些困难属于过去，有些困难属于未来，我们当下的任务就是解决每一个现在可以解决的问题，争取获得每一个我们现在可以获得的机会。
第三则
两个青年一同开山，一个把石块砸成石子运到路边，卖给建房的人；一个则直接把石块运到码头，卖给杭州的花鸟商人。因为这儿的石头是奇形怪状的，他认为卖重量不如卖造型。3年后，他成为村上第一个盖起瓦房的人。他在自己的学习笔记上面写下一句话：要寻找与他人不同的优势。后来，不许开山，只许种树，于是这儿成了果园。每到秋天，漫山遍野的鸭梨招来八方客商，他们把堆积如山的梨子成筐成筐地运往北京和上海，然后再发往韩国和日本。因为这儿的梨，汁浓肉脆，口味纯正无比。就在村上的人为鸭梨带来的小康日子欢呼雀跃时，曾卖过石头的那果农卖掉果树，开始种柳。因为他发现，来这儿的客商不愁挑不到好梨子，只愁买不到盛梨子的筐，5年后，他成为第一个在城里买房的人。他又在自己的学习笔记上面写下一句话：要先于他人挖掘市场需求。再后来，一条铁路从这儿贯穿南北，这儿的人上车后，可以北到北京，南抵九龙。小村对外开放，果农也由单一的卖果开始到谈论果品加工及市场开发。就在一些人开始集资办厂的时候，那个村民在他的地头砌了一垛3米高、百米长的墙。这垛墙面向铁路，背依翠柳，两旁是一望无际的万亩梨园。坐火车经过这儿的人，在欣赏盛开的梨花时，会突然看到四个大字：可口可乐。据说这是五百里山川中惟一的一个广告，那垛墙的主人凭这垛墙，第一个走出了小村，因为他每年有4万元的额外收入。他再次在学习笔记上面写下一句话：如果能够排除竞争，你必然能成为最大的赢家。
快乐工作提示：与其说他是一个天才经营者，不如说他是一个善于学习和总结的人。商业世界中，与其说是大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，不如说是聪明鱼吃愚笨鱼。而聪明往往来源于不断的总结、学习和创新。工作能够有所学，有所长进，自然更容易做到快乐工作。
第四则
一个老人在高速行驶的火车上，不小心把刚买的新鞋从窗口掉了一只，周围的人倍感惋惜，不料老人立即把第二只鞋也从窗口扔了下去。这举动更让人大吃一惊。老人解释说：“这一只鞋无论多么昂贵，对我而言已经没有用了，如果有谁能捡到一双鞋子，说不定他还能穿呢！”
快乐工作提示：在工作中，有时为他人做嫁衣也特有一份成就感，并且一定会为你赢得更多的朋友。这自然使你的工作快乐得多。这也是“双赢思维”的一种体现。希望别人为自己做些什么的同时也想想自己能够为别人做些什么吧！建立有效的人际关系往往能够为你带来巨大的能量。
第五则
一个年纪很大的木匠就要退休了，他告诉他的老板：他想要离开建筑业，然后跟妻子及家人享受一下轻松自在的生活。虽然他也会惦记这段时间里，还算不错的薪水，不过他还是觉得需要退休了，生活上没有这笔钱，也是过得去的！老板实在有点舍不得这样好的木匠离去，所以希望他能在离开前，再盖一栋具有个人风格的房子来。木匠虽然答应了，不过可以发现这一次他并没有很用心地盖房子。他草草地用了劣质的材料，就把这间屋子盖好了。落成时，老板来了，顺便也检查了一下房子，然后把大门的钥匙交给这个木匠说：“这间就是你的房子了，这是我送给你的一个礼物！”木匠实在是太惊讶了！也有点丢脸！因为如果他知道这间房子是他自己的，他一定会用最好的建材，用最精致的技术来把它盖好。然而，现在他却为自己造成了一个无法弥补的遗憾。
快乐工作提示：聪明人任何时候都会把他所服务的公司当作自己的公司一般。这当然不是自欺欺人，而是聪明人知道，只有具备这样一种主人翁精神，他才能够最大限度地从工作中学习，才能够最大限度地受益，才能够最大限度地做到快乐工作。
第六则
一位父亲下班回家很晚了，他很累并有点烦，发现5岁的儿子靠在门旁等他。“爸，我可以问你一个问题吗？”“什么问题？”“爸，你一小时可以赚多少钱？”“这与你无关，你为什么要问这个问题？”父亲生气地问。“我只是想知道，请告诉我，你一小时赚多少钱？”小孩哀求道。“假如你一定要知道的话，我一小时赚20美金。”“哦，”小孩低下了头，接着又说，“爸，可以借我10美金吗？”父亲发怒了：“如果你只是借钱去买那些无聊的玩具的话，给我回到你的房间，并躺在床上好好想想为什么你会那么自私。我每天长时间辛苦地工作着，没时间和你玩小孩子的游戏。”小孩安地回到自己的房间并关上门。父亲坐下来还在生气。过了一会儿，他平静了下来。开始想，也许他对孩子太凶了——或许孩子真的想买什么有用的东西，再说他平时很少要过钱。父亲走进小孩的房间：“你睡了吗，孩子？”“还没有，爸，我还醒着。”小孩回答。“我刚刚可能对你太凶了，”父亲说，“我将今天的气都爆发出来了——这是你要的10美金。”“爸，谢谢你。”小孩子欢快地从枕头底下拿出一些零碎的钞票来，慢慢地数着。“为什么你已经有钱了还要呢？”父亲生气地问。“因为这之前还不够，但现在足够了。”小孩回答，“爸，现在我有20美金了，我可以向你买一个小时的时间吗？明天请你早一点回家——我想和你一起吃晚餐。”
快乐工作提示：无论工作令你有多烦恼和困苦，都不能够将气恼转移到家人的身上，这不仅是拿别人的错误惩罚自己，更是伤害自己最亲近的人的愚蠢表现。在关注工作与成就的同时也关注心情与家人,这会让你的心更平衡,工作也显得更有意义。
第七则
有一支淘金队伍在沙漠中行走，大家都步履沉重，痛苦不堪，只有一个人快乐的走着。别人问：“你为何如此的惬意？”他笑着说：“因为我带的东西最少。”
快乐工作提示：原来快乐如此简单，只要放弃一些自己难以承担的负累，少一些苛求，我们就可以做到知足常乐了。
如何把下属变成人才
对企业而言，如何面对日益激烈的竞争，如何赢得或保住市场，都是极为严峻的挑战。竞争力的核心，便是来自高素质的队伍———人才。企业缺乏合适的人才，如若采用挖角方式，虽可救一时之急，但却无法长期满足企业成长的需要，企业应着重于从内部培养。但多数企业并没有下大力气实施人才培养，这其中有观念的问题，也有实际的障碍。
摆脱六个思想障碍
1、没有时间。主管没有时间，这当然是很合理的理由，但是会形成恶性循环：属下越是能力不足，主管越是不敢授权，结果主管更忙，属下更帮不上忙。由于属下的培养在企业中属于重要但不紧急的事，因此往往被忽略。根本的解决之道，是彻底认知部属培养的重要性，并按其重要性分期执行。
2、自己做比较快。相对于企业中多数的任务，主管的熟悉度以及掌握度都比部属要好，因此，许多主管缺乏耐心的指导，或不放心交给部属去做。结果事必躬亲，部属无法得到培养，也缺乏参与感，更无法感受到组织对其的信任。这时主管应把次要任务，或部属已经可以承担的任务逐步交给部属，完成任务的转移。
3、教了徒弟饿了师父。中国自古有留一手的习惯。但社会不断在进步发展，环境日趋复杂，任何人都不可能单打独斗获得成功，如果不赶快把“徒弟”培养好，可能连师父的饭碗都保不住。因为无法发挥组织效能，部门绩效不好，主管的位置便没有那么牢固。
4、死活都教不会。这句话有两种可能：一是部属不具备可栽培性，二是主管指导技巧不足。前者必须在招聘时做好筛选，或是运用测评工具，提早评估部属的潜在特质，以便择优培养。而技巧方面则需要主管自己去不断磨炼。
5、与其流失，不如罢手。有时培养成熟的员工，结果成了竞争对手的人。人才流动当然会引来痛苦乃至伤害，但不能因此便拒绝或停止培养人才，这样会造成以正确的理由做出错误事情的后果，就像农夫遇到天灾便不愿再度耕作，船员遇到风浪便不再航海一样。不过，培养人才必须同时考虑到员工的忠诚度、人格特质、可信赖度以及公司留才策略，方能达到最佳效果。
6、都是培训部的事。没错，培训部门的职责是负责公司整体的培训工作，但是主管更应承担培育之责。未来学家约翰·奈斯比曾经说过：“过去的主管是个监督者，现在的主管必须是部属潜能的开发者。”在组织中，有许多实战性的任务，通过工作的直接指导，培养效果会更好。
提高部属意愿四法
如果您期望培养自己的部属，那么，该着手哪些方面的培养呢？培养内容可分成意愿与能力两方面，意愿指的是一个人面对某项任务时的吸引力、专注度及持续力，能力即指知识、经验和技巧。
在提高部属的意愿方面，可从四个方面着手：
一是让他了解所做事情的意义与重要性。从企业整体而言，企业的宗旨与愿景是吸引员工的主要核心；
二是增加参与的机会。不能只是交代任务，还要增加讨论和沟通的机会；
三是提供必要的信息与资源。提供各种资源可以促进成功的机会，部属越了解情况，越能做出正确的判断，减少不必要的错误；
四是肯定成就，奖惩公平。经常评价与奖惩部属，可以提高他们的热情与积极性。
培养部属四大技能
技能方面应该从哪几方面着手呢？
首先是思维技能。现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，已逐渐发展至手脑并用，因此，组织要有竞争力，部属的思维就必须经过有效训练；
二是管理技能。企业的资源要做最有效的组合，必须依赖良好的管理。管理也是保证组织运作顺畅、任务有效执行的基本要素；
三是人际技能。组织是人的组合体，无法与其他人好好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍，这在倡导“和谐”社会的中国更是如此；
四是专业技能。通过专业技能的培养，让企业中的员工在什么职位，就有像样的表现。
摆脱六个思想障碍
1、没有时间。主管没有时间，这当然是很合理的理由，但是会形成恶性循环：属下越是能力不足，主管越是不敢授权，结果主管更忙，属下更帮不上忙。由于属下的培养在企业中属于重要但不紧急的事，因此往往被忽略。根本的解决之道，是彻底认知部属培养的重要性，并按其重要性分期执行。
2、自己做比较快。相对于企业中多数的任务，主管的熟悉度以及掌握度都比部属要好，因此，许多主管缺乏耐心的指导，或不放心交给部属去做。结果事必躬亲，部属无法得到培养，也缺乏参与感，更无法感受到组织对其的信任。这时主管应把次要任务，或部属已经可以承担的任务逐步交给部属，完成任务的转移。
3、教了徒弟饿了师父。中国自古有留一手的习惯。但社会不断在进步发展，环境日趋复杂，任何人都不可能单打独斗获得成功，如果不赶快把“徒弟”培养好，可能连师父的饭碗都保不住。因为无法发挥组织效能，部门绩效不好，主管的位置便没有那么牢固。
4、死活都教不会。这句话有两种可能：一是部属不具备可栽培性，二是主管指导技巧不足。前者必须在招聘时做好筛选，或是运用测评工具，提早评估部属的潜在特质，以便择优培养。而技巧方面则需要主管自己去不断磨炼。
5、与其流失，不如罢手。有时培养成熟的员工，结果成了竞争对手的人。人才流动当然会引来痛苦乃至伤害，但不能因此便拒绝或停止培养人才，这样会造成以正确的理由做出错误事情的后果，就像农夫遇到天灾便不愿再度耕作，船员遇到风浪便不再航海一样。不过，培养人才必须同时考虑到员工的忠诚度、人格特质、可信赖度以及公司留才策略，方能达到最佳效果。
6、都是培训部的事。没错，培训部门的职责是负责公司整体的培训工作，但是主管更应承担培育之责。未来学家约翰·奈斯比曾经说过：“过去的主管是个监督者，现在的主管必须是部属潜能的开发者。”在组织中，有许多实战性的任务，通过工作的直接指导，培养效果会更好。
提高部属意愿四法
如果您期望培养自己的部属，那么，该着手哪些方面的培养呢？培养内容可分成意愿与能力两方面，意愿指的是一个人面对某项任务时的吸引力、专注度及持续力，能力即指知识、经验和技巧。
在提高部属的意愿方面，可从四个方面着手：
一是让他了解所做事情的意义与重要性。从企业整体而言，企业的宗旨与愿景是吸引员工的主要核心；
二是增加参与的机会。不能只是交代任务，还要增加讨论和沟通的机会；
三是提供必要的信息与资源。提供各种资源可以促进成功的机会，部属越了解情况，越能做出正确的判断，减少不必要的错误；
四是肯定成就，奖惩公平。经常评价与奖惩部属，可以提高他们的热情与积极性。
培养部属四大技能
技能方面应该从哪几方面着手呢？
首先是思维技能。现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，已逐渐发展至手脑并用，因此，组织要有竞争力，部属的思维就必须经过有效训练；
二是管理技能。企业的资源要做最有效的组合，必须依赖良好的管理。管理也是保证组织运作顺畅、任务有效执行的基本要素；
三是人际技能。组织是人的组合体，无法与其他人好好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍，这在倡导“和谐”社会的中国更是如此；
四是专业技能。通过专业技能的培养，让企业中的员工在什么职位，就有像样的表现。
2007年9月23日星期日
以道为本的“道本管理”
一、以人为本的历史作用与局限
在管理理论中，对人的管理始终是管理理论的一个重要内容。几乎每一种管理理论的出现，都与对人性的认识有关。上个世纪的管理理论，经历了科学管理、行为科学、管理科学几大主流学派之后，引入了一种新型企业管理思想，这就是“以人为本”的企业文化理论的出现。自２０世纪８０年代诞生以来，企业文化成了风靡全球的管理新思维。
截止到目前，管理已经经历了“物本”和“人本”两个阶段。“物本”阶段的特征视人如物，而“以人为本”则是对传统管理将人异化、客体化和工具化的一种反动，它反映了现代企业管理的中心进一步从对“物”的管理转向了对“人”的管理，将“利用人”的工具理性转向了“为了人”的价值理性。
对什么是“以人为本”，中外学者有过一些界定。孔茨（Ｋｏｏｎｔｚ）把人作为管理对象建构他的理论体系，他认为以人为中心的管理核心是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成目标。西方企业管理中用“３Ｐ理论”对“以人为本”进行的解释是：企业为人（ｆｏｒ ｐｅｏｐｌｅ）的需要而存在、而生产；企业是依靠人（ｂｙ ｐｅｏｐｌｅ）进行生产经营活动；企业最重要的资源是人和人才（ｏｆ ｐｅｏｐｌｅ）。国内有的学者认为“以人为本”的企业文化的内涵是指企业将人的全面发展作为企业发展的重要目标之一，并通过进行人性化的管理来实现人和企业的共同发展。一般意义上，“以人为本”的人性观，主要体现在三个方面：
第一，把“人”（主要指员工）作为管理活动的核心和组织的最重要的资源；
第二，把“人”放在主动的、积极的位置上，承认“人”的主观能动性，倡导人性化管理；
第三，充分利用和开发组织的人力资源，通过机制激发全员的潜能，以服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标。因此，“以人为本”体现了在管理中对人的尊重和企业进行人性化管理的重要性。
在人类社会不断发展和全球一体化的今天，我们对“以人为本”要有一个正确的定位，
第一，它从将人视为目的，与“资（物）本主义”相比，对人更具有能动作用，具有积极意义；
第二，从基本的价值理念来说也具有进步意义，但同时可能会出现矫枉过正现象，更容易形成人类中心主义的误区；
第三，若是将“以人为本”作为操作性概念，那么将会出现以“哪些人”为“本”的问题，比如，企业中有股东、管理者、员工、顾客、供应商和利益相关者等，都是一般意义上的人。
那么，在一定的时空中以人为本的重点对象是谁？如果企业以股东为本，那么员工是否是“本”？管理者是否是“本”？顾客是否是“本”？如果把企业所有成员作为“以人为本”的客体，那么谁又是“以人为本”的主体？也就是说，在企业中人与人之间怎样体现“以人为本”？目前国内一些学者在谈及“以人为本”时，有的学者将股东作为本，有的将员工作为本，有的将管理者和职工互为本，有的将股东、员工、管理者、顾客、供应商以及其他的利益相关者都当作“本”，在理解“以人为本”概念时出现不一致和混乱的现象，因此，在操作层面“以人为本”会遭遇到这些尴尬的局面。
从方法论上进行分析，若把企业中的所有人员都当作“本”时，那么就无“本”可言，况且此时已经找不到主体了。我们认为，不要因为解决现实问题的需要，而再去制造另外一些问题，甚至是更大的问题。那么企业到底以什么为本呢？在管理经历了“物本”与“人本”两个阶段后，我们提出“以道为本”的道本管理思想。
二、“道本管理”——企业文化“以道为本”的提出
人类的实践证明，人类并不是这个世界的主宰，人类只不过是世界万千物种中的一个。人有灵性，不同于一般动物，但并没有因此给与人类太多的特权。作为自诩有灵性的人类，更应尊重自然规律、尊重人与自然的和谐规律、尊重人性的规律、尊重人类发展的科学规律，而不能让自己超越于客观的、整个自然界的规律之上。管理也是如此，这就是我们所倡导的“道本管理”。
企业不是孤立的，是社会中的一个单位。因此也不能孤立地谈发展，而要在自然与社会的关系中谈发展、在自然与社会关系的规律中谈发展。衡量企业的发展，也要看其对自然的保护和建设、对社会准则的尊重，“企业公民”角色的扮演质量、对社会的贡献指标。这就是要尊重自然与社会之道。
企业的核心与主体是人，人是企业的目的，不是企业的手段。企业排在首位的属性是人性、是社会性，而不是经济性。因此，企业文化也要尊重人性的规律，以谋求人的全面发展为目的，以人的发展保障经济的发展，以经济的发展服务于人的发展，并建立起这样一个良性的无限循环。衡量企业的业绩，也不能仅仅从经济效益上着眼，要将人的发展指标纳入对企业的评价之中。这就是要尊重人性规律之道。
企业文化不同于一般的企业管理，作为文化的一种特殊形式，有文化自身的特殊规律。例如，传统管理更多运用的是行政力量，带有更多的强制性，人在这种管理模式之下也带有更多的管理客体的色彩；企业文化运用的是文化的力量，是一种滋润，体现的形式是“润物有声”，如水之性——“上善若水，水善利万物而不争”，体现的是滋养和促进发展，人在这种模式下是主体，也是目的，此时的管理只是一种服务，工作中更像是教练而不仅仅是裁判。因此，企业文化的建设要按照文化的规律进行，而不能用反文化的方式建设和推进企业文化。这就是尊重文化规律之道。
道，是自然界和人类社会一切规律的总称，企业文化的规律也是其中的一个组成部分。坚持“以道为本”，才能让人专注于规律而不是个人理性有限的自主意志。只有这样，才能避免将企业文化变成传统管理的一个工具，才不至于是企业文化论文传统管理诸多弊病的“止痛剂”，才不至于产生一种“柔性独裁”。
三、以道为本的企业文化观点
（一）由术到道：企业文化不能沦为传统管理的工具
德鲁克认为传统管理是建立在以管理者为管理主体的命令－控制体系上，这种命令－控制体系来自于１００多年前的军队。事实上，由于人的自主性的存在，人一旦受到不情愿的管理控制，便会产生反抗或者消极对待的动机。随着上世纪企业文化理论的出现，管理的发展迎来了新的机遇。企业文化从诞生之日起就对传统管理制度进行着思考，然而，遗憾的是企业文化在后续的实践中或多或少地演变成了传统管理基础上的对人的柔性控制，变成了传统管理在控制技术上的新工具。无论从企业文化的产生原因来看，还是其理论内涵来看，企业文化都不应该成为传统管理的工具，而应该成为新的管理哲学思想，来指导一场管理的革命。根据对传统管理的反思以及对企业文化理论的探索，我们认为企业文化的目标就在于服务于人的全面发展，服务于社会的全面发展，服务于自然的和谐，为人类和社会创造更多的财富。企业文化是在充分尊重人性规律的基础上把人们内心的追求力量引发出来，指向正常而健康的发展；通过造就文明人、发展文明的管理，推动国家和世界的文明事业进步。
（二）由意到道：人的个人意志服从规律
传统管理将管理者定位为管理的主体，被管理者定位为管理的客体，并且将人视为管理者手中的工具而被驱使和控制，对此似乎已经没人质疑它的合理性。的确，在管理实践发展的某一个时期，用管理者的个人意志和能力代替对管理规律的追求有其特殊的历史作用。然而，传统管理中的管理者依靠所掌控的组织资源不断强化着个人意志在管理中的作用。在经济发展比较落后的时代，人们的底线生存是主导需求，人们可以忍耐管理者个人意志的跋扈，可以忍耐在尊严和人格上的损失。然而，社会的进步以及知识经济时代的到来使得人们不再愿意被驱使和控制，人们对自我价值、人格与尊严产生了强烈的需求。以道为本的企业文化认为未来时代的管理，无论是管理者的个人意志，还是被管理者的个人意志都将服从于追求人、社会、自然和谐运转的管理规律，即管理文明的诉求。管理文明的目标就在于管理的任务就是帮助人们实现自我管理，提升每一个人管理自己的能力。管理的责任就是服务，服务于众人的进步。
（三）企业天道：与自然的和谐，成为负责任的社会公民
从人与社会和自然系统的关系来看，个体价值膨胀以及人类中心主义导致的对社会系统的异化使得个人或者企业为了个体利益的扩大而可以牺牲社会和自然的利益。事实上，企业从形成之初就并非只是企业自身经济利益的集合，而是基于公众、国家、社会、自然等资源的利益和谐互动而形成的组织。以管理革命为己任的新企业文化理论认为传统管理管理目标中，经济追求多于社会追求，其提升社会形象的目的在于扩大自身经济利益。尽管这种管理效用提升方式给社会公众带来了一定的利益，但其目的依然是企业个体经济利益的追求。正是基于这种原因，以伤害社会公众和自然利益为结果的公司丑闻、商业道德堕落、环境污染等现实中的案例屡见不鲜。传统管理以经济效益的追求来提升管理效用并无大碍，其问题在于如何定位企业与社会和自然的关系。以道为本的企业文化认为未来时代的管理是在人、自然、社会的更广泛关系中，从被技术和变革打破的系统中找回人恰当的位置，找回人的社会责任，并且随着企业与自然和社会资源联系变得异常紧密，企业承担社会责任和普及文明思想的社会性将与创造财富的企业经济属性一起共同致力于人、经济、社会三者利益的和谐系统构建。
（四）企业人道：由自然规则到人文规则
企业是社会文明进步的产物，应该遵循社会文明的规则。然而，令人遗憾的是，传统管理依然奉行着“弱肉强食、优胜劣汰”的丛林自然规则。处于强势的管理者依靠手中的权力左右被管理者的行为，处于传统管理核心位置的制度则是对落后者的惩罚与先进者的奖励，员工一旦不符合企业的标准，则面临着惩罚和解雇的威胁。此时，管理的人文准则似乎已经被管理者遗忘了。在这种自然规则下，“弱肉强食”使得企业中每一个人都充满了不满，“优胜劣汰”使得每一个人都不敢忠诚于企业。以道为本的企业文化追求扬善抑恶、扶弱济困、共同发展的原则与方法。扬善抑恶的重点在于组织为员工自我管理提供基本资源和搭建平台，运用“扬善——抑恶”的机制培养组织风气。例如，建立“感恩日”让企业成员表达对他人帮助的感谢之情，从而以制度的形式启动企业向上、向善的氛围。扶弱济困在于将传统意义上的管理者转变成服务者，将管理者与被管理者之间的关系调试到一种合理的状态：管理者帮助人们完成自我管理，是恩人而不再是令人讨厌的外部强制者。共同发展的目标在于尊重人们对自我利益的追求，并设法将人们内心追求自我利益的趋力引发出来，指向正常而健康的发展轨道，帮助人们在实现自己目标的同时实现组织的目标，促进人与企业共同发展。
（五）企业心道：人心规律是企业文化的基础
传统企业文化建设由于较多地体现了管理者的个人意志以及企业的需求，使得企业文化成为了老板文化和工作文化。老板对管理的认识以及企业实际工作的需要成为了企业文化建设的基础。
“得人心者得天下”，“人心如水，制度如篮子”。传统管理试图用制度的篮子网住如水的人心，结果是竹篮打水一场空。以道为本的新企业文化认为在企业文化建设与管理中，首先应在心理契约这个层面上认识企业文化，从构建心理契约入手进行企业文化建设和管理。在充分确立和尊重员工主体地位的基础上，通过多种形式进行广泛的企业文化沟通与培训，增进企业和员工之间相互期望与义务的了解，不断提高双方的认同度和满意度。同时，充分开发和利用各种传播媒介和宣传手段，加强企业文化对外沟通与传播，提高企业文化的社会认同度、满意度和影响力。唯有如此，企业文化才可能具有文明性，从而显现出先进性。
同时，转换管理模式由“管理者个人表演型”到“导演型”，充分体现每个人的主体性，尊重每个人利益的合理性，设计能够让人们实现梦想的“激励天梯”，人心，就将成为管理用之不尽的巨大动力。
（六）企业众道：企业文化是大家的文化，是集体的契约
领导在企业文化实践中的地位和作用十分重要，那是不是领导文化就能代表企业文化呢？实践中，对领导的作用和地位的认可常常走向极端，最终演化为过分夸大领导人的作用，片面倡导精英文化，甚至将领导文化等同于企业文化。一旦企业文化被认为就是领导文化，组织中的其他成员就自然丧失了在企业文化实践中的主体地位，成为了领导文化被动的接受者，从而无法生成与主体角色相关的积极性。这样就会造成，企业只有个别领导人在建设和倡导领导文化，其他绝大多数人只能成为被动的执行者和接受者的局面。
企业文化本质上是企业管理的新文明，它改变了传统管理中的主客体分离和对立的状况，帮助每个人首先成为自己的主人，从而极大地激发了每个主体的积极性。企业对个人利益的合理性认识、员工对不同付出者报酬的差异理解、投资者和管理者对员工综合利益体系的重新设计，都将使企业文化更加令人心感到温暖。企业文化的成功，就是先进的思想与行为准则成为了大家都肯定和自愿执行的文化。
（七）企业术道：道要有术，术要服从道
新企业文化理论作为管理哲学的基础，不仅强调对管理之道，即人、社会、自然三者关系规律的清晰认识，更注重在道的基础上将规律转化为实际的管理方法和规划。
在企业天道层面，新企业文化理论追求将社会责任和公益事业通过年度计划和预算的形式将其机制化，并通过定期派出一定数量的管理者或员工深入社区做义工，从而帮助管理者和员工认识人性的规律。
在企业人道层面，新企业文化理论追求管理者的责任是服务部下自我管理能力的提高，并以此作为考核管理者的指标。其服务部下能力提升的质量与水平、其造就部下成为英雄的数量和质量，将是衡量其工作能力与业绩的基本指标。
在企业文化建设与管理过程中，新企业文化理论认为企业文化工作是一项管理职能活动，可以建立从企业领导至基层员工的多层次文化职能机构体系，并引用ＰＤＣＡ循环法指导文化建设实践。
新企业文化理论认为企业文化建设与管理是一个动态发展、不断优化的过程，是随着企业自身的发展需要，以及企业内外条件的变化不断进行吸纳、否定、调整、改进和提升的过程。因此，在企业文化建设与管理中，必须建立有助于企业文化升级的制度和机制。
（八）企业胜道：一流企业卖文化，三流企业卖产品
企业有两种产出，一种是物质产品的产出，一种是产品背后文化的产出。对于企业物质产品产出，随着技术的标准化以及科技传播速度的加快，企业之间的产品日益趋同，竞争日趋激烈。对于企业的文化产出，由于每个企业独特的成长历程与环境使其具备了其他企业无法复制的文化基因，当这种独特的企业文化基因传播进公众的头脑后，便能够使得公众对这一独特的企业文化基因产生特殊的好感，进而影响公众对该企业产品的认知，我们称之为文化营销。传统企业文化理论注重企业识别系统和基于产品的文化建设，这种企业文化的产出仅仅是文化营销的一部分。新企业文化理论将企业文化营销分为三个层次，第一个层次是基于企业和产品的文化营销，第二个层次是与企业产品没有关系，而能服务于时代文化战略和社会文化责任相关的文化产出与营销，如公益活动、慈善活动、国家需求等方面的文化产出；第三个层次是人类共同文明追求的文化产出与营销，如博物院、国际化的非营利组织建设等。只卖产品的企业属于三流企业，只进行企业和产品文化营销的属于二流企业，服务于时代文化战略和社会文化责任产品营销的企业属于一流企业，进行人类共同文明追求的文化产品营销的企业属于超一流的企业。
四、结论
当管理以文化的发展促进经济的发展，以经济的发展促进文化的发展，让物质的成果服务于文化的不断完善的时候，企业将不再是“唯利是图”的纯粹经济组织，而是在社会大系统之内寻求人、经济、社会、自然等多种资源价值互动规律之道而创造财富的社会组织。
在管理理论中，对人的管理始终是管理理论的一个重要内容。几乎每一种管理理论的出现，都与对人性的认识有关。上个世纪的管理理论，经历了科学管理、行为科学、管理科学几大主流学派之后，引入了一种新型企业管理思想，这就是“以人为本”的企业文化理论的出现。自２０世纪８０年代诞生以来，企业文化成了风靡全球的管理新思维。
截止到目前，管理已经经历了“物本”和“人本”两个阶段。“物本”阶段的特征视人如物，而“以人为本”则是对传统管理将人异化、客体化和工具化的一种反动，它反映了现代企业管理的中心进一步从对“物”的管理转向了对“人”的管理，将“利用人”的工具理性转向了“为了人”的价值理性。
对什么是“以人为本”，中外学者有过一些界定。孔茨（Ｋｏｏｎｔｚ）把人作为管理对象建构他的理论体系，他认为以人为中心的管理核心是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成目标。西方企业管理中用“３Ｐ理论”对“以人为本”进行的解释是：企业为人（ｆｏｒ ｐｅｏｐｌｅ）的需要而存在、而生产；企业是依靠人（ｂｙ ｐｅｏｐｌｅ）进行生产经营活动；企业最重要的资源是人和人才（ｏｆ ｐｅｏｐｌｅ）。国内有的学者认为“以人为本”的企业文化的内涵是指企业将人的全面发展作为企业发展的重要目标之一，并通过进行人性化的管理来实现人和企业的共同发展。一般意义上，“以人为本”的人性观，主要体现在三个方面：
第一，把“人”（主要指员工）作为管理活动的核心和组织的最重要的资源；
第二，把“人”放在主动的、积极的位置上，承认“人”的主观能动性，倡导人性化管理；
第三，充分利用和开发组织的人力资源，通过机制激发全员的潜能，以服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标。因此，“以人为本”体现了在管理中对人的尊重和企业进行人性化管理的重要性。
在人类社会不断发展和全球一体化的今天，我们对“以人为本”要有一个正确的定位，
第一，它从将人视为目的，与“资（物）本主义”相比，对人更具有能动作用，具有积极意义；
第二，从基本的价值理念来说也具有进步意义，但同时可能会出现矫枉过正现象，更容易形成人类中心主义的误区；
第三，若是将“以人为本”作为操作性概念，那么将会出现以“哪些人”为“本”的问题，比如，企业中有股东、管理者、员工、顾客、供应商和利益相关者等，都是一般意义上的人。
那么，在一定的时空中以人为本的重点对象是谁？如果企业以股东为本，那么员工是否是“本”？管理者是否是“本”？顾客是否是“本”？如果把企业所有成员作为“以人为本”的客体，那么谁又是“以人为本”的主体？也就是说，在企业中人与人之间怎样体现“以人为本”？目前国内一些学者在谈及“以人为本”时，有的学者将股东作为本，有的将员工作为本，有的将管理者和职工互为本，有的将股东、员工、管理者、顾客、供应商以及其他的利益相关者都当作“本”，在理解“以人为本”概念时出现不一致和混乱的现象，因此，在操作层面“以人为本”会遭遇到这些尴尬的局面。
从方法论上进行分析，若把企业中的所有人员都当作“本”时，那么就无“本”可言，况且此时已经找不到主体了。我们认为，不要因为解决现实问题的需要，而再去制造另外一些问题，甚至是更大的问题。那么企业到底以什么为本呢？在管理经历了“物本”与“人本”两个阶段后，我们提出“以道为本”的道本管理思想。
二、“道本管理”——企业文化“以道为本”的提出
人类的实践证明，人类并不是这个世界的主宰，人类只不过是世界万千物种中的一个。人有灵性，不同于一般动物，但并没有因此给与人类太多的特权。作为自诩有灵性的人类，更应尊重自然规律、尊重人与自然的和谐规律、尊重人性的规律、尊重人类发展的科学规律，而不能让自己超越于客观的、整个自然界的规律之上。管理也是如此，这就是我们所倡导的“道本管理”。
企业不是孤立的，是社会中的一个单位。因此也不能孤立地谈发展，而要在自然与社会的关系中谈发展、在自然与社会关系的规律中谈发展。衡量企业的发展，也要看其对自然的保护和建设、对社会准则的尊重，“企业公民”角色的扮演质量、对社会的贡献指标。这就是要尊重自然与社会之道。
企业的核心与主体是人，人是企业的目的，不是企业的手段。企业排在首位的属性是人性、是社会性，而不是经济性。因此，企业文化也要尊重人性的规律，以谋求人的全面发展为目的，以人的发展保障经济的发展，以经济的发展服务于人的发展，并建立起这样一个良性的无限循环。衡量企业的业绩，也不能仅仅从经济效益上着眼，要将人的发展指标纳入对企业的评价之中。这就是要尊重人性规律之道。
企业文化不同于一般的企业管理，作为文化的一种特殊形式，有文化自身的特殊规律。例如，传统管理更多运用的是行政力量，带有更多的强制性，人在这种管理模式之下也带有更多的管理客体的色彩；企业文化运用的是文化的力量，是一种滋润，体现的形式是“润物有声”，如水之性——“上善若水，水善利万物而不争”，体现的是滋养和促进发展，人在这种模式下是主体，也是目的，此时的管理只是一种服务，工作中更像是教练而不仅仅是裁判。因此，企业文化的建设要按照文化的规律进行，而不能用反文化的方式建设和推进企业文化。这就是尊重文化规律之道。
道，是自然界和人类社会一切规律的总称，企业文化的规律也是其中的一个组成部分。坚持“以道为本”，才能让人专注于规律而不是个人理性有限的自主意志。只有这样，才能避免将企业文化变成传统管理的一个工具，才不至于是企业文化论文传统管理诸多弊病的“止痛剂”，才不至于产生一种“柔性独裁”。
三、以道为本的企业文化观点
（一）由术到道：企业文化不能沦为传统管理的工具
德鲁克认为传统管理是建立在以管理者为管理主体的命令－控制体系上，这种命令－控制体系来自于１００多年前的军队。事实上，由于人的自主性的存在，人一旦受到不情愿的管理控制，便会产生反抗或者消极对待的动机。随着上世纪企业文化理论的出现，管理的发展迎来了新的机遇。企业文化从诞生之日起就对传统管理制度进行着思考，然而，遗憾的是企业文化在后续的实践中或多或少地演变成了传统管理基础上的对人的柔性控制，变成了传统管理在控制技术上的新工具。无论从企业文化的产生原因来看，还是其理论内涵来看，企业文化都不应该成为传统管理的工具，而应该成为新的管理哲学思想，来指导一场管理的革命。根据对传统管理的反思以及对企业文化理论的探索，我们认为企业文化的目标就在于服务于人的全面发展，服务于社会的全面发展，服务于自然的和谐，为人类和社会创造更多的财富。企业文化是在充分尊重人性规律的基础上把人们内心的追求力量引发出来，指向正常而健康的发展；通过造就文明人、发展文明的管理，推动国家和世界的文明事业进步。
（二）由意到道：人的个人意志服从规律
传统管理将管理者定位为管理的主体，被管理者定位为管理的客体，并且将人视为管理者手中的工具而被驱使和控制，对此似乎已经没人质疑它的合理性。的确，在管理实践发展的某一个时期，用管理者的个人意志和能力代替对管理规律的追求有其特殊的历史作用。然而，传统管理中的管理者依靠所掌控的组织资源不断强化着个人意志在管理中的作用。在经济发展比较落后的时代，人们的底线生存是主导需求，人们可以忍耐管理者个人意志的跋扈，可以忍耐在尊严和人格上的损失。然而，社会的进步以及知识经济时代的到来使得人们不再愿意被驱使和控制，人们对自我价值、人格与尊严产生了强烈的需求。以道为本的企业文化认为未来时代的管理，无论是管理者的个人意志，还是被管理者的个人意志都将服从于追求人、社会、自然和谐运转的管理规律，即管理文明的诉求。管理文明的目标就在于管理的任务就是帮助人们实现自我管理，提升每一个人管理自己的能力。管理的责任就是服务，服务于众人的进步。
（三）企业天道：与自然的和谐，成为负责任的社会公民
从人与社会和自然系统的关系来看，个体价值膨胀以及人类中心主义导致的对社会系统的异化使得个人或者企业为了个体利益的扩大而可以牺牲社会和自然的利益。事实上，企业从形成之初就并非只是企业自身经济利益的集合，而是基于公众、国家、社会、自然等资源的利益和谐互动而形成的组织。以管理革命为己任的新企业文化理论认为传统管理管理目标中，经济追求多于社会追求，其提升社会形象的目的在于扩大自身经济利益。尽管这种管理效用提升方式给社会公众带来了一定的利益，但其目的依然是企业个体经济利益的追求。正是基于这种原因，以伤害社会公众和自然利益为结果的公司丑闻、商业道德堕落、环境污染等现实中的案例屡见不鲜。传统管理以经济效益的追求来提升管理效用并无大碍，其问题在于如何定位企业与社会和自然的关系。以道为本的企业文化认为未来时代的管理是在人、自然、社会的更广泛关系中，从被技术和变革打破的系统中找回人恰当的位置，找回人的社会责任，并且随着企业与自然和社会资源联系变得异常紧密，企业承担社会责任和普及文明思想的社会性将与创造财富的企业经济属性一起共同致力于人、经济、社会三者利益的和谐系统构建。
（四）企业人道：由自然规则到人文规则
企业是社会文明进步的产物，应该遵循社会文明的规则。然而，令人遗憾的是，传统管理依然奉行着“弱肉强食、优胜劣汰”的丛林自然规则。处于强势的管理者依靠手中的权力左右被管理者的行为，处于传统管理核心位置的制度则是对落后者的惩罚与先进者的奖励，员工一旦不符合企业的标准，则面临着惩罚和解雇的威胁。此时，管理的人文准则似乎已经被管理者遗忘了。在这种自然规则下，“弱肉强食”使得企业中每一个人都充满了不满，“优胜劣汰”使得每一个人都不敢忠诚于企业。以道为本的企业文化追求扬善抑恶、扶弱济困、共同发展的原则与方法。扬善抑恶的重点在于组织为员工自我管理提供基本资源和搭建平台，运用“扬善——抑恶”的机制培养组织风气。例如，建立“感恩日”让企业成员表达对他人帮助的感谢之情，从而以制度的形式启动企业向上、向善的氛围。扶弱济困在于将传统意义上的管理者转变成服务者，将管理者与被管理者之间的关系调试到一种合理的状态：管理者帮助人们完成自我管理，是恩人而不再是令人讨厌的外部强制者。共同发展的目标在于尊重人们对自我利益的追求，并设法将人们内心追求自我利益的趋力引发出来，指向正常而健康的发展轨道，帮助人们在实现自己目标的同时实现组织的目标，促进人与企业共同发展。
（五）企业心道：人心规律是企业文化的基础
传统企业文化建设由于较多地体现了管理者的个人意志以及企业的需求，使得企业文化成为了老板文化和工作文化。老板对管理的认识以及企业实际工作的需要成为了企业文化建设的基础。
“得人心者得天下”，“人心如水，制度如篮子”。传统管理试图用制度的篮子网住如水的人心，结果是竹篮打水一场空。以道为本的新企业文化认为在企业文化建设与管理中，首先应在心理契约这个层面上认识企业文化，从构建心理契约入手进行企业文化建设和管理。在充分确立和尊重员工主体地位的基础上，通过多种形式进行广泛的企业文化沟通与培训，增进企业和员工之间相互期望与义务的了解，不断提高双方的认同度和满意度。同时，充分开发和利用各种传播媒介和宣传手段，加强企业文化对外沟通与传播，提高企业文化的社会认同度、满意度和影响力。唯有如此，企业文化才可能具有文明性，从而显现出先进性。
同时，转换管理模式由“管理者个人表演型”到“导演型”，充分体现每个人的主体性，尊重每个人利益的合理性，设计能够让人们实现梦想的“激励天梯”，人心，就将成为管理用之不尽的巨大动力。
（六）企业众道：企业文化是大家的文化，是集体的契约
领导在企业文化实践中的地位和作用十分重要，那是不是领导文化就能代表企业文化呢？实践中，对领导的作用和地位的认可常常走向极端，最终演化为过分夸大领导人的作用，片面倡导精英文化，甚至将领导文化等同于企业文化。一旦企业文化被认为就是领导文化，组织中的其他成员就自然丧失了在企业文化实践中的主体地位，成为了领导文化被动的接受者，从而无法生成与主体角色相关的积极性。这样就会造成，企业只有个别领导人在建设和倡导领导文化，其他绝大多数人只能成为被动的执行者和接受者的局面。
企业文化本质上是企业管理的新文明，它改变了传统管理中的主客体分离和对立的状况，帮助每个人首先成为自己的主人，从而极大地激发了每个主体的积极性。企业对个人利益的合理性认识、员工对不同付出者报酬的差异理解、投资者和管理者对员工综合利益体系的重新设计，都将使企业文化更加令人心感到温暖。企业文化的成功，就是先进的思想与行为准则成为了大家都肯定和自愿执行的文化。
（七）企业术道：道要有术，术要服从道
新企业文化理论作为管理哲学的基础，不仅强调对管理之道，即人、社会、自然三者关系规律的清晰认识，更注重在道的基础上将规律转化为实际的管理方法和规划。
在企业天道层面，新企业文化理论追求将社会责任和公益事业通过年度计划和预算的形式将其机制化，并通过定期派出一定数量的管理者或员工深入社区做义工，从而帮助管理者和员工认识人性的规律。
在企业人道层面，新企业文化理论追求管理者的责任是服务部下自我管理能力的提高，并以此作为考核管理者的指标。其服务部下能力提升的质量与水平、其造就部下成为英雄的数量和质量，将是衡量其工作能力与业绩的基本指标。
在企业文化建设与管理过程中，新企业文化理论认为企业文化工作是一项管理职能活动，可以建立从企业领导至基层员工的多层次文化职能机构体系，并引用ＰＤＣＡ循环法指导文化建设实践。
新企业文化理论认为企业文化建设与管理是一个动态发展、不断优化的过程，是随着企业自身的发展需要，以及企业内外条件的变化不断进行吸纳、否定、调整、改进和提升的过程。因此，在企业文化建设与管理中，必须建立有助于企业文化升级的制度和机制。
（八）企业胜道：一流企业卖文化，三流企业卖产品
企业有两种产出，一种是物质产品的产出，一种是产品背后文化的产出。对于企业物质产品产出，随着技术的标准化以及科技传播速度的加快，企业之间的产品日益趋同，竞争日趋激烈。对于企业的文化产出，由于每个企业独特的成长历程与环境使其具备了其他企业无法复制的文化基因，当这种独特的企业文化基因传播进公众的头脑后，便能够使得公众对这一独特的企业文化基因产生特殊的好感，进而影响公众对该企业产品的认知，我们称之为文化营销。传统企业文化理论注重企业识别系统和基于产品的文化建设，这种企业文化的产出仅仅是文化营销的一部分。新企业文化理论将企业文化营销分为三个层次，第一个层次是基于企业和产品的文化营销，第二个层次是与企业产品没有关系，而能服务于时代文化战略和社会文化责任相关的文化产出与营销，如公益活动、慈善活动、国家需求等方面的文化产出；第三个层次是人类共同文明追求的文化产出与营销，如博物院、国际化的非营利组织建设等。只卖产品的企业属于三流企业，只进行企业和产品文化营销的属于二流企业，服务于时代文化战略和社会文化责任产品营销的企业属于一流企业，进行人类共同文明追求的文化产品营销的企业属于超一流的企业。
四、结论
当管理以文化的发展促进经济的发展，以经济的发展促进文化的发展，让物质的成果服务于文化的不断完善的时候，企业将不再是“唯利是图”的纯粹经济组织，而是在社会大系统之内寻求人、经济、社会、自然等多种资源价值互动规律之道而创造财富的社会组织。
亨利·福特的经营理念
在亨利·福特的《我的生活与工作》的开头和结尾，他两次强调了自己的经营理念，一共四点。
“1. 无惧未来，不忘过去。一个人如果惧怕未来、害怕失败，他就会作茧自缚。失败是更理智地东山再起的惟一机会。失败并不丢人，丢人的是害怕失败。过去的经验，只有能为未来指明方向和出路时才是有价值的。”
失败是难免的，关键是能不能化失败为财富，而不是带着失败这个包袱。福特也失败过。在他创办福特汽车公司之前，他加入底特律汽车公司（后来的卡迪拉克公司）就不是一次成功的经历。
这里，福特还不仅仅强调不怕失败。他强调的是面向未来。因为面向未来，过去的失败就不可怕。因为面向未来，过去的经验也可以抛弃。当他准备为大众制造汽车时，他无视根据过去的经验得出的大众买不起汽车的结论。
“2. 不要纠缠于竞争。不论是谁，如果能将一件事干得更好，就理应由他去完成这件事。试图破坏他人商业活动的行为是一种犯罪——这是出于个人的利益妄图降低别人的竞争条件，这是用权力使坏而不是用智力较量。”
如果企业的目的不是利润，而是为社会作贡献，是创造顾客，那么就不应该把竞争者看作敌人。竞争者是同行，是同志，为了一个共同的目标——创造顾客——在奋斗。
“3．服务第一，利润第二。没有利润，企业无法生存，因此谋取利润当然没有错。诚实经营的企业不会得不到利润的回报的，但利润必须作为良好服务的报酬而实现。利润不是服务的出发点，而是结果。”
这是在惠普的帕卡德之前，就明确提出利润是结果，不是目的。
“4．拒绝低买高卖。做生意是这样一个过程：以公平的价格买进原料，以尽可能低的成本把这些原材料转化为可消费的产品，再把它提供给消费者。赌博、投机和损人利己的交易，这些只会阻碍商业的进一步发展。”
这是拒绝投机，拒绝没有增加价值却获得利润。没有服务、没有增加价值而获得利润是可耻的。
“1. 无惧未来，不忘过去。一个人如果惧怕未来、害怕失败，他就会作茧自缚。失败是更理智地东山再起的惟一机会。失败并不丢人，丢人的是害怕失败。过去的经验，只有能为未来指明方向和出路时才是有价值的。”
失败是难免的，关键是能不能化失败为财富，而不是带着失败这个包袱。福特也失败过。在他创办福特汽车公司之前，他加入底特律汽车公司（后来的卡迪拉克公司）就不是一次成功的经历。
这里，福特还不仅仅强调不怕失败。他强调的是面向未来。因为面向未来，过去的失败就不可怕。因为面向未来，过去的经验也可以抛弃。当他准备为大众制造汽车时，他无视根据过去的经验得出的大众买不起汽车的结论。
“2. 不要纠缠于竞争。不论是谁，如果能将一件事干得更好，就理应由他去完成这件事。试图破坏他人商业活动的行为是一种犯罪——这是出于个人的利益妄图降低别人的竞争条件，这是用权力使坏而不是用智力较量。”
如果企业的目的不是利润，而是为社会作贡献，是创造顾客，那么就不应该把竞争者看作敌人。竞争者是同行，是同志，为了一个共同的目标——创造顾客——在奋斗。
“3．服务第一，利润第二。没有利润，企业无法生存，因此谋取利润当然没有错。诚实经营的企业不会得不到利润的回报的，但利润必须作为良好服务的报酬而实现。利润不是服务的出发点，而是结果。”
这是在惠普的帕卡德之前，就明确提出利润是结果，不是目的。
“4．拒绝低买高卖。做生意是这样一个过程：以公平的价格买进原料，以尽可能低的成本把这些原材料转化为可消费的产品，再把它提供给消费者。赌博、投机和损人利己的交易，这些只会阻碍商业的进一步发展。”
这是拒绝投机，拒绝没有增加价值却获得利润。没有服务、没有增加价值而获得利润是可耻的。
穷，也要站在富人堆里
一位学者到大学去讲学。这时，一个迟到的听众递上一张纸条，问什么是犹太商法。很多听讲的人在窃笑，以为迟到者会受到嘲讽。但学者却对迟到的人说：“我在解释之前，先向你提三个问题吧。”
第一个问题，如果有两个犹太人掉进了一个大烟囱，其中一个身上满是烟灰，而另一个却很干净，那么他们谁会去洗澡？
“当然是那个身上脏的人！”
“错！那个被弄脏的人看到身上干净的人，认为自己一定也是干净的，而干净的人看到脏人，认为自己可能和他一样脏，所以是干净的人要去洗澡。”
第二个问题，他们后来又掉进了那个大烟囱，情况和上次一样，哪一个会去澡堂？
“这还用说吗，是那个干净的人！”
“又错了！干净的人上一次洗澡时发现自己并不脏，而那个脏人则明白了干净的人为什么要去洗澡，所以这次脏人去了。”
第三个问题，他们再一次掉进大烟囱，去洗澡的是哪一个？
“这？是那个脏人。不，是那个干净的人！”
“你还是错了！你见过两个人一起掉进同一个烟囱，结果一个干净、一个脏的事情吗？”
黑压压的听众一时寂静，只有学者的声音在回响着：“这就是犹太商法，这就是《穷，也要站在富人堆里？！》的灵魂！穷是一种切肤没齿的感受，富是一种矜持倨傲的状态。穷人赞羡富人积累财富的结果，却忽略了富人通达财路的智慧。”
“穷到富的转变是大多数人憧憬的，但没有致富的思想和手段，富有殷实只是聊以自慰的幻想。穷人不能只是慨叹命运不济。穷人只有站在富人堆里，汲取他们致富的思想，比肩他们成功的状态，才能真正实现致富的目标。”
第一个问题，如果有两个犹太人掉进了一个大烟囱，其中一个身上满是烟灰，而另一个却很干净，那么他们谁会去洗澡？
“当然是那个身上脏的人！”
“错！那个被弄脏的人看到身上干净的人，认为自己一定也是干净的，而干净的人看到脏人，认为自己可能和他一样脏，所以是干净的人要去洗澡。”
第二个问题，他们后来又掉进了那个大烟囱，情况和上次一样，哪一个会去澡堂？
“这还用说吗，是那个干净的人！”
“又错了！干净的人上一次洗澡时发现自己并不脏，而那个脏人则明白了干净的人为什么要去洗澡，所以这次脏人去了。”
第三个问题，他们再一次掉进大烟囱，去洗澡的是哪一个？
“这？是那个脏人。不，是那个干净的人！”
“你还是错了！你见过两个人一起掉进同一个烟囱，结果一个干净、一个脏的事情吗？”
黑压压的听众一时寂静，只有学者的声音在回响着：“这就是犹太商法，这就是《穷，也要站在富人堆里？！》的灵魂！穷是一种切肤没齿的感受，富是一种矜持倨傲的状态。穷人赞羡富人积累财富的结果，却忽略了富人通达财路的智慧。”
“穷到富的转变是大多数人憧憬的，但没有致富的思想和手段，富有殷实只是聊以自慰的幻想。穷人不能只是慨叹命运不济。穷人只有站在富人堆里，汲取他们致富的思想，比肩他们成功的状态，才能真正实现致富的目标。”
绩效考核，拒绝“轮流坐庄”
近年来，“绩效管理”一词被很多企业管理者津津乐道，在许多人的心目中，似乎这个简单的词具有无穷魔力，它的引入本身就标榜着本企业绩效管理的科学性与有效性。然而在实际工作中，情况却并非如此，就绩效考核来说，在很多应用强制分布评价方法的企业中，都存在一定的“轮流坐庄”现象。由此，虽然每次的绩效考核结果都有优劣之分，但在一定时期内每位员工得优得差的总次数是一样的，从本质上讲这是一种变相的平均主义。它严重破坏了企业绩效考核的准确性及存在的意义，不仅纵容了“南郭先生”滥竽充数，而且打击了高绩效员工的积极性，从长远来看还会影响到员工自我评价的标准，使其丧失努力工作提高绩效的动力与干劲，绩效管理的有效性更是无从谈起。那么该如何避免绩效考核中的“轮流坐庄”现象呢？
滋生“轮流坐庄”的温床
一般来说，在企业绩效管理过程中，绩效评价工作主要由员工的直线管理者来负责，因为他们对于自己管辖范围内员工的实际工作表现有较为准确的认识与了解，HR管理者即使参与其中，也必须尊重直线管理者的意见。而很多直线管理者为了得到多数员工的拥护，非常偏爱“轮流坐庄”这种管理方式，面对HR的质疑，他们如是说——
●“手心手背都是肉”
绩效考核结果的强制分布评价方法本身就不尽合理，单位内部的每个岗位都具有很重要的价值，所有员工的工作努力程度相当，业绩结果也没有多大差异，确实难以区分出优良中差，不均摊反而会不公平。
●“皇帝不急太监急”
对于这样的考核评估结果，员工自己都没什么意见，人力资源部门根本没有必要过来解决这个问题（或者说根本就不存在什么问题），“轮流坐庄”正是直线管理者会做工作、高水平领导的最佳体现。
●“两利相权取其重”
激励固然重要，但是可以采用其他手段来实现，绩效评估还是当作一种维护部门良好工作气氛的方式比较好。“轮流坐庄”能够营造一个相对宽松的工作环境，更好地进行团队建设。
●“失之东隅，收之桑榆”
对高绩效员工的激励有很多可选方式，他们虽然没有稳坐绩效评估结果的“第一把交椅”，但是从目前公司的激励机制来看，对他们的实际利益也没有多大损失，倒不如将目光放在晋升、培训等其他奖励上来，而这些与公司现有的绩效评估结果并没有特别直接的联系。
由此可见，企业中之所以会出现“轮流坐庄”的现象，原因主要有以下两方面：一是由于企业绩效管理基础不够完善，导致绩效考核指标设立不准确，不能准确区分员工的绩效差别。具体表现为评估方法不合理，管理者缺乏有效的衡量手段，只能凭借自己的主观感觉来定性评价；绩效考核结果没有得到有效应用，与奖惩措施脱节。二是出自于直线管理者的主观因素，他们没有认识到绩效考核的真正意义与价值，错误地将其当作维护自己“亲民爱民”形象的不二法宝。
四招瓦解“轮流坐庄”
在认识到“轮流坐庄”的危害性与形成原因后，对于HR来说，最为重要的是如何采取有效措施解决这一问题。在这一过程中，虽然企业价值观与文化理念也会有一定作用，但从短期来看效果有待商榷，HR的工作重点还在于站在绩效管理系统改进的角度来解决“轮流坐庄”问题。所谓“无规矩不成方圆”，提升企业绩效管理的有效性可从以下几方面入手：建立合理的绩效管理目标；进行科学的岗位管理；有效运用绩效考核结果；加强人力资源部的绩效考核监管工作，提高直线管理者的绩效管理水平。
“跳起来摘苹果”——建立合理的绩效目标
曾经有这么一个故事，说白龙马在西天取经之前有个驴子朋友，在取经回来时，白龙马又遇到了驴子，发现驴子仍旧在拉磨，驴子很纳闷，白龙马西天之路行程千里，而自己这十几年拉磨走过的路算起来也应该有千里了，可为什么白龙马修成了正果，而自己仍旧是一头普通的驴子？白龙马解释说，虽然路程相近，但不同的是它是向着取经的方向一直向前走，而驴子只是在原地打转。
这个故事形象地说明了“目标不同，结果迥异”。从绩效考核角度来理解，意味着要想有效衡量员工的业绩水平，必须先明确科学的绩效考核指标，考核指标的设立要能体现出不同业绩水平间的等级差异，避免出现所有员工绩效评价结果同样优秀的现象。从根本上来说是要建立有效的目标管理系统，即基于公司战略目标自上而下建立目标链，把总目标层层分解到部门，进而分解到每一位员工，作为其个人绩效指标。由此引导全体员工各司其职，齐心协力推动企业整体战略目标的实现。
笔者之前在做咨询的过程中，曾经遇到过一个处于创业初期的小型企业。该企业销售部门在推行绩效管理的时候，考核方法没有什么问题，但是最终考核结果却是部门中所有员工一样优秀，没有体现出业绩差异。经过仔细调查，才发现原来是由于该企业成立不久，很多地方都没有实现规范化管理，部门绩效目标是领导拍脑袋定下来的，目标设定过低，根本起不到“牵引作用”，员工很容易就能达到销售指标的优等层级，绩效考核形同虚设。
针对这一问题，该公司人力资源部在咨询师的帮助下，从企业发展战略出发，明确企业一定时期的总体销售额目标，然后分解到部门中的每一名员工，将其作为绩效考核指标的设定依据，在此基础上，再将绩效考核指标划分出不同层级，并拉大层级差距和奖励力度，鼓励大家朝更高的目标努力。
“重新洗牌”——进行科学的岗位管理
科学的岗位管理是做好绩效管理的前提与基础，“轮流坐庄”问题的源头其实可以追溯到岗位管理上来。岗位职责不清、权责不匹配、人员编制混乱等问题对绩效管理的破坏性不言而喻：一方面员工可能因缺乏对工作职责与要求的正确理解，在工作中变成一个“无头苍蝇”四处乱飞，无法创造合理绩效；另一方面直线管理者丧失了对岗位上的员工进行科学考核的依据，采用“轮流坐庄”方式反而算是理所应当。其实在很多企业中，有些部门内的员工根本没有明确的分工与工作职责界定，仅靠部门负责人根据工作进度每天临时安排下属员工的日常工作，由此在月底考核时，负责人根本无法衡量统计每个员工的工作量与工作成效，只能采取“轮流坐庄”以示公平，绩效考核自然流于形式。
除此之外，在岗位管理方面还有一个因素不容忽视，就是企业人员的岗位编制是否合理。比如说某一岗位的工作任务原本只需一人就可以完成，而现在是安排了三人来做。这样一来，有潜力的员工没有机会凭借自己的能力创造高业绩，能力平庸的员工即使业绩低也不用承担什么后果。在这种情况下，即使依据企业战略目标制定了员工个人目标，但是实际工作中员工的业绩水平还是体现不出应有的差异。所以说，HR管理者需要对企业的岗位职责、编制等情况进行审查，这是解决绩效考核“轮流坐庄”问题的有效突破口。
“一石激起千层浪”——加强绩效考核结果的有效利用
直线管理者的“轮流坐庄”管理方式之所以可以行得通，没有引起“民愤”，有些情况下并非是因为领导的个人魅力大到有足够的水平来稳住阵脚，真正的原因在于现有绩效考核结果对员工的实际利益并没有多大影响。要想提高绩效考核的有效性，必须增强绩效考核结果对员工利益的影响程度，使之与员工的奖金发放、职位晋升等切身利益紧密相联。
笔者曾经做过这样一个咨询案例，A公司研发部门共有四名员工，在每月进行一次的绩效考核中该部门只有一个优秀名额。依据公司现有管理制度，此考核结果对于员工来说没什么特别大的意义，可以说是完全流于形式，所以一直以来部门内部就有一个约定俗成的不成文规定，即四位员工“轮流坐庄”，从全年来看每人的考核结果都是3次优秀。通过调查，我们发现该部门有一位研发员工相对其它三人来说能力很强，工作业绩表现非常突出。于是我们建议公司HR部门出台这样一个政策，让绩效考核等级结果与员工薪酬待遇、职业发展紧密相联。
其中，规定全年绩效考核优秀次数达到5次的员工评为等级A，工资可直接上调两档。不出意料，在新政策出台后，最优秀的那名员工很快对绩效考核“轮流坐庄”的“潜规则”提出不满，他找到部门领导说明自己的实际业绩情况，要求给予正确评价，而不是陪着其他人一起吃“大锅饭”，否则就要调离该部门。由此，通过制定政策来调动内部力量，可有效降低甚至是消除产生“轮流坐庄”的可能性。
“紧箍咒”——增强HR部门的监督管理效力
绩效管理过程中出现“轮流坐庄”现象，有很大可能是受直线管理者的主观因素影响。针对这种情况，必要时人力资源部门可以采取直接干预的做法，发挥强有力的监督管理作用。在企业管理中，HR本来就扮演着人力资源政策和制度执行的监督者角色，具体到绩效管理来说，HR承担了体系建设、培训指导以及监控协调等职能。所以在绩效考核“轮流坐庄”问题上，企业HR完全可以通过完善制度建设、采取有效措施来引导直线管理者真正尽职完成考核工作。
为了纠正直线管理者的绩效管理态度，督促其提高自身的实际管理能力，HR可以将直线管理者所辖机构绩效管理的科学性与有效性纳入到直线经理的绩效考核之中，即他们的考核指标除了与工作职责相关的业务指标外，还应该包括管理绩效指标，而管理绩效指标包含的主要内容就是员工绩效管理有效性、绩效考核的公平公正性等等。让直线管理者对绩效考核工作给予足够重视，尽可能降低产生“轮流坐庄”问题的主观因素的影响。同时，HR要加强对考核工作过程的全程追踪与监督工作，必要时对直线管理者的考核结果进行核查。
笔者在为下述B企业做咨询的过程中，针对此问题曾使用过“部门业绩排名与部门员工业绩平均分排名对比分析法”来检验绩效考核结果是否准确。
B企业下设七个管理机关，每个管理机关的规模都不大，内设人员数目也比较少。该企业在绩效考核过程中，不仅针对员工的个人业绩进行考核，同时还在整个管理机关中，依据部门各自的业绩完成情况对部门进行排名，得到部门业绩排名结果；另外还要计算出各部门内部的员工绩效评价平均分（若员工人数达到一定规模，此处可以采用去掉最高分与最低分的做法，以保证结果的科学性），进而得到部门员工业绩平均分排名结果，如表3所示。我们认为部门的总体业绩表现与其内部员工的业绩平均分之间存在强烈的相关性，一般来说若一个部门整体业绩水平很差，其员工的绩效考核平均分数就不会很高，据此对这两种排名结果进行分析，结果出现三种情况：①绝对合理，②相对合理，③不尽合理。
一般来说，在对比分析结果中，跳跃一个名次是合理的，属于可接受偏差，若超过一个名次就需重新进行审核，必要时会追究评价者的管理责任，比如说对于部门E的绩效考核结果，人力资源管理部门就需开展审查工作了。若属于直线管理者主观因素的影响，则其自身的绩效考核结果会受到影响。
绩效管理中的“轮流坐庄”问题可否有效解决，不仅与企业管理政策、制度、措施等“硬件”有关，而且还涉及到企业经营理念、领导者管理风格、员工价值观等“软件”因素；不仅需要人力资源管理部门积极承担管理职责，而且离不开相关直线管理人员的支持与配合，所以在实际工作中不存在一蹴而就、立竿见影的解决之道，需要企业上下齐心协力、循序渐进，才能提高绩效管理的有效性。
滋生“轮流坐庄”的温床
一般来说，在企业绩效管理过程中，绩效评价工作主要由员工的直线管理者来负责，因为他们对于自己管辖范围内员工的实际工作表现有较为准确的认识与了解，HR管理者即使参与其中，也必须尊重直线管理者的意见。而很多直线管理者为了得到多数员工的拥护，非常偏爱“轮流坐庄”这种管理方式，面对HR的质疑，他们如是说——
●“手心手背都是肉”
绩效考核结果的强制分布评价方法本身就不尽合理，单位内部的每个岗位都具有很重要的价值，所有员工的工作努力程度相当，业绩结果也没有多大差异，确实难以区分出优良中差，不均摊反而会不公平。
●“皇帝不急太监急”
对于这样的考核评估结果，员工自己都没什么意见，人力资源部门根本没有必要过来解决这个问题（或者说根本就不存在什么问题），“轮流坐庄”正是直线管理者会做工作、高水平领导的最佳体现。
●“两利相权取其重”
激励固然重要，但是可以采用其他手段来实现，绩效评估还是当作一种维护部门良好工作气氛的方式比较好。“轮流坐庄”能够营造一个相对宽松的工作环境，更好地进行团队建设。
●“失之东隅，收之桑榆”
对高绩效员工的激励有很多可选方式，他们虽然没有稳坐绩效评估结果的“第一把交椅”，但是从目前公司的激励机制来看，对他们的实际利益也没有多大损失，倒不如将目光放在晋升、培训等其他奖励上来，而这些与公司现有的绩效评估结果并没有特别直接的联系。
由此可见，企业中之所以会出现“轮流坐庄”的现象，原因主要有以下两方面：一是由于企业绩效管理基础不够完善，导致绩效考核指标设立不准确，不能准确区分员工的绩效差别。具体表现为评估方法不合理，管理者缺乏有效的衡量手段，只能凭借自己的主观感觉来定性评价；绩效考核结果没有得到有效应用，与奖惩措施脱节。二是出自于直线管理者的主观因素，他们没有认识到绩效考核的真正意义与价值，错误地将其当作维护自己“亲民爱民”形象的不二法宝。
四招瓦解“轮流坐庄”
在认识到“轮流坐庄”的危害性与形成原因后，对于HR来说，最为重要的是如何采取有效措施解决这一问题。在这一过程中，虽然企业价值观与文化理念也会有一定作用，但从短期来看效果有待商榷，HR的工作重点还在于站在绩效管理系统改进的角度来解决“轮流坐庄”问题。所谓“无规矩不成方圆”，提升企业绩效管理的有效性可从以下几方面入手：建立合理的绩效管理目标；进行科学的岗位管理；有效运用绩效考核结果；加强人力资源部的绩效考核监管工作，提高直线管理者的绩效管理水平。
“跳起来摘苹果”——建立合理的绩效目标
曾经有这么一个故事，说白龙马在西天取经之前有个驴子朋友，在取经回来时，白龙马又遇到了驴子，发现驴子仍旧在拉磨，驴子很纳闷，白龙马西天之路行程千里，而自己这十几年拉磨走过的路算起来也应该有千里了，可为什么白龙马修成了正果，而自己仍旧是一头普通的驴子？白龙马解释说，虽然路程相近，但不同的是它是向着取经的方向一直向前走，而驴子只是在原地打转。
这个故事形象地说明了“目标不同，结果迥异”。从绩效考核角度来理解，意味着要想有效衡量员工的业绩水平，必须先明确科学的绩效考核指标，考核指标的设立要能体现出不同业绩水平间的等级差异，避免出现所有员工绩效评价结果同样优秀的现象。从根本上来说是要建立有效的目标管理系统，即基于公司战略目标自上而下建立目标链，把总目标层层分解到部门，进而分解到每一位员工，作为其个人绩效指标。由此引导全体员工各司其职，齐心协力推动企业整体战略目标的实现。
笔者之前在做咨询的过程中，曾经遇到过一个处于创业初期的小型企业。该企业销售部门在推行绩效管理的时候，考核方法没有什么问题，但是最终考核结果却是部门中所有员工一样优秀，没有体现出业绩差异。经过仔细调查，才发现原来是由于该企业成立不久，很多地方都没有实现规范化管理，部门绩效目标是领导拍脑袋定下来的，目标设定过低，根本起不到“牵引作用”，员工很容易就能达到销售指标的优等层级，绩效考核形同虚设。
针对这一问题，该公司人力资源部在咨询师的帮助下，从企业发展战略出发，明确企业一定时期的总体销售额目标，然后分解到部门中的每一名员工，将其作为绩效考核指标的设定依据，在此基础上，再将绩效考核指标划分出不同层级，并拉大层级差距和奖励力度，鼓励大家朝更高的目标努力。
“重新洗牌”——进行科学的岗位管理
科学的岗位管理是做好绩效管理的前提与基础，“轮流坐庄”问题的源头其实可以追溯到岗位管理上来。岗位职责不清、权责不匹配、人员编制混乱等问题对绩效管理的破坏性不言而喻：一方面员工可能因缺乏对工作职责与要求的正确理解，在工作中变成一个“无头苍蝇”四处乱飞，无法创造合理绩效；另一方面直线管理者丧失了对岗位上的员工进行科学考核的依据，采用“轮流坐庄”方式反而算是理所应当。其实在很多企业中，有些部门内的员工根本没有明确的分工与工作职责界定，仅靠部门负责人根据工作进度每天临时安排下属员工的日常工作，由此在月底考核时，负责人根本无法衡量统计每个员工的工作量与工作成效，只能采取“轮流坐庄”以示公平，绩效考核自然流于形式。
除此之外，在岗位管理方面还有一个因素不容忽视，就是企业人员的岗位编制是否合理。比如说某一岗位的工作任务原本只需一人就可以完成，而现在是安排了三人来做。这样一来，有潜力的员工没有机会凭借自己的能力创造高业绩，能力平庸的员工即使业绩低也不用承担什么后果。在这种情况下，即使依据企业战略目标制定了员工个人目标，但是实际工作中员工的业绩水平还是体现不出应有的差异。所以说，HR管理者需要对企业的岗位职责、编制等情况进行审查，这是解决绩效考核“轮流坐庄”问题的有效突破口。
“一石激起千层浪”——加强绩效考核结果的有效利用
直线管理者的“轮流坐庄”管理方式之所以可以行得通，没有引起“民愤”，有些情况下并非是因为领导的个人魅力大到有足够的水平来稳住阵脚，真正的原因在于现有绩效考核结果对员工的实际利益并没有多大影响。要想提高绩效考核的有效性，必须增强绩效考核结果对员工利益的影响程度，使之与员工的奖金发放、职位晋升等切身利益紧密相联。
笔者曾经做过这样一个咨询案例，A公司研发部门共有四名员工，在每月进行一次的绩效考核中该部门只有一个优秀名额。依据公司现有管理制度，此考核结果对于员工来说没什么特别大的意义，可以说是完全流于形式，所以一直以来部门内部就有一个约定俗成的不成文规定，即四位员工“轮流坐庄”，从全年来看每人的考核结果都是3次优秀。通过调查，我们发现该部门有一位研发员工相对其它三人来说能力很强，工作业绩表现非常突出。于是我们建议公司HR部门出台这样一个政策，让绩效考核等级结果与员工薪酬待遇、职业发展紧密相联。
其中，规定全年绩效考核优秀次数达到5次的员工评为等级A，工资可直接上调两档。不出意料，在新政策出台后，最优秀的那名员工很快对绩效考核“轮流坐庄”的“潜规则”提出不满，他找到部门领导说明自己的实际业绩情况，要求给予正确评价，而不是陪着其他人一起吃“大锅饭”，否则就要调离该部门。由此，通过制定政策来调动内部力量，可有效降低甚至是消除产生“轮流坐庄”的可能性。
“紧箍咒”——增强HR部门的监督管理效力
绩效管理过程中出现“轮流坐庄”现象，有很大可能是受直线管理者的主观因素影响。针对这种情况，必要时人力资源部门可以采取直接干预的做法，发挥强有力的监督管理作用。在企业管理中，HR本来就扮演着人力资源政策和制度执行的监督者角色，具体到绩效管理来说，HR承担了体系建设、培训指导以及监控协调等职能。所以在绩效考核“轮流坐庄”问题上，企业HR完全可以通过完善制度建设、采取有效措施来引导直线管理者真正尽职完成考核工作。
为了纠正直线管理者的绩效管理态度，督促其提高自身的实际管理能力，HR可以将直线管理者所辖机构绩效管理的科学性与有效性纳入到直线经理的绩效考核之中，即他们的考核指标除了与工作职责相关的业务指标外，还应该包括管理绩效指标，而管理绩效指标包含的主要内容就是员工绩效管理有效性、绩效考核的公平公正性等等。让直线管理者对绩效考核工作给予足够重视，尽可能降低产生“轮流坐庄”问题的主观因素的影响。同时，HR要加强对考核工作过程的全程追踪与监督工作，必要时对直线管理者的考核结果进行核查。
笔者在为下述B企业做咨询的过程中，针对此问题曾使用过“部门业绩排名与部门员工业绩平均分排名对比分析法”来检验绩效考核结果是否准确。
B企业下设七个管理机关，每个管理机关的规模都不大，内设人员数目也比较少。该企业在绩效考核过程中，不仅针对员工的个人业绩进行考核，同时还在整个管理机关中，依据部门各自的业绩完成情况对部门进行排名，得到部门业绩排名结果；另外还要计算出各部门内部的员工绩效评价平均分（若员工人数达到一定规模，此处可以采用去掉最高分与最低分的做法，以保证结果的科学性），进而得到部门员工业绩平均分排名结果，如表3所示。我们认为部门的总体业绩表现与其内部员工的业绩平均分之间存在强烈的相关性，一般来说若一个部门整体业绩水平很差，其员工的绩效考核平均分数就不会很高，据此对这两种排名结果进行分析，结果出现三种情况：①绝对合理，②相对合理，③不尽合理。
一般来说，在对比分析结果中，跳跃一个名次是合理的，属于可接受偏差，若超过一个名次就需重新进行审核，必要时会追究评价者的管理责任，比如说对于部门E的绩效考核结果，人力资源管理部门就需开展审查工作了。若属于直线管理者主观因素的影响，则其自身的绩效考核结果会受到影响。
绩效管理中的“轮流坐庄”问题可否有效解决，不仅与企业管理政策、制度、措施等“硬件”有关，而且还涉及到企业经营理念、领导者管理风格、员工价值观等“软件”因素；不仅需要人力资源管理部门积极承担管理职责，而且离不开相关直线管理人员的支持与配合，所以在实际工作中不存在一蹴而就、立竿见影的解决之道，需要企业上下齐心协力、循序渐进，才能提高绩效管理的有效性。
一个浙江商人立下的22条规矩
1.坚持看CCTV-1新闻联播
要想把握经济命脉，必须关注政局，新闻联播图文并茂，有声有色，着实为中国商人的最佳晴雨表；你可以不看财经报道，也可以不看焦点访谈，如果你不是做石油和外汇的，甚至你都可以不去管类似9.11事件和中东局势。
2.不要轻易相信合约或合同
哪怕合约让你的律师看过了，公证处公证了都不要轻易相信，甚至当你的客户把钱已经汇入你指定的账户以后你都必须确认，这笔钱你能不能拿出来，能不能动，而合约以外的涉及到利益冲突的任何口头承诺与解释你都必须当他是放屁，无论香还是臭，在对方兑现承诺以前都不要沉湎其中，更无论对方是谁，哪怕那是你交了十年的朋友甚至是和你上了床的女人都必须如此。
3.你自己必须守信，一诺千斤，但对不守信的人例外
你确认你一定能够做到的事情你才可以承诺，但不要夸大其辞；你如果想一直做个商人，那么你必须树立自己的信誉！虽然你可以不在乎外界对你的争议甚至你也可以制造争议但你不能失去信誉，否则你就不是一个商人而是一个骗子；信誉具体包括你如果和别人约了2：00见面，那么你绝对不可以1：50以前或者2：01以后出现，如遇交通堵塞或意外事件，那你必须及时通知对方，除非你出了车祸遇到空难昏迷不醒或者已经死亡，否则你都没有理由爽约、早到太早或迟到太迟，而你的涵养则体现在对待对方不守时不守承诺的态度与包容等方面；而一旦当你确认对方是在为了利益而一再欺骗你，那么你对对方做出的一切行为都不过分，甚至你可以将计就计，反过来给他画一个饼！
4.你能赢得起但你可能输不起的生意最好不做
在做任何生意以前，你都必须考虑清楚，如果你输了，那么你是否输得起，而不是去考虑你如果赢了会怎样怎样，输不起的事情你最好别做！而考虑输的范围时你也不要只考虑钱财方面，作为半个商人，有些东西你永远都输不起，包括你爱的女人，你的家人，你的江湖地位甚至你的信誉；所以你必须在做任何生意以前全面考虑清楚你究竟输得起输不起，如果输得起，那么OK，你去义无返顾的DO IT吧！
5.不要先期投入太多，给自己留够底牌
不要把自己手里所有的牌全部亮出来，因为牌局随时会中途停止，而对方也随时会出新的牌，不到最后关键时刻，最好不要亮出你手里最有分量的牌，最后的赢家才是真正的赢家！
6.天下无事不可为，但商人有所为也有所不为
《菜根潭》上有句话说的好“毋以善小而不为，毋以恶小而为之”，说的是做人的道理，而生意也是如此：“不要因为利润少就不去做，也不要因为风险小就去做”；而同样在中国，违背法律的事情可以做，但违背道义的事情则坚决不能做。
7.慎重选择合作伙伴
无论是团队，还是个人，很多时候我们都渴望有能够和我们一起联手打天下的黄金搭档，但亲密战友是一定要慎重慎重再慎重的选择的，慎重是对彼此而言并非只针对单方，而亲密战友一定要符合下面这些前提条件才可以成为你的亲密战友；其一，他和你一定需要在一个战壕里一起战斗过至少一年；其二，在你没有负他的前提他对你所说的每一句话他自己都能负责任；其三，他必须是个实在而且能塌实干事的人；其四，他考虑得更多的是你们之间共同的利益(无论是短期的还是长期的)，而这个共同利益高于个人利益；其五，关键时刻他没有躲开更没有出卖你或者大家在他能获得比合作利益还大的更大利益的前提下，五点缺一不可，否则彼此之间的合作不会长久。
8.不要在你的团队里有你家庭成员的影子
无论是你老婆还是你父母，都不可以在以你为核心之一的商业团队里有太多插手，因为以你为核心之一的团队接受的是你，而不是你的家庭成员，在你的团队全体成员主动接受并邀请你的家庭成员成为你们团队一员以前，无论你的家庭成员是谁，有多大的本事，或者可以给你们的团队带来多大的前进帮助，都不能成为你让你的家庭成员成为团队一员的理由；而当在你团队(三人或三人以上)里的异性成员一旦与你上了床，那么你必须考虑让对方立刻离开这个团队，要么她(他)另谋高就，要么她(他)成为你的专职情人或者太太(老公)，总之，她(他)已经不能继续留在这个团队，所以在团队里不要随便考虑和异性上床或者动情。
9.不要与和你有利益冲突的女人上床
无论谁会占谁的便宜，或者大家之间可以同时并行两种关系，都不应该与之上床，更无论这个女人有多性感，多煽情；这样的女人包括：与你有生意往来的女人，在你手下工作的女人或者是你手下与同事的家眷，甚至是管理着你的政府机构、职能部门里的女公务员，原因有二：其一，这样的女人可以让你死都不知道是怎么死的，其二你虽然是半个商人，但另一半也不是出卖肉体的男妓。
10.不要给你的女人讲你的商业细节
无论这个女人是你包了的娼妓、二奶，还是你众多情人之中的一个更或者是你已经结婚多年的妻子，你都应该不和她们谈你的商业细节：第一，你谈了可能她们也不懂；第二，你谈的商业细节里面会有能让你入狱的内容；第三，那涉及到商业机密；无论你有多少信任你的女人，都不应该谈太多和你有关的商业内容；还有一个无须单列的商规就是千万不要在夜总会歌厅等色情场所给小姐和应招女郎发名片，一定要记住！
11.你可以行贿但不要做污点证人到法庭去举证
不管收受你贿赂的官员多么无耻，多么不够意思，你只可以行贿而绝不可以去做污点证人到法庭举证；除非你以后连半个商人都不想做了；而如果是你主动行贿，对方收受了而且也为你办了事情，那你更不应该由此来当做能抓住对方小辫子的罪证要挟对方继续为你顶风开绿灯，也无论对方是政府官员还是执法人员还是银行官员甚至办事人员的；最基本的，请客送礼吃饭洗桑拿甚至大到澳门游，这些感情投入都千万不要单独记小黑账，而财务账面上的处理也一定要不留痕迹。
12.不要偷税漏税但要学会合理避税
大头小尾的发票最好别开，营业税以及附加的教育基金等你该交多少交多少，增值税你更别动脑子(记得找上家要税票正常抵扣就可以了)，除此以外关税你掂量掂量自己的分量，具体情况具体对待，企业所得税是可以全部避掉一分钱都不交的，但最好给地税点面子，少交点别一分钱都不交，交多交少你自己看着办，而个人所得税呢，视当地政府给纳税人办了多少实事是否把咱纳税人真当纳税人人看待的具体情况而造工资表吧。
13.你可以利用新闻记者但不要相信记者
你可以给记者一些钱或礼品，但你不能告诉记者很多你的底细更不能相信记者会给你保守商业秘密，甚至你不能和记者靠的太近且必须学会面对记者而设防，无论你面对是是否是漂亮风骚的女记者还是能发内参的大腕记者都如此。
14.不要摆大，哪怕你真的是老大
切记天外有天，不要在任何场合摆大，哪怕你真的很大，而当对方是个摆大而且肤浅的人，你如果想灭掉他，那么最好随便找块砖头砸他一个跟头，然后你走你的路！但切记，这个砖头一定不是你自己的砖头，而且这个砖头最好和你自己没什么关系。
15.保持中立，不要卷入政治派系纷争
在任何派系纷争面前都应该保持中立，尤其是在政治派系纷争面前，事实证明，把商业利益的希望寄托在有派系纷争可能的任何一方面都是危险而且不明智的，在派系纷争之间，你必须冷静的保持中立。
16.不要太在乎金钱与利益得失
切记有所得就有所失，而有所失就有所得的古训，钱没有了还可以再赚，天下自然有得是你赚不完的钱和商业机会，所以何妨在金钱与利益面前大度一些呢？更何况，更大的商业机会正在等着你去把握呢？基本上你应该没有时间计较一时的得失才对，哪怕你有的是时间去品茗赏色。
17.不要过多用金钱粉饰自己
虽然面子对你而言很重要，但相对于你自己的人格魅力而言，有没有名车，带游泳池的别墅，高尔夫以及你的服饰，甚至发型这些都会显得微不足道；当然你可以按自己的喜欢穿一双“内联升”的布鞋，甚至可以在有时间的时候飞到异国他乡去看一场你喜欢的球队的主场或客场比赛，更甚至你可以在很多人面前抽你自己喜欢抽的劣质香烟！
18.资本决定发言权，但你不应该轻易让别人知道你有多大的发言权
关心一下你的属于你的资本和你能控制的资本是正确的，甚至你该关心的包括你的坏帐和现金收益以及现金流量，但这些不应该让太多人知道；而当你以外的获得一笔巨大财富的时候，你更应该学会别把这个消息告诉别人，包括已经和你患难很久的妻子，否则她可能会要求离婚并分割你的这笔不小的资产！记住，男人的金钱应该和女人的年龄一样永远属于秘密，哪怕有一天连女人的年龄都已经不是秘密的时候，你的金钱也应该还是秘密；除非在你临死时即将捐献你的全部家产时，你都绝对不可告诉别人！
19.总结别人的成败得失，但国外的案例你可以不用理会
不要羡慕别人的成功，更不要鄙夷别人的失败，你首要应该做的是学会分析和总结现象背后的本质，找出别人失败或者成功的全部原因，取其长，补其短，做你自己该做的事情；而国外类似微软等那些故事，离你实在太遥远，你大可以不去管他，所以一定意义上，现有的MBA对在中国做生意的你而言并没有多大实际意义！
20.不要用黑白道的规矩去解决商业上的冲突
商业永远是商业，而商业是有商业自身的游戏规则在的，所以哪怕你确实是黑道人物，也不能随便利用黑道规矩去解决商业冲突，同样，即将你有很好的白道背景与资源，你也不能轻易利用这些资源来解决你在商业中的冲突！既然选择了商人，那你必须遵守商业中的一切游戏规则，愿赌就得服输！
21.在能把握全局的前提下，不要追求事必躬亲
不要把自己搞的没有时间与朋友交流，更不要让自己没有时间去泡女人和INTERNET，最要紧的是不要让自己没有时间放松与思考，所以，应该学会让别人去帮你打点生意，处理业务，虽然，业务的核心部分你自己必须牢牢把握；同样，把事情交给别人去做的风险你要考虑清楚并能够预防，以免你把事情交给别人去做以后，你自己又成了一名忙碌的救火队员，记住消防和救火是有区别的，消防的口号是“消防结合，预防为主”。
22.给自己留条后路，预防众叛亲离你
可以在沉寂江湖多年以后重整旗鼓，但你不可以倒下以后就不再起来，因为你是一个男人！所以你必须给自己留一条属于你自己的后路，后路包括藏起一个存钱罐，虽然里面只有几块钱但你将来就是要靠这几块钱东山再起；后路也包括一栋法律意义上并不在你名下的房子(你可以有个地方一个人疗伤，恢复元气)，更包括一个并不经常来往的但很仗义而且你也给过他很多帮助的朋友(他可以在关键时候收留你，陪你喝酒，而这样的朋友一生中你能遇到一个也已经很幸运了)；如果实在没有后路，那么你就必须有去露宿街头沿街乞讨的心理准备，但那时候你只可以去向陌生人伸手，而绝对不要向你过去帮助过的还欠着你很多债务或者人情但装做不认识你的人低头。
要想把握经济命脉，必须关注政局，新闻联播图文并茂，有声有色，着实为中国商人的最佳晴雨表；你可以不看财经报道，也可以不看焦点访谈，如果你不是做石油和外汇的，甚至你都可以不去管类似9.11事件和中东局势。
2.不要轻易相信合约或合同
哪怕合约让你的律师看过了，公证处公证了都不要轻易相信，甚至当你的客户把钱已经汇入你指定的账户以后你都必须确认，这笔钱你能不能拿出来，能不能动，而合约以外的涉及到利益冲突的任何口头承诺与解释你都必须当他是放屁，无论香还是臭，在对方兑现承诺以前都不要沉湎其中，更无论对方是谁，哪怕那是你交了十年的朋友甚至是和你上了床的女人都必须如此。
3.你自己必须守信，一诺千斤，但对不守信的人例外
你确认你一定能够做到的事情你才可以承诺，但不要夸大其辞；你如果想一直做个商人，那么你必须树立自己的信誉！虽然你可以不在乎外界对你的争议甚至你也可以制造争议但你不能失去信誉，否则你就不是一个商人而是一个骗子；信誉具体包括你如果和别人约了2：00见面，那么你绝对不可以1：50以前或者2：01以后出现，如遇交通堵塞或意外事件，那你必须及时通知对方，除非你出了车祸遇到空难昏迷不醒或者已经死亡，否则你都没有理由爽约、早到太早或迟到太迟，而你的涵养则体现在对待对方不守时不守承诺的态度与包容等方面；而一旦当你确认对方是在为了利益而一再欺骗你，那么你对对方做出的一切行为都不过分，甚至你可以将计就计，反过来给他画一个饼！
4.你能赢得起但你可能输不起的生意最好不做
在做任何生意以前，你都必须考虑清楚，如果你输了，那么你是否输得起，而不是去考虑你如果赢了会怎样怎样，输不起的事情你最好别做！而考虑输的范围时你也不要只考虑钱财方面，作为半个商人，有些东西你永远都输不起，包括你爱的女人，你的家人，你的江湖地位甚至你的信誉；所以你必须在做任何生意以前全面考虑清楚你究竟输得起输不起，如果输得起，那么OK，你去义无返顾的DO IT吧！
5.不要先期投入太多，给自己留够底牌
不要把自己手里所有的牌全部亮出来，因为牌局随时会中途停止，而对方也随时会出新的牌，不到最后关键时刻，最好不要亮出你手里最有分量的牌，最后的赢家才是真正的赢家！
6.天下无事不可为，但商人有所为也有所不为
《菜根潭》上有句话说的好“毋以善小而不为，毋以恶小而为之”，说的是做人的道理，而生意也是如此：“不要因为利润少就不去做，也不要因为风险小就去做”；而同样在中国，违背法律的事情可以做，但违背道义的事情则坚决不能做。
7.慎重选择合作伙伴
无论是团队，还是个人，很多时候我们都渴望有能够和我们一起联手打天下的黄金搭档，但亲密战友是一定要慎重慎重再慎重的选择的，慎重是对彼此而言并非只针对单方，而亲密战友一定要符合下面这些前提条件才可以成为你的亲密战友；其一，他和你一定需要在一个战壕里一起战斗过至少一年；其二，在你没有负他的前提他对你所说的每一句话他自己都能负责任；其三，他必须是个实在而且能塌实干事的人；其四，他考虑得更多的是你们之间共同的利益(无论是短期的还是长期的)，而这个共同利益高于个人利益；其五，关键时刻他没有躲开更没有出卖你或者大家在他能获得比合作利益还大的更大利益的前提下，五点缺一不可，否则彼此之间的合作不会长久。
8.不要在你的团队里有你家庭成员的影子
无论是你老婆还是你父母，都不可以在以你为核心之一的商业团队里有太多插手，因为以你为核心之一的团队接受的是你，而不是你的家庭成员，在你的团队全体成员主动接受并邀请你的家庭成员成为你们团队一员以前，无论你的家庭成员是谁，有多大的本事，或者可以给你们的团队带来多大的前进帮助，都不能成为你让你的家庭成员成为团队一员的理由；而当在你团队(三人或三人以上)里的异性成员一旦与你上了床，那么你必须考虑让对方立刻离开这个团队，要么她(他)另谋高就，要么她(他)成为你的专职情人或者太太(老公)，总之，她(他)已经不能继续留在这个团队，所以在团队里不要随便考虑和异性上床或者动情。
9.不要与和你有利益冲突的女人上床
无论谁会占谁的便宜，或者大家之间可以同时并行两种关系，都不应该与之上床，更无论这个女人有多性感，多煽情；这样的女人包括：与你有生意往来的女人，在你手下工作的女人或者是你手下与同事的家眷，甚至是管理着你的政府机构、职能部门里的女公务员，原因有二：其一，这样的女人可以让你死都不知道是怎么死的，其二你虽然是半个商人，但另一半也不是出卖肉体的男妓。
10.不要给你的女人讲你的商业细节
无论这个女人是你包了的娼妓、二奶，还是你众多情人之中的一个更或者是你已经结婚多年的妻子，你都应该不和她们谈你的商业细节：第一，你谈了可能她们也不懂；第二，你谈的商业细节里面会有能让你入狱的内容；第三，那涉及到商业机密；无论你有多少信任你的女人，都不应该谈太多和你有关的商业内容；还有一个无须单列的商规就是千万不要在夜总会歌厅等色情场所给小姐和应招女郎发名片，一定要记住！
11.你可以行贿但不要做污点证人到法庭去举证
不管收受你贿赂的官员多么无耻，多么不够意思，你只可以行贿而绝不可以去做污点证人到法庭举证；除非你以后连半个商人都不想做了；而如果是你主动行贿，对方收受了而且也为你办了事情，那你更不应该由此来当做能抓住对方小辫子的罪证要挟对方继续为你顶风开绿灯，也无论对方是政府官员还是执法人员还是银行官员甚至办事人员的；最基本的，请客送礼吃饭洗桑拿甚至大到澳门游，这些感情投入都千万不要单独记小黑账，而财务账面上的处理也一定要不留痕迹。
12.不要偷税漏税但要学会合理避税
大头小尾的发票最好别开，营业税以及附加的教育基金等你该交多少交多少，增值税你更别动脑子(记得找上家要税票正常抵扣就可以了)，除此以外关税你掂量掂量自己的分量，具体情况具体对待，企业所得税是可以全部避掉一分钱都不交的，但最好给地税点面子，少交点别一分钱都不交，交多交少你自己看着办，而个人所得税呢，视当地政府给纳税人办了多少实事是否把咱纳税人真当纳税人人看待的具体情况而造工资表吧。
13.你可以利用新闻记者但不要相信记者
你可以给记者一些钱或礼品，但你不能告诉记者很多你的底细更不能相信记者会给你保守商业秘密，甚至你不能和记者靠的太近且必须学会面对记者而设防，无论你面对是是否是漂亮风骚的女记者还是能发内参的大腕记者都如此。
14.不要摆大，哪怕你真的是老大
切记天外有天，不要在任何场合摆大，哪怕你真的很大，而当对方是个摆大而且肤浅的人，你如果想灭掉他，那么最好随便找块砖头砸他一个跟头，然后你走你的路！但切记，这个砖头一定不是你自己的砖头，而且这个砖头最好和你自己没什么关系。
15.保持中立，不要卷入政治派系纷争
在任何派系纷争面前都应该保持中立，尤其是在政治派系纷争面前，事实证明，把商业利益的希望寄托在有派系纷争可能的任何一方面都是危险而且不明智的，在派系纷争之间，你必须冷静的保持中立。
16.不要太在乎金钱与利益得失
切记有所得就有所失，而有所失就有所得的古训，钱没有了还可以再赚，天下自然有得是你赚不完的钱和商业机会，所以何妨在金钱与利益面前大度一些呢？更何况，更大的商业机会正在等着你去把握呢？基本上你应该没有时间计较一时的得失才对，哪怕你有的是时间去品茗赏色。
17.不要过多用金钱粉饰自己
虽然面子对你而言很重要，但相对于你自己的人格魅力而言，有没有名车，带游泳池的别墅，高尔夫以及你的服饰，甚至发型这些都会显得微不足道；当然你可以按自己的喜欢穿一双“内联升”的布鞋，甚至可以在有时间的时候飞到异国他乡去看一场你喜欢的球队的主场或客场比赛，更甚至你可以在很多人面前抽你自己喜欢抽的劣质香烟！
18.资本决定发言权，但你不应该轻易让别人知道你有多大的发言权
关心一下你的属于你的资本和你能控制的资本是正确的，甚至你该关心的包括你的坏帐和现金收益以及现金流量，但这些不应该让太多人知道；而当你以外的获得一笔巨大财富的时候，你更应该学会别把这个消息告诉别人，包括已经和你患难很久的妻子，否则她可能会要求离婚并分割你的这笔不小的资产！记住，男人的金钱应该和女人的年龄一样永远属于秘密，哪怕有一天连女人的年龄都已经不是秘密的时候，你的金钱也应该还是秘密；除非在你临死时即将捐献你的全部家产时，你都绝对不可告诉别人！
19.总结别人的成败得失，但国外的案例你可以不用理会
不要羡慕别人的成功，更不要鄙夷别人的失败，你首要应该做的是学会分析和总结现象背后的本质，找出别人失败或者成功的全部原因，取其长，补其短，做你自己该做的事情；而国外类似微软等那些故事，离你实在太遥远，你大可以不去管他，所以一定意义上，现有的MBA对在中国做生意的你而言并没有多大实际意义！
20.不要用黑白道的规矩去解决商业上的冲突
商业永远是商业，而商业是有商业自身的游戏规则在的，所以哪怕你确实是黑道人物，也不能随便利用黑道规矩去解决商业冲突，同样，即将你有很好的白道背景与资源，你也不能轻易利用这些资源来解决你在商业中的冲突！既然选择了商人，那你必须遵守商业中的一切游戏规则，愿赌就得服输！
21.在能把握全局的前提下，不要追求事必躬亲
不要把自己搞的没有时间与朋友交流，更不要让自己没有时间去泡女人和INTERNET，最要紧的是不要让自己没有时间放松与思考，所以，应该学会让别人去帮你打点生意，处理业务，虽然，业务的核心部分你自己必须牢牢把握；同样，把事情交给别人去做的风险你要考虑清楚并能够预防，以免你把事情交给别人去做以后，你自己又成了一名忙碌的救火队员，记住消防和救火是有区别的，消防的口号是“消防结合，预防为主”。
22.给自己留条后路，预防众叛亲离你
可以在沉寂江湖多年以后重整旗鼓，但你不可以倒下以后就不再起来，因为你是一个男人！所以你必须给自己留一条属于你自己的后路，后路包括藏起一个存钱罐，虽然里面只有几块钱但你将来就是要靠这几块钱东山再起；后路也包括一栋法律意义上并不在你名下的房子(你可以有个地方一个人疗伤，恢复元气)，更包括一个并不经常来往的但很仗义而且你也给过他很多帮助的朋友(他可以在关键时候收留你，陪你喝酒，而这样的朋友一生中你能遇到一个也已经很幸运了)；如果实在没有后路，那么你就必须有去露宿街头沿街乞讨的心理准备，但那时候你只可以去向陌生人伸手，而绝对不要向你过去帮助过的还欠着你很多债务或者人情但装做不认识你的人低头。
天变人变模式变
天变，人变，道亦变。如果把企业模式看作“道”的一种，那么，环境变了，消费者变了，模式也就要发生相应的转型。
在经济全球化的今天，我认为一个成功企业应该注重5种模式转型。
1.采购模式：由一国向全球转型
每个大企业都是由小企业做起来的，在企业规模很小的时候，视线往往只能在本国内逡巡。但随着企业规模的壮大，一些企业及时转型，把采购触角伸到全球，走上了一条“用全球资源做全球市场”的道路，而另一些企业则囿于既往惯性，仍然“眼睛向内”，这实在是一种很大的损失。
蒙牛自创立起，主体设备的采购便是全球性的，但像奶罐等一些附属设施的采购则选择了国内招标的模式。今年我们兴建全球顶尖的高智能化生产基地时，决定所有设备均向全球招标，结果，从国际上采购回来的新型奶罐，质量更优，而价格却只有国内同类产品的三分之二。这就是全球采购的力量。
对于多数工业企业来说，采购成本都是总成本中最大的一块，因此，打开全球采购这扇窗就等于打开一个魔术般的新世界，风光无限：通常总成本降低几个百分点，总利润往往就可以翻一番！
2.研发模式：由独立向联盟转型
研发是个“种子问题”。“种子问题”带有根本性，在当今国际竞争中，缺乏研发力也就等于没有竞争力。
虽然“官产学研金”相结合的提法由来已久，但我国企业多数在研发上还是遵循着“我的种子由我栽”的自给自足模式。
实际上，如果没有研发国际化，就很难讲彻底的市场国际化。公司建立高科技乳品研究院，就是为了在自主创新领域打造“制高点”。
除了企业联姻，除了产学结合，除了独家买断，对于弱势企业来说，“拿来主义”式的学习也是研发国际化的路径之一。
3.销售模式：由营销向“营心”转型
人们常说：“小公司做事，大公司做人”，“做事的公司做不大，做人的公司做不小”。这里所说的“做人”，应该推而广之：不仅包括本企业的人，也包括全社会的人。
从全世界的竞争规律看，当两个企业产品质量相当的时候，人们并不在意眼花缭乱的自我推销，但在意你的良心、诚心、爱心，只有那些积极承担社会责任的公司才能赢得人们的尊重——这就是“营心”。
企业做好事的时候，常常有人发问：你们这是“纯公益活动”，还是“营销行为”？我们可以反问他：这两者能够泾渭分明吗？公益行为造福社会，公益行为也提升企业品牌——两全其美，这难道有什么不对吗？好人得好报，这才是全社会的正义逻辑，这也是好人好事得以可持续发展的基本前提。
4.管理模式：由范本向人本转型
定时定地定范式，早晚考勤，中间督察，仿佛框框比效率还当紧，管行比管心还重要……曾几何时，这就是全社会的管理“范本”。
有些工种是离不开这种“范本”的，越是多人协作的工种越需要程式与框框，因为如果某一道工序不能按时按地运作，其他各道工序就会窝工失序。但有些工种独立性很强，越给予弹性越容易出效率，这时候，管行不如管心，管理模式就要由范本向人本转移。
有一个小例子。前几年，我们总部曾经规定办公室不准饮水（发现一次罚一次），而设立了专门的饮水室。这种做法貌似“军纪严明”，其实一点也不人性化，比如：盛夏季节，人急匆匆赶来，从温水瓶里倒出开水，却不能马上喝，需要赔上时间、耐力乃至心灵的不快；即便备上凉开水罢，渴极而饮，一次一大杯，从员工身心健康角度讲也并非好事；再则，统一存放的杯子上虽然分别写着各人的名字，但还是存在串用的可能，即使没被串用有人也会生出这种隐忧……搬到新办公楼后，我们就把这一条取了。水是生命之源，办公桌旁放一杯水，随需随取，这不是既人性化又有利于提高效率的双善之举吗？
还有，虽然过程管理在许多时候是非常必要的，但对于一些创造性工种，我们不管过程，只管结果，反而更佳。
所以，范本管理要向人本管理转型，不要把程式看得比人还重要。人是核心，一切管理程式都要向有利于提高人的效率与健康的角度倾斜与靠拢。
5.竞争模式：由窄幅向宽幅转型
由竞争思维到竞合思维，有时很易有时又很难。
但从窄幅竞争到宽幅竞争，却是人人可为，立竿见影。
比如，一个单位的两个人，如果死掐着争一岗一位，争到了便志得意满，争不到便垂头丧气，那么，我们说，这两个人是窄幅竞争。如果把眼光放远一些，目标放高一些，放到十年八年的全社会大坐标中去定位，那么，现在所争抢的就未必真的值得争抢，因为你即使失去“想要的”也完全可以得到“更好的”，因为有太多的替代方案甚至更优方案恭候着你，这就是宽幅竞争。
现在再回想一下，你上中学的时候，有没有争抢过当时看来如果得不到简直就不得了的目标？比如某年度的三好学生，某年度的班长，某年度田径比赛的第一名……这些目标就当时当地的窄幅看，天字第一号；但如果放到整个人生大坐标的这个宽幅中去看，有什么大不了的？你完全可以把精力放到别的可以影响终生的大目标上。
企业竞争也是这个道理。比如：要是一家牛奶企业只知道与别的牛奶企业争夺市场，那它就是窄幅竞争；如果这家牛奶企业既知道与牛奶企业争夺小份额，又知道与整个饮料行业争夺大份额，这就是宽幅竞争。事实上，这个“幅”还可以更宽，发达国家的居民喝的奶比吃的肉多，而我国居民吃的肉比喝的奶多，这里面的此消彼长是由观念和习惯左右的——这样，“竞争幅”就更宽。
所有行业的所有企业，当你不再坐井观天而奋力跳到井外的时候，都可以找到比“井”更广的“竞争幅”。
锅里挺一挺，碗里全都有！由窄幅竞争向宽幅竞争的转型，给行业打开了新的天地，使企业飞翔的领域更高更宽更远。
在经济全球化的今天，我认为一个成功企业应该注重5种模式转型。
1.采购模式：由一国向全球转型
每个大企业都是由小企业做起来的，在企业规模很小的时候，视线往往只能在本国内逡巡。但随着企业规模的壮大，一些企业及时转型，把采购触角伸到全球，走上了一条“用全球资源做全球市场”的道路，而另一些企业则囿于既往惯性，仍然“眼睛向内”，这实在是一种很大的损失。
蒙牛自创立起，主体设备的采购便是全球性的，但像奶罐等一些附属设施的采购则选择了国内招标的模式。今年我们兴建全球顶尖的高智能化生产基地时，决定所有设备均向全球招标，结果，从国际上采购回来的新型奶罐，质量更优，而价格却只有国内同类产品的三分之二。这就是全球采购的力量。
对于多数工业企业来说，采购成本都是总成本中最大的一块，因此，打开全球采购这扇窗就等于打开一个魔术般的新世界，风光无限：通常总成本降低几个百分点，总利润往往就可以翻一番！
2.研发模式：由独立向联盟转型
研发是个“种子问题”。“种子问题”带有根本性，在当今国际竞争中，缺乏研发力也就等于没有竞争力。
虽然“官产学研金”相结合的提法由来已久，但我国企业多数在研发上还是遵循着“我的种子由我栽”的自给自足模式。
实际上，如果没有研发国际化，就很难讲彻底的市场国际化。公司建立高科技乳品研究院，就是为了在自主创新领域打造“制高点”。
除了企业联姻，除了产学结合，除了独家买断，对于弱势企业来说，“拿来主义”式的学习也是研发国际化的路径之一。
3.销售模式：由营销向“营心”转型
人们常说：“小公司做事，大公司做人”，“做事的公司做不大，做人的公司做不小”。这里所说的“做人”，应该推而广之：不仅包括本企业的人，也包括全社会的人。
从全世界的竞争规律看，当两个企业产品质量相当的时候，人们并不在意眼花缭乱的自我推销，但在意你的良心、诚心、爱心，只有那些积极承担社会责任的公司才能赢得人们的尊重——这就是“营心”。
企业做好事的时候，常常有人发问：你们这是“纯公益活动”，还是“营销行为”？我们可以反问他：这两者能够泾渭分明吗？公益行为造福社会，公益行为也提升企业品牌——两全其美，这难道有什么不对吗？好人得好报，这才是全社会的正义逻辑，这也是好人好事得以可持续发展的基本前提。
4.管理模式：由范本向人本转型
定时定地定范式，早晚考勤，中间督察，仿佛框框比效率还当紧，管行比管心还重要……曾几何时，这就是全社会的管理“范本”。
有些工种是离不开这种“范本”的，越是多人协作的工种越需要程式与框框，因为如果某一道工序不能按时按地运作，其他各道工序就会窝工失序。但有些工种独立性很强，越给予弹性越容易出效率，这时候，管行不如管心，管理模式就要由范本向人本转移。
有一个小例子。前几年，我们总部曾经规定办公室不准饮水（发现一次罚一次），而设立了专门的饮水室。这种做法貌似“军纪严明”，其实一点也不人性化，比如：盛夏季节，人急匆匆赶来，从温水瓶里倒出开水，却不能马上喝，需要赔上时间、耐力乃至心灵的不快；即便备上凉开水罢，渴极而饮，一次一大杯，从员工身心健康角度讲也并非好事；再则，统一存放的杯子上虽然分别写着各人的名字，但还是存在串用的可能，即使没被串用有人也会生出这种隐忧……搬到新办公楼后，我们就把这一条取了。水是生命之源，办公桌旁放一杯水，随需随取，这不是既人性化又有利于提高效率的双善之举吗？
还有，虽然过程管理在许多时候是非常必要的，但对于一些创造性工种，我们不管过程，只管结果，反而更佳。
所以，范本管理要向人本管理转型，不要把程式看得比人还重要。人是核心，一切管理程式都要向有利于提高人的效率与健康的角度倾斜与靠拢。
5.竞争模式：由窄幅向宽幅转型
由竞争思维到竞合思维，有时很易有时又很难。
但从窄幅竞争到宽幅竞争，却是人人可为，立竿见影。
比如，一个单位的两个人，如果死掐着争一岗一位，争到了便志得意满，争不到便垂头丧气，那么，我们说，这两个人是窄幅竞争。如果把眼光放远一些，目标放高一些，放到十年八年的全社会大坐标中去定位，那么，现在所争抢的就未必真的值得争抢，因为你即使失去“想要的”也完全可以得到“更好的”，因为有太多的替代方案甚至更优方案恭候着你，这就是宽幅竞争。
现在再回想一下，你上中学的时候，有没有争抢过当时看来如果得不到简直就不得了的目标？比如某年度的三好学生，某年度的班长，某年度田径比赛的第一名……这些目标就当时当地的窄幅看，天字第一号；但如果放到整个人生大坐标的这个宽幅中去看，有什么大不了的？你完全可以把精力放到别的可以影响终生的大目标上。
企业竞争也是这个道理。比如：要是一家牛奶企业只知道与别的牛奶企业争夺市场，那它就是窄幅竞争；如果这家牛奶企业既知道与牛奶企业争夺小份额，又知道与整个饮料行业争夺大份额，这就是宽幅竞争。事实上，这个“幅”还可以更宽，发达国家的居民喝的奶比吃的肉多，而我国居民吃的肉比喝的奶多，这里面的此消彼长是由观念和习惯左右的——这样，“竞争幅”就更宽。
所有行业的所有企业，当你不再坐井观天而奋力跳到井外的时候，都可以找到比“井”更广的“竞争幅”。
锅里挺一挺，碗里全都有！由窄幅竞争向宽幅竞争的转型，给行业打开了新的天地，使企业飞翔的领域更高更宽更远。
2007年9月10日星期一
月薪80000的小姐上的MBA课
还没说后面就忍不住问，为什么你毫不犹豫地跟我走了？前面还有两个人，你要是跟他们走，我也不好意思和他们抢。
我回答说，那个小p孩拿着礼品盒，是晚上要去跟女朋友约会的，肯定不会包夜 ；那两老男人刚喝完酒，做完就睡，也不会包夜，而且喝完就一次就做特长时间；你是来出差的，拿着笔记本包和 拉杆箱，一看就是能报销。而且一个人住宾馆，估计是包夜。
那个男的就说，你说对了，包夜。”
“那些在发廊门口，穿着裤衩背心的人可能是有钱的主吗？可能去宾馆开房包夜吗？高级点的宾馆也不会让他进啊。”
有道理！我越听越有意思。
“很多小姐都抱怨，生意不好做啊，最近又严打了啊，都从别人身上找原因。 我说，你永远从别人身上找原因，你永远不能提高。从自己身上找找看，问题出在哪里。”
这话听起来好熟，好像是“如果你不能改变世界，就改变你自己”，或者Steven Corvey的“影响圈和关注圈”的翻版。
“有一次，在动物园一个人叫我，做推油。后来又有一次，一个人在动物园叫我，还是做推油。我就问了，怎么你们 在动物园这找小姐的人，很多都是做推油呢？人家说，在动物园有一个公交车枢纽，我们都是在这里等车没事干，顺便做个推油的。我恍然大悟。比如你动物园那一块，没有写字楼，没有酒店，什么都没有，只有公共汽车站，在 这里找小姐的多半都是刚下公共汽车的，再换另一趟车回家的。在这里找小姐的客人通常都是速战速决推个油。”
“所以我说，态度决定一切！”
我听十几个总裁讲过这句话，第一次听小姐这么说。
“要用科学的方法，统计学来做生意。天天等在三里屯排队，怎么能赚到钱？每个月就赚5000块钱怎么买得起化妆品好衣服打扮自己？这就是在谋杀啊！慢性谋杀你的青春。要用知识武装自己。学习知识可以把一个人变成聪明的人，一个聪明的人学习知识可以变成很聪明的人。一个很聪明的人学习知识，可以变成天才。”
“有一次一个人去我家 ，问做什么。他说做按摩加胸推。我说不爽，直接**吧。他说，这多贵啊。我说，没关系，你经常出来玩你有经验，你做胸推200块，你按我说的，你只给200快就好了，多的算我的。最后，按我的做了，多做了一些服务 ，**可比胸推快多了，按摩加胸推一耽误就是半天没法做别人的生意，**10分钟搞定。我只收了200块。 客人很高兴，省了100元钱左右。这对我来说就是闭上眼睛躺一会。我相当于躺一会换了半天的时间。我刚才说 了，我一天的成本272.7块，我多合算啊！”
“在北京，不算高级夜总会里做的，一般一个小姐7、8 千，拿回家。做的好的大概2万左右。顶级的小姐大概每月能有5万。全北京10万个小姐，大概只有2-3个小姐，万里挑一，每月能拿到8万以上。我就是这2-3个人中间的一个。而且很稳定，基本不会大的波动。”
太强了！到此为止，我越来越佩服这个小姐。
“我常常说我是一个快乐的鸡。有人说，你是因为赚的钱多 ，所以当然快乐。我对他们说，你们正好错了。是因为我有快乐、积极的心态，所以赚的钱多。”
说的多好啊！
“要懂得体味工作带给你的美。大冬天的在三里屯站街，很多小姐抱怨，这他妈破天！真是倒霉。千万不要这样，用心体会一下这个城市的美，身边有很多同性恋帅哥经过，非常现代的高楼大厦，虽然买不起，但是却 可以用欣赏的眼光去享受。开公园打野炮，看着草地的绿色，冬天是白色的，多美啊。再看看钱包，1000多了，就更美了！每一样工作都有她美丽的地方，我们要懂得从工作中体会这种美丽。”
“我5年前是天上人间的领班。3年前在作三个不同桑拿做过头牌。后来我不干了，一个月就3、5万块，没意思。就主动来做站街。 我愿意做一个快乐的野鸡。哈哈哈哈。”
到了机场，我给她留了一张名片，说：“你有没有兴趣这个星期五 ，到我办公室，给微软的员工讲一讲你怎么当小姐的？你就当在床上，一个全套一小时，你讲多久，我就付你多少钱。给我电话。”
我迫不及待的在小姐家的卫生间里记录下他这堂生动的MBA课。
我回答说，那个小p孩拿着礼品盒，是晚上要去跟女朋友约会的，肯定不会包夜 ；那两老男人刚喝完酒，做完就睡，也不会包夜，而且喝完就一次就做特长时间；你是来出差的，拿着笔记本包和 拉杆箱，一看就是能报销。而且一个人住宾馆，估计是包夜。
那个男的就说，你说对了，包夜。”
“那些在发廊门口，穿着裤衩背心的人可能是有钱的主吗？可能去宾馆开房包夜吗？高级点的宾馆也不会让他进啊。”
有道理！我越听越有意思。
“很多小姐都抱怨，生意不好做啊，最近又严打了啊，都从别人身上找原因。 我说，你永远从别人身上找原因，你永远不能提高。从自己身上找找看，问题出在哪里。”
这话听起来好熟，好像是“如果你不能改变世界，就改变你自己”，或者Steven Corvey的“影响圈和关注圈”的翻版。
“有一次，在动物园一个人叫我，做推油。后来又有一次，一个人在动物园叫我，还是做推油。我就问了，怎么你们 在动物园这找小姐的人，很多都是做推油呢？人家说，在动物园有一个公交车枢纽，我们都是在这里等车没事干，顺便做个推油的。我恍然大悟。比如你动物园那一块，没有写字楼，没有酒店，什么都没有，只有公共汽车站，在 这里找小姐的多半都是刚下公共汽车的，再换另一趟车回家的。在这里找小姐的客人通常都是速战速决推个油。”
“所以我说，态度决定一切！”
我听十几个总裁讲过这句话，第一次听小姐这么说。
“要用科学的方法，统计学来做生意。天天等在三里屯排队，怎么能赚到钱？每个月就赚5000块钱怎么买得起化妆品好衣服打扮自己？这就是在谋杀啊！慢性谋杀你的青春。要用知识武装自己。学习知识可以把一个人变成聪明的人，一个聪明的人学习知识可以变成很聪明的人。一个很聪明的人学习知识，可以变成天才。”
“有一次一个人去我家 ，问做什么。他说做按摩加胸推。我说不爽，直接**吧。他说，这多贵啊。我说，没关系，你经常出来玩你有经验，你做胸推200块，你按我说的，你只给200快就好了，多的算我的。最后，按我的做了，多做了一些服务 ，**可比胸推快多了，按摩加胸推一耽误就是半天没法做别人的生意，**10分钟搞定。我只收了200块。 客人很高兴，省了100元钱左右。这对我来说就是闭上眼睛躺一会。我相当于躺一会换了半天的时间。我刚才说 了，我一天的成本272.7块，我多合算啊！”
“在北京，不算高级夜总会里做的，一般一个小姐7、8 千，拿回家。做的好的大概2万左右。顶级的小姐大概每月能有5万。全北京10万个小姐，大概只有2-3个小姐，万里挑一，每月能拿到8万以上。我就是这2-3个人中间的一个。而且很稳定，基本不会大的波动。”
太强了！到此为止，我越来越佩服这个小姐。
“我常常说我是一个快乐的鸡。有人说，你是因为赚的钱多 ，所以当然快乐。我对他们说，你们正好错了。是因为我有快乐、积极的心态，所以赚的钱多。”
说的多好啊！
“要懂得体味工作带给你的美。大冬天的在三里屯站街，很多小姐抱怨，这他妈破天！真是倒霉。千万不要这样，用心体会一下这个城市的美，身边有很多同性恋帅哥经过，非常现代的高楼大厦，虽然买不起，但是却 可以用欣赏的眼光去享受。开公园打野炮，看着草地的绿色，冬天是白色的，多美啊。再看看钱包，1000多了，就更美了！每一样工作都有她美丽的地方，我们要懂得从工作中体会这种美丽。”
“我5年前是天上人间的领班。3年前在作三个不同桑拿做过头牌。后来我不干了，一个月就3、5万块，没意思。就主动来做站街。 我愿意做一个快乐的野鸡。哈哈哈哈。”
到了机场，我给她留了一张名片，说：“你有没有兴趣这个星期五 ，到我办公室，给微软的员工讲一讲你怎么当小姐的？你就当在床上，一个全套一小时，你讲多久，我就付你多少钱。给我电话。”
我迫不及待的在小姐家的卫生间里记录下他这堂生动的MBA课。
2007年9月9日星期日
改变看的角度，就是改变做的品质
选择什么角度去看事物，是每个人的自由，也是每个人的智慧。但你应该知道：看法决定想法，想法决定做法，而做法决定了结果.
改变看事情的角度，就是改变做事情的品质.
当你看了以下几道数学题后，第一反应会是什么呢？
4+6=10 8+3=11 7+5=11 9+1=10 3+6=9
错了！错了！多数人的第一反应都是：哈哈，中间的那题，你错了！
这至少能够证明我国的数学普及教育还是成功的。同时也能发现，人们是多么容易看到错误的，而不是正确的。很少有人的第一反应是：哦！做对了四题，不过中间那题错了。
当你面对一件事，更多的是看阴暗面还是看光明面？当你面对一个人，更多的是看缺点还是看优点？当你面对危机，更多的是看危险还是看机遇？当你面对失利，更多的是看失去的还是看得到的？选择什么角度去看，这是每个人的自由，也是每个人的智慧。但你应该知道：看法决定想法，想法决定做法，而做法决定了结果。因此，成也好、败也好，这都是每个人早就选择好了的。
当然，“积极心态”决不是让你忽略问题的存在，中间的那题的确做错了，这得正视它，但要是无端地放大错误，甚至以为是“世界末日”，那就消极得太可怕了。
做销售的人，无端放大被拒绝的事实，而看不到拒绝背后客户的需要、竞争者的动向和产品改进的余地，他怎么能够成长？
做管理的人，无端放大员工的缺点和劣势，而看不到员工的潜质、特长和对成功的渴望，那他怎么成为职业经理人？
作为职业者，只看到单调重复的日常工作，却看不到在重复中的能力提升，那他的工作将变得多么乏味！
作为生意人，只看到景气和不景气的事实，却看不到事实的背后，请问，经济很不景气的年代，难道就没人能够赚到钱吗？而经济很景气的年代，难道就没有人倾家荡产吗？
要知道，决定结果的往往并不是事情本身而是看待事情的态度。建议你重新梳理一下对人、对事、对物的看法，你完全可以找到不同的答案。
改变看事情的角度，就是改变做事情的品质.
当你看了以下几道数学题后，第一反应会是什么呢？
4+6=10 8+3=11 7+5=11 9+1=10 3+6=9
错了！错了！多数人的第一反应都是：哈哈，中间的那题，你错了！
这至少能够证明我国的数学普及教育还是成功的。同时也能发现，人们是多么容易看到错误的，而不是正确的。很少有人的第一反应是：哦！做对了四题，不过中间那题错了。
当你面对一件事，更多的是看阴暗面还是看光明面？当你面对一个人，更多的是看缺点还是看优点？当你面对危机，更多的是看危险还是看机遇？当你面对失利，更多的是看失去的还是看得到的？选择什么角度去看，这是每个人的自由，也是每个人的智慧。但你应该知道：看法决定想法，想法决定做法，而做法决定了结果。因此，成也好、败也好，这都是每个人早就选择好了的。
当然，“积极心态”决不是让你忽略问题的存在，中间的那题的确做错了，这得正视它，但要是无端地放大错误，甚至以为是“世界末日”，那就消极得太可怕了。
做销售的人，无端放大被拒绝的事实，而看不到拒绝背后客户的需要、竞争者的动向和产品改进的余地，他怎么能够成长？
做管理的人，无端放大员工的缺点和劣势，而看不到员工的潜质、特长和对成功的渴望，那他怎么成为职业经理人？
作为职业者，只看到单调重复的日常工作，却看不到在重复中的能力提升，那他的工作将变得多么乏味！
作为生意人，只看到景气和不景气的事实，却看不到事实的背后，请问，经济很不景气的年代，难道就没人能够赚到钱吗？而经济很景气的年代，难道就没有人倾家荡产吗？
要知道，决定结果的往往并不是事情本身而是看待事情的态度。建议你重新梳理一下对人、对事、对物的看法，你完全可以找到不同的答案。
各国管理模式的差异
每个国家由于历史的原因不同，发展不同，在管理上会有很大的差异。
第一个实现经济赶超的国家当属美国，大约在1880年的时候，美国在世界工业生产中所占的比重第一次超过英国，从而成为世界最重的工业生产国家。美国不仅没有大规模向外输出商品，反而还在大规模地接受来之于世界各地的移民、特别是来之于欧洲的移民。
美国企业管理模式是：激励（以个人为主导）＋实用性绩效
因为美国是个移民国家，美国社会崇尚个人主义，所以在企业里面也是崇尚个人主义------企业强烈的个人奋斗精神+管理创新。
在美国人心目中，“白手起家”的人是英雄。像靠石油起家的约翰?D洛克菲勒、 汽车大王亨利?福特一世以及微软公司创始人比尔?盖茨等人都是家喻户晓的，美国式的个人主义，引发了企业管理文化中注重实用和务实的精神气质。任何一项发明或发现是否被企业接受，关键在于它能否在现实中加以应用，能否在社会生活中产生效用。
所以在美国就产生了在家里面就可以上班，美国企业管理看中的个人给企业创造的价值，说白了也就是：不管你用什么方法，我企业不管你，只要你能够完成你的职责就OK了。也就是我们说的美国管理的第二条：
美国社会文化中的个人主义和务实精神反映了美国人的文化价值取向，这种价值取向反映在企业管理中，形成了美国企业管理文化的实用主义特点。
下面就说说大家都知道比尔?盖茨的微软，微软(中国)有限公司的总裁高群耀博士在企业家世纪论坛上说过：网络创造了一个创新的模式。在这些摸不着看不见的东西，如何去管理，产生的价值如何估量，产生这样的价值的人的业绩如何考核？技术创新很重要，管理创新更致命。说明创新在美国企业里面重要性，而创新是和个人奋斗又是分不开的。那么创新结果是怎么评价的呢，那我看市场的反应，美国人的性格决定了企业创新要注重实用性。
所以说不管，美国管理不管是个人英雄主义还是绩效注重实用，其实也都说明了一点美国企业用 “松散”个人主义管理其实是对员工一种很好的激励，而绩效考核特别注重实用性。
继美国之后在经济上实现赶超的是德国。到了1913年，德国在世界工业生产中所占的比重第一次超过英国而成为世界第二大工业生产国。与美国不同，德国的崛起曾经给世界带来了巨大的不幸。
德国企业管理模式是：核心技术＋严谨质量
先从德国人的性格说起，笔者的同事出差去德国，回来是这样和我说的：德国人讲求踏实，万事都从诚实可靠着眼，拿他们的房屋建筑为例，虽然在式样上并不美观，但朴实无华，整齐大方。每一种材料，如玻璃、锁、铰链、搭钮、开关、灯罩、窗帘、衣架等等，纵然是极微末的，也都坚牢稳固，毫不马虎。他们宁可失之笨重，极不愿敷衍潦草。德国的公园、车站以及其他公共场所用以装饰的铜像，多半是狮子、马和肌肉结实的男人，很少用女性作宣传的。这都是德国民族性格的写照。
严谨的质量：
其实可以看出德国人把民族的文化转嫁到企业管理上面来，德国企业管理，员工的工作态度是非常严谨的，在国际市场上,德国制造和德国标准通常代表着高品质,是消费者可以完全信赖的。在这方面,就连一向以高品质取胜的日本人都不得不甘拜下风。
德国企业非常重视产品质量，强烈的质量意识已成为企业文化的核心内容，深深植根于广大员工心目之中。大众公司在职工中树立了严格的质量意识，强调对职工进行职业道德熏陶，在企业中树立精益求精的质量理念。西门子公司以“以新取胜，以质取胜”为理念，使西门子立于不败之地。就注重产品质量而言，他们认为高质量意识与员工的高素质是分不开的，十分注意培养具有专门技能和知识的职工队伍，千方百计提高员工的质量意识。就拿西门子来说，他们有自己培训学校，据笔者所知苏州西门子是每年会选择5个人去德国培训，培训期是2年，培训回来发相当于中国大专文凭证书，费用是全是公司出，回来以后工资升50%，在公司服务8年才可以离开。培训回来也就是德国技师。
德国的技术：
德国特有的技师制度。其实德国的技术对我国严重缺少专业技术人员的国家，我认为是非常有必要的，与其花这么大的钱去培训出来什么也不会的大学生，不如大力推广技师知道。德国的技术具体体现在研究开发上,就是集中优势力量,深入研究有限领域,从而产生非凡的独创性和独特性。技师制度和研究开发中的独创性是德国企业通常采用的两种方法,这也是德国经济持久强大的根本原因之一。
日本与德国经历相当。但是，日本真正的赶超与崛起是在上个世纪的70年代。1971年，日本工业生产在世界工业生产中所占的比重为5%，首次超过英国与法国。
日本人企业管理模式是：日本人的团队＋培训
因为笔者在日资企业做过几年，对日资企业的管理模式相对来说比较了解：
日本的团队精神：
在日本虽说目前来说，企业已经改变以前那种终身制度，但是日本人一般的话，都会在企业做完终身的，这是他们企业文化所致。日本企业是以整体取胜，他们能够在较短的时间内将企业的整体带入了组织发展的第二阶段，企业组织进入了一种整体默契配合的阶段，在整个企业中形成了一种员工之间无意识的默契配合，从而使整个组织的效率最高。也可以这么说日本人不一定比我们中国人优秀，做事情也没有中国人灵活，但是他绝对是团队合作的魔幻组合。
日本的全面质量管理，就是让每个员工都参与到企业的各方面活动中，参与到所有企业工作环节的改进和提高之中，通过这种方式，让每个员工都加入到组织中来，形成一种整体的配合和协作！日本的企业非常讲究整体，不突出个人的作用。他们讲求团队与组织整体的成功，讲究为了组织整体而牺牲个体，这既是日本社会的风气，也是日本企业的最核心的企业文化。正是这种对组织整体的认同，使日本企业在战后能够快速崛起和成功。
日资企业的培训制度
在日资企业做过的朋友，大概都知道这一点，在日本企业里面，你一进去（当然是级别相当于工程师级别）都会有出国的培训机会，一般在他们企业一到公司，就会和你签订3年合同，下面我还是说个实例给大家：
日本岛津仪器，在中国有工厂，他们对员工是这样的：
1）重视员工培训 一般在面试的时候不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。进企业后一般会和你签订3年合同，在第二年的时候给据你各个的表现，一般会送到日本培训，一般以2-5周，这就给员工一个发展的机会，这也是留住员工的重要一点。
日本公司一般还会从学校里面直接进实习的学生，日本企业非常注重与学校的合作。在不同学校之间，企业认为好学校的学生比较好，更加愿意优先录用。他对学生的综合素质要求也比较高。
2）注重内部提拔
在日本企业里面，一般当有一个新的工作岗位的时候，会尽量培训已有的员工，通过内部调节来满足需要。
在日本企业中，外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系，和上下左右建立起密切的工作和个人关系，都是很难开展工作的。这一点我估计在日企企业呆过的人应该是深有体会。
中国人做事情的灵活可以说是在世界都是出名的，说一个不太好的笑话：在俄罗斯一般开车超速等会被罚款相当于中国人民币200元，当中国很多人到俄罗斯做生意，有一次中国人开的车子因为超速被俄罗斯交警示意停下来，中国人就直接把100元钱塞在交警的兜里。这说明了在制度面前中国人会去钻空子。
在中国明清时期，徽商在我国历史上大约存在了400余年，徽商以其采取灵活的资本运作方式；善于开拓市场；以德治商，讲求信誉，善于开拓名牌产品，使其贸易活动领域遍及全国各地，其商品曾远销到世界市场并大受欢迎。
从世界来说，本没有美国管理模式，德国管理模式还是日本人管理模式，在中国目前情况来，我们作为一个具有5000年文明史的大国，全球化时代的中国应该超越其狭隘的民族主义，以更理性的态度对待西方文明。对待发展比我们好的国家，我们要在继承儒家文化等优秀传统的基础上，接受西方的科技文明，接受西方健全的个人主义，在我们传统儒家思想精神之上，注入自由、创新的因子，使中国真正成为世界的领跑者，而不是跟从者。
第一个实现经济赶超的国家当属美国，大约在1880年的时候，美国在世界工业生产中所占的比重第一次超过英国，从而成为世界最重的工业生产国家。美国不仅没有大规模向外输出商品，反而还在大规模地接受来之于世界各地的移民、特别是来之于欧洲的移民。
美国企业管理模式是：激励（以个人为主导）＋实用性绩效
因为美国是个移民国家，美国社会崇尚个人主义，所以在企业里面也是崇尚个人主义------企业强烈的个人奋斗精神+管理创新。
在美国人心目中，“白手起家”的人是英雄。像靠石油起家的约翰?D洛克菲勒、 汽车大王亨利?福特一世以及微软公司创始人比尔?盖茨等人都是家喻户晓的，美国式的个人主义，引发了企业管理文化中注重实用和务实的精神气质。任何一项发明或发现是否被企业接受，关键在于它能否在现实中加以应用，能否在社会生活中产生效用。
所以在美国就产生了在家里面就可以上班，美国企业管理看中的个人给企业创造的价值，说白了也就是：不管你用什么方法，我企业不管你，只要你能够完成你的职责就OK了。也就是我们说的美国管理的第二条：
美国社会文化中的个人主义和务实精神反映了美国人的文化价值取向，这种价值取向反映在企业管理中，形成了美国企业管理文化的实用主义特点。
下面就说说大家都知道比尔?盖茨的微软，微软(中国)有限公司的总裁高群耀博士在企业家世纪论坛上说过：网络创造了一个创新的模式。在这些摸不着看不见的东西，如何去管理，产生的价值如何估量，产生这样的价值的人的业绩如何考核？技术创新很重要，管理创新更致命。说明创新在美国企业里面重要性，而创新是和个人奋斗又是分不开的。那么创新结果是怎么评价的呢，那我看市场的反应，美国人的性格决定了企业创新要注重实用性。
所以说不管，美国管理不管是个人英雄主义还是绩效注重实用，其实也都说明了一点美国企业用 “松散”个人主义管理其实是对员工一种很好的激励，而绩效考核特别注重实用性。
继美国之后在经济上实现赶超的是德国。到了1913年，德国在世界工业生产中所占的比重第一次超过英国而成为世界第二大工业生产国。与美国不同，德国的崛起曾经给世界带来了巨大的不幸。
德国企业管理模式是：核心技术＋严谨质量
先从德国人的性格说起，笔者的同事出差去德国，回来是这样和我说的：德国人讲求踏实，万事都从诚实可靠着眼，拿他们的房屋建筑为例，虽然在式样上并不美观，但朴实无华，整齐大方。每一种材料，如玻璃、锁、铰链、搭钮、开关、灯罩、窗帘、衣架等等，纵然是极微末的，也都坚牢稳固，毫不马虎。他们宁可失之笨重，极不愿敷衍潦草。德国的公园、车站以及其他公共场所用以装饰的铜像，多半是狮子、马和肌肉结实的男人，很少用女性作宣传的。这都是德国民族性格的写照。
严谨的质量：
其实可以看出德国人把民族的文化转嫁到企业管理上面来，德国企业管理，员工的工作态度是非常严谨的，在国际市场上,德国制造和德国标准通常代表着高品质,是消费者可以完全信赖的。在这方面,就连一向以高品质取胜的日本人都不得不甘拜下风。
德国企业非常重视产品质量，强烈的质量意识已成为企业文化的核心内容，深深植根于广大员工心目之中。大众公司在职工中树立了严格的质量意识，强调对职工进行职业道德熏陶，在企业中树立精益求精的质量理念。西门子公司以“以新取胜，以质取胜”为理念，使西门子立于不败之地。就注重产品质量而言，他们认为高质量意识与员工的高素质是分不开的，十分注意培养具有专门技能和知识的职工队伍，千方百计提高员工的质量意识。就拿西门子来说，他们有自己培训学校，据笔者所知苏州西门子是每年会选择5个人去德国培训，培训期是2年，培训回来发相当于中国大专文凭证书，费用是全是公司出，回来以后工资升50%，在公司服务8年才可以离开。培训回来也就是德国技师。
德国的技术：
德国特有的技师制度。其实德国的技术对我国严重缺少专业技术人员的国家，我认为是非常有必要的，与其花这么大的钱去培训出来什么也不会的大学生，不如大力推广技师知道。德国的技术具体体现在研究开发上,就是集中优势力量,深入研究有限领域,从而产生非凡的独创性和独特性。技师制度和研究开发中的独创性是德国企业通常采用的两种方法,这也是德国经济持久强大的根本原因之一。
日本与德国经历相当。但是，日本真正的赶超与崛起是在上个世纪的70年代。1971年，日本工业生产在世界工业生产中所占的比重为5%，首次超过英国与法国。
日本人企业管理模式是：日本人的团队＋培训
因为笔者在日资企业做过几年，对日资企业的管理模式相对来说比较了解：
日本的团队精神：
在日本虽说目前来说，企业已经改变以前那种终身制度，但是日本人一般的话，都会在企业做完终身的，这是他们企业文化所致。日本企业是以整体取胜，他们能够在较短的时间内将企业的整体带入了组织发展的第二阶段，企业组织进入了一种整体默契配合的阶段，在整个企业中形成了一种员工之间无意识的默契配合，从而使整个组织的效率最高。也可以这么说日本人不一定比我们中国人优秀，做事情也没有中国人灵活，但是他绝对是团队合作的魔幻组合。
日本的全面质量管理，就是让每个员工都参与到企业的各方面活动中，参与到所有企业工作环节的改进和提高之中，通过这种方式，让每个员工都加入到组织中来，形成一种整体的配合和协作！日本的企业非常讲究整体，不突出个人的作用。他们讲求团队与组织整体的成功，讲究为了组织整体而牺牲个体，这既是日本社会的风气，也是日本企业的最核心的企业文化。正是这种对组织整体的认同，使日本企业在战后能够快速崛起和成功。
日资企业的培训制度
在日资企业做过的朋友，大概都知道这一点，在日本企业里面，你一进去（当然是级别相当于工程师级别）都会有出国的培训机会，一般在他们企业一到公司，就会和你签订3年合同，下面我还是说个实例给大家：
日本岛津仪器，在中国有工厂，他们对员工是这样的：
1）重视员工培训 一般在面试的时候不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。进企业后一般会和你签订3年合同，在第二年的时候给据你各个的表现，一般会送到日本培训，一般以2-5周，这就给员工一个发展的机会，这也是留住员工的重要一点。
日本公司一般还会从学校里面直接进实习的学生，日本企业非常注重与学校的合作。在不同学校之间，企业认为好学校的学生比较好，更加愿意优先录用。他对学生的综合素质要求也比较高。
2）注重内部提拔
在日本企业里面，一般当有一个新的工作岗位的时候，会尽量培训已有的员工，通过内部调节来满足需要。
在日本企业中，外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系，和上下左右建立起密切的工作和个人关系，都是很难开展工作的。这一点我估计在日企企业呆过的人应该是深有体会。
中国人做事情的灵活可以说是在世界都是出名的，说一个不太好的笑话：在俄罗斯一般开车超速等会被罚款相当于中国人民币200元，当中国很多人到俄罗斯做生意，有一次中国人开的车子因为超速被俄罗斯交警示意停下来，中国人就直接把100元钱塞在交警的兜里。这说明了在制度面前中国人会去钻空子。
在中国明清时期，徽商在我国历史上大约存在了400余年，徽商以其采取灵活的资本运作方式；善于开拓市场；以德治商，讲求信誉，善于开拓名牌产品，使其贸易活动领域遍及全国各地，其商品曾远销到世界市场并大受欢迎。
从世界来说，本没有美国管理模式，德国管理模式还是日本人管理模式，在中国目前情况来，我们作为一个具有5000年文明史的大国，全球化时代的中国应该超越其狭隘的民族主义，以更理性的态度对待西方文明。对待发展比我们好的国家，我们要在继承儒家文化等优秀传统的基础上，接受西方的科技文明，接受西方健全的个人主义，在我们传统儒家思想精神之上，注入自由、创新的因子，使中国真正成为世界的领跑者，而不是跟从者。
绩效管理三原则
绩效管理的首要原则是对公司目标的充分共识。顾名思义，绩效管理是对结果评估基础上的奖惩管理。如果对预期的商业结果，公司上下不能达成一致，不同层级的经理对下级的绩效考核往往会更多地从自身理解出发，必然南辕北辙。没有清晰明确的方向，部门之间和岗位之间不能发挥协同作用，从而使公司高管丧失对绩效考核的信心；没有清晰明确的方向，中层经理对普通员工的绩效考核，往往会演变成尽量避免得罪人的变相平均奖金；没有清晰明确的方向，员工们为争取高绩效奖金的努力，也往往会演变成在对上层经理好恶的主观判断基础上，投其所好。
其次，绩效管理必须依靠公司各级管理者的共同理解和支持。绩效管理体系的设计，是人力资源部门的重要职责和使命。但绩效体系的实施，却必须由所有管理者共同承担。由于绩效考核与每一个管理者以及员工的切身利益相关，只要严格执行，常常会在奖优罚劣过程中得罪上级、同级和属下。于是，绩效考核体系推进的初期，一定会阻力重重，怨声载道。公司高管应该在人力资源部门的配合下，通过绩效考核推动业绩提升的案例分享等方式，身体力行地带动各层经理持续地推进和完善考核体系，解决下属在绩效考核中的瞻前顾后的思想顾虑，鼓励和强化以“结果导向”代替“一团和气”的考核原则。最终把绩效考核从一项被迫的“管理难题”，演变为各层经理追求卓越的共同习惯。
再次，绩效管理必须结合员工职业发展，体现和引导大多数员工的共同利益。绩效考核的出发点和归宿是行为和结果，但考核对象却是行为和结果的主体—所有经理和员工。在岗位职责明晰的前提下，绩效考核应成为晋升、轮岗、降职解职的最重要依据。通过绩效考核，让考核连续优秀的员工，成为推动企业发展的命运共同体；让考核一般的员工，有机会通过轮岗人尽其才；让考核不合格的员工，理智平静地离开企业去寻找新的合适机会。因此，绩效考核除了对商业结果奖优罚劣外，也必须兼顾员工的职业发展，从而引导员工不仅“Do thing right”，而且“Do right thing”。
其次，绩效管理必须依靠公司各级管理者的共同理解和支持。绩效管理体系的设计，是人力资源部门的重要职责和使命。但绩效体系的实施，却必须由所有管理者共同承担。由于绩效考核与每一个管理者以及员工的切身利益相关，只要严格执行，常常会在奖优罚劣过程中得罪上级、同级和属下。于是，绩效考核体系推进的初期，一定会阻力重重，怨声载道。公司高管应该在人力资源部门的配合下，通过绩效考核推动业绩提升的案例分享等方式，身体力行地带动各层经理持续地推进和完善考核体系，解决下属在绩效考核中的瞻前顾后的思想顾虑，鼓励和强化以“结果导向”代替“一团和气”的考核原则。最终把绩效考核从一项被迫的“管理难题”，演变为各层经理追求卓越的共同习惯。
再次，绩效管理必须结合员工职业发展，体现和引导大多数员工的共同利益。绩效考核的出发点和归宿是行为和结果，但考核对象却是行为和结果的主体—所有经理和员工。在岗位职责明晰的前提下，绩效考核应成为晋升、轮岗、降职解职的最重要依据。通过绩效考核，让考核连续优秀的员工，成为推动企业发展的命运共同体；让考核一般的员工，有机会通过轮岗人尽其才；让考核不合格的员工，理智平静地离开企业去寻找新的合适机会。因此，绩效考核除了对商业结果奖优罚劣外，也必须兼顾员工的职业发展，从而引导员工不仅“Do thing right”，而且“Do right thing”。
你有什么条件赢别人？
一家公司，聘请阿泉和阿松，他们同样是应届毕业，工作上都非常卖力。
没几年，阿泉很快就获得老板的赏赐，一再被提升，从业务员到业务主管；而阿松好像被遗忘似的，至今还是业务员。
有一天，阿松终于忍不下这口气，向老板提出辞呈，大胆说出老板没有用人的才能，辛苦的员工没有获得赏赐，只光偏袒拍马屁的人。老板听完阿松的一番气话，知道这几年来阿松非常卖力，不过就是少了一样东西，为了让阿松深刻了解自己和阿泉的差距，老板出了一个题目。
老板这么说：「或许我真的有些眼拙，不过我想证实一下，你现在到市场看看有没有人卖西瓜。」阿松很快来到市场找到卖西瓜的人，回到公司禀报，老板问说：「那么，他们西瓜一斤卖多少？」但阿松并没有注意到这些细节，只好又跑到市场去问那个卖西瓜的，然后回到公司交差。
这时老板告诉阿松：「你休息一下，你看看阿泉怎么做的。」
老板吩咐阿泉同样的事情，过了不久，阿泉回来报告说：「老板，市场我都找遍了，只有一个摊贩在卖西瓜，一斤卖十二块，十斤特价一百块，库存还有三百四十个，市场大概有剩五十八个，每一个大约有十五斤，前两天才从外地现采运上来的，全部都是红肉西瓜，品质上还不错。」
一旁的阿松听了感到很惭愧，终于了解自己和阿泉之间的差别，他决定不辞职，立志和阿泉看齐。
别人比你成功，并没有什么大秘诀，只是比平常人多想、多看、多了解而已。同样一件事情，别人看到了几年以后，你只是看到明天，一天和一年的差距有三百六十五倍，你有什么条件赢别人？想想，人生你看了多远，你的设想周不周到呢？
没几年，阿泉很快就获得老板的赏赐，一再被提升，从业务员到业务主管；而阿松好像被遗忘似的，至今还是业务员。
有一天，阿松终于忍不下这口气，向老板提出辞呈，大胆说出老板没有用人的才能，辛苦的员工没有获得赏赐，只光偏袒拍马屁的人。老板听完阿松的一番气话，知道这几年来阿松非常卖力，不过就是少了一样东西，为了让阿松深刻了解自己和阿泉的差距，老板出了一个题目。
老板这么说：「或许我真的有些眼拙，不过我想证实一下，你现在到市场看看有没有人卖西瓜。」阿松很快来到市场找到卖西瓜的人，回到公司禀报，老板问说：「那么，他们西瓜一斤卖多少？」但阿松并没有注意到这些细节，只好又跑到市场去问那个卖西瓜的，然后回到公司交差。
这时老板告诉阿松：「你休息一下，你看看阿泉怎么做的。」
老板吩咐阿泉同样的事情，过了不久，阿泉回来报告说：「老板，市场我都找遍了，只有一个摊贩在卖西瓜，一斤卖十二块，十斤特价一百块，库存还有三百四十个，市场大概有剩五十八个，每一个大约有十五斤，前两天才从外地现采运上来的，全部都是红肉西瓜，品质上还不错。」
一旁的阿松听了感到很惭愧，终于了解自己和阿泉之间的差别，他决定不辞职，立志和阿泉看齐。
别人比你成功，并没有什么大秘诀，只是比平常人多想、多看、多了解而已。同样一件事情，别人看到了几年以后，你只是看到明天，一天和一年的差距有三百六十五倍，你有什么条件赢别人？想想，人生你看了多远，你的设想周不周到呢？
小文化—主管的创造
最近做了一个小小的社会调查（不知道这样称呼是不是合适，规模真的很小，姑且这样叫吧）：如果你对自己的主观不满，会不会选择离开这家公司？起初我想，主管在工作中也只是占了一小部分，应该影响不大，
可是调查结果却令我诧异：多数人的回答是会选择离开！其中一些人说出了离开的理由，有些人说不清，我细细考证了一番，觉得其核心问题是：主管在部门创造了一种小文化，一种在企业文化基础之上的小文化。
公司又公司的文化，不管是有意而为还是无心插柳，总会有那么一个氛围，也就是企业文化，而部门主管会在公司企业文化的基础上，通过自己的个人行为、个人干预建立起一种小的文化氛围，这种文化基本上不会与企业文化冲突，而是把企业文化深化或者细化，正是这种小文化直接影响了员工的自身成长，职业生涯的发展，而通常情况下，新员工在进入公司之前最多也就是了解一下企业整体文化，并不会去了解所属部门的小文化——当然这种小文化对于部门以外的人而言也是很难去了解的，当这种文化不适应员工的成长、阻碍了职业发展，那么不管从哪个角度讲，多半是会选择离开的。
对于企业文化而言，不可太细腻，因为这种文化是整个企业的文化，要适应整个企业，所有员工。使企业文化更加‘细腻’的工作便落到了部门主管身上，这些主管要在企业大文化的基础上针对员工特点创造一种小文化，让这种文化去培养员工，所以主管所带来的文化效应是不容小觑的。当然还有一种情况：大主管下面还有小主管，那就应当再把小文化细分，小主管也会有自己的文化氛围。
以我所在的公司而言，大文化是‘宽松’，这样有利于发挥员工的主观能动性，可是有些部门主管却把这种‘宽松’夸大了，竟成了‘放纵’，即使不认真工作也无人管辖，公司简直就成了颐养天年的好地方，于是‘有志者纷飞’，剩下的也就可想而知了。
企业的大文化固然重要，可是主管所创造的小文化也是是否能留住人才的一个关键所在。
可是调查结果却令我诧异：多数人的回答是会选择离开！其中一些人说出了离开的理由，有些人说不清，我细细考证了一番，觉得其核心问题是：主管在部门创造了一种小文化，一种在企业文化基础之上的小文化。
公司又公司的文化，不管是有意而为还是无心插柳，总会有那么一个氛围，也就是企业文化，而部门主管会在公司企业文化的基础上，通过自己的个人行为、个人干预建立起一种小的文化氛围，这种文化基本上不会与企业文化冲突，而是把企业文化深化或者细化，正是这种小文化直接影响了员工的自身成长，职业生涯的发展，而通常情况下，新员工在进入公司之前最多也就是了解一下企业整体文化，并不会去了解所属部门的小文化——当然这种小文化对于部门以外的人而言也是很难去了解的，当这种文化不适应员工的成长、阻碍了职业发展，那么不管从哪个角度讲，多半是会选择离开的。
对于企业文化而言，不可太细腻，因为这种文化是整个企业的文化，要适应整个企业，所有员工。使企业文化更加‘细腻’的工作便落到了部门主管身上，这些主管要在企业大文化的基础上针对员工特点创造一种小文化，让这种文化去培养员工，所以主管所带来的文化效应是不容小觑的。当然还有一种情况：大主管下面还有小主管，那就应当再把小文化细分，小主管也会有自己的文化氛围。
以我所在的公司而言，大文化是‘宽松’，这样有利于发挥员工的主观能动性，可是有些部门主管却把这种‘宽松’夸大了，竟成了‘放纵’，即使不认真工作也无人管辖，公司简直就成了颐养天年的好地方，于是‘有志者纷飞’，剩下的也就可想而知了。
企业的大文化固然重要，可是主管所创造的小文化也是是否能留住人才的一个关键所在。
管理者十句最不应该说的话
“不关我事”：身为管理者，只要是公司的事情，事无巨细，都有一份责任。即使是完全在职责之外，态度和蔼地给予一些指引，也能表现出自己的成熟大度和礼节。工作当中很多时候都是说者无心，听者有意，对下属说一句这样的话语很容易将自己的形象彻底颠覆，对同事说一句这样的话语会激发矛盾产生误解，对上司说一句这样的话语可能意味着你该调整岗位了。
“为什么你们……”：在责问别人时，想一想自己有没有什么过失，尽了多少力多少心。有时，宽容地对待别人的错误，会使人更加振作，更加进步。用一连串的“为什么”去发难于人，得到的也可能是一连串的“为什么”的答案。反过来问：为什么我没有配合好你们？你们有什么地方需要我？也许事情会解决得更快一些的。
“上面怎样骂我，我就怎样骂你们”：作为管理者，起的是一个上传下达的桥梁的作用，但绝不是一个简单的传递。对上，要忠诚尽责，完成任务；对下，要想方设法，给予激励帮助支持。敢于承受来自上面的压力，担负起责任，敢于缓和下级的紧张，创造和谐的工作环境，才是一个管理者最应该做的事情。
“我也没办法”：管理者的能力，从某种方面来说，是用解决问题的能力来衡量的。只会强调客观原因，不会积极的心态去调动一切可用的资源，显露出来的肯定是无可奈何和对上级以及下属的打击。要相信办法总是比困难多，相信集体的智慧是可以攻克一切堡垒的。
“我说不行就不行”：以自我为中心的话语，与事实没有合理性的解释，很难服人的。凡事不能以事实为依据，不能本着商讨的态度来解决，可能会使事态更进一步的恶化。其实即使是错的意见，听听也无妨，应该是本着有则改之，无则加勉的心态来对待自己和别人。片面的做出判断，有时就是一种武断，说不行就不行，一定要有科学的分析和依据，这样才能降低判断结果错误的风险，保证判断的正确性。
“你说怎样就怎样”：听起来象是气话，又象是不负责任的话。在产生一些争议时，当一些意见没有被采纳时，这样的话脱口而出，听者会认为，你的见解毫无是处，本来还有可接受的地方，会变得全盘否认，而且从此将可能不再向你征询看法和想法了。保持冷静的头脑和清晰的思维，说出所有的思想，提供参考，并不因没有被使用而太过激动，是一个管理者良好的品质和性格。
“我随时可以怎样”：强权气势的话语，让人听到了就有一种很不舒服的感觉，换句话来说，你以为你是谁？你想怎样就怎样，你到底有多大的能耐？以势压人，只会贬损个人的形象，在大家心中埋下抱怨的种子，这种抱怨，一旦暴发，其弹力之大，是无可想象的。所以保持平意近人，多些尊重他人，是自己尊严的体现。
“你真的很笨”：奚落、讽刺、挖苦员工的话语是在伤害员工自尊及感情，“哀莫大于心死”，表面上员工是在听你的，按你说的去做，但实际上员工只是在敷衍了事，因为他根本体会不到工作的乐趣，工作质量肯定不高。同时，因为奚落、讽刺、挖苦更多的是伤害员工的心灵，长期以往，员工的自尊被摧毁，自信被打击，智慧被扼杀，工作可能干得更不好，最后抱着“死猪不怕开水烫”的态度，对员工、对管理者、对企业的都是不利的。
“不行啦，我能力有限，谁行谁来做”：如果是真正认识到自己的能力有限，能够迎头赶上，自我充电，或许可说是一种有自知之明而且有上进心的表现，也算是一大幸事。但如果是用这句话来抵触工作，来嘲笑挖苦他人，来掩饰自己内心的慌张，全无挑战工作的意识，则可以说，说这句话的管理者无形中已散失了一个管理人最基本的素养，他已不配再做管理者了。
“都很好”、“蛮不错”：泛泛的表扬，既缺乏诚意又不能振奋整体、激励个体，因为人皆不喜欢廉价的、言不由衷的恭维，因此表扬的言语策略应该是及时、有代表性、有充实具体的内容，能够体现被表扬者风貌的语言。不实的表扬表现在用夸大的言辞去称赞不足为奇的小事，有用心炮制的嫌疑，该类表扬其危害在于只令被表扬者高兴，而令所有其他人反感。极力吹捧的行为，其结果往往导致民心的背离，因此人才管理中，及时且适度的赞美言辞是领导者必须掌握的一门学问。
“为什么你们……”：在责问别人时，想一想自己有没有什么过失，尽了多少力多少心。有时，宽容地对待别人的错误，会使人更加振作，更加进步。用一连串的“为什么”去发难于人，得到的也可能是一连串的“为什么”的答案。反过来问：为什么我没有配合好你们？你们有什么地方需要我？也许事情会解决得更快一些的。
“上面怎样骂我，我就怎样骂你们”：作为管理者，起的是一个上传下达的桥梁的作用，但绝不是一个简单的传递。对上，要忠诚尽责，完成任务；对下，要想方设法，给予激励帮助支持。敢于承受来自上面的压力，担负起责任，敢于缓和下级的紧张，创造和谐的工作环境，才是一个管理者最应该做的事情。
“我也没办法”：管理者的能力，从某种方面来说，是用解决问题的能力来衡量的。只会强调客观原因，不会积极的心态去调动一切可用的资源，显露出来的肯定是无可奈何和对上级以及下属的打击。要相信办法总是比困难多，相信集体的智慧是可以攻克一切堡垒的。
“我说不行就不行”：以自我为中心的话语，与事实没有合理性的解释，很难服人的。凡事不能以事实为依据，不能本着商讨的态度来解决，可能会使事态更进一步的恶化。其实即使是错的意见，听听也无妨，应该是本着有则改之，无则加勉的心态来对待自己和别人。片面的做出判断，有时就是一种武断，说不行就不行，一定要有科学的分析和依据，这样才能降低判断结果错误的风险，保证判断的正确性。
“你说怎样就怎样”：听起来象是气话，又象是不负责任的话。在产生一些争议时，当一些意见没有被采纳时，这样的话脱口而出，听者会认为，你的见解毫无是处，本来还有可接受的地方，会变得全盘否认，而且从此将可能不再向你征询看法和想法了。保持冷静的头脑和清晰的思维，说出所有的思想，提供参考，并不因没有被使用而太过激动，是一个管理者良好的品质和性格。
“我随时可以怎样”：强权气势的话语，让人听到了就有一种很不舒服的感觉，换句话来说，你以为你是谁？你想怎样就怎样，你到底有多大的能耐？以势压人，只会贬损个人的形象，在大家心中埋下抱怨的种子，这种抱怨，一旦暴发，其弹力之大，是无可想象的。所以保持平意近人，多些尊重他人，是自己尊严的体现。
“你真的很笨”：奚落、讽刺、挖苦员工的话语是在伤害员工自尊及感情，“哀莫大于心死”，表面上员工是在听你的，按你说的去做，但实际上员工只是在敷衍了事，因为他根本体会不到工作的乐趣，工作质量肯定不高。同时，因为奚落、讽刺、挖苦更多的是伤害员工的心灵，长期以往，员工的自尊被摧毁，自信被打击，智慧被扼杀，工作可能干得更不好，最后抱着“死猪不怕开水烫”的态度，对员工、对管理者、对企业的都是不利的。
“不行啦，我能力有限，谁行谁来做”：如果是真正认识到自己的能力有限，能够迎头赶上，自我充电，或许可说是一种有自知之明而且有上进心的表现，也算是一大幸事。但如果是用这句话来抵触工作，来嘲笑挖苦他人，来掩饰自己内心的慌张，全无挑战工作的意识，则可以说，说这句话的管理者无形中已散失了一个管理人最基本的素养，他已不配再做管理者了。
“都很好”、“蛮不错”：泛泛的表扬，既缺乏诚意又不能振奋整体、激励个体，因为人皆不喜欢廉价的、言不由衷的恭维，因此表扬的言语策略应该是及时、有代表性、有充实具体的内容，能够体现被表扬者风貌的语言。不实的表扬表现在用夸大的言辞去称赞不足为奇的小事，有用心炮制的嫌疑，该类表扬其危害在于只令被表扬者高兴，而令所有其他人反感。极力吹捧的行为，其结果往往导致民心的背离，因此人才管理中，及时且适度的赞美言辞是领导者必须掌握的一门学问。
2007年9月7日星期五
把舞台让给员工
国外的长青企业表明，企业之所以能长盛不衰，并不在于有伟大的领袖，而在于有源源不绝的优秀员工。
究竟什么样的行为可以称得上是领导？什么样的人可以被称为领导者？从行为上来看，只要有人跟随的人就是领导。就此而言，任何组织的管理者都足以称得上是领导。然而，一家企业必须执行的诸多工作中，可以区分为两大类：
一类属于创新，另一类属于守成。有学者针对这两大类工作所需要的能力区分出领导与管理。哈佛大学教授科特与索兹尼克明确地指出，领导与管理是不同的，所要做的事以及所需要的才干当然也不同。
科特认为，当企业面对变动的环境时，特别需要领导，环境稳定时的工作，属于管理。领导者必须具有前瞻的想法，主动地创造企业的未来，勇于破坏秩序、挑战现状。由于未来是不确定的，企业领导者需要靠个人的直觉、洞见来决定企业的方向。
企业虽可产生许许多多与管理有关的资讯或表单，但这些资讯都奠基在已经发生的历史事实上，面对不确定的未来，领导者要说服部属跟随他，不可能靠具体客观的数字，而要靠梦想与愿景。当环境变动愈快、未来愈不确定时，愿景愈重要，领导也愈形重要。
管理者所需要的特质却刚好与领导者相反，管理者必须冷静分析所有可能掌握的资讯，尽可能客观地寻找出一套稳健有效的管理制度或方案。相对于理想色彩浓郁的领导者而言，管理者必须是个现实主义者。领导者从事创造性工作，管理者专注于维持工作。有人认为成功的领导者都是强烈的自恋狂，领导者因为自恋，相信自己的愿景理想，同时也希望他人能够追随他的理想。成功的管理者则多属强烈的执着狂，他们讲求秩序，追求稳健。
在对风险的态度上，领导者是有梦最美，用向前看的态度追逐风险；管理者则是着眼在已发生的事实，用往回看的态度规避风险。
以企业实务为例，公司的董事长应该是领导者，总经理则应该是管理者。董事长的工作是勾勒公司愿景，拟定公司的新策略；总经理则是有效的策略执行者。在公司的事业发展中，从无到有的责任属于董事长，把既有的饼做大，从有到更有则属于总经理的工作。这两种工作的差异，其实是本质上的不同，非程度上的差异。因此，一个好的总经理未必能够胜任董事长，反之亦然。
学术研究肯定地指出，压力、聪明与经验是影响领导绩效几个最重要因素。一般人会很自然地认为比较聪明或比较有经验的人具有比较有效的领导能力，事实却非如此。聪明或经验的作用要视压力情形而定，在压力比较小的情境时，聪明比经验重要，愈聪明的人，领导绩效愈好，经验可能反而有负面效果；而在压力比较大的情境时，经验比聪明重要，愈有经验的人，领导绩效愈好，这时候，聪明可能会有负面效果。
当压力小的时候，领导者可以从容不迫地从事决策与工作，有经验的人受限于经验，会影响创意，也可能觉得工作缺乏挑战性而影响工作士气，所以聪明比经验更可能影响领导绩效。但当压力大的时候，比较聪明的人常常会钻牛角尖，影响大局，聪明因此可能带来负面作用。
这些研究发现，压力的认知与管理是影响领导绩效最重要的因素。因此，如何有效地纾解压力，是提升领导绩效的重要方向。假若领导者能有效地纾解压力，他就能够以从容的态度面对决策与工作，他的聪明才智才能够有效地发挥。
在这个群策群力的时代，英明领导者的神话正在破灭之中，优秀干部的重要性可能远超过优秀的领导人，因此，俗语说“强将手下无弱兵”应该改成“强兵头前无弱将”。
在“强将手下无弱兵”的逻辑下，“将”是主体，兵则是用来衬托将的优秀，领导者的主要工作之一是“拉引”他“手下”的部属，使他的部属成为干练之士。但在“强兵头前无弱将”的逻辑下，“兵”是主体，“将”是用来衬托兵的优秀，部属的主要工作这一是“‘推挤’他‘头前’的领导者，，使他的领导者能够以水到渠成之势成为卓越的领导者。
国外的长青企业证明，企业之所以能够长青不坠，并不在于有伟大的领袖，而在于有源源不绝的优秀员工。现代企业不能消极的“无弱兵”而已，更要积极的坐拥“强兵”。所谓不弱的兵是指具有良好执行能力的员工；强兵则应该具有“单兵作战”的能力。强兵不能只是被动地接受将的领导，也要能够主动地面对挑战、承担责任；当领导者有所偏失时，他要能勇于表达自己的看法。所以，面对多变诡谲的环境，强兵的重要性可说与日俱增。如果中小企业要成功转型成为中大型企业，企业领导者必须一改自己强势的霸气，扩大部属出头的空间。
企业想要坐拥强兵的第一步是改变领导者的心态。领导者一定要能够先放下自己要比部属强的想法与身段。不少企业领袖由于强将的意念作祟，总认为身为领导者必须比部属强，容不得部属比自己优秀，干部的潜能也就受到局限。其次，企业要营造一个部属能够建立信心、发挥潜能的环境。要做到这一点，企业必须把行动的主体从领导者移转到部属，让部属认知到自己是主导者，他们才有可能成为强兵。第三，企业领袖应该尽量把各种尊荣的机会让给员工，唯有员工受庞，他们才更能自立自强。目前，领导者享有太多的荣耀，相形之下，部属得到的肯定太少，自信与发展都会受限，当然也就难以成为强兵了。
究竟什么样的行为可以称得上是领导？什么样的人可以被称为领导者？从行为上来看，只要有人跟随的人就是领导。就此而言，任何组织的管理者都足以称得上是领导。然而，一家企业必须执行的诸多工作中，可以区分为两大类：
一类属于创新，另一类属于守成。有学者针对这两大类工作所需要的能力区分出领导与管理。哈佛大学教授科特与索兹尼克明确地指出，领导与管理是不同的，所要做的事以及所需要的才干当然也不同。
科特认为，当企业面对变动的环境时，特别需要领导，环境稳定时的工作，属于管理。领导者必须具有前瞻的想法，主动地创造企业的未来，勇于破坏秩序、挑战现状。由于未来是不确定的，企业领导者需要靠个人的直觉、洞见来决定企业的方向。
企业虽可产生许许多多与管理有关的资讯或表单，但这些资讯都奠基在已经发生的历史事实上，面对不确定的未来，领导者要说服部属跟随他，不可能靠具体客观的数字，而要靠梦想与愿景。当环境变动愈快、未来愈不确定时，愿景愈重要，领导也愈形重要。
管理者所需要的特质却刚好与领导者相反，管理者必须冷静分析所有可能掌握的资讯，尽可能客观地寻找出一套稳健有效的管理制度或方案。相对于理想色彩浓郁的领导者而言，管理者必须是个现实主义者。领导者从事创造性工作，管理者专注于维持工作。有人认为成功的领导者都是强烈的自恋狂，领导者因为自恋，相信自己的愿景理想，同时也希望他人能够追随他的理想。成功的管理者则多属强烈的执着狂，他们讲求秩序，追求稳健。
在对风险的态度上，领导者是有梦最美，用向前看的态度追逐风险；管理者则是着眼在已发生的事实，用往回看的态度规避风险。
以企业实务为例，公司的董事长应该是领导者，总经理则应该是管理者。董事长的工作是勾勒公司愿景，拟定公司的新策略；总经理则是有效的策略执行者。在公司的事业发展中，从无到有的责任属于董事长，把既有的饼做大，从有到更有则属于总经理的工作。这两种工作的差异，其实是本质上的不同，非程度上的差异。因此，一个好的总经理未必能够胜任董事长，反之亦然。
学术研究肯定地指出，压力、聪明与经验是影响领导绩效几个最重要因素。一般人会很自然地认为比较聪明或比较有经验的人具有比较有效的领导能力，事实却非如此。聪明或经验的作用要视压力情形而定，在压力比较小的情境时，聪明比经验重要，愈聪明的人，领导绩效愈好，经验可能反而有负面效果；而在压力比较大的情境时，经验比聪明重要，愈有经验的人，领导绩效愈好，这时候，聪明可能会有负面效果。
当压力小的时候，领导者可以从容不迫地从事决策与工作，有经验的人受限于经验，会影响创意，也可能觉得工作缺乏挑战性而影响工作士气，所以聪明比经验更可能影响领导绩效。但当压力大的时候，比较聪明的人常常会钻牛角尖，影响大局，聪明因此可能带来负面作用。
这些研究发现，压力的认知与管理是影响领导绩效最重要的因素。因此，如何有效地纾解压力，是提升领导绩效的重要方向。假若领导者能有效地纾解压力，他就能够以从容的态度面对决策与工作，他的聪明才智才能够有效地发挥。
在这个群策群力的时代，英明领导者的神话正在破灭之中，优秀干部的重要性可能远超过优秀的领导人，因此，俗语说“强将手下无弱兵”应该改成“强兵头前无弱将”。
在“强将手下无弱兵”的逻辑下，“将”是主体，兵则是用来衬托将的优秀，领导者的主要工作之一是“拉引”他“手下”的部属，使他的部属成为干练之士。但在“强兵头前无弱将”的逻辑下，“兵”是主体，“将”是用来衬托兵的优秀，部属的主要工作这一是“‘推挤’他‘头前’的领导者，，使他的领导者能够以水到渠成之势成为卓越的领导者。
国外的长青企业证明，企业之所以能够长青不坠，并不在于有伟大的领袖，而在于有源源不绝的优秀员工。现代企业不能消极的“无弱兵”而已，更要积极的坐拥“强兵”。所谓不弱的兵是指具有良好执行能力的员工；强兵则应该具有“单兵作战”的能力。强兵不能只是被动地接受将的领导，也要能够主动地面对挑战、承担责任；当领导者有所偏失时，他要能勇于表达自己的看法。所以，面对多变诡谲的环境，强兵的重要性可说与日俱增。如果中小企业要成功转型成为中大型企业，企业领导者必须一改自己强势的霸气，扩大部属出头的空间。
企业想要坐拥强兵的第一步是改变领导者的心态。领导者一定要能够先放下自己要比部属强的想法与身段。不少企业领袖由于强将的意念作祟，总认为身为领导者必须比部属强，容不得部属比自己优秀，干部的潜能也就受到局限。其次，企业要营造一个部属能够建立信心、发挥潜能的环境。要做到这一点，企业必须把行动的主体从领导者移转到部属，让部属认知到自己是主导者，他们才有可能成为强兵。第三，企业领袖应该尽量把各种尊荣的机会让给员工，唯有员工受庞，他们才更能自立自强。目前，领导者享有太多的荣耀，相形之下，部属得到的肯定太少，自信与发展都会受限，当然也就难以成为强兵了。
2007年9月2日星期日
鉴定才俊
我的老同學現在富得流油。 ( 有錢得不得了!!)， 他創立了一個軟體公司，開發了一系列軟體，生意越做越大 ，今天他來到這個城市後馬上打電話給我。 是我啊！聽出來了嗎？是這樣的，我到這兒的大學招畢業生，要在這兒 待上五天，咱們哥倆趁這個時間好好聚一聚。我作東 ! 既然他要做東，我理所當然順水推舟。人家是老闆，不吃白不吃！
我來到他下榻的賓館，看見一個大學生模樣的人站在他面前接受面試。 這樣吧，我的老同學說，我這有一塊魔術方塊，你能不能把它弄成六面六種 顏色呢？你看清楚，我給你做個示範。` 說著，他扳起了魔術方塊。不一會兒，那個魔術方塊就扳好了。看到了嗎？他說，你也來做一遍吧！那個大學生拿著魔術方塊，面有難色。我的老同學看到了我，便對大學生說：如果你沒考慮好，可以把魔術方塊拿回去考慮。我直到星期五才走。等那個大學生走了後，我問老同學： ` 怎麼？這就是你獨創的考題？咳！這個人有後臺，我不好意思不要他。所以給他出個題考考他，以便到時候 給他排個合適的職務。要是我，我說，可沒有你那麼聰明，我會把魔術方塊拆開，然後一個個安上去。如果他這樣做就好了。這就說明他敢做敢當，就可以從事開拓市場方面的工作。 那其他的做法呢？ 現在的孩子都不玩魔術方塊了，所以我不相信他能馬上扳好。
如果他拿漆把六面刷出不同顏色，就說明他很有創意，可以從事軟體發展部的工作。
如果他今天下午就把魔術方塊拿回來，就說明他非常聰明，領悟能力強，做我的助理最合適了。
如果他星期三之前把魔術方塊拿回來，表示他請教了人，也就是說他很有人緣，可以讓他去客戶服務部工作。
如果他在我走之前拿回來，說明他勤勞肯幹，從事低階程式師的工作沒問題。
如果他最終拿回來說他還是不會，那說明他人很老實，可以從事保管和財務的工作。
可是如果他不拿回來，那我就愛莫能助。
原來如此！
第二天晚上我的老同學請我吃飯。在飯桌上，我又問起了魔術方塊的事。這一回，我的老同學有些得意洋洋。那個大學生我要定了！他今天早上把魔術方塊還給了我。你猜怎麼的？
他買了一個新的給我！他說： '' 你的魔術方塊我扳來扳去都無法還原。所以我新買了一個，它比你原來的那個更大，更靈活！這說明什麼？我問。我的老同學壓低了聲音：
`他絕對是做盜版的好材料！
我來到他下榻的賓館，看見一個大學生模樣的人站在他面前接受面試。 這樣吧，我的老同學說，我這有一塊魔術方塊，你能不能把它弄成六面六種 顏色呢？你看清楚，我給你做個示範。` 說著，他扳起了魔術方塊。不一會兒，那個魔術方塊就扳好了。看到了嗎？他說，你也來做一遍吧！那個大學生拿著魔術方塊，面有難色。我的老同學看到了我，便對大學生說：如果你沒考慮好，可以把魔術方塊拿回去考慮。我直到星期五才走。等那個大學生走了後，我問老同學： ` 怎麼？這就是你獨創的考題？咳！這個人有後臺，我不好意思不要他。所以給他出個題考考他，以便到時候 給他排個合適的職務。要是我，我說，可沒有你那麼聰明，我會把魔術方塊拆開，然後一個個安上去。如果他這樣做就好了。這就說明他敢做敢當，就可以從事開拓市場方面的工作。 那其他的做法呢？ 現在的孩子都不玩魔術方塊了，所以我不相信他能馬上扳好。
如果他拿漆把六面刷出不同顏色，就說明他很有創意，可以從事軟體發展部的工作。
如果他今天下午就把魔術方塊拿回來，就說明他非常聰明，領悟能力強，做我的助理最合適了。
如果他星期三之前把魔術方塊拿回來，表示他請教了人，也就是說他很有人緣，可以讓他去客戶服務部工作。
如果他在我走之前拿回來，說明他勤勞肯幹，從事低階程式師的工作沒問題。
如果他最終拿回來說他還是不會，那說明他人很老實，可以從事保管和財務的工作。
可是如果他不拿回來，那我就愛莫能助。
原來如此！
第二天晚上我的老同學請我吃飯。在飯桌上，我又問起了魔術方塊的事。這一回，我的老同學有些得意洋洋。那個大學生我要定了！他今天早上把魔術方塊還給了我。你猜怎麼的？
他買了一個新的給我！他說： '' 你的魔術方塊我扳來扳去都無法還原。所以我新買了一個，它比你原來的那個更大，更靈活！這說明什麼？我問。我的老同學壓低了聲音：
`他絕對是做盜版的好材料！
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