国外的长青企业表明，企业之所以能长盛不衰，并不在于有伟大的领袖，而在于有源源不绝的优秀员工。
究竟什么样的行为可以称得上是领导？什么样的人可以被称为领导者？从行为上来看，只要有人跟随的人就是领导。就此而言，任何组织的管理者都足以称得上是领导。然而，一家企业必须执行的诸多工作中，可以区分为两大类：
一类属于创新，另一类属于守成。有学者针对这两大类工作所需要的能力区分出领导与管理。哈佛大学教授科特与索兹尼克明确地指出，领导与管理是不同的，所要做的事以及所需要的才干当然也不同。
科特认为，当企业面对变动的环境时，特别需要领导，环境稳定时的工作，属于管理。领导者必须具有前瞻的想法，主动地创造企业的未来，勇于破坏秩序、挑战现状。由于未来是不确定的，企业领导者需要靠个人的直觉、洞见来决定企业的方向。
企业虽可产生许许多多与管理有关的资讯或表单，但这些资讯都奠基在已经发生的历史事实上，面对不确定的未来，领导者要说服部属跟随他，不可能靠具体客观的数字，而要靠梦想与愿景。当环境变动愈快、未来愈不确定时，愿景愈重要，领导也愈形重要。
管理者所需要的特质却刚好与领导者相反，管理者必须冷静分析所有可能掌握的资讯，尽可能客观地寻找出一套稳健有效的管理制度或方案。相对于理想色彩浓郁的领导者而言，管理者必须是个现实主义者。领导者从事创造性工作，管理者专注于维持工作。有人认为成功的领导者都是强烈的自恋狂，领导者因为自恋，相信自己的愿景理想，同时也希望他人能够追随他的理想。成功的管理者则多属强烈的执着狂，他们讲求秩序，追求稳健。
在对风险的态度上，领导者是有梦最美，用向前看的态度追逐风险；管理者则是着眼在已发生的事实，用往回看的态度规避风险。
以企业实务为例，公司的董事长应该是领导者，总经理则应该是管理者。董事长的工作是勾勒公司愿景，拟定公司的新策略；总经理则是有效的策略执行者。在公司的事业发展中，从无到有的责任属于董事长，把既有的饼做大，从有到更有则属于总经理的工作。这两种工作的差异，其实是本质上的不同，非程度上的差异。因此，一个好的总经理未必能够胜任董事长，反之亦然。
学术研究肯定地指出，压力、聪明与经验是影响领导绩效几个最重要因素。一般人会很自然地认为比较聪明或比较有经验的人具有比较有效的领导能力，事实却非如此。聪明或经验的作用要视压力情形而定，在压力比较小的情境时，聪明比经验重要，愈聪明的人，领导绩效愈好，经验可能反而有负面效果；而在压力比较大的情境时，经验比聪明重要，愈有经验的人，领导绩效愈好，这时候，聪明可能会有负面效果。
当压力小的时候，领导者可以从容不迫地从事决策与工作，有经验的人受限于经验，会影响创意，也可能觉得工作缺乏挑战性而影响工作士气，所以聪明比经验更可能影响领导绩效。但当压力大的时候，比较聪明的人常常会钻牛角尖，影响大局，聪明因此可能带来负面作用。
这些研究发现，压力的认知与管理是影响领导绩效最重要的因素。因此，如何有效地纾解压力，是提升领导绩效的重要方向。假若领导者能有效地纾解压力，他就能够以从容的态度面对决策与工作，他的聪明才智才能够有效地发挥。
在这个群策群力的时代，英明领导者的神话正在破灭之中，优秀干部的重要性可能远超过优秀的领导人，因此，俗语说“强将手下无弱兵”应该改成“强兵头前无弱将”。
在“强将手下无弱兵”的逻辑下，“将”是主体，兵则是用来衬托将的优秀，领导者的主要工作之一是“拉引”他“手下”的部属，使他的部属成为干练之士。但在“强兵头前无弱将”的逻辑下，“兵”是主体，“将”是用来衬托兵的优秀，部属的主要工作这一是“‘推挤’他‘头前’的领导者，，使他的领导者能够以水到渠成之势成为卓越的领导者。
国外的长青企业证明，企业之所以能够长青不坠，并不在于有伟大的领袖，而在于有源源不绝的优秀员工。现代企业不能消极的“无弱兵”而已，更要积极的坐拥“强兵”。所谓不弱的兵是指具有良好执行能力的员工；强兵则应该具有“单兵作战”的能力。强兵不能只是被动地接受将的领导，也要能够主动地面对挑战、承担责任；当领导者有所偏失时，他要能勇于表达自己的看法。所以，面对多变诡谲的环境，强兵的重要性可说与日俱增。如果中小企业要成功转型成为中大型企业，企业领导者必须一改自己强势的霸气，扩大部属出头的空间。
企业想要坐拥强兵的第一步是改变领导者的心态。领导者一定要能够先放下自己要比部属强的想法与身段。不少企业领袖由于强将的意念作祟，总认为身为领导者必须比部属强，容不得部属比自己优秀，干部的潜能也就受到局限。其次，企业要营造一个部属能够建立信心、发挥潜能的环境。要做到这一点，企业必须把行动的主体从领导者移转到部属，让部属认知到自己是主导者，他们才有可能成为强兵。第三，企业领袖应该尽量把各种尊荣的机会让给员工，唯有员工受庞，他们才更能自立自强。目前，领导者享有太多的荣耀，相形之下，部属得到的肯定太少，自信与发展都会受限，当然也就难以成为强兵了。
