在自豪与自满之间、在庆祝辉煌成就和停留在现有荣誉之间，存在着一条不可逾越的分界线。现实中，即使是一家有梦想的公司也往往在不知不觉中越过这道边界。达特茅斯大学塔克商学院的管理学教授悉尼·芬克尔斯坦把这种不知不觉称之为一家梦想的公司的错觉。他说：“这种错觉会不知不觉靠近你，那些真诚的自豪感开始慢慢变成自信、过度自信、自满和傲慢，这只是本能的一步步升级。”
2004年出版的《9·11委员会报告》是《纽约时报》最畅销书排行榜上唯一上榜时间超过19周的商业书籍，委员会的报告详细分析了一个有缺陷的组织文化和无效的管理所产生的毁灭性效应。
2001年9·11事件发生前的9月4日，布什政府就基地组织对美国的威胁问题召开了会议。但是，前国家安全事务顾问康多莉扎·赖斯坚持认为：“我们需要对基地组织的威胁这么小题大做吗？……基地组织很重要吗？”事实证明，这样的认识是如何的荒唐０9·11调查委员会”称这种想象力的缺失为9·11悲剧中领导人“最重大的失败”。报告把这一现象归结为一种“文化不对称”，因为“文化不对称”使领导人对危险的严重程度熟视无睹。“对于我们来说，阿富汗似乎非常遥远。”委员会报告写道，“而对基地组织成员而言，美国却近在咫尺。从某种角度上说，他们比我们更全球化。”这与商界巨头折戟于革新性的初创公司有着惊人的相似之处。
在关于商业成败的那些耳熟能详的案例中，终场胜者往往不是开场时两位势均力敌的主角，改变历史进程者往往是一个狂热偏执的弱小力量从一个不起眼的局部开始。1970年，15岁的比尔·盖茨写了一封著名的《致爱好者的公开信》，震惊了计算机界，盖茨宣称计算机软件将会是一个巨大的商业市常这也预示着个人计算机时代的到来。但是真正把握这一商业新趋势并从中获得巨大成长的，并非当时的蓝色世人IBM，而是一些名不见经传的小公司，蓝色巨人在这场革命中却走向没落并险些崩溃，经过多年努力，在郭士纳的手中才又重现活力和生机。1985年，当时不过50岁的埃克斯登上IBM总裁宝座大展宏图时，他怎会想到，他的继任者，竟会是个来自于烟草及糕饼公司管理层、对计算机业务一窍不通的人竟会成为这家企业的拯救者？埃克斯又哪会想象得出，一家初出茅庐的软件公司、名不见经传的IBM合约商，有朝一日市值竟能水涨船高一如IBM。麦肯锡资深合伙人福斯特道出了其中的本质：虽然市场中的攻击者通常缺乏低成本的规模经济优势，但没有任何心理上及经济上的负担能够阻碍其掌握新的市场契机，因此在技术断层期间，获得经济优势的往往都是这些市场中的攻击者，而非防御者。
比尔·盖茨放弃哈佛学业后，微软在比尔·盖茨手中迅速成长为世界上最成功的公司之一。1998年，吃了无数个闭门羹之后的Google公司创始人佩奇和布林决定自己创业，但他们手中仅有的一点现金都因购买大量的数据盘和储存器作研究而花光了，SUN微系统的创始人之一安迪·别赫托希姆在看完他们的演示后，开出了那张帮助Google度过创业难关的10万美元支票。当Google尚在汽车库中为生存挣扎的时候，微软已经是一个伟大的公司。商业史上的翻云覆雨来得如此之快。2005年7月，李开复离开微软，闪电加盟Google，其中是是非非，把微软与Google的白热化竞争推演至极致。作为一家伟大的公司，微软同样未能幸免成功的错觉。破坏性革新造就了微软，但是伟大的微软已无勇气继续破坏性革新。
迷恋已拥有的东西，包括过往成功的路径和经验，这是人的天性，也是商业组织的命门。现有商业格局往往是成功者的利益格局。谁也不愿意与自己的利益为敌，因此，成功成了创新的敌人。正如王育琨先生所说：“奋斗了，征服了，拥抱了，可是却逃脱不了在不知不觉中老去的宿命。商业组织中的人如此，商业组织同样也是如此。在我们的商业组织中，面对势均力敌的竞争者，能设计出千万种方法应对，但是那些看似弱小，代表着未来趋势的竞争者，却往往被忽视，或者说是无能为力地看着他长大。未来是从现实中的某一个局部萌芽的。事实上在某一个局部往往弱小比强大更强大。面对一片阳光时，你仅能感受到温暖，当阳光聚于一点时，一切都会燃烧。做企业有如登山，一路攀登，路途中有这样那样的磨难，但这都不是危机，真正的危机来自于登顶后的一览众山小，因为最可怕的危机是我们从一个现有格局的破坏者变成了现有格局的维护者。
破解成功错觉的方法隐藏在艾略特在《四季》一诗中：“我们不要停止探索，在进行一切探索后，我们会到达原来的出发点，并第一次认识那个地方。”
2007年12月21日星期五
管理问题员工15法
让他知道谁才是老板，把他变成团队合作者和高效工作者。
对付问题员工，最有力的手段就是采用毫不姑息的政策。
不过，这样的政策必须包含能始终如一地、果断地纠正员工的不恰当行为的具体解决方案。这样的解决方案具体包括风气、老板、合作、方式等四个方面总共15种方法。
工作拖沓的员工、不肯配合的员工、不肯与别人分享信息的员工、爱吹毛求疵的团队成员、习惯性地动作慢几拍的员工、抱怨起来没完没了的员工、喜欢在工作中欺压别人的员工，等等，这些都是任何有人的组织就会出现的问题员工。
要有效管理麻烦的员工，就需要采取毫不姑息政策—一种包含了可以公平地用于一切人身上的规则的行动计划。毫不姑息政策就像是道德指南针，如果你忽视它的指向，你就会迷路。
以下建议会让你更有信心地勇敢面对问题员工，使你更有效地管理他们，而不用再担心某个问题员工又来破坏你的工作。
防止问题员工的行为影响办公室风气
1.找出没有成效的坏工作习惯。凯西（Kathy）在一家中型公司里管理着一群从事支持性工作的员工，却被一个目中无人的秘书搞得束手无策。这位秘书自己规定工作时间。她总是上午8:30时上班，比公司的正常上班时间晚半个小时。然后下午5:30时下班，比正常打卡下班时间晚半个小时。更糟的是，这个女人总是把最后一个小时用在到处拉家常上。凯西再三要求她在完成工作之后，按正常时间下班。但是她完全忽视这些要求，继续“闲聊”到她自己规定的下班时间。
接下来的情况变得更糟糕，其他员工也开始跟着这个秘书有样学样。凯西想要解雇她，但是这个秘书的工作效果本身又没有什么可以指责的地方，就没有这么做。因为这个秘书的工资是按小时计薪的，而她很明显地在下班时间之后那半小时都是在故意拖时间，公司是不必支付她那部分时间的工资的。毕竟，公司并没有强迫她一定要把时间延长到下班之后。所以，即使对于凯西来讲，这个秘书的聊天也是免费的。
然后，凯西开始做详细的记录，解释工作时间和该秘书的工资之间的差异，以防这个不肯合作的秘书到时投诉。
这个故事的道德意义何在？立刻纠正了没有成效的坏工作习惯，而且永远不允许员工任意修改公司的规章制度。
2.一起想出解决方法。员工如果能够在制定某项政策的时候加入自己的意见，他们就会拥护这项政策。如果你不管办公室里的那些捣乱的人，采用自上而下的方式强制性推行某项政策，那么你等于给自己惹下了长久的麻烦，或者是使已有的问题变得更糟糕。
从一开始，在你动手草拟纠正不当行为的计划之前，就应该先听取员工的意见。当然，这么做有可能会让你听到激动不已的一些建议，也有可能给你带来沉重的打击，使你放弃。但是扮演独裁者的角色是不可能使员工的行为按照你所希望的那样去改正的。
在《沉静领导六步法》（Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Performance at Work）一书中，作者洛克（David Rock）指出：“当情况不佳的时候，让员工讨论得出自己的看法。这样做会让每个人觉得更加轻松，而且更有可能得出每个人想要的结果：学习和改正不当行为，防止下次再犯同样的错误。”
问问你手下的那些懒鬼们，关于让员工准时上班有什么好的建议，以及他们能够为此做些什么，你就能推动他们去思考，并使用对所有人都更有利的方式工作。
3.行动计划要坚持到底。纠正员工不当行为的计划如果不执行，或者执行得很糟糕，那么就几乎等于一场空想。因此一旦你和你的员工一起起草了行为纠正计划，就应该从战略高度去监控其执行的情况。最好的方式就是采用跟进会谈。面对面地交谈是最好的办法。这些跟进会谈传达一个信息，就是这个行动计划对你来说很重要，你希望看到它起作用，只许成功，不许失败。
如果出现危机，尽量每周安排一次会谈。然后随着员工的进步情况，逐渐减少会谈的频繁程度。会谈要尽量简短扼要，目标明确：要求员工在新战略的基础上不断更新。为了确保员工一定能参加这些会谈，必要时可以考虑把这些会谈安排在喝咖啡的休息时间或午餐时间。
让难缠的员工明白谁是老板
4．不能让自行其是的员工侥幸成功。在企业中，行政管理系统是非常重要的。有了有效的行政管理系统，主管们就知道谁应该对员工问题负责任。但是，对于自行其是的员工来说，行政管理系统形同虚设。他们无视上级的权威。他们会毫不迟疑地越级向高层申诉他们的担心，这种方式会让他们的直接上司觉得被轻视。
如果有员工无视规定直接向你投诉，提醒他有关行政管理系统的两个问题：
（1）你跟你的上级讨论过这个问题吗？
（2）结果如何？
但是，行政管理系统不能过于刻板。如果某个员工的直接上级经常口出恶言，或者工作效率低下，那么毫无疑问地，公司的行政管理系统一定要支持该员工越级求助。
5．不能对难缠的员工心慈手软。你很容易就会发现自己在工作上陷入了太过心慈手软的陷阱。某个年轻、野心勃勃的员工可能让你倍感亲切，因为他让你想起了以前的你。而这个人的魅力和绝妙的点子也可能让你惊叹不已。因此当他拒绝接手某个任务，因为他觉得自己做这样的事情是大材小用时，你可能就听之任之了。为了这个受你宠爱的人才，你可能会要求他的主管给他找一个更值得他去做的任务。如果你真这么做了，你就是在庇护他，而不是在领导他。
如果某个员工真的有如此特殊的才干，那么他应该什么工作都可以做，而且都能做好。当然，对于聪明能干的员工，你应该给他们更有挑战性的工作，但是别人都应该做的工作，他们也不能甩手不干。如果你发现自己经常背离常规去迁就某个诸多挑剔的明日之星，那么你就是在扮演一个老爸、而不是老板的角色。
6. 准备具体的工作描述。员工可能说出的最该谴责的话就是：“这不是我的工作。”这样的员工根本对任何企业都没有归属感。带着这种工作态度的员工不会费心去接听一个电话或者帮客户的忙。光是决定哪些事情是他们不愿意去做的就已经够他们忙的了。
阻止这种不能接受的行为的方法之一，就是要给员工一份书面的工作内容描述。尽职尽责的员工总是会努力投入工作的，但是对于那些不那么合作的员工，你就要跟他们讲清楚，你需要他们做什么。如果你想要那些不是文员的员工有时也接一下电话，你就得在工作描述里讲清楚。如果你需要他们有时候多加几分钟的班接待来得比较晚的客户，你也要在工作描述里面指明。当然，是要付他们加班费的。对于这类分得很清楚的“这不是我的工作”的员工，很多公司的做法是，分内的工资照付，但是悄悄地把额外的工作塞给你，而这部分工作时间公司是不付钱的。不这样做的话，即使是最忠诚的员工也会一肚子火的。
要经常检讨工作描述的内容，不时做些改动，以反映出需要员工做的额外工作。一份具体的工作描述会让你和你的员工都能真实地了解某个工作所包含的职责。这样你就可以很有把握地说：“是的，这是你的工作。”
把故意捣乱者变成团队合作者
7．阻止爱吵闹的团队成员争吵不休。团队合作可以是一种令人愉快的经历。观点的碰撞、探讨解决问题的可能性，或者是创造出一种新的产品，都是令人精神一振的事情。一支运作良好的团队就像是一座发电站。
但是，团队合作也可能导致严重的挫败感。当团队成员没完没了地吵架斗嘴，因为无法赶在最后期限之前做完工作或工作结果太差而埋怨表现较差的团队成员时，他们作为一个整体的工作成效就被抵消了。而你作为团队的领导者，随着最后期限的迫近和压力的增大，可能需要采取纠正不当工作行为的措施。这个时候的团队会议必然是吵闹不休、很不体面的。
如果在关键时刻掉了链子，与其去挑团队成员的刺，还不如把重点放在如何发挥他们的长处上。这样一定会调动他们的积极性。如果员工觉得被授予了权力，而且你会跟他们一起研究如何实现团队目标，那么你所面临的处境就会好很多。
8.把爱挑刺的人放在适当的位置。爱挑刺的人是团队里的祸根。他们通过找别人的茬儿来证明自己更聪明。他们通常提不出更好的方法来解决问题，但是如果能在适当的时候，提出目标明确的批评，那么他们就发挥了自己的作用了。
爱挑刺的人总是把同事的努力成果看得很一般，喜欢紧紧揪住后者小小的错误不放。幸亏我们可以一招点中他们的“死穴”。只要提这么一个问题就行了：“你能不能提出不同的方案？”这样焦点就理所当然地转到了他们身上。通常在这种情况下，挑刺者们都哑口无言。
9．必要时开除某个团队成员。吉文斯（Vernice Givens）是一家营销公司的老板，她要求助手把一份小册子的初稿整理出来，这份小册子的内容将会被纳入在公司里分发的宣传资料中。完成草稿之后，该助手本来应该把稿件交给其他团队成员传阅评论，但是她等到最后一分钟才把初稿写好。她的队友被迫匆忙翻阅稿件，以防延误下一个最后期限。就这样，一步错，步步皆错。这已经不是第一次发生了。吉文斯不断地跟这个助手交流，跟她强调在面对复杂任务时掌握好工作节奏的重要性。但是这位过分自信的女助手总是把重要的任务撇在一边，然后拖到最后一分钟才做完。这个坏习惯，再加上其他问题，使得吉文斯终于开除了这名助手。
如果你已经给某员工做了足够多的培养训练，以便让他做更适合他的项目，但是他却还是无法提高工作绩效，那么你就要考虑把此人从该项目团队里调走，或干脆解雇他。如果你留着这种工作表现不佳的人太久，就有可能打压别的团队成员的士气、影响工作效果，而且，对你来说最糟糕的是，使你在别人眼里成了没有能力的管理者。
用你的方式纠正问题员工的行为
10．对付不愿共享信息者。专家们把信息称为“工作环境中的货币”。就像货币一样，信息就是需要流通的。但总是有些员工会因为生气、嫉妒或不安全感而拒绝与别人分享他们的知识或重要数据。
预防这种破坏性的行为的方法之一，是确保公司里有几个员工是接受过专业知识训练的，比如保证你的电脑系统运行畅顺的高级技能训练。
很多公司会在电脑系统里面做备份，当出现紧急情况的时候就可以派上用场。但是他们却不会用同样的方法构建他们的人力资源系统。如果他们不这么做，那么公司里唯一掌握重要知识的人一旦有变化，知识就流失了。你也要做好人员的后备，这样那些不愿跟别人共享信息或知识的人就不敢那么嚣张了。
11．坚持必要的尊重。不管这个粗鲁的人的地位有多高，你都必须坚持他应该尊重别人。即便是很细微的地方，你也必须坚持尊重这个原则。如果有个经理打断你和同事的谈话，而这个同事又立刻转过去跟他交谈，却没有先向你道歉，你就必须主动岔开他们的话题表明态度。可以跟这个同事说：“对不起打断一下，我们等会儿再继续谈吧。”或者“看得出来你们俩有话要谈，那我先走了。”这样做会让他们了解，你要他们尊重你，不管当时是什么情况或打断谈话的人地位有多高。很多人对这种礼貌性细节很不以为然，但是事实上它们对于营造一个有礼貌的工作环境非常重要。
12．给那些喜欢欺压弱小的人一些选择，而不是一味反对他们。在工作中，那些喜欢欺压弱小的人总是认为只要自己敢去做，就一定有人得乖乖就范。在跟办公室里的这类人打交道的时候，作为领导者，你的工作是让他们懂得更多有效地解决冲突的方法。
如果某个员工除了喜欢欺压弱小之外，在其他方面都称得上是个很重要的员工，那么就要考虑提供一些选择来帮他解决问题。方法之一，是让该员工去跟人力资源经理见几次面，谈一谈如何控制其容易发怒的情绪。甚至在你开始纠正该员工的行为时，也可以提供一些格言让他选择。
13．建议更好的工作习惯。有些员工不懂得控制工作时间，而如果你不出手相助，他们自己是没办法改善这种情况的。所以，你要给这类工作拖拉的员工一些提示，教会他们如何把一个项目分解成几个比较容易处理的阶段，然后确定在每个阶段要投入多少时间。这同样也是帮助他们预想从现在到将来，这个项目将会如何开展的一种非常有效的方法。这样一来，时间就成了看得见的东西了，而不再是每天神秘地溜走的无形无质的东西。
14．让员工接受更多的培训。很多公司都会强调好的客户服务的重要性，但是它们中的绝大多数都无法让员工领略其中的要义。态度粗鲁的员工常常是客户接触到的第一个公司员工。
有个办法，就是让你的亲戚扮成客户测试一下你的客户服务。当然你可能听到反馈之后高兴不起来，而且可能不得不承认你的员工需要接受再培训，才能把公司的客户服务提升到更高的水平。
你的员工还可能需要由外面的培训公司提供的培训。客户服务不能取代优秀的产品，但是有了出色的客户服务的鼎力相助，优秀的产品就会被更多的客户接受。
15．不要鼓励员工做工作狂。字典对工作狂的定义是“某类对工作有着强迫性的、毫不松懈的需要的人”。不过，有些人之所以变成工作狂只不过是因为他们在时间管理能力方面极其糟糕。他们有时候工作时间过长只不过是由于他们浪费了最主要的工作时间段。他们午餐时间太长，或者花几个小时的时间闲聊瞎扯。然后为了弥补前面浪费的时间，他们只好下班后继续加班，而这些工作本来是可以早点做完的。
不要纵容工作狂，特别是当你不清楚他们为什么需要延长工作时间的时候。要坚持让他们遵守公司的时间表，特别是当你需要为他们的超时工作支付加班费的时候。最重要的是，确保你自己能够以身作则，树立高效率工作和工作-生活平衡的典范，你要每一天都能把那些工作狂给比下去。
对付问题员工，最有力的手段就是采用毫不姑息的政策。
不过，这样的政策必须包含能始终如一地、果断地纠正员工的不恰当行为的具体解决方案。这样的解决方案具体包括风气、老板、合作、方式等四个方面总共15种方法。
工作拖沓的员工、不肯配合的员工、不肯与别人分享信息的员工、爱吹毛求疵的团队成员、习惯性地动作慢几拍的员工、抱怨起来没完没了的员工、喜欢在工作中欺压别人的员工，等等，这些都是任何有人的组织就会出现的问题员工。
要有效管理麻烦的员工，就需要采取毫不姑息政策—一种包含了可以公平地用于一切人身上的规则的行动计划。毫不姑息政策就像是道德指南针，如果你忽视它的指向，你就会迷路。
以下建议会让你更有信心地勇敢面对问题员工，使你更有效地管理他们，而不用再担心某个问题员工又来破坏你的工作。
防止问题员工的行为影响办公室风气
1.找出没有成效的坏工作习惯。凯西（Kathy）在一家中型公司里管理着一群从事支持性工作的员工，却被一个目中无人的秘书搞得束手无策。这位秘书自己规定工作时间。她总是上午8:30时上班，比公司的正常上班时间晚半个小时。然后下午5:30时下班，比正常打卡下班时间晚半个小时。更糟的是，这个女人总是把最后一个小时用在到处拉家常上。凯西再三要求她在完成工作之后，按正常时间下班。但是她完全忽视这些要求，继续“闲聊”到她自己规定的下班时间。
接下来的情况变得更糟糕，其他员工也开始跟着这个秘书有样学样。凯西想要解雇她，但是这个秘书的工作效果本身又没有什么可以指责的地方，就没有这么做。因为这个秘书的工资是按小时计薪的，而她很明显地在下班时间之后那半小时都是在故意拖时间，公司是不必支付她那部分时间的工资的。毕竟，公司并没有强迫她一定要把时间延长到下班之后。所以，即使对于凯西来讲，这个秘书的聊天也是免费的。
然后，凯西开始做详细的记录，解释工作时间和该秘书的工资之间的差异，以防这个不肯合作的秘书到时投诉。
这个故事的道德意义何在？立刻纠正了没有成效的坏工作习惯，而且永远不允许员工任意修改公司的规章制度。
2.一起想出解决方法。员工如果能够在制定某项政策的时候加入自己的意见，他们就会拥护这项政策。如果你不管办公室里的那些捣乱的人，采用自上而下的方式强制性推行某项政策，那么你等于给自己惹下了长久的麻烦，或者是使已有的问题变得更糟糕。
从一开始，在你动手草拟纠正不当行为的计划之前，就应该先听取员工的意见。当然，这么做有可能会让你听到激动不已的一些建议，也有可能给你带来沉重的打击，使你放弃。但是扮演独裁者的角色是不可能使员工的行为按照你所希望的那样去改正的。
在《沉静领导六步法》（Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Performance at Work）一书中，作者洛克（David Rock）指出：“当情况不佳的时候，让员工讨论得出自己的看法。这样做会让每个人觉得更加轻松，而且更有可能得出每个人想要的结果：学习和改正不当行为，防止下次再犯同样的错误。”
问问你手下的那些懒鬼们，关于让员工准时上班有什么好的建议，以及他们能够为此做些什么，你就能推动他们去思考，并使用对所有人都更有利的方式工作。
3.行动计划要坚持到底。纠正员工不当行为的计划如果不执行，或者执行得很糟糕，那么就几乎等于一场空想。因此一旦你和你的员工一起起草了行为纠正计划，就应该从战略高度去监控其执行的情况。最好的方式就是采用跟进会谈。面对面地交谈是最好的办法。这些跟进会谈传达一个信息，就是这个行动计划对你来说很重要，你希望看到它起作用，只许成功，不许失败。
如果出现危机，尽量每周安排一次会谈。然后随着员工的进步情况，逐渐减少会谈的频繁程度。会谈要尽量简短扼要，目标明确：要求员工在新战略的基础上不断更新。为了确保员工一定能参加这些会谈，必要时可以考虑把这些会谈安排在喝咖啡的休息时间或午餐时间。
让难缠的员工明白谁是老板
4．不能让自行其是的员工侥幸成功。在企业中，行政管理系统是非常重要的。有了有效的行政管理系统，主管们就知道谁应该对员工问题负责任。但是，对于自行其是的员工来说，行政管理系统形同虚设。他们无视上级的权威。他们会毫不迟疑地越级向高层申诉他们的担心，这种方式会让他们的直接上司觉得被轻视。
如果有员工无视规定直接向你投诉，提醒他有关行政管理系统的两个问题：
（1）你跟你的上级讨论过这个问题吗？
（2）结果如何？
但是，行政管理系统不能过于刻板。如果某个员工的直接上级经常口出恶言，或者工作效率低下，那么毫无疑问地，公司的行政管理系统一定要支持该员工越级求助。
5．不能对难缠的员工心慈手软。你很容易就会发现自己在工作上陷入了太过心慈手软的陷阱。某个年轻、野心勃勃的员工可能让你倍感亲切，因为他让你想起了以前的你。而这个人的魅力和绝妙的点子也可能让你惊叹不已。因此当他拒绝接手某个任务，因为他觉得自己做这样的事情是大材小用时，你可能就听之任之了。为了这个受你宠爱的人才，你可能会要求他的主管给他找一个更值得他去做的任务。如果你真这么做了，你就是在庇护他，而不是在领导他。
如果某个员工真的有如此特殊的才干，那么他应该什么工作都可以做，而且都能做好。当然，对于聪明能干的员工，你应该给他们更有挑战性的工作，但是别人都应该做的工作，他们也不能甩手不干。如果你发现自己经常背离常规去迁就某个诸多挑剔的明日之星，那么你就是在扮演一个老爸、而不是老板的角色。
6. 准备具体的工作描述。员工可能说出的最该谴责的话就是：“这不是我的工作。”这样的员工根本对任何企业都没有归属感。带着这种工作态度的员工不会费心去接听一个电话或者帮客户的忙。光是决定哪些事情是他们不愿意去做的就已经够他们忙的了。
阻止这种不能接受的行为的方法之一，就是要给员工一份书面的工作内容描述。尽职尽责的员工总是会努力投入工作的，但是对于那些不那么合作的员工，你就要跟他们讲清楚，你需要他们做什么。如果你想要那些不是文员的员工有时也接一下电话，你就得在工作描述里讲清楚。如果你需要他们有时候多加几分钟的班接待来得比较晚的客户，你也要在工作描述里面指明。当然，是要付他们加班费的。对于这类分得很清楚的“这不是我的工作”的员工，很多公司的做法是，分内的工资照付，但是悄悄地把额外的工作塞给你，而这部分工作时间公司是不付钱的。不这样做的话，即使是最忠诚的员工也会一肚子火的。
要经常检讨工作描述的内容，不时做些改动，以反映出需要员工做的额外工作。一份具体的工作描述会让你和你的员工都能真实地了解某个工作所包含的职责。这样你就可以很有把握地说：“是的，这是你的工作。”
把故意捣乱者变成团队合作者
7．阻止爱吵闹的团队成员争吵不休。团队合作可以是一种令人愉快的经历。观点的碰撞、探讨解决问题的可能性，或者是创造出一种新的产品，都是令人精神一振的事情。一支运作良好的团队就像是一座发电站。
但是，团队合作也可能导致严重的挫败感。当团队成员没完没了地吵架斗嘴，因为无法赶在最后期限之前做完工作或工作结果太差而埋怨表现较差的团队成员时，他们作为一个整体的工作成效就被抵消了。而你作为团队的领导者，随着最后期限的迫近和压力的增大，可能需要采取纠正不当工作行为的措施。这个时候的团队会议必然是吵闹不休、很不体面的。
如果在关键时刻掉了链子，与其去挑团队成员的刺，还不如把重点放在如何发挥他们的长处上。这样一定会调动他们的积极性。如果员工觉得被授予了权力，而且你会跟他们一起研究如何实现团队目标，那么你所面临的处境就会好很多。
8.把爱挑刺的人放在适当的位置。爱挑刺的人是团队里的祸根。他们通过找别人的茬儿来证明自己更聪明。他们通常提不出更好的方法来解决问题，但是如果能在适当的时候，提出目标明确的批评，那么他们就发挥了自己的作用了。
爱挑刺的人总是把同事的努力成果看得很一般，喜欢紧紧揪住后者小小的错误不放。幸亏我们可以一招点中他们的“死穴”。只要提这么一个问题就行了：“你能不能提出不同的方案？”这样焦点就理所当然地转到了他们身上。通常在这种情况下，挑刺者们都哑口无言。
9．必要时开除某个团队成员。吉文斯（Vernice Givens）是一家营销公司的老板，她要求助手把一份小册子的初稿整理出来，这份小册子的内容将会被纳入在公司里分发的宣传资料中。完成草稿之后，该助手本来应该把稿件交给其他团队成员传阅评论，但是她等到最后一分钟才把初稿写好。她的队友被迫匆忙翻阅稿件，以防延误下一个最后期限。就这样，一步错，步步皆错。这已经不是第一次发生了。吉文斯不断地跟这个助手交流，跟她强调在面对复杂任务时掌握好工作节奏的重要性。但是这位过分自信的女助手总是把重要的任务撇在一边，然后拖到最后一分钟才做完。这个坏习惯，再加上其他问题，使得吉文斯终于开除了这名助手。
如果你已经给某员工做了足够多的培养训练，以便让他做更适合他的项目，但是他却还是无法提高工作绩效，那么你就要考虑把此人从该项目团队里调走，或干脆解雇他。如果你留着这种工作表现不佳的人太久，就有可能打压别的团队成员的士气、影响工作效果，而且，对你来说最糟糕的是，使你在别人眼里成了没有能力的管理者。
用你的方式纠正问题员工的行为
10．对付不愿共享信息者。专家们把信息称为“工作环境中的货币”。就像货币一样，信息就是需要流通的。但总是有些员工会因为生气、嫉妒或不安全感而拒绝与别人分享他们的知识或重要数据。
预防这种破坏性的行为的方法之一，是确保公司里有几个员工是接受过专业知识训练的，比如保证你的电脑系统运行畅顺的高级技能训练。
很多公司会在电脑系统里面做备份，当出现紧急情况的时候就可以派上用场。但是他们却不会用同样的方法构建他们的人力资源系统。如果他们不这么做，那么公司里唯一掌握重要知识的人一旦有变化，知识就流失了。你也要做好人员的后备，这样那些不愿跟别人共享信息或知识的人就不敢那么嚣张了。
11．坚持必要的尊重。不管这个粗鲁的人的地位有多高，你都必须坚持他应该尊重别人。即便是很细微的地方，你也必须坚持尊重这个原则。如果有个经理打断你和同事的谈话，而这个同事又立刻转过去跟他交谈，却没有先向你道歉，你就必须主动岔开他们的话题表明态度。可以跟这个同事说：“对不起打断一下，我们等会儿再继续谈吧。”或者“看得出来你们俩有话要谈，那我先走了。”这样做会让他们了解，你要他们尊重你，不管当时是什么情况或打断谈话的人地位有多高。很多人对这种礼貌性细节很不以为然，但是事实上它们对于营造一个有礼貌的工作环境非常重要。
12．给那些喜欢欺压弱小的人一些选择，而不是一味反对他们。在工作中，那些喜欢欺压弱小的人总是认为只要自己敢去做，就一定有人得乖乖就范。在跟办公室里的这类人打交道的时候，作为领导者，你的工作是让他们懂得更多有效地解决冲突的方法。
如果某个员工除了喜欢欺压弱小之外，在其他方面都称得上是个很重要的员工，那么就要考虑提供一些选择来帮他解决问题。方法之一，是让该员工去跟人力资源经理见几次面，谈一谈如何控制其容易发怒的情绪。甚至在你开始纠正该员工的行为时，也可以提供一些格言让他选择。
13．建议更好的工作习惯。有些员工不懂得控制工作时间，而如果你不出手相助，他们自己是没办法改善这种情况的。所以，你要给这类工作拖拉的员工一些提示，教会他们如何把一个项目分解成几个比较容易处理的阶段，然后确定在每个阶段要投入多少时间。这同样也是帮助他们预想从现在到将来，这个项目将会如何开展的一种非常有效的方法。这样一来，时间就成了看得见的东西了，而不再是每天神秘地溜走的无形无质的东西。
14．让员工接受更多的培训。很多公司都会强调好的客户服务的重要性，但是它们中的绝大多数都无法让员工领略其中的要义。态度粗鲁的员工常常是客户接触到的第一个公司员工。
有个办法，就是让你的亲戚扮成客户测试一下你的客户服务。当然你可能听到反馈之后高兴不起来，而且可能不得不承认你的员工需要接受再培训，才能把公司的客户服务提升到更高的水平。
你的员工还可能需要由外面的培训公司提供的培训。客户服务不能取代优秀的产品，但是有了出色的客户服务的鼎力相助，优秀的产品就会被更多的客户接受。
15．不要鼓励员工做工作狂。字典对工作狂的定义是“某类对工作有着强迫性的、毫不松懈的需要的人”。不过，有些人之所以变成工作狂只不过是因为他们在时间管理能力方面极其糟糕。他们有时候工作时间过长只不过是由于他们浪费了最主要的工作时间段。他们午餐时间太长，或者花几个小时的时间闲聊瞎扯。然后为了弥补前面浪费的时间，他们只好下班后继续加班，而这些工作本来是可以早点做完的。
不要纵容工作狂，特别是当你不清楚他们为什么需要延长工作时间的时候。要坚持让他们遵守公司的时间表，特别是当你需要为他们的超时工作支付加班费的时候。最重要的是，确保你自己能够以身作则，树立高效率工作和工作-生活平衡的典范，你要每一天都能把那些工作狂给比下去。
效率与流程
【提示：以下内容转自网路】任何制度都要考虑一个原则：不要把大多数人推向你期望实现目标的反面！
今天我急用一个电源拖线板，于是打电话给设施部门要领用一个。接下来是整个官方流程：
1， 到设施部的网站上下载申请表格
2， 在计算机上填写完毕（必须用计算机填写），打印出来
3， 请直接上司签字
4， 递交到设施部门主管电的经理那里，签字确认
5， 到设施部动力库房领取电源拖线板
其间，我顺利完成了1，2，3； 可是到4的时候，那位经理不在，于是搁置。
我急匆匆往回走时碰到一位同事，一问，他有，（那位同事考虑领用流程的复杂，上次一次领用了10个），于是拿到一个。
我们公司比较大，从我的办公室到设施部办公室大约要走300米，从设施部办公室到动力库房大约要走200米，这个是在老员工，知道所有部门在那栋建筑的前提下。
一个电源拖线板的价格大约20元人民币，领用它要两个经理签字，在厂区内转一大圈。 考虑到这个成本，我也考虑接受同事的建议下次领用以10个为单位。
这是件小事，但且站在制定流程的设施部门的角度上考虑一下，这个流程还是非常合理的：
1， 计算机填写—规范，内容易于辨识，标准化，便于归档
2， 直接上司签字—防止个人以非正当原因领取，比如家里缺一个，就在公司里领一个，甚至在公司里领了到外面去买，以牟取私利
3， 设施部主管经理签字—便于设施部控制成本，可以清楚分析出设施部领用开支，并可转移到领用部门的成本上去
4， 到库房去领用—自然不能在办公室堆放大量电源拖线板。 更进一步，签字的人和管理实物的人分开也减少了部门内部人员胡乱领用的不正当行为。
综合上面论述，这个电源拖线板领用流程真是合情合理，严密周到。
除了效率因此有点底下以外，唯一流程制定者没想到的后果就是很多人考虑到此流程的复杂性后会考虑一次领用远多于所需的电源拖线板了。
这个流程如果改为领用的时候直接到库房，出示员工卡，写下领用部门，数量，时间，并签名，是不是更有效率呢？当然这没有现行流程严谨，但是流程制定时是否应该平衡效率呢？效率带来的浪费所造成的成本，与流程的严谨如何做到平衡因该是科学管理的一大问题吧。
今天我急用一个电源拖线板，于是打电话给设施部门要领用一个。接下来是整个官方流程：
1， 到设施部的网站上下载申请表格
2， 在计算机上填写完毕（必须用计算机填写），打印出来
3， 请直接上司签字
4， 递交到设施部门主管电的经理那里，签字确认
5， 到设施部动力库房领取电源拖线板
其间，我顺利完成了1，2，3； 可是到4的时候，那位经理不在，于是搁置。
我急匆匆往回走时碰到一位同事，一问，他有，（那位同事考虑领用流程的复杂，上次一次领用了10个），于是拿到一个。
我们公司比较大，从我的办公室到设施部办公室大约要走300米，从设施部办公室到动力库房大约要走200米，这个是在老员工，知道所有部门在那栋建筑的前提下。
一个电源拖线板的价格大约20元人民币，领用它要两个经理签字，在厂区内转一大圈。 考虑到这个成本，我也考虑接受同事的建议下次领用以10个为单位。
这是件小事，但且站在制定流程的设施部门的角度上考虑一下，这个流程还是非常合理的：
1， 计算机填写—规范，内容易于辨识，标准化，便于归档
2， 直接上司签字—防止个人以非正当原因领取，比如家里缺一个，就在公司里领一个，甚至在公司里领了到外面去买，以牟取私利
3， 设施部主管经理签字—便于设施部控制成本，可以清楚分析出设施部领用开支，并可转移到领用部门的成本上去
4， 到库房去领用—自然不能在办公室堆放大量电源拖线板。 更进一步，签字的人和管理实物的人分开也减少了部门内部人员胡乱领用的不正当行为。
综合上面论述，这个电源拖线板领用流程真是合情合理，严密周到。
除了效率因此有点底下以外，唯一流程制定者没想到的后果就是很多人考虑到此流程的复杂性后会考虑一次领用远多于所需的电源拖线板了。
这个流程如果改为领用的时候直接到库房，出示员工卡，写下领用部门，数量，时间，并签名，是不是更有效率呢？当然这没有现行流程严谨，但是流程制定时是否应该平衡效率呢？效率带来的浪费所造成的成本，与流程的严谨如何做到平衡因该是科学管理的一大问题吧。
社会责任管理
社会责任对企业已经不是有当然好的事，而是必须做的事。
实践要点：将社会责任与企业战略结合起来；由内而外从基础做起。
代表企业：万科、新农门、创维等。
社会责任管理是第二次进入《世界经理人》的年度十大管理实践，相比上一次（2003年），今年中国企业在履行社会责任方面有一个明显的特点：在实施上更有系统性和战略性，将社会责任与企业的战略有效结合。也因为如此，社会责任为企业带来的竞争力已经有很明显的体现。
同时，企业自愿发布社会责任报告正在成为一种趋势。越来越多的中国企业正在积极探索：如何在追求利润的同时，更好地承担社会责任？或者，如何在承担社会责任的同时，获得更高的利润？
答案就是将社会责任与企业战略结合起来。就像战略大师迈克尔·波特（Michael Porter）所说的那样：将社会责任感纳入企业整体经营战略，加大投入以求具有更强的竞争力。
聪明的企业会优先选择那些企业与目标受众都感兴趣的公益行为，然后找出客户群与关心此项公益事业的群体之间的交集，然后站在消费者的立场上来宣传自己。创维集团“健康光明行”白内障儿童复明工程便肩负着这样的使命。
为了配合“健康电视”的品牌定位，让人由“视力问题”联想到“关注视力健康”，创维在过去的三年里投入了1,000万元，让1,000余名西部贫困地区的白内障儿童重见光明。“光明行”是事先策划的产物，这并不碍它被人称为创维履行社会责任的典范之作。这样的公益行为为创维赢得了各界的一致赞誉，极大地提升了品牌形象，并催生了惊人的销售业绩。
中国的企业，不只有像创维这样通过履行社会责任获得商业回报的，还有将社会责任作为企业目标的，肖克文和他的“新农门”网站就是一例。由于信息沟通的不畅，有相当多的农民工找不到工作。很想为他们做点什么的原杭州某IT企业高管肖克文通过创办“新农门”网站，为农民工提供了一个了解信息的平台，引导农民工的合理流动，同时为农民工维权提供全方位的服务。这个为农民工提供免费服务的网站，在成立一年后便成功融得300万美元的风险投资。
有数据表明，如果价格与质量不相上下，84％的消费者会愿意选择与某项公益事业相关的品牌。难怪现代营销学之父菲利普·科特勒（Philip Kotler）会认为，企业承担社会责任其实是“通过公益事业拓展更多的商业机会”。
可见，主动地承担社会责任实际上是采取一种更为温和的态度来赢得客户，并维系他们的忠诚度。因为更具有社会责任感的公司，就具有更好的公众形象。相比于社会责任缺失的企业，他们能对公众产生更多的影响力和号召力，能更大地激发公众的认同感和信任感，这恐怕是很多公司正在通过其他渠道，花大力气和大价钱刻意追求的。
值得注意的是，中国企业要尽好对社会的责任，不只要关心外部的责任，更要尽好企业内部的责任，从基础做起。
美国佐治亚大学教授卡罗尔（Archie B.Carroll）曾提出“公司社会责任金字塔”理论。金字塔的第一层为企业自身的利润；第二层为法律所规定的公司责任；第三层则是道德责任，即公司的行为应公平、正当及正确；而金字塔的顶层是可以使公司成为优良社会成员的美德责任。卡罗尔认为美德责任只有在经济、法律及道德责任全部实现的基础上才能够实现。
要想攀上社会责任的金字塔，企业需要从第一层做起。比如，对于在国际上饱受指责的“中国制造”来说，切实加强管理，摆脱低价竞争状态就比到处捐钱更能赢得声誉；摒弃高消耗、高污染的生产方式，提高资源利用率，加强环境治理，则比单纯的慈善更能令社会受益。
那些实力强大的企业也并不能因为承担了更高层次的社会责任而放松企业本身经营行为的尺度。上个月刚刚颁布了《社会责任绿皮书》的万科，在捐资助学、治理阿拉善沙漠的同时，并未放弃自己作为地产商的基本责任。在《绿皮书》中，万科以“关注健康与成长”作为对员工的承诺；以“建设和谐社区”作为客户关系方面的投入；而“与合作伙伴共同进步”既有益于改善合作伙伴关系，又可以通过供应链放大企业社会责任的影响。
从行业对环境影响的角度出发，万科还提出以“工业化住宅”作为行业技术变革的方法，“杜绝一切不必要的浪费”，以“人居环境”作为未来环境研究的主题。在企业经营尺度之内，网易也以一种温文尔雅的方式在尽到自己的社会责任。网易开发的游戏都选自中国，强调中国的文化内涵，而且不能带有血腥和暴力。这也是网易能够赢得网民尊重的原因。可见，一个企业要对整个社会的发展带来积极的影响，必须从最基本的经营活动做起，这才是企业社会责任的题中应有之义。
实践要点：将社会责任与企业战略结合起来；由内而外从基础做起。
代表企业：万科、新农门、创维等。
社会责任管理是第二次进入《世界经理人》的年度十大管理实践，相比上一次（2003年），今年中国企业在履行社会责任方面有一个明显的特点：在实施上更有系统性和战略性，将社会责任与企业的战略有效结合。也因为如此，社会责任为企业带来的竞争力已经有很明显的体现。
同时，企业自愿发布社会责任报告正在成为一种趋势。越来越多的中国企业正在积极探索：如何在追求利润的同时，更好地承担社会责任？或者，如何在承担社会责任的同时，获得更高的利润？
答案就是将社会责任与企业战略结合起来。就像战略大师迈克尔·波特（Michael Porter）所说的那样：将社会责任感纳入企业整体经营战略，加大投入以求具有更强的竞争力。
聪明的企业会优先选择那些企业与目标受众都感兴趣的公益行为，然后找出客户群与关心此项公益事业的群体之间的交集，然后站在消费者的立场上来宣传自己。创维集团“健康光明行”白内障儿童复明工程便肩负着这样的使命。
为了配合“健康电视”的品牌定位，让人由“视力问题”联想到“关注视力健康”，创维在过去的三年里投入了1,000万元，让1,000余名西部贫困地区的白内障儿童重见光明。“光明行”是事先策划的产物，这并不碍它被人称为创维履行社会责任的典范之作。这样的公益行为为创维赢得了各界的一致赞誉，极大地提升了品牌形象，并催生了惊人的销售业绩。
中国的企业，不只有像创维这样通过履行社会责任获得商业回报的，还有将社会责任作为企业目标的，肖克文和他的“新农门”网站就是一例。由于信息沟通的不畅，有相当多的农民工找不到工作。很想为他们做点什么的原杭州某IT企业高管肖克文通过创办“新农门”网站，为农民工提供了一个了解信息的平台，引导农民工的合理流动，同时为农民工维权提供全方位的服务。这个为农民工提供免费服务的网站，在成立一年后便成功融得300万美元的风险投资。
有数据表明，如果价格与质量不相上下，84％的消费者会愿意选择与某项公益事业相关的品牌。难怪现代营销学之父菲利普·科特勒（Philip Kotler）会认为，企业承担社会责任其实是“通过公益事业拓展更多的商业机会”。
可见，主动地承担社会责任实际上是采取一种更为温和的态度来赢得客户，并维系他们的忠诚度。因为更具有社会责任感的公司，就具有更好的公众形象。相比于社会责任缺失的企业，他们能对公众产生更多的影响力和号召力，能更大地激发公众的认同感和信任感，这恐怕是很多公司正在通过其他渠道，花大力气和大价钱刻意追求的。
值得注意的是，中国企业要尽好对社会的责任，不只要关心外部的责任，更要尽好企业内部的责任，从基础做起。
美国佐治亚大学教授卡罗尔（Archie B.Carroll）曾提出“公司社会责任金字塔”理论。金字塔的第一层为企业自身的利润；第二层为法律所规定的公司责任；第三层则是道德责任，即公司的行为应公平、正当及正确；而金字塔的顶层是可以使公司成为优良社会成员的美德责任。卡罗尔认为美德责任只有在经济、法律及道德责任全部实现的基础上才能够实现。
要想攀上社会责任的金字塔，企业需要从第一层做起。比如，对于在国际上饱受指责的“中国制造”来说，切实加强管理，摆脱低价竞争状态就比到处捐钱更能赢得声誉；摒弃高消耗、高污染的生产方式，提高资源利用率，加强环境治理，则比单纯的慈善更能令社会受益。
那些实力强大的企业也并不能因为承担了更高层次的社会责任而放松企业本身经营行为的尺度。上个月刚刚颁布了《社会责任绿皮书》的万科，在捐资助学、治理阿拉善沙漠的同时，并未放弃自己作为地产商的基本责任。在《绿皮书》中，万科以“关注健康与成长”作为对员工的承诺；以“建设和谐社区”作为客户关系方面的投入；而“与合作伙伴共同进步”既有益于改善合作伙伴关系，又可以通过供应链放大企业社会责任的影响。
从行业对环境影响的角度出发，万科还提出以“工业化住宅”作为行业技术变革的方法，“杜绝一切不必要的浪费”，以“人居环境”作为未来环境研究的主题。在企业经营尺度之内，网易也以一种温文尔雅的方式在尽到自己的社会责任。网易开发的游戏都选自中国，强调中国的文化内涵，而且不能带有血腥和暴力。这也是网易能够赢得网民尊重的原因。可见，一个企业要对整个社会的发展带来积极的影响，必须从最基本的经营活动做起，这才是企业社会责任的题中应有之义。
员工敬业度管理
只有员工敬业，公司才能够获得长久的竞争优势。领先的中国企业对员工的关注正从满意度向敬业度转移。
实践要点：赋予挑战性的工作，激发员工成就感；让员工与公司使命紧紧相联；领导者以身作则，做出敬业的表率。
代表企业：亚新科、爱立信中国等。
员工敬业与企业的经营业绩息息相关。华信惠悦的分析发现，员工敬业度高的企业，其绩效表现比员工敬业度低的企业高出47个百分点。ISR公司的调查也显示，两类企业营业收入年增长率之差高于50%。通用电气前CEO杰克·韦尔奇尤其重视员工敬业度，他把员工敬业度当作衡量一个企业健康与否的标志。在他看来，只有员工敬业，公司才能够获得长久的竞争优势。
但是，员工敬业的客观状况并不容乐观。一项由韬睿公司在全球范围内的调查揭示，全球只有14%的员工是敬业的，中国的数字更低，仅有8%的员工敬业，这就是说，在中国每12个员工中只有不到1人是敬业的。
所幸，这一问题引起越来越多的企业关注，他们努力采取各种灵活、有效的方式，加强敬业度管理。重要且有效的方式之一，就是赋予员工挑战性的工作，激发员工的成就感。
亚新科工业技术公司董事长杰克·潘考夫斯基（Jack Perkowski）总是鼓励员工接受有挑战性的工作，他相信挑战意味着发展机会，能激发员工潜力。在合理评价员工业绩后，员工会在工作中产生成就感，进而以更高的热情对待本职工作。
倪威，现任亚新科主管全球营销业务的副总裁，在1998年加入亚新科时，他在一个工厂中负责出口业务。此前，他并没有这方面的工作经验，但他感觉到这是个有前途的工作，在杰克的鼓励下，他义无反顾地接受了挑战。面临困难是可想而知的，由于没有经验，亚新科不知如何控制成本，为及时供货，有一年到美国的空运费就高达50万美金。
不认输的倪威下决心要为公司找到解决方案。于是，他每晚带着计算机到车间去做统计，他意识到物流是关键问题，又天天观察运输公司发货数据的变化。几个月后，他编出了可以有效控制发货时间的程序，为公司避免了损失，这个程序一直用到现在。由于工作出色，倪威成了整个公司的出口负责人，2004年，杰克又让倪威负责全公司的销售。倪威说，总是有新的课题摆在你的面前，总是有挑战，我的人生价值在实现，这让我每天精神抖擞地去工作。很多公司员工在三五年后，开始懈怠，因为他们对未来没有多少想象空间。
相信员工，放手让员工去做有挑战性的工作，这样，员工能够从理性上认识到工作会为个人带来利益，进而进行自我激励，愿意付出更大的努力；获得一定成绩后，员工因为受到充分的信任和鼓励，而更加珍视自己所从事的工作，对工作和企业投入更多的情感。
鼓励员工接受具有挑战性的目标，是在公司的使命的统领下，让员工个人的工作与公司的方向保持一致、感受到自己是公司使命中的一部分。
这样的规划下，员工清楚地了解并认同公司使命，为了双方的持续发展，他们乐于贡献。在公司与个人间建立起紧密联系的倪威，知道自己的工作和行为会对公司的成本、收入、利润产生怎样的影响，在实现自我价值的同时，以极大的热情和额外的努力，帮助亚新科的年出口额从几乎是零发展到现在的5,000万美金。
亚新科为了让员工认同公司使命，做足了沟通。在创业期间，杰克请来了咨询公司，一起用6个月的时间和每一位经理人面谈，了解他们的工作方式、目标和价值观，然后总结出共同点，形成公司的核心价值和目标。因为这些东西是从每个人的故事中提炼出来的，是大家共同的追求，公司总结出来是要员工明白，公司的目标和个人的目标是统一的。后来，随着亚新科的发展，目标有了新的变化，杰克又和全体员工分享了制定新目标的过程，请员工参与新目标的讨论。
关于目标的沟通被很多公司重视，爱立信大中华区负责人力资源的副总裁马晋红在今年接受本刊采访时说到，在爱立信，每年年初经理都会和每位员工谈话，共同讨论、制定本年度的工作目标，同时指导员工认识个人目标在公司整体规划中的位置，寻找自己未来的发展方向。
这样的做法让个人目标和公司使命保持一致，员工会产生强烈的责任感，并能更长远地看问题。相反，如果员工感到企业的目标与自己无关，就会表现出低落的士气、比较差的职业道德和其他一系列直接影响企业业绩的行为。
管理者还需要思考的是，员工敬业度低是谁的责任呢？有人把它推给企业本身，认为是企业没有给员工发挥作用的空间，没有培养和激励员工的企业文化。而盖洛普咨询公司的研究证明：作为个体的领导者，对敬业度的影响比作为一个整体的企业还要大。要求员工敬业，首先领导者要以身作则，做出敬业的表率。
马晋红也强调了直线经理的重要性。爱立信每年都会请第三方公司来做员工意见调查，并把结果反馈给经理，这帮助经理了解员工对自己有什么意见，自己的哪些工作需要改进等等。爱立信还会帮助经理提高领导能力，让经理学会激励下属，指导下属，能为员工指出未来发展的方向。得到重视和支持的员工，不但会提高工作效率，还会产生归属感，愿意将自己的前途同雇主捆绑在一起。
员工的敬业度还和薪资福利、发展机会、工作环境、团队合作等因素有关，在方方面面都做到最好确实很难，但企业至少应该做好以上三个方面，让敬业的员工带来良好的业绩表现
实践要点：赋予挑战性的工作，激发员工成就感；让员工与公司使命紧紧相联；领导者以身作则，做出敬业的表率。
代表企业：亚新科、爱立信中国等。
员工敬业与企业的经营业绩息息相关。华信惠悦的分析发现，员工敬业度高的企业，其绩效表现比员工敬业度低的企业高出47个百分点。ISR公司的调查也显示，两类企业营业收入年增长率之差高于50%。通用电气前CEO杰克·韦尔奇尤其重视员工敬业度，他把员工敬业度当作衡量一个企业健康与否的标志。在他看来，只有员工敬业，公司才能够获得长久的竞争优势。
但是，员工敬业的客观状况并不容乐观。一项由韬睿公司在全球范围内的调查揭示，全球只有14%的员工是敬业的，中国的数字更低，仅有8%的员工敬业，这就是说，在中国每12个员工中只有不到1人是敬业的。
所幸，这一问题引起越来越多的企业关注，他们努力采取各种灵活、有效的方式，加强敬业度管理。重要且有效的方式之一，就是赋予员工挑战性的工作，激发员工的成就感。
亚新科工业技术公司董事长杰克·潘考夫斯基（Jack Perkowski）总是鼓励员工接受有挑战性的工作，他相信挑战意味着发展机会，能激发员工潜力。在合理评价员工业绩后，员工会在工作中产生成就感，进而以更高的热情对待本职工作。
倪威，现任亚新科主管全球营销业务的副总裁，在1998年加入亚新科时，他在一个工厂中负责出口业务。此前，他并没有这方面的工作经验，但他感觉到这是个有前途的工作，在杰克的鼓励下，他义无反顾地接受了挑战。面临困难是可想而知的，由于没有经验，亚新科不知如何控制成本，为及时供货，有一年到美国的空运费就高达50万美金。
不认输的倪威下决心要为公司找到解决方案。于是，他每晚带着计算机到车间去做统计，他意识到物流是关键问题，又天天观察运输公司发货数据的变化。几个月后，他编出了可以有效控制发货时间的程序，为公司避免了损失，这个程序一直用到现在。由于工作出色，倪威成了整个公司的出口负责人，2004年，杰克又让倪威负责全公司的销售。倪威说，总是有新的课题摆在你的面前，总是有挑战，我的人生价值在实现，这让我每天精神抖擞地去工作。很多公司员工在三五年后，开始懈怠，因为他们对未来没有多少想象空间。
相信员工，放手让员工去做有挑战性的工作，这样，员工能够从理性上认识到工作会为个人带来利益，进而进行自我激励，愿意付出更大的努力；获得一定成绩后，员工因为受到充分的信任和鼓励，而更加珍视自己所从事的工作，对工作和企业投入更多的情感。
鼓励员工接受具有挑战性的目标，是在公司的使命的统领下，让员工个人的工作与公司的方向保持一致、感受到自己是公司使命中的一部分。
这样的规划下，员工清楚地了解并认同公司使命，为了双方的持续发展，他们乐于贡献。在公司与个人间建立起紧密联系的倪威，知道自己的工作和行为会对公司的成本、收入、利润产生怎样的影响，在实现自我价值的同时，以极大的热情和额外的努力，帮助亚新科的年出口额从几乎是零发展到现在的5,000万美金。
亚新科为了让员工认同公司使命，做足了沟通。在创业期间，杰克请来了咨询公司，一起用6个月的时间和每一位经理人面谈，了解他们的工作方式、目标和价值观，然后总结出共同点，形成公司的核心价值和目标。因为这些东西是从每个人的故事中提炼出来的，是大家共同的追求，公司总结出来是要员工明白，公司的目标和个人的目标是统一的。后来，随着亚新科的发展，目标有了新的变化，杰克又和全体员工分享了制定新目标的过程，请员工参与新目标的讨论。
关于目标的沟通被很多公司重视，爱立信大中华区负责人力资源的副总裁马晋红在今年接受本刊采访时说到，在爱立信，每年年初经理都会和每位员工谈话，共同讨论、制定本年度的工作目标，同时指导员工认识个人目标在公司整体规划中的位置，寻找自己未来的发展方向。
这样的做法让个人目标和公司使命保持一致，员工会产生强烈的责任感，并能更长远地看问题。相反，如果员工感到企业的目标与自己无关，就会表现出低落的士气、比较差的职业道德和其他一系列直接影响企业业绩的行为。
管理者还需要思考的是，员工敬业度低是谁的责任呢？有人把它推给企业本身，认为是企业没有给员工发挥作用的空间，没有培养和激励员工的企业文化。而盖洛普咨询公司的研究证明：作为个体的领导者，对敬业度的影响比作为一个整体的企业还要大。要求员工敬业，首先领导者要以身作则，做出敬业的表率。
马晋红也强调了直线经理的重要性。爱立信每年都会请第三方公司来做员工意见调查，并把结果反馈给经理，这帮助经理了解员工对自己有什么意见，自己的哪些工作需要改进等等。爱立信还会帮助经理提高领导能力，让经理学会激励下属，指导下属，能为员工指出未来发展的方向。得到重视和支持的员工，不但会提高工作效率，还会产生归属感，愿意将自己的前途同雇主捆绑在一起。
员工的敬业度还和薪资福利、发展机会、工作环境、团队合作等因素有关，在方方面面都做到最好确实很难，但企业至少应该做好以上三个方面，让敬业的员工带来良好的业绩表现
执行文化是提高执行力的根本
今天接到来一位朋友电话说，近年来，有关执行力的书很多，有关执行力的定义很乱，如何提高执行力的方法也搞得很复杂，感到有些困惑。到底什么是执行力，如何提高？能否介绍一些确实能见效的方法？
我感觉这些问题带有共性，特公开回复如下：
美国《执行》一书的作者拉姆·查兰博士说，“知道做什么（从哪里开始）；选择正确的人来做并持续激励他们；最后传达和显示结果，这就是执行。”完成这一过程的能力就是执行力。我认为这一观点比较简单、准确、好理解，也比较切合实际。
如何提高执行能力呢？
我认为最为重要的是“完成这一过程的能力”之外的东西—执行文化。
我们先看一看台湾鸿海集团总裁郭台铭的执行文化。（郭台铭，台湾第一大PC板卡制造企业鸿海集团首席执行官，征战全球各大洲所向披靡，连续数年登上《福布斯》全球富豪榜）。郭台铭经常随身带只小闹钟，一向雷厉风行。他带人如带兵，看不得年轻人不上进，看不得做事情没效率，为了赶货他可以三天三夜不睡觉，可以直接冲到生产线，连续6个月守在机器旁，硬是盯着磨出技术！”郭台铭说，“执行力说穿了，就是看你有没有决心!”在鸿海內部，答应做到的事，就绝对不能跳票，不然“会很难过”。郭台铭說，我们的执行力做很清楚。第一，分层负责；第二，由上面带领下属实际执行；第三，数字管理。执行力要从高层做起、从自己做起。上面这样做，底下同仁就会跟着做。光谈授权未必有用。管理哪有什么诀窍，主管带着做，底下照着做，就是如此。
再看看海尔的执行文化
永远战战兢兢，永远如履薄冰。
“把每一件简单的事做好就是不简单!把每一件平凡的事做好就是不平凡!”
坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。
抓反复、反复抓，抓重点、抓提高。
“日事日毕，日清日高”（日事日毕，解决基础管理问题；日清日高，解决速度问题）。
军队的执行文化更有特点。美国西点军校的学生每天都要说”报告长官，没有任何借口！”而它只是四句话中的一句。其余三句是“报告长官，是的!”“报告长官，不是！”和”报告长官，不知道！”。目的是通过这样一种基本的训练，养成执行的习惯思维模式，摒弃借口这个执行的腐蚀剂。建立了简单、积极的执行文化，技术层面的执行就不在话下。
我国八路军执行文化比西点军校的更优秀。八路军在接到任务时只有一句话：“保证完成任务！”《亮剑》这部电视剧中的李云龙的亮剑精神，就是八路军执行文化的缩影。李云龙这个文盲将军就是靠这种执行文化，打败了一个又一个强大对手，创造了一个又一个军事奇迹。
我讲这几个案例是想说，提高执行力一定要抓住执行文化这个根本，不要舍本逐末，只停留在技术层面，就执行而执行，有可能陷入执行的泥潭。
执行力在未来20年甚至更长时期仍然会是中国企业最突出的管理问题，就是一些成功企业也会存在执行问题，还是让我们从最根本的抓起吧！
我感觉这些问题带有共性，特公开回复如下：
美国《执行》一书的作者拉姆·查兰博士说，“知道做什么（从哪里开始）；选择正确的人来做并持续激励他们；最后传达和显示结果，这就是执行。”完成这一过程的能力就是执行力。我认为这一观点比较简单、准确、好理解，也比较切合实际。
如何提高执行能力呢？
我认为最为重要的是“完成这一过程的能力”之外的东西—执行文化。
我们先看一看台湾鸿海集团总裁郭台铭的执行文化。（郭台铭，台湾第一大PC板卡制造企业鸿海集团首席执行官，征战全球各大洲所向披靡，连续数年登上《福布斯》全球富豪榜）。郭台铭经常随身带只小闹钟，一向雷厉风行。他带人如带兵，看不得年轻人不上进，看不得做事情没效率，为了赶货他可以三天三夜不睡觉，可以直接冲到生产线，连续6个月守在机器旁，硬是盯着磨出技术！”郭台铭说，“执行力说穿了，就是看你有没有决心!”在鸿海內部，答应做到的事，就绝对不能跳票，不然“会很难过”。郭台铭說，我们的执行力做很清楚。第一，分层负责；第二，由上面带领下属实际执行；第三，数字管理。执行力要从高层做起、从自己做起。上面这样做，底下同仁就会跟着做。光谈授权未必有用。管理哪有什么诀窍，主管带着做，底下照着做，就是如此。
再看看海尔的执行文化
永远战战兢兢，永远如履薄冰。
“把每一件简单的事做好就是不简单!把每一件平凡的事做好就是不平凡!”
坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。
抓反复、反复抓，抓重点、抓提高。
“日事日毕，日清日高”（日事日毕，解决基础管理问题；日清日高，解决速度问题）。
军队的执行文化更有特点。美国西点军校的学生每天都要说”报告长官，没有任何借口！”而它只是四句话中的一句。其余三句是“报告长官，是的!”“报告长官，不是！”和”报告长官，不知道！”。目的是通过这样一种基本的训练，养成执行的习惯思维模式，摒弃借口这个执行的腐蚀剂。建立了简单、积极的执行文化，技术层面的执行就不在话下。
我国八路军执行文化比西点军校的更优秀。八路军在接到任务时只有一句话：“保证完成任务！”《亮剑》这部电视剧中的李云龙的亮剑精神，就是八路军执行文化的缩影。李云龙这个文盲将军就是靠这种执行文化，打败了一个又一个强大对手，创造了一个又一个军事奇迹。
我讲这几个案例是想说，提高执行力一定要抓住执行文化这个根本，不要舍本逐末，只停留在技术层面，就执行而执行，有可能陷入执行的泥潭。
执行力在未来20年甚至更长时期仍然会是中国企业最突出的管理问题，就是一些成功企业也会存在执行问题，还是让我们从最根本的抓起吧！
职业生涯
职业生涯 - 邱建卫在金正集团培训中心的演讲
（注﹕本专题曾为北大、清华、复旦、中大、华工等20所大学做过专场演讲，四年来本讲稿已被多家主流媒体刊载，被数万职场人员下载复印传阅，激励起无数位有志之士燃烧的激情）
各位领导、各位同事、各位同学﹕晚上好！
根据杨明贵董事长的安排，今晚由我跟大家谈一下职业生涯这个话题。在座的同事，有在校的学生，有来自包括清华、复旦、中大、北大等全国各高等学府刚刚毕业的同学，还有部分管理部门的部长、经理等。我希望今晚探讨的有关话题能涵盖这几个层次，让我们一同度过一个美好的夜晚！（掌声！）
首先，我谈谈人生的职业定位话题
一个十三岁的小学毕业生和一个研究生同在街边卖雪梨，他们的区别不会太大，那么为什么要读研究生呢？在人事部报到，高中毕业证或大学本科或研究生学历，为何在未看你工作能力给你定第一份工资的档次就不一样呢？如果一样，全世界就没有存在那么多学府的必要。今天诸位来到金正集团投身于这里，你是否想过，在这里干多久？想干什么？通过一段时间你会成为什么样的人。这个公司从97年的几十人发展到今天的几千人，是我们杨总的远见，从这里我们看到，一个人职业定位中你必须把镜头拉长延伸到你的一生。一个人没有事业心的话，他的一生能够参照的只有父母所走的足迹。导演张艺谋在陕北拍电影时见到一个孩童，夕阳西下骑在牛背上哼着陕北小调，
张问﹕"娃，你在干啥？"
孩童很悠闲的答﹕"我在放牛！"
"为啥放牛？"
"放牛挣钱！"
"为啥挣钱？"
"挣钱娶媳妇！"
"娶媳妇干嘛？"
"娶媳妇生娃！"
"生娃干嘛？"
"生娃放牛！"（笑声）
八岁的小孩就想好了他一生"职业定位"是从祖辈开始放牛到他放牛，一直处于循环当中。诸位来到这里一定不想继续过放牛-挣钱-娶媳妇-生娃再放牛的生活吧？（掌声！）
没有志向的人经常立志。我有一位拥有硕士学位的同学五年干过十三个行业，基本一无所成，只积累了每个行业不成功的丰富经验。在高科技高速发展的现代社会，往往一个专业足够一个人奋斗一生，在这种分工很细的空间里我们自己的特长在哪里？我们立志在哪个行业干一辈子？你对行业的透彻见解和有所作为令人敬佩和追崇，那你的收入和你的生活才能跟一般人不一样。所以古人才说﹕"有志之士立长志，无志之士常立志。"（掌声！）
如果以一般人同样的工作量、同样的睡眠、同样的娱乐，凭什么比别人成功？吃别人不愿吃的苦，挨别人不愿挨的难，才能享受别人无法享受的生活。职业定位的准确，关键在立志。毛主席毕业于长沙第一师范学校，按理他的职业定位应是老师，但当他十七岁走出韶山时便发自内心立下"身无分文心忧天下"的誓言，这是一个政治家的魄力。在我们这个行业里，有位著名的广告界人士李光斗，复旦大学毕业的高才生，是第一届亚洲大专院校电视辩论大赛最佳辩手。1989年秋天，李光斗与小霸王结缘，经过短短的十年成为三角洲为数很少的全国著名广告人，中国十大策划人之一。在座的各位同学，十年后我们又成为什么样的人呢？
十年后，我们在座的有没有董事长？有没有总经理？有没有老板？这就看你有没有这个目标，因为立志会让你战胜自己，我们要竞争的并不是身边的那几个同事，而是在你这个年龄段的天下所有的人，但这不是第一个敌人，第一个敌人是自己；人最难管的是自己的生活，自己的情绪。战胜了自己，那么一切都不成问题。（掌声！）
平凡的事重复做是非常难的，我们总是可以原谅自己，原谅自己的失败，原谅自己的惰性，总在为别人的成功找原因，为自己的失败找理由，认为自己还有许多的人生路程在等着我们耗下去，耗到有一天，我们看到左右的人都超过自己，原先不如我们的人他的生活、工作、安全感都比自己强了，然后自己得到的只有后悔-叫悔恨终身。一个好习惯决定一个人的一生-习惯决定命运！
毛主席在长沙爱晚亭读书的那几年，每日不管刮风下雨都用冰凉的井水往身上淋，这是常人难以做到的，"野蛮身体，文明精神！"。
这个社会的人分为四类﹕
第一类是人物，伟大领袖、国家元首、企业家，即能够改变别人命运的人；
第二类是人才，能够决定自己命运的人；
第三类是人手，出卖劳动力维持生存的人；
最后一类是人渣。没有谁愿意成为人渣。
立志，不是说今天立了志，明天就一定能实现，但你没有想，你就永远回到”放牛-挣钱-娶媳妇-生娃-放牛”这样的循环中。对职业生涯做出规划，才能在规划中实现你的志向。一个人一生当中最大的幸福在于做对两件事，一是找对单位、找对老板、找对上司；第二件事就是找对妻子或丈夫。为什么这么说呢？当太阳升起时我们与上司共事，当日落西下时我们与自己的爱人相拥。我认为，在座诸位已找对了公司，金正公司是值得大家去投入、去尝试、去奉献的一个年轻人的企业。一个人一生只有三天，那就是昨天、今天、明天。昨天意味着过去，除了经验没有太多时间值得我们顾恋，选好起点是在今天，找对了方向你就早一天到达明天。
职业定位，给大家一个思考的原则﹕
第一，我能干什么？即你的特长，这是别人要给价钱的最重要的标码，也是你个人赖以生存的筹码。
第二，我正在干什么？专心致志，不要同时希望挖两口井。
第三，我应该干什么？先强迫自己做应该做的事儿，才有机会做自己喜欢做的事儿。
第四，我还在等什么？永远不要等待，等待将给人无尽的借口。
其次，我讲讲人生职业走向设计法则
职业定位，简单讲就是认准选好了这块地方，认为底下有水，坚持挖下去。所谓跳槽，就是这挖一个坑那挖一个坑，最后只挖到职业的坟坑。（笑声！）
人生是单程票的航船，我们可以后悔，但青春不会回来，如果你觉得选择对，那你坚持一步一步走下去，事实上几千人已经证明了金正这口井是有水喝的，有许多今天还在职业介绍所徘徊找井挖，很无奈，很无助，他们要选择。所以说，人生最大的痛苦不是奋斗而是抉择。（掌声！）
职业走向设计的前提是我们要找个点，为这个点做些什么准备﹕
第一，年龄。你不能在十七岁、十八岁时跑到人才市场说﹕"你们能否请我当总经理、董事长？"即使你父亲也不会聘用你。实践的第一步，考虑你的年龄适合干什么。
第二，学识。我们学的哪些知识是对工作有用的，把精力放在《天龙八部》、《小李飞刀》上又有什么用呢？它只有让你畅想于江湖之中，产生暂时的遐想，生活却没有着落。学专业知识才是你工作的基础。
第三，形象。一个卖假药的和一个大学教授，一个摆水果摊的和一个公司高级管理员是不是众人一看就知道形象不一样。我们每日是否精神抖擞，是否给人有精神上的感染力，整洁、大方的形象在一个公司、人才市场是很重要的。你像一只落汤鸡、丧家犬，谁都会离得你远远的。
第四，胆识。敢不敢选择一个行业，敢不敢坚持这一行做下去，学了很多东西却不敢用，不去做，你只能是个会走动的书柜。（掌声！）
职业设计我们还要锻造三个能力﹕
第一，智商IQ，学业上的基础理论，专业知识。
第二，情商EQ，我们控制感情的能力，一气之下，一怒之下对人生不负责的冲动会造成很大的损失，现代人有很多压力，工作压力、感情压力、人际关系压力，承受不了这些压力你就不具备EQ的能力。
第三，意商，即一个人意志力的承受度。意志力、忍耐力是人一生的成功支柱，一个成功的人应该是聪明、理智、意志力强同时都具备的。南非的总统曼德拉曾坐了三十多年牢，他的意志力使他相信他一定能得到支持和成功，这就是意志力的体现。既来之，则安之。既然你选择在金正干，你就干到成功，干到你能昂首挺胸的回到家乡，打工的最高境界就是﹕干到不要让随随便便的人或单位能请得起你！（掌声）
面对生活也应该以乐观积极的态度对待，今天的生活最美好！《泰坦尼克号》的男主角说过这样一句话﹕"享受每一天！"无论是痛苦还是快乐都要面对每一天，要珍惜拥有，否则就没有。（笑声！）
马克思四十年在同一个图书馆同一个座位上学习，他喜欢一边看书一边脚底下磨地板，经过四十年，他脚底下的水泥地板都被磨出一个坑，这就是意志力。在职业设计上我们应该有这样的原则"任何时候做任何事，按最好的计划，尽最大的努力，作最坏的准备。"你的人生词典里就不会有失败这个词。除了贫穷不用计划，做任何事都要有计划。杨总能以一个普通员工到现在的总经理，这样的艰辛步履是值得我们崇敬学习的。但如果每天你关注着电视连续剧十七岁的小燕子演到七十岁的老燕子，这些跟你个人生活又有什么关系呢？他们走他们的路，那是人家的人生舞台，你的人生舞台是在金正。（掌声！）
现在我说说怎么选点。什么叫选点？就是进入哪个行业站于哪个岗位从哪里开始。在这里我想先和大家说说这一阵的热点人物-吴士宏女士，吴士宏曾是北京一个医院护士，在IBM当勤杂工起步，到销售部业务员再到华南代理分公司总经理，IBM公司中国区域总经理，到后来的微软公司中国区域总经理到现在TCL的副总裁，这是个奇迹！全世界有多少勤杂工？有多少护士？为什么只有她那么杰出？她的成功是她选点的正确，她能够一步一步的学，永不言败，永不服输。她的足迹是值得我们学习和参照的，一天工作16小时，从未摸过键盘，能在两个星期内打字速度达到专业打字员水平，这只是她的一件小事。一个人四十岁前应强迫自己做应该做的事，四十后才能做自己喜欢做的事，在学习、工作、实践当中要敢于犯错误，但不要犯同样的错误。人与人之间的区别不在于上班，而是看他下班后干什么。看一个人的品格，你就观察他身边的朋友是什么样的人。近朱者赤，近墨者黑嘛！也有一句话是物以类聚，人以群居。还是毛主席说的那句话﹕"好好学习，天天向上。"天天向下只有被淘汰。（掌声！）
同学们想过没有"家有良田万亩，不如一技随身"。记住﹕容易得来的钱不是福是祸，杨总曾讲过的这句话是语重心长的。
职业走向设计第三点，工作意味着什么？
工作意味着我们告别了大学里悠闲朗读诗句的日子，告别了在校园柳树下看着池塘鱼儿慢慢游的闲情逸致。工作意味着竞争，一个人的工作代表他成人的标志，社会的认可。同时工作是一个人生存的基本条件和资格。如果手停了，口也停了。
我们的各方面的资本积累不够，必须去拼，这是我们的现状。你不工作有人去做，物竞天择，适者生存，优胜劣汰。
第四点是工作结果。
工作结果就是人生的成果。每个人都有自己的人生结果，但人们要求证的是你为社会贡献多少。政治家谈统治的方法，企业家谈市场风云，慈善家谈救济了多少穷人，教育家谈多少桃李满天下。热爱工作，高尔基说过﹕"工作快乐是天堂，工作痛苦是地狱。"工作选择很重要，选择一定要在努力之前。找错方向刻苦也没有用，反而加速你的灭亡。
一个人奋斗总有一个结果，闭上眼就是结果，但是不是好结果，关键在于当初的选择。一位西方著名科学家曾向学生演讲时说道﹕"我降临到这个世界时嚎啕大哭，周围的人哈哈大笑；但愿有一天我辞离世间时，能含笑而去，而周围的人是嚎啕大哭。"（掌声！） 这段话能让我们触及灵魂去深思，我们要对自己的选择负责！社会主义，社会就是这样，"主义"自己拿！（笑声！）
下面，我分解一下人生职业素质的结构配置及组合。干一行专一行，首先要了解基本的职业素质结构。竞争中，我们不是比谁读书读得多，而是比谁的知识应用多，效果好。--知识不是力量，知识只有被使用才有力量。读得多，用得少这是愚蠢；读得少
用得多才是智慧。
职业素质结构有三要素﹕1、知识，2、技能，3、职业态度。知识包括两个方面，一方面做人的知识，另一方面做事的知识。把这两个知识有机组合起来是现实社会对人的要求。我们见过有些大学生刚工作时打个电话都不会，名片不知怎么递，坐在办公室弓着腰，和领导说话站没站相，汇报工作不知所云，还有些人字写得像鸡爪爬的。基本素质会影响一个人以后的发展。世上有独特魅力的领导人不是他有钱，也不是他有势，是他能带给人希望。人最怕失望，红军只有几万人跟着毛主席从瑞金出发长征，一路爬雪山过草地，还要受蒋介石军队的围追堵截。红军战士他们为什么干？一没工资二没奖金，因为坚信跟着毛主席就有希望。小米加步枪的军队能胜利是每一个领导向他的战士高喊﹕"共产党员跟我上！"；拥有飞机大炮的国民党军队的惨败原因是，每一个上司对他的部下嚎叫﹕"弟兄们，给我顶住！"。今天你相信金正才来金正，那么跟着金正走下去，不要太多怀疑，因为在你犹豫时已有人开始在干了，当你在干时，别人已经取得成功了，永远比别人晚一步不好玩对吧？自信，是人生最宝贵的财富。学东西不是单纯的书本知识，要结识朋友，从别处学到课本上学不到的知识。
据研究，全世界的人士，他们的成功经验是一辈子至少要有250个朋友。大家翻翻自己的记录本，够不够250个朋友。没有，说明你的知识、社会阅历还很局限，你离成功还有距离。
在职业素质结构三要素中我还要强调一个要素﹕职业态度，职业态度不仅是工作，学习也同样重要。现在给你们编的课程一定有它的道理，但你学习的态度不端正，不去学，又怎能有知识？又怎能应用？那你是空的、虚的、浮的。只有为人民服务的心，没有为人民服务的本事，谁要你呀！现在我来浅析人生职业行为的运作常识在职业行为运作常识中我要讲的有四点﹕1、做人，2、做事，3、职业精神，4、职业方法。
有很多60岁的老人都还会说﹕"做人难啊！"为什么六十多了他都还在感叹？人大都不是作为个体存在的，一生要与人打交道。你们看"人"字的写法，要两笔相依托才构成一个"人"字。每个人做人的原则应该是堂堂正正做人，踏踏实实做事。有些人被押向刑场才感慨﹕"我当初堂堂正正做人，踏踏实实做事就不会落得这样的下场。"我们太多的人认为在年轻时期可以拿青春赌明天。面对周围的人我们应该做到以下几个为人原则﹕一是永远跟自己的上司学习。一个人不可能生下来就是老板，他能成为我们的上司一定有他的道理，要不怎么没叫你当这个上司呢？如果我们真的不喜欢自己的上司主管，应该这样想，他这个人我不喜欢，但是他的经验一定是我喜欢的，我不能讨厌他的成功经验吧。还有一点就是永远不要说使自己生存下来的上司的坏话，这是一个职业品德。我们拿了他发的工资，是为他解愁，替他分忧，食君之禄，为君添忧的主儿谁敢要！中国人有个糟糕的劣根就是口是心非。
俗话说﹕"谁人面前不说人，谁人背后无人说。"当着领导说一套，背过领导又说一套，这是人的道德问题，难改，但活到一百年也要强迫自己每天改一点。二是对同事相互尊重、坦然相待。三是对新人，要想到初心。四是对朋友忠义两得。做任何事是需要别人合作才能顺利完成，那就须忠义待人，不忠厚待人，不仁不义谁敢接近你呀。我们全公司的人都是风风雨雨同路人，从工作角度上看是同事；从生活的角度上看是朋友兄弟姐妹；所以我们要珍惜这份相处的缘分。
下面再谈做事。
做事要做到四个字"尽职尽责"。职业精神应该是敬业、乐业，喜欢这份工作并以此为荣。工作中不可能不存在困难。要知道成功的人就是解决困难最多的人。我的笔记本里有这么一句话﹕不放弃任何解决困难的机会，人的一生就是解决困难的过程。当我们走完一生才能说没有问题要解决了。面对工作、生活上的压力，面对来自家庭、朋友、同事、上司等的困惑。要排除万难，否则我们就会被万难排除！（掌声！）
企业竞争来自学习力，不学习哪来信息？有学习力才有判断力，有了判断力就有了分析力，有分析力以后才有洞察力，有洞察力的人一定有凝聚力，接踵而来的是组织力、财力、个人魅力、影响力，这一切都来自我们的学习力。最后，我来点击一下如何确定
基本的人生观和是非观有个故事﹕从前有个小伙子，祖辈都是菜农。小伙子每天挑粪去菜地浇菜，从小习惯了这年复一年的活。一天，艳阳直射头顶，他去菜地的路上在一棵大树下歇脚，坐在挑粪扁担上，扇着那顶破草帽，远眺村里大财主的那幢豪华楼房，心里突然有个梦想﹕有一天我要是像他那么有钱，我一定要打一副用金子做成的挑粪的扁担。（笑声！）
观念决定财富，有什么样的想法才有什么样的做法。举个例来说吧，同样是卖鸡，一个老太太养了鸡拿到农贸市场上去卖，辛辛苦苦卖了一辈子，养活了全家，盖了几间房屋，这叫圆满人生，幸福生活；另一个呢，肯德基也是卖鸡，甚至他还不卖整鸡，只卖鸡翅、鸡腿，但他的生意能覆盖全球，因为他有连锁店这个思路，他有做大生意的观念。确定基本的人生观和是非观也确定了一生的财富。
人必须有吃苦的人生观。为什么我们现在的一些孩子出门就叫TAXI，可他父母都是骑自行车出身的，因为他不懂得钱得来的辛苦。再富也要穷孩子，让他知道一些苦，懂得如何吃苦，苦和乐是相对而言，又相互转化，乐极生悲嘛。有一个词是痛快，先痛苦之后再有快乐。你带着模糊的所谓的理想南下发展，带着你模糊的人生观，职业定位不准，雾里看花，最后只有行囊空空踏上北去列车，回到原来旧貌依然的贫穷小山村，甘心吗？没有是非观我们就分不清谁是好友，谁是损友、谁是人物、谁是人才、谁是人渣。首先要想的是我要成为一个什么样的人？
做一个心地善良、坦诚的人，有正直原则的人，有理想抱负的人，有责任心的人，这不容易！不识货半世苦，不识人一世苦。跟对人，才能作对事，跟对上司，跟对老板、跟对领导这就是你是非明确体现的第一步。在这里我还要穿插讲个孤独观，独立的思考应是一种享受。一群人遇困惑，我们会经常问周围同样困惑的同事﹕该怎么做？困难怎么解决？如果他能给你很好的答案，他就不会被问题同样困绕了。所以我们强调独立思考，学着比我们成功的人去思考，做有个性的见解。你的所谈内容的深度与广度与众人不一样才行。我们必须学习自己去思考问题，解决问题，这需要我们承受孤独。
世上最大的一个人群族叫工作族，这群人里分三类人﹕一类是解决问题的人；二类叫被问题围绕的人；第三类是制造问题的人。一个公司三类人的比例决定公司的生命力长短。还有我要强调作为现代社会知识竞争群体，应选择像狼一样进取拼击精神。我想引用深圳华为总裁任正非一段话供参考﹕"企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。企业要扩张、必须有这三要素。我努力构筑这样一种宽松环境，让大家去努力奋斗，新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来争夺市场先机。每个部门都要有一个狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。只有这样，才可能在激烈的国际竞争环境中生存下来。"竞争社会环境中，是羊必被狼吃掉；是狼就必须要去战斗！（热烈掌声！）
成功究竟是什么呢？有人认为赚到钱就是成功，但钱能买到药，却买不到健康；钱买到娱乐，买不到快乐；买到书，买不到知识；买得到保安，买不到忠诚；钱能买到性，买不到爱。有些人赚了很多钱却变得妻离子散，家不成家，这是他的最初选择目标吗？
这算是成功吗？我个人十三年营销职业生涯得出总结认为成功应该是以下三个方面要素同时具备﹕一是比我的同龄人优秀或有一番建树。二是任何时候在情感方面的处理比较圆满，包括亲情、友情、爱情。三是在金钱使用方面上，不会因为钱的原因而改变自己做人的原则。没有存折便没有人格，当一个人穷得只剩下人格时，人格也不值钱了。这就是我对待名、利、情三个方面的个人见解。
最后，我用一个故事结束今晚的讲座﹕从前有只小鹰和一群小鸡生活在一起，它以为自己是小鸡，一天鹰妈妈找到它说"你是鹰！"，小鹰摇头应"不！我是小鸡！"，鹰妈妈叼起小鹰飞到山顶悬崖上强迫训练它飞翔。一段时间后，小鹰和鹰妈妈翱翔万里云空，
小鹰俯瞰大地上的小鸡们自豪地大声喊道﹕"我------是------鹰！"
祝福诸位早日成为翱翔万里晴空的-鹰！
我的演讲到此结束！谢谢！（长久热烈掌声！）
（注﹕本专题曾为北大、清华、复旦、中大、华工等20所大学做过专场演讲，四年来本讲稿已被多家主流媒体刊载，被数万职场人员下载复印传阅，激励起无数位有志之士燃烧的激情）
各位领导、各位同事、各位同学﹕晚上好！
根据杨明贵董事长的安排，今晚由我跟大家谈一下职业生涯这个话题。在座的同事，有在校的学生，有来自包括清华、复旦、中大、北大等全国各高等学府刚刚毕业的同学，还有部分管理部门的部长、经理等。我希望今晚探讨的有关话题能涵盖这几个层次，让我们一同度过一个美好的夜晚！（掌声！）
首先，我谈谈人生的职业定位话题
一个十三岁的小学毕业生和一个研究生同在街边卖雪梨，他们的区别不会太大，那么为什么要读研究生呢？在人事部报到，高中毕业证或大学本科或研究生学历，为何在未看你工作能力给你定第一份工资的档次就不一样呢？如果一样，全世界就没有存在那么多学府的必要。今天诸位来到金正集团投身于这里，你是否想过，在这里干多久？想干什么？通过一段时间你会成为什么样的人。这个公司从97年的几十人发展到今天的几千人，是我们杨总的远见，从这里我们看到，一个人职业定位中你必须把镜头拉长延伸到你的一生。一个人没有事业心的话，他的一生能够参照的只有父母所走的足迹。导演张艺谋在陕北拍电影时见到一个孩童，夕阳西下骑在牛背上哼着陕北小调，
张问﹕"娃，你在干啥？"
孩童很悠闲的答﹕"我在放牛！"
"为啥放牛？"
"放牛挣钱！"
"为啥挣钱？"
"挣钱娶媳妇！"
"娶媳妇干嘛？"
"娶媳妇生娃！"
"生娃干嘛？"
"生娃放牛！"（笑声）
八岁的小孩就想好了他一生"职业定位"是从祖辈开始放牛到他放牛，一直处于循环当中。诸位来到这里一定不想继续过放牛-挣钱-娶媳妇-生娃再放牛的生活吧？（掌声！）
没有志向的人经常立志。我有一位拥有硕士学位的同学五年干过十三个行业，基本一无所成，只积累了每个行业不成功的丰富经验。在高科技高速发展的现代社会，往往一个专业足够一个人奋斗一生，在这种分工很细的空间里我们自己的特长在哪里？我们立志在哪个行业干一辈子？你对行业的透彻见解和有所作为令人敬佩和追崇，那你的收入和你的生活才能跟一般人不一样。所以古人才说﹕"有志之士立长志，无志之士常立志。"（掌声！）
如果以一般人同样的工作量、同样的睡眠、同样的娱乐，凭什么比别人成功？吃别人不愿吃的苦，挨别人不愿挨的难，才能享受别人无法享受的生活。职业定位的准确，关键在立志。毛主席毕业于长沙第一师范学校，按理他的职业定位应是老师，但当他十七岁走出韶山时便发自内心立下"身无分文心忧天下"的誓言，这是一个政治家的魄力。在我们这个行业里，有位著名的广告界人士李光斗，复旦大学毕业的高才生，是第一届亚洲大专院校电视辩论大赛最佳辩手。1989年秋天，李光斗与小霸王结缘，经过短短的十年成为三角洲为数很少的全国著名广告人，中国十大策划人之一。在座的各位同学，十年后我们又成为什么样的人呢？
十年后，我们在座的有没有董事长？有没有总经理？有没有老板？这就看你有没有这个目标，因为立志会让你战胜自己，我们要竞争的并不是身边的那几个同事，而是在你这个年龄段的天下所有的人，但这不是第一个敌人，第一个敌人是自己；人最难管的是自己的生活，自己的情绪。战胜了自己，那么一切都不成问题。（掌声！）
平凡的事重复做是非常难的，我们总是可以原谅自己，原谅自己的失败，原谅自己的惰性，总在为别人的成功找原因，为自己的失败找理由，认为自己还有许多的人生路程在等着我们耗下去，耗到有一天，我们看到左右的人都超过自己，原先不如我们的人他的生活、工作、安全感都比自己强了，然后自己得到的只有后悔-叫悔恨终身。一个好习惯决定一个人的一生-习惯决定命运！
毛主席在长沙爱晚亭读书的那几年，每日不管刮风下雨都用冰凉的井水往身上淋，这是常人难以做到的，"野蛮身体，文明精神！"。
这个社会的人分为四类﹕
第一类是人物，伟大领袖、国家元首、企业家，即能够改变别人命运的人；
第二类是人才，能够决定自己命运的人；
第三类是人手，出卖劳动力维持生存的人；
最后一类是人渣。没有谁愿意成为人渣。
立志，不是说今天立了志，明天就一定能实现，但你没有想，你就永远回到”放牛-挣钱-娶媳妇-生娃-放牛”这样的循环中。对职业生涯做出规划，才能在规划中实现你的志向。一个人一生当中最大的幸福在于做对两件事，一是找对单位、找对老板、找对上司；第二件事就是找对妻子或丈夫。为什么这么说呢？当太阳升起时我们与上司共事，当日落西下时我们与自己的爱人相拥。我认为，在座诸位已找对了公司，金正公司是值得大家去投入、去尝试、去奉献的一个年轻人的企业。一个人一生只有三天，那就是昨天、今天、明天。昨天意味着过去，除了经验没有太多时间值得我们顾恋，选好起点是在今天，找对了方向你就早一天到达明天。
职业定位，给大家一个思考的原则﹕
第一，我能干什么？即你的特长，这是别人要给价钱的最重要的标码，也是你个人赖以生存的筹码。
第二，我正在干什么？专心致志，不要同时希望挖两口井。
第三，我应该干什么？先强迫自己做应该做的事儿，才有机会做自己喜欢做的事儿。
第四，我还在等什么？永远不要等待，等待将给人无尽的借口。
其次，我讲讲人生职业走向设计法则
职业定位，简单讲就是认准选好了这块地方，认为底下有水，坚持挖下去。所谓跳槽，就是这挖一个坑那挖一个坑，最后只挖到职业的坟坑。（笑声！）
人生是单程票的航船，我们可以后悔，但青春不会回来，如果你觉得选择对，那你坚持一步一步走下去，事实上几千人已经证明了金正这口井是有水喝的，有许多今天还在职业介绍所徘徊找井挖，很无奈，很无助，他们要选择。所以说，人生最大的痛苦不是奋斗而是抉择。（掌声！）
职业走向设计的前提是我们要找个点，为这个点做些什么准备﹕
第一，年龄。你不能在十七岁、十八岁时跑到人才市场说﹕"你们能否请我当总经理、董事长？"即使你父亲也不会聘用你。实践的第一步，考虑你的年龄适合干什么。
第二，学识。我们学的哪些知识是对工作有用的，把精力放在《天龙八部》、《小李飞刀》上又有什么用呢？它只有让你畅想于江湖之中，产生暂时的遐想，生活却没有着落。学专业知识才是你工作的基础。
第三，形象。一个卖假药的和一个大学教授，一个摆水果摊的和一个公司高级管理员是不是众人一看就知道形象不一样。我们每日是否精神抖擞，是否给人有精神上的感染力，整洁、大方的形象在一个公司、人才市场是很重要的。你像一只落汤鸡、丧家犬，谁都会离得你远远的。
第四，胆识。敢不敢选择一个行业，敢不敢坚持这一行做下去，学了很多东西却不敢用，不去做，你只能是个会走动的书柜。（掌声！）
职业设计我们还要锻造三个能力﹕
第一，智商IQ，学业上的基础理论，专业知识。
第二，情商EQ，我们控制感情的能力，一气之下，一怒之下对人生不负责的冲动会造成很大的损失，现代人有很多压力，工作压力、感情压力、人际关系压力，承受不了这些压力你就不具备EQ的能力。
第三，意商，即一个人意志力的承受度。意志力、忍耐力是人一生的成功支柱，一个成功的人应该是聪明、理智、意志力强同时都具备的。南非的总统曼德拉曾坐了三十多年牢，他的意志力使他相信他一定能得到支持和成功，这就是意志力的体现。既来之，则安之。既然你选择在金正干，你就干到成功，干到你能昂首挺胸的回到家乡，打工的最高境界就是﹕干到不要让随随便便的人或单位能请得起你！（掌声）
面对生活也应该以乐观积极的态度对待，今天的生活最美好！《泰坦尼克号》的男主角说过这样一句话﹕"享受每一天！"无论是痛苦还是快乐都要面对每一天，要珍惜拥有，否则就没有。（笑声！）
马克思四十年在同一个图书馆同一个座位上学习，他喜欢一边看书一边脚底下磨地板，经过四十年，他脚底下的水泥地板都被磨出一个坑，这就是意志力。在职业设计上我们应该有这样的原则"任何时候做任何事，按最好的计划，尽最大的努力，作最坏的准备。"你的人生词典里就不会有失败这个词。除了贫穷不用计划，做任何事都要有计划。杨总能以一个普通员工到现在的总经理，这样的艰辛步履是值得我们崇敬学习的。但如果每天你关注着电视连续剧十七岁的小燕子演到七十岁的老燕子，这些跟你个人生活又有什么关系呢？他们走他们的路，那是人家的人生舞台，你的人生舞台是在金正。（掌声！）
现在我说说怎么选点。什么叫选点？就是进入哪个行业站于哪个岗位从哪里开始。在这里我想先和大家说说这一阵的热点人物-吴士宏女士，吴士宏曾是北京一个医院护士，在IBM当勤杂工起步，到销售部业务员再到华南代理分公司总经理，IBM公司中国区域总经理，到后来的微软公司中国区域总经理到现在TCL的副总裁，这是个奇迹！全世界有多少勤杂工？有多少护士？为什么只有她那么杰出？她的成功是她选点的正确，她能够一步一步的学，永不言败，永不服输。她的足迹是值得我们学习和参照的，一天工作16小时，从未摸过键盘，能在两个星期内打字速度达到专业打字员水平，这只是她的一件小事。一个人四十岁前应强迫自己做应该做的事，四十后才能做自己喜欢做的事，在学习、工作、实践当中要敢于犯错误，但不要犯同样的错误。人与人之间的区别不在于上班，而是看他下班后干什么。看一个人的品格，你就观察他身边的朋友是什么样的人。近朱者赤，近墨者黑嘛！也有一句话是物以类聚，人以群居。还是毛主席说的那句话﹕"好好学习，天天向上。"天天向下只有被淘汰。（掌声！）
同学们想过没有"家有良田万亩，不如一技随身"。记住﹕容易得来的钱不是福是祸，杨总曾讲过的这句话是语重心长的。
职业走向设计第三点，工作意味着什么？
工作意味着我们告别了大学里悠闲朗读诗句的日子，告别了在校园柳树下看着池塘鱼儿慢慢游的闲情逸致。工作意味着竞争，一个人的工作代表他成人的标志，社会的认可。同时工作是一个人生存的基本条件和资格。如果手停了，口也停了。
我们的各方面的资本积累不够，必须去拼，这是我们的现状。你不工作有人去做，物竞天择，适者生存，优胜劣汰。
第四点是工作结果。
工作结果就是人生的成果。每个人都有自己的人生结果，但人们要求证的是你为社会贡献多少。政治家谈统治的方法，企业家谈市场风云，慈善家谈救济了多少穷人，教育家谈多少桃李满天下。热爱工作，高尔基说过﹕"工作快乐是天堂，工作痛苦是地狱。"工作选择很重要，选择一定要在努力之前。找错方向刻苦也没有用，反而加速你的灭亡。
一个人奋斗总有一个结果，闭上眼就是结果，但是不是好结果，关键在于当初的选择。一位西方著名科学家曾向学生演讲时说道﹕"我降临到这个世界时嚎啕大哭，周围的人哈哈大笑；但愿有一天我辞离世间时，能含笑而去，而周围的人是嚎啕大哭。"（掌声！） 这段话能让我们触及灵魂去深思，我们要对自己的选择负责！社会主义，社会就是这样，"主义"自己拿！（笑声！）
下面，我分解一下人生职业素质的结构配置及组合。干一行专一行，首先要了解基本的职业素质结构。竞争中，我们不是比谁读书读得多，而是比谁的知识应用多，效果好。--知识不是力量，知识只有被使用才有力量。读得多，用得少这是愚蠢；读得少
用得多才是智慧。
职业素质结构有三要素﹕1、知识，2、技能，3、职业态度。知识包括两个方面，一方面做人的知识，另一方面做事的知识。把这两个知识有机组合起来是现实社会对人的要求。我们见过有些大学生刚工作时打个电话都不会，名片不知怎么递，坐在办公室弓着腰，和领导说话站没站相，汇报工作不知所云，还有些人字写得像鸡爪爬的。基本素质会影响一个人以后的发展。世上有独特魅力的领导人不是他有钱，也不是他有势，是他能带给人希望。人最怕失望，红军只有几万人跟着毛主席从瑞金出发长征，一路爬雪山过草地，还要受蒋介石军队的围追堵截。红军战士他们为什么干？一没工资二没奖金，因为坚信跟着毛主席就有希望。小米加步枪的军队能胜利是每一个领导向他的战士高喊﹕"共产党员跟我上！"；拥有飞机大炮的国民党军队的惨败原因是，每一个上司对他的部下嚎叫﹕"弟兄们，给我顶住！"。今天你相信金正才来金正，那么跟着金正走下去，不要太多怀疑，因为在你犹豫时已有人开始在干了，当你在干时，别人已经取得成功了，永远比别人晚一步不好玩对吧？自信，是人生最宝贵的财富。学东西不是单纯的书本知识，要结识朋友，从别处学到课本上学不到的知识。
据研究，全世界的人士，他们的成功经验是一辈子至少要有250个朋友。大家翻翻自己的记录本，够不够250个朋友。没有，说明你的知识、社会阅历还很局限，你离成功还有距离。
在职业素质结构三要素中我还要强调一个要素﹕职业态度，职业态度不仅是工作，学习也同样重要。现在给你们编的课程一定有它的道理，但你学习的态度不端正，不去学，又怎能有知识？又怎能应用？那你是空的、虚的、浮的。只有为人民服务的心，没有为人民服务的本事，谁要你呀！现在我来浅析人生职业行为的运作常识在职业行为运作常识中我要讲的有四点﹕1、做人，2、做事，3、职业精神，4、职业方法。
有很多60岁的老人都还会说﹕"做人难啊！"为什么六十多了他都还在感叹？人大都不是作为个体存在的，一生要与人打交道。你们看"人"字的写法，要两笔相依托才构成一个"人"字。每个人做人的原则应该是堂堂正正做人，踏踏实实做事。有些人被押向刑场才感慨﹕"我当初堂堂正正做人，踏踏实实做事就不会落得这样的下场。"我们太多的人认为在年轻时期可以拿青春赌明天。面对周围的人我们应该做到以下几个为人原则﹕一是永远跟自己的上司学习。一个人不可能生下来就是老板，他能成为我们的上司一定有他的道理，要不怎么没叫你当这个上司呢？如果我们真的不喜欢自己的上司主管，应该这样想，他这个人我不喜欢，但是他的经验一定是我喜欢的，我不能讨厌他的成功经验吧。还有一点就是永远不要说使自己生存下来的上司的坏话，这是一个职业品德。我们拿了他发的工资，是为他解愁，替他分忧，食君之禄，为君添忧的主儿谁敢要！中国人有个糟糕的劣根就是口是心非。
俗话说﹕"谁人面前不说人，谁人背后无人说。"当着领导说一套，背过领导又说一套，这是人的道德问题，难改，但活到一百年也要强迫自己每天改一点。二是对同事相互尊重、坦然相待。三是对新人，要想到初心。四是对朋友忠义两得。做任何事是需要别人合作才能顺利完成，那就须忠义待人，不忠厚待人，不仁不义谁敢接近你呀。我们全公司的人都是风风雨雨同路人，从工作角度上看是同事；从生活的角度上看是朋友兄弟姐妹；所以我们要珍惜这份相处的缘分。
下面再谈做事。
做事要做到四个字"尽职尽责"。职业精神应该是敬业、乐业，喜欢这份工作并以此为荣。工作中不可能不存在困难。要知道成功的人就是解决困难最多的人。我的笔记本里有这么一句话﹕不放弃任何解决困难的机会，人的一生就是解决困难的过程。当我们走完一生才能说没有问题要解决了。面对工作、生活上的压力，面对来自家庭、朋友、同事、上司等的困惑。要排除万难，否则我们就会被万难排除！（掌声！）
企业竞争来自学习力，不学习哪来信息？有学习力才有判断力，有了判断力就有了分析力，有分析力以后才有洞察力，有洞察力的人一定有凝聚力，接踵而来的是组织力、财力、个人魅力、影响力，这一切都来自我们的学习力。最后，我来点击一下如何确定
基本的人生观和是非观有个故事﹕从前有个小伙子，祖辈都是菜农。小伙子每天挑粪去菜地浇菜，从小习惯了这年复一年的活。一天，艳阳直射头顶，他去菜地的路上在一棵大树下歇脚，坐在挑粪扁担上，扇着那顶破草帽，远眺村里大财主的那幢豪华楼房，心里突然有个梦想﹕有一天我要是像他那么有钱，我一定要打一副用金子做成的挑粪的扁担。（笑声！）
观念决定财富，有什么样的想法才有什么样的做法。举个例来说吧，同样是卖鸡，一个老太太养了鸡拿到农贸市场上去卖，辛辛苦苦卖了一辈子，养活了全家，盖了几间房屋，这叫圆满人生，幸福生活；另一个呢，肯德基也是卖鸡，甚至他还不卖整鸡，只卖鸡翅、鸡腿，但他的生意能覆盖全球，因为他有连锁店这个思路，他有做大生意的观念。确定基本的人生观和是非观也确定了一生的财富。
人必须有吃苦的人生观。为什么我们现在的一些孩子出门就叫TAXI，可他父母都是骑自行车出身的，因为他不懂得钱得来的辛苦。再富也要穷孩子，让他知道一些苦，懂得如何吃苦，苦和乐是相对而言，又相互转化，乐极生悲嘛。有一个词是痛快，先痛苦之后再有快乐。你带着模糊的所谓的理想南下发展，带着你模糊的人生观，职业定位不准，雾里看花，最后只有行囊空空踏上北去列车，回到原来旧貌依然的贫穷小山村，甘心吗？没有是非观我们就分不清谁是好友，谁是损友、谁是人物、谁是人才、谁是人渣。首先要想的是我要成为一个什么样的人？
做一个心地善良、坦诚的人，有正直原则的人，有理想抱负的人，有责任心的人，这不容易！不识货半世苦，不识人一世苦。跟对人，才能作对事，跟对上司，跟对老板、跟对领导这就是你是非明确体现的第一步。在这里我还要穿插讲个孤独观，独立的思考应是一种享受。一群人遇困惑，我们会经常问周围同样困惑的同事﹕该怎么做？困难怎么解决？如果他能给你很好的答案，他就不会被问题同样困绕了。所以我们强调独立思考，学着比我们成功的人去思考，做有个性的见解。你的所谈内容的深度与广度与众人不一样才行。我们必须学习自己去思考问题，解决问题，这需要我们承受孤独。
世上最大的一个人群族叫工作族，这群人里分三类人﹕一类是解决问题的人；二类叫被问题围绕的人；第三类是制造问题的人。一个公司三类人的比例决定公司的生命力长短。还有我要强调作为现代社会知识竞争群体，应选择像狼一样进取拼击精神。我想引用深圳华为总裁任正非一段话供参考﹕"企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。企业要扩张、必须有这三要素。我努力构筑这样一种宽松环境，让大家去努力奋斗，新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来争夺市场先机。每个部门都要有一个狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。只有这样，才可能在激烈的国际竞争环境中生存下来。"竞争社会环境中，是羊必被狼吃掉；是狼就必须要去战斗！（热烈掌声！）
成功究竟是什么呢？有人认为赚到钱就是成功，但钱能买到药，却买不到健康；钱买到娱乐，买不到快乐；买到书，买不到知识；买得到保安，买不到忠诚；钱能买到性，买不到爱。有些人赚了很多钱却变得妻离子散，家不成家，这是他的最初选择目标吗？
这算是成功吗？我个人十三年营销职业生涯得出总结认为成功应该是以下三个方面要素同时具备﹕一是比我的同龄人优秀或有一番建树。二是任何时候在情感方面的处理比较圆满，包括亲情、友情、爱情。三是在金钱使用方面上，不会因为钱的原因而改变自己做人的原则。没有存折便没有人格，当一个人穷得只剩下人格时，人格也不值钱了。这就是我对待名、利、情三个方面的个人见解。
最后，我用一个故事结束今晚的讲座﹕从前有只小鹰和一群小鸡生活在一起，它以为自己是小鸡，一天鹰妈妈找到它说"你是鹰！"，小鹰摇头应"不！我是小鸡！"，鹰妈妈叼起小鹰飞到山顶悬崖上强迫训练它飞翔。一段时间后，小鹰和鹰妈妈翱翔万里云空，
小鹰俯瞰大地上的小鸡们自豪地大声喊道﹕"我------是------鹰！"
祝福诸位早日成为翱翔万里晴空的-鹰！
我的演讲到此结束！谢谢！（长久热烈掌声！）
几点管理工作心得
多年管理工作中总结出的一些心得，希望与大家一起探讨：
一、 管与不管
管理，主要是通过约束和控制达到组织的既定目标。在“管”的过程中，管理者应当明确以下几点：其一，管是为了不管。管理的最高境界是不管，“无为即自然”、“常无为而无不为”、“不管而无不管”，这是管理者的终极追求。其二，把一件事作为一类事来管。企业在发展过程中存在着各种各样的矛盾和问题，只有把一件事作为一类事来管，举一反三，以点带面，才能有效地解决一个层面的问题，提高管理的效率。其三，将变数转换成定数。管理的目的就是将企业发展过程中不断产生的变数变为定数。日常工作中，我们可以看到，有的干部整日忙忙碌碌，埋头于琐事，结果是事越做越多，人越干越忙。问题在哪里呢，在于没有抓住管理工作的本质。这就如同浇树是浇树根还是浇树叶，浇树叶不仅忙，效果也不好，浇树根则就既省力又有效。管理者把握了管理工作的本质，才会自觉地注重下属思想意识的提高、制度流程的建立和队伍的培养。思想建设、制度建设和队伍建设是促进企业持续、健康发展的根本举措。
二、自信与自以为是
对工作，每个管理者要有必胜的信念，不自卑，相信自己的力量，这就是自信。但自信不是自以为是，自以为是就是认为自己比谁都高明，自己的想法一定是正确的，这就容易独断独行，孤芳自赏，搞“一言堂”，结果是孤立了自己，脱离了群众。我们要清醒地认识到“自以为是”往往是失败的主要原因。当年，西楚霸王项羽自仗拥兵百万，贵族出身，根本没把平民出身的刘邦看在眼里，而最终结果却是兵败乌江，演出了一场“霸王别姬”的悲剧。缺乏自信与自以为是，尽管表现形态不一样，但实质是一样的，都是不能正确地认识自己，缺乏自信是过低地估计了自己，自以为是则是过高地估计了自己。充满自信，但又不自以为是，就能正确处理好领导者个人与集体的关系。我们倡导民主集中制。民主集中制，在决策上就是表现为听多数人意见、与少数人商量、一个人说了算。领导的智慧是众人智慧的结晶，如果没有听多数人意见及与少数人商量的过程，一个人往往是难以作出正确决策的。管理者最大的敌人是自我，要努力克服自以为是的心态，谦虚谨慎、戒骄戒躁。
三、指挥与领导
指挥是发号施令，在工作中主要表现为让下属做正确的事。领导，顾名思义就是领路与导向，是带领、指导、鼓励下属为实现目标而努力，在工作中主要表现为让下属正确地做事。前者是解决“做什么”，后者是解决“怎么做”。以乐团指挥为例，正式演出时，他在台上发号施令，而在演出之前的排练中，他更多的是具体的指导和悉心的教育。在你的悉心帮助下，下属不断取得进步，这样的领导才是一个优秀的领导。
四、管理的责任与目的
不少管理工作的展开，都围绕着是否履行了管理责任，而不是考虑是否达到了管理目的，这是一个误区。围绕着责任还是目的来进行管理，工作方法是不同的，效果也是完全不一样的。这是因为，两者的标准不一样。前者的标准是：无过就是功，因为他尽了责；而后者的标准是：无功就是过，因为做好工作不仅要尽责，更要尽心，要创新。这也就是说：思想解放一点、标准更高一点、困难想多一点、工作做细一点。优秀的领导应围绕目标而开展管理，以是否达到目标作为衡量成功的标准，指导和督促下属出色地履行职责，圆满地完成目标。
一、 管与不管
管理，主要是通过约束和控制达到组织的既定目标。在“管”的过程中，管理者应当明确以下几点：其一，管是为了不管。管理的最高境界是不管，“无为即自然”、“常无为而无不为”、“不管而无不管”，这是管理者的终极追求。其二，把一件事作为一类事来管。企业在发展过程中存在着各种各样的矛盾和问题，只有把一件事作为一类事来管，举一反三，以点带面，才能有效地解决一个层面的问题，提高管理的效率。其三，将变数转换成定数。管理的目的就是将企业发展过程中不断产生的变数变为定数。日常工作中，我们可以看到，有的干部整日忙忙碌碌，埋头于琐事，结果是事越做越多，人越干越忙。问题在哪里呢，在于没有抓住管理工作的本质。这就如同浇树是浇树根还是浇树叶，浇树叶不仅忙，效果也不好，浇树根则就既省力又有效。管理者把握了管理工作的本质，才会自觉地注重下属思想意识的提高、制度流程的建立和队伍的培养。思想建设、制度建设和队伍建设是促进企业持续、健康发展的根本举措。
二、自信与自以为是
对工作，每个管理者要有必胜的信念，不自卑，相信自己的力量，这就是自信。但自信不是自以为是，自以为是就是认为自己比谁都高明，自己的想法一定是正确的，这就容易独断独行，孤芳自赏，搞“一言堂”，结果是孤立了自己，脱离了群众。我们要清醒地认识到“自以为是”往往是失败的主要原因。当年，西楚霸王项羽自仗拥兵百万，贵族出身，根本没把平民出身的刘邦看在眼里，而最终结果却是兵败乌江，演出了一场“霸王别姬”的悲剧。缺乏自信与自以为是，尽管表现形态不一样，但实质是一样的，都是不能正确地认识自己，缺乏自信是过低地估计了自己，自以为是则是过高地估计了自己。充满自信，但又不自以为是，就能正确处理好领导者个人与集体的关系。我们倡导民主集中制。民主集中制，在决策上就是表现为听多数人意见、与少数人商量、一个人说了算。领导的智慧是众人智慧的结晶，如果没有听多数人意见及与少数人商量的过程，一个人往往是难以作出正确决策的。管理者最大的敌人是自我，要努力克服自以为是的心态，谦虚谨慎、戒骄戒躁。
三、指挥与领导
指挥是发号施令，在工作中主要表现为让下属做正确的事。领导，顾名思义就是领路与导向，是带领、指导、鼓励下属为实现目标而努力，在工作中主要表现为让下属正确地做事。前者是解决“做什么”，后者是解决“怎么做”。以乐团指挥为例，正式演出时，他在台上发号施令，而在演出之前的排练中，他更多的是具体的指导和悉心的教育。在你的悉心帮助下，下属不断取得进步，这样的领导才是一个优秀的领导。
四、管理的责任与目的
不少管理工作的展开，都围绕着是否履行了管理责任，而不是考虑是否达到了管理目的，这是一个误区。围绕着责任还是目的来进行管理，工作方法是不同的，效果也是完全不一样的。这是因为，两者的标准不一样。前者的标准是：无过就是功，因为他尽了责；而后者的标准是：无功就是过，因为做好工作不仅要尽责，更要尽心，要创新。这也就是说：思想解放一点、标准更高一点、困难想多一点、工作做细一点。优秀的领导应围绕目标而开展管理，以是否达到目标作为衡量成功的标准，指导和督促下属出色地履行职责，圆满地完成目标。
持续改善为精益
中层挺身做领导，持续改善显效益。
_____
许多公司的精益生产活动常常由于过分依赖高级管理层的参与而失败，因为高级管理层可能一开始根本就不会参与进来。成功推行了精益生产的公司发现，成功的精益项目，关键在于尽可能地让员工投入进来，发挥创造力。这样，生产活动才能更加迅速、便捷、安全和快乐。
_____
传统看法认为，精益是一个自上而下引进的项目。这不仅要求高管启动精益项目，而且要求他们参与到项目的所有实施方面中去。中层经理们如果发现自己的上司对精益不感兴趣，往往就会在减少浪费方面少有进展，因为他们只是被动地等待上级在这方面采取行动。陷入了这种困境，公司就会在很长时间内保持停滞状态，因而很可能被迅速采取行动的竞争对手抛在后面。
如果中层经理渴望在公司实施精益原则却发现自己的上级主管不感兴趣，他们能做什么呢？在本文中，两位作者讨论了公司利用kaizen （持续改善）为基本战术进行的一次相当成功的变革。尤其有效的是其成功部署计划，该计划预见了高级管理层在早期不会积极参与进来。
设计实施步骤
法因戈尔德（Jerry Feingold）：无数文章提到，实施精益活动的最早阶段是指派一名变革行动者，或者对公司的准备程度做一次评估。
典型的实施步骤包括：
•呼吁组织开始行动。
•进行业务评估。
•进行培训，或者指派一名sensei （精益专家）来领导活动。
•创建一个精益推行部门（即一名实施主管和一支实施团队）。
•绘制价值流示意图，研究当前及未来情况。
•启动快速改善活动（kaizen event）。
•采用新的衡量指标，让员工对绩效负责。
•在整个企业及其供应商中推广精益纪律。
很显然，我们的精益实施将采取非传统模式的步骤，因为高级管理层在其实施过程中（至少是最初）并没有提供积极的支持。
米勒（Bob Miller）：我经历过的在全公司范围内实施精益的模式并不成功。尽管要启动这种项目是可能的，但要保持项目的不断运行远远不如中止它来得简单。对于那些正处于增长阶段而非危机时刻的公司来说尤其如此。
传统模式的问题在于，在快速改善活动开始之前，并没有什么真正有意义的（明显的）事情发生。取代传统模式的是一个根本性的跳跃模式—就从改善突破项目开始。如果能取得迅速而明显的胜利，将会使整个公司对精益产生浓厚的兴趣。
法因戈尔德：米勒和我决定，最佳战术就是让一些高管参与到为第一次快速改善活动进行的关键初始培训中来。培训包括：
•持续改善的原则。
•发现和消灭muda （耗费了资源而很少产生价值的活动）的方法。
•准时生产（JIT）概念的详尽描述。
•在讲座培训完成之后就立即开始演示项目，即改善突破项目。
米勒：我早就知道我们的运作中有大量muda。只要看看生产率，我们马上就可以知道生产我们的产品要花费多少劳动。那么，为什么我们有2倍的劳动，而产出却仍然很有限？我不知道究竟浪费在什么地方，也不知道如何解决。
要解决这些问题，我可以说是一个人在斗争。精益并不在我们公司的思路之中。无论我怎样努力启动精益，上层管理层都不会有很多实质的支持。我需要大赢一场，需要取得一些显而易见的不会被忽略或反驳的成果。
实现快速改善
米勒：出于对电极生产线的几个特点的考虑，我们选择了电极生产线作为第一个试点项目。
我们需要更大的生产量—约增加25%—而生产现场已经不可能增加人手了。我们唯一的选择就是增加一轮午班。但是，如果我们不能在电极这个领域扩展，最终会开始限制我们的业务。
生产量问题是现实的，但并不紧急。我们并不需要这个问题马上得到解决，而是希望在不久之后解决。这意味着有时间尝试一个快速改善活动，然后再回到传统的增加生产量的方法上去—通过购买来解决。
这时也是预算时间。与许多其他公司一样，我们在预算方面压力很大。尽管在精益方面还没有经验，高级管理层希望能看到一些创造性的成本削减措施。
法因戈尔德：第一个快速改善活动目标的选择很关键，因为这是公司首次接触持续改善。我们希望能打响第一炮。这个试点项目不仅将展示精益制造的潜力，而且将培训出一批有经验的实施者。试点项目结束后，这个团队会解散，而其中的成员可以传播他们学习到的技巧和知识。
快速改善活动是启动精益计划的好方法。它激发了兴奋、创新、投入和负责，而且向每个人展示出，迅速改善是可能的—不必等待别人的行动，也不必花费大量金钱。
总的来说，试点项目的改善目标流程应该满足5个条件：
•当前流程运行不良吗？
•如果该流程得到改善，客户会受益吗？
•流程改善的好处明显吗？
•团队实现流程改善的可能性高吗？
•参与的人员会成为精益事业的优秀宣传者吗？
米勒选择了一个由8名员工所组成的团队作为公司的代表。这个团队混合了经理、工程师以及门店员工。他必须努力让全部人员都参与进来。典型的实施方法是从“软技能”的培训开始，这些“软技能”包括解决冲突、达成一致、领导变革、管理多样性、设置目标、关注质量、解决团队问题、倾听技巧以及有效地举办会议和进行陈述的能力。而这个团队只进行了最基本的培训，就立即开始了试点项目。
米勒：尽管很多精益计划都是从软技能的培训开始的，但是有几个因素说明不应如此。首先，培训总有点无味的感觉。每个人在这些课题方面都经历了大量培训，甚至对培训已经难以忍受了。如果你告诉他们还要再次培训，他们对此肯定无兴趣，就算支持，充其量也是热情度不高的。其次，培训要求资源，尤其是要求团队的时间，而团队成员经常是很忙的。高管看不出培训能有什么收获，往往也痛恨这样。最后，培训在项目开始和第一次高潮之间加入了一段时间，而在这段时间内，事情可能会有变化—可能有关键人员离开公司，或者有不相干的危机出现。
法因戈尔德：快速改善活动的成功令米勒和我感到非常高兴。看似不可能达到的目标都非常容易地达成了。除了学习持续改善的基础和原则，团队还将他们所学到的关于流程改善、可视车间、标准化、六十秒即时换线（SMED）、单件流、单元生产、时间与动作研究、5S以及看板管理的知识加以应用。
实施后续项目
米勒：我们在电极生产线上所打的第一仗是相当成功的。我们达到了与战略计划的要求相一致的一系列目标。
•我们在这个生产线领域实现的改善不仅将会被工厂的人注意到，而且也会被所有其他人注意到，尤其是高级管理层。
•我们展示出进行变革的能力，这就消除了一些怀疑，也让一些讽刺挖苦者没有话说。
•我们培训了一群核心的变革者，他们将把试点项目用的方法带到其他领域去。这样，我们就为未来的改善活动播下了种子。
试点项目的成功为以后的快速改善活动以及公司内对精益实践的更广泛接受铺平了道路。第一周星期五的陈述结束时，我的上司—主管运营的副总裁—问道，“那么，接下来你打算在哪个方面开展项目？”我就知道这一仗是打赢了。
第二个项目的选择也很重要，而且需要很快做出决定。尽管我们的第一个持续改善试点项目成功了，精益计划仍然很脆弱，而第二场胜仗将极大地巩固我们所取得的成果。当然，所有的领域都需要改善，但我们的第二个项目的目的是要建立起组织的支持，进一步推广精益的理念，并改善整个运营。我知道最终不得不去说服一些有抵触情绪的人，但我也认为，让第二个项目承担起这个任务还为时过早。第二个项目要满足第一个项目的大多数要求：我要在高管能清楚看见的领域大赢一场，并培养一批变革者。最终，我们在电极生产线的试点项目之后又推行了3个快速改善活动。
我的最终目标是，不是把快速改善活动作为主要的精益实施手段，而是把其理念融入我们的日常工作中来。我需要法因戈尔德的帮助，其中包括帮助我学会在没有他的情况下独自处理问题。精益必须是我们自己能为自己做的事情，而不需要快速改善活动那样的特殊行动。
克服文化阻力
法因戈尔德：快速改善活动是克服组织惯性的最佳方法。然而，变革的文化阻力很难彻底根除，尤其是在中层管理人员中。中层经理往往安于准备一些存货用于应付突发性需求，安于非正式又非控制的流程以及很长的生产周期。
最重要的是我们有“熵理论”（熵理论，即concept of entropy，该理论认为，社会或者系统会不可避免地、无法逆转地恶化或败坏—译者著）。不管怎样，工厂总是会出点岔子。避免一个改善项目崩溃的最强武器就是让高管们经常在工厂巡视，而我们的文化决定了我们宁愿在舒适的会议室讨论工厂绩效。在优秀的工厂中，当出现生产问题时，管理者总是亲自前往生产现场查看。而在运营不良的工厂 ，管理者总是去会议室，宣布，“这不是我的错。”
持续改善是不能指派给别人的。这是高级管理团队的首要任务。快速改善活动可以是令人兴奋的绩效增长的开始，也可以是对每个人时间的浪费，如果之后没有足够的跟进的话。
我们工厂的情况是，高管们不会进行这样的巡视。米勒需要设计一个方法来保证持续改善。
中层领导实施
米勒：标准的精益实施范例是自上而下的模式。很明显，我们并不是按照这个模式来进行的。为了保持开展精益项目的势头，我们必须采取与命令－控制（command-and-control）方式不同的方法。我的精益模式更像一次民间运动，目标是至少在我的部门中能够保证活动的自我组织和自我持续。并非我不在乎公司的其他部门能够精益—我当然更希望如此；但这并不是我开展此工作的首要动机。最重要的是我们能得到精益项目的利益，即：使工作更简单。
我认识一些人，他们一直向管理层提出精心设计的自上而下地实施精益的计划，而管理层却总是认为该计划过于昂贵或影响了公司的其他优先问题，不予采纳。他们随之很有挫折感。其实，他们不知道为什么上司看不到对自己来说是显而易见的问题。当然，高管们并不是无知的。在大多业务方面，他们都是背负着大量相互冲突的优先事件而仍然全心全意努力工作的人。必须要从上司的角度去看待精益生产的建议。
假设你是高级副总裁或总经理。一天，一个自信满满的生产经理走进你的办公室，告诉你要把所有事情都丢开，开始实施精益生产项目。这位生产经理说，看看项目带来的巨大利益吧：存货减少、废料减少、劳动利用率提高。所有这些都是正确的—同时又是无关紧要的。这些对公司的当前优先问题都没有很大的影响，一个看来相关的因素—存货减少—看来也让人恐慌。这个项目要求预付大量的培训投资，而且员工参加这种培训时又会带来整个公司在各个层级上的分心。项目的利益是半年或一年以后才能见到的，而且项目要求对公司的优先性进行全面的重组。
你作为总经理，会怎么处理这个提议呢？当然是丢进废纸篓。这种要求对每个人进行培训的自上而下进行而又在第二年才能看见收益的大型计划，95%都不会被接受。它们在大多数情况下都不符合公司的业务优先级设置。
如果你想要精益，就不需要等待。成果会是显著的，努力是值得的。但只向你的上级提出一项昂贵而费时的提议，是不会有结果的。当我希望我的组织得到精益的好处时，我不是向上级请求10万美元以及一项大型培训项目。我告诉他，我正在一条生产线上实施一个小试验，要花费1个星期的时间，而且我认为在这个星期结束时就能看到成果。如果目标没有实现，我们也没什么损失。然后我让这个项目的实践为自己说话。精益用这种方法更容易推广。虽然在活动开始之前，精益看来只是个时髦的玩意儿而已，但精益带来的好处随着活动的进行却可以显现出来。
法因戈尔德：你可以不需要上级的积极支持就自己实施精益，但如果能得到他的支持当然更好。就算没有支持，你也得到了改善作为奖励。实施精益的目的不是为了你的上司，而是为了改善工作情况，为了更好地处理工作，为了更快、更便捷、更安全、更愉快地生产。
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许多公司的精益生产活动常常由于过分依赖高级管理层的参与而失败，因为高级管理层可能一开始根本就不会参与进来。成功推行了精益生产的公司发现，成功的精益项目，关键在于尽可能地让员工投入进来，发挥创造力。这样，生产活动才能更加迅速、便捷、安全和快乐。
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传统看法认为，精益是一个自上而下引进的项目。这不仅要求高管启动精益项目，而且要求他们参与到项目的所有实施方面中去。中层经理们如果发现自己的上司对精益不感兴趣，往往就会在减少浪费方面少有进展，因为他们只是被动地等待上级在这方面采取行动。陷入了这种困境，公司就会在很长时间内保持停滞状态，因而很可能被迅速采取行动的竞争对手抛在后面。
如果中层经理渴望在公司实施精益原则却发现自己的上级主管不感兴趣，他们能做什么呢？在本文中，两位作者讨论了公司利用kaizen （持续改善）为基本战术进行的一次相当成功的变革。尤其有效的是其成功部署计划，该计划预见了高级管理层在早期不会积极参与进来。
设计实施步骤
法因戈尔德（Jerry Feingold）：无数文章提到，实施精益活动的最早阶段是指派一名变革行动者，或者对公司的准备程度做一次评估。
典型的实施步骤包括：
•呼吁组织开始行动。
•进行业务评估。
•进行培训，或者指派一名sensei （精益专家）来领导活动。
•创建一个精益推行部门（即一名实施主管和一支实施团队）。
•绘制价值流示意图，研究当前及未来情况。
•启动快速改善活动（kaizen event）。
•采用新的衡量指标，让员工对绩效负责。
•在整个企业及其供应商中推广精益纪律。
很显然，我们的精益实施将采取非传统模式的步骤，因为高级管理层在其实施过程中（至少是最初）并没有提供积极的支持。
米勒（Bob Miller）：我经历过的在全公司范围内实施精益的模式并不成功。尽管要启动这种项目是可能的，但要保持项目的不断运行远远不如中止它来得简单。对于那些正处于增长阶段而非危机时刻的公司来说尤其如此。
传统模式的问题在于，在快速改善活动开始之前，并没有什么真正有意义的（明显的）事情发生。取代传统模式的是一个根本性的跳跃模式—就从改善突破项目开始。如果能取得迅速而明显的胜利，将会使整个公司对精益产生浓厚的兴趣。
法因戈尔德：米勒和我决定，最佳战术就是让一些高管参与到为第一次快速改善活动进行的关键初始培训中来。培训包括：
•持续改善的原则。
•发现和消灭muda （耗费了资源而很少产生价值的活动）的方法。
•准时生产（JIT）概念的详尽描述。
•在讲座培训完成之后就立即开始演示项目，即改善突破项目。
米勒：我早就知道我们的运作中有大量muda。只要看看生产率，我们马上就可以知道生产我们的产品要花费多少劳动。那么，为什么我们有2倍的劳动，而产出却仍然很有限？我不知道究竟浪费在什么地方，也不知道如何解决。
要解决这些问题，我可以说是一个人在斗争。精益并不在我们公司的思路之中。无论我怎样努力启动精益，上层管理层都不会有很多实质的支持。我需要大赢一场，需要取得一些显而易见的不会被忽略或反驳的成果。
实现快速改善
米勒：出于对电极生产线的几个特点的考虑，我们选择了电极生产线作为第一个试点项目。
我们需要更大的生产量—约增加25%—而生产现场已经不可能增加人手了。我们唯一的选择就是增加一轮午班。但是，如果我们不能在电极这个领域扩展，最终会开始限制我们的业务。
生产量问题是现实的，但并不紧急。我们并不需要这个问题马上得到解决，而是希望在不久之后解决。这意味着有时间尝试一个快速改善活动，然后再回到传统的增加生产量的方法上去—通过购买来解决。
这时也是预算时间。与许多其他公司一样，我们在预算方面压力很大。尽管在精益方面还没有经验，高级管理层希望能看到一些创造性的成本削减措施。
法因戈尔德：第一个快速改善活动目标的选择很关键，因为这是公司首次接触持续改善。我们希望能打响第一炮。这个试点项目不仅将展示精益制造的潜力，而且将培训出一批有经验的实施者。试点项目结束后，这个团队会解散，而其中的成员可以传播他们学习到的技巧和知识。
快速改善活动是启动精益计划的好方法。它激发了兴奋、创新、投入和负责，而且向每个人展示出，迅速改善是可能的—不必等待别人的行动，也不必花费大量金钱。
总的来说，试点项目的改善目标流程应该满足5个条件：
•当前流程运行不良吗？
•如果该流程得到改善，客户会受益吗？
•流程改善的好处明显吗？
•团队实现流程改善的可能性高吗？
•参与的人员会成为精益事业的优秀宣传者吗？
米勒选择了一个由8名员工所组成的团队作为公司的代表。这个团队混合了经理、工程师以及门店员工。他必须努力让全部人员都参与进来。典型的实施方法是从“软技能”的培训开始，这些“软技能”包括解决冲突、达成一致、领导变革、管理多样性、设置目标、关注质量、解决团队问题、倾听技巧以及有效地举办会议和进行陈述的能力。而这个团队只进行了最基本的培训，就立即开始了试点项目。
米勒：尽管很多精益计划都是从软技能的培训开始的，但是有几个因素说明不应如此。首先，培训总有点无味的感觉。每个人在这些课题方面都经历了大量培训，甚至对培训已经难以忍受了。如果你告诉他们还要再次培训，他们对此肯定无兴趣，就算支持，充其量也是热情度不高的。其次，培训要求资源，尤其是要求团队的时间，而团队成员经常是很忙的。高管看不出培训能有什么收获，往往也痛恨这样。最后，培训在项目开始和第一次高潮之间加入了一段时间，而在这段时间内，事情可能会有变化—可能有关键人员离开公司，或者有不相干的危机出现。
法因戈尔德：快速改善活动的成功令米勒和我感到非常高兴。看似不可能达到的目标都非常容易地达成了。除了学习持续改善的基础和原则，团队还将他们所学到的关于流程改善、可视车间、标准化、六十秒即时换线（SMED）、单件流、单元生产、时间与动作研究、5S以及看板管理的知识加以应用。
实施后续项目
米勒：我们在电极生产线上所打的第一仗是相当成功的。我们达到了与战略计划的要求相一致的一系列目标。
•我们在这个生产线领域实现的改善不仅将会被工厂的人注意到，而且也会被所有其他人注意到，尤其是高级管理层。
•我们展示出进行变革的能力，这就消除了一些怀疑，也让一些讽刺挖苦者没有话说。
•我们培训了一群核心的变革者，他们将把试点项目用的方法带到其他领域去。这样，我们就为未来的改善活动播下了种子。
试点项目的成功为以后的快速改善活动以及公司内对精益实践的更广泛接受铺平了道路。第一周星期五的陈述结束时，我的上司—主管运营的副总裁—问道，“那么，接下来你打算在哪个方面开展项目？”我就知道这一仗是打赢了。
第二个项目的选择也很重要，而且需要很快做出决定。尽管我们的第一个持续改善试点项目成功了，精益计划仍然很脆弱，而第二场胜仗将极大地巩固我们所取得的成果。当然，所有的领域都需要改善，但我们的第二个项目的目的是要建立起组织的支持，进一步推广精益的理念，并改善整个运营。我知道最终不得不去说服一些有抵触情绪的人，但我也认为，让第二个项目承担起这个任务还为时过早。第二个项目要满足第一个项目的大多数要求：我要在高管能清楚看见的领域大赢一场，并培养一批变革者。最终，我们在电极生产线的试点项目之后又推行了3个快速改善活动。
我的最终目标是，不是把快速改善活动作为主要的精益实施手段，而是把其理念融入我们的日常工作中来。我需要法因戈尔德的帮助，其中包括帮助我学会在没有他的情况下独自处理问题。精益必须是我们自己能为自己做的事情，而不需要快速改善活动那样的特殊行动。
克服文化阻力
法因戈尔德：快速改善活动是克服组织惯性的最佳方法。然而，变革的文化阻力很难彻底根除，尤其是在中层管理人员中。中层经理往往安于准备一些存货用于应付突发性需求，安于非正式又非控制的流程以及很长的生产周期。
最重要的是我们有“熵理论”（熵理论，即concept of entropy，该理论认为，社会或者系统会不可避免地、无法逆转地恶化或败坏—译者著）。不管怎样，工厂总是会出点岔子。避免一个改善项目崩溃的最强武器就是让高管们经常在工厂巡视，而我们的文化决定了我们宁愿在舒适的会议室讨论工厂绩效。在优秀的工厂中，当出现生产问题时，管理者总是亲自前往生产现场查看。而在运营不良的工厂 ，管理者总是去会议室，宣布，“这不是我的错。”
持续改善是不能指派给别人的。这是高级管理团队的首要任务。快速改善活动可以是令人兴奋的绩效增长的开始，也可以是对每个人时间的浪费，如果之后没有足够的跟进的话。
我们工厂的情况是，高管们不会进行这样的巡视。米勒需要设计一个方法来保证持续改善。
中层领导实施
米勒：标准的精益实施范例是自上而下的模式。很明显，我们并不是按照这个模式来进行的。为了保持开展精益项目的势头，我们必须采取与命令－控制（command-and-control）方式不同的方法。我的精益模式更像一次民间运动，目标是至少在我的部门中能够保证活动的自我组织和自我持续。并非我不在乎公司的其他部门能够精益—我当然更希望如此；但这并不是我开展此工作的首要动机。最重要的是我们能得到精益项目的利益，即：使工作更简单。
我认识一些人，他们一直向管理层提出精心设计的自上而下地实施精益的计划，而管理层却总是认为该计划过于昂贵或影响了公司的其他优先问题，不予采纳。他们随之很有挫折感。其实，他们不知道为什么上司看不到对自己来说是显而易见的问题。当然，高管们并不是无知的。在大多业务方面，他们都是背负着大量相互冲突的优先事件而仍然全心全意努力工作的人。必须要从上司的角度去看待精益生产的建议。
假设你是高级副总裁或总经理。一天，一个自信满满的生产经理走进你的办公室，告诉你要把所有事情都丢开，开始实施精益生产项目。这位生产经理说，看看项目带来的巨大利益吧：存货减少、废料减少、劳动利用率提高。所有这些都是正确的—同时又是无关紧要的。这些对公司的当前优先问题都没有很大的影响，一个看来相关的因素—存货减少—看来也让人恐慌。这个项目要求预付大量的培训投资，而且员工参加这种培训时又会带来整个公司在各个层级上的分心。项目的利益是半年或一年以后才能见到的，而且项目要求对公司的优先性进行全面的重组。
你作为总经理，会怎么处理这个提议呢？当然是丢进废纸篓。这种要求对每个人进行培训的自上而下进行而又在第二年才能看见收益的大型计划，95%都不会被接受。它们在大多数情况下都不符合公司的业务优先级设置。
如果你想要精益，就不需要等待。成果会是显著的，努力是值得的。但只向你的上级提出一项昂贵而费时的提议，是不会有结果的。当我希望我的组织得到精益的好处时，我不是向上级请求10万美元以及一项大型培训项目。我告诉他，我正在一条生产线上实施一个小试验，要花费1个星期的时间，而且我认为在这个星期结束时就能看到成果。如果目标没有实现，我们也没什么损失。然后我让这个项目的实践为自己说话。精益用这种方法更容易推广。虽然在活动开始之前，精益看来只是个时髦的玩意儿而已，但精益带来的好处随着活动的进行却可以显现出来。
法因戈尔德：你可以不需要上级的积极支持就自己实施精益，但如果能得到他的支持当然更好。就算没有支持，你也得到了改善作为奖励。实施精益的目的不是为了你的上司，而是为了改善工作情况，为了更好地处理工作，为了更快、更便捷、更安全、更愉快地生产。
拉绳试验
法国工程师林格曼曾经设计了一个引人深思的拉绳试验：把被试验者分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏度很高的测力器分别测量其拉力。结果，二人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的95%；三人组的拉力只是单独拉绳时八人拉力总和的49%。这个结果对于如何挖掘人的潜力，搞好人力资源管理，很有研究价值。
“拉绳试验”中出现“1+1〈2”的情况，明摆着是有人没有竭尽全力。这说明人有与生俱来的惰性，单抢匹马地独立操作，就竭尽全力；到了一个集体，则把责任悄然分解到其它人身上。社会心理学研究认为，这是集体工作时存在的一个普遍特征，并概括为“社会浪费”。
人的潜力极限需要刺激，而最长效、最管用的刺激手段，莫过于建立人尽其才、人尽其力的激励机制。责任越具体，人的潜力发挥得越充分，耍滑头的人越少，用真劲的人发展的空间越大。这样，既能在人力资源管理上控潜节能，又可让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减少“社会浪费”。
“拉绳试验”中出现“1+1〈2”的情况，明摆着是有人没有竭尽全力。这说明人有与生俱来的惰性，单抢匹马地独立操作，就竭尽全力；到了一个集体，则把责任悄然分解到其它人身上。社会心理学研究认为，这是集体工作时存在的一个普遍特征，并概括为“社会浪费”。
人的潜力极限需要刺激，而最长效、最管用的刺激手段，莫过于建立人尽其才、人尽其力的激励机制。责任越具体，人的潜力发挥得越充分，耍滑头的人越少，用真劲的人发展的空间越大。这样，既能在人力资源管理上控潜节能，又可让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减少“社会浪费”。
百年之惑：在流行和经典的边缘
历经无数次市场洗礼的许多老牌企业及品牌在后消费时代却又遭遇到前所未有的挑战：同一产业内部的竞相打压，新兴品牌层出不穷，消费需求变化莫测，渠道更迭迅雷不及掩耳……所有这一切让企业百年老店的梦想受到八方风雨般的巨大冲击，品牌价值被不断侵蚀和剥离，曾经的辉煌转眼之间便黯然失色。
从烟草业的黄鹤楼，到酒类的张裕和茅台，再到药业的同仁堂等等，国内的许多老牌企业和品牌几乎都在现实的冲击中产生过莫大的困惑，当我们把这些企业及品牌的诸多困惑汇总，再逐一分析后，一种趋同的现象逐渐清晰：老牌企业和品牌在现实市场的角逐中，基本走在流行和经典的边缘—既不能和潮流同步，又没有把过去的经典进行再创新式地打造，没有这两种拉锯式的营销运动，品牌持续发展的桎梏就成为了一种必然。
流行和经典是任何一个企业和品牌成就百年梦想的关键价值元素，这对于一个已有历史积淀的老牌企业欲保持持续竞争力尤为重要，从国外许多具有百年历史的企业及品牌案例不难看出，每一次品牌的跃起和再造都和流行和经典有着完美对接。根据流行和经典的实际内涵，从理念到行为模式上构建品牌价值体系成为现实中许多老牌企业的当务之急。
主流意识淡薄下的品牌弱化
在现实市场中，消费的主流特征就是品牌价值创造和提升的基点，因此品牌营销的核心思想之一便是一种主流意识，主流意识的淡薄就等同于无视市场的主要消费意识和趋向，甚至与市场的普遍需求相背离，只是一味地沉迷于旧有的品牌打造模式。
IBM从站立伊始便以技术称雄，后来的几十年，一直在技术优势的笼罩下，自从20世纪90年代，它的技术优势不再成为品牌价值的核心驱动因素，IBM旋即陷入到一种空前的危机，原有的营销决策者四顾茫然。郭士纳上任，通过转变和发挥从技术性产品的提供到服务性产品的一体化，顺应现实市场的主流意识，使品牌迅速建立起服务的口碑。因此，技术的突破力根本不能够成为主导整个IBM核心的营销理念，可成为营销主流意识的基准便只能是以现实市场为原点的主流消费特征，即服务一体化，可见拥有现实市场的主流意识对成就品牌形象和价值的重要着实非同小可。
创造力缺失下的颓势竞争
一个老字号能长久存活的根本原因就是其文化价值的积累深厚，而品牌文化在理念和行为层面上就具体体现为创造力，尤其对于百年老店，没有这种基因，百年梦想终归只能是南柯一梦。在现实市场中，许多老牌企业及品牌对创造力的淡漠和缺失使其陷入颓势竞争的围城。美国的3M公司已有百年历史，而在现实中却遭遇了麻烦，在麦克纳尼担任CEO的4年多里，虽说他用六西格玛这个管理工具使3M公司在高效率上有所进步，然而对于一个在历史上有着鲜活创造力的企业来说，其创造力正在一点一滴地弱化和流失，当麦克纳尼闪电式地辞职后，3M 公司该如何重新塑造企业及品牌的价值，重现往日的辉煌呢？以往3M的收入曾至少有1/3来自于5年内推出的新品，如今这一比例已降到1/4以下，当市场上创新型产品和替代品更为频繁地出现时，3M公司如何靠效率来维持竞争，创造力的缺失正在威胁公司的根本。
创造力不能简单地理解为一种单纯的创新，它必须在主流意识的主导下充分发挥想象力，在创造流行的同时，也必须保证经典的元素，单纯的流行只能成为过眼云烟，单纯的经典也只能向“国宴”的招牌艰难度日，主流意识下的创造力是企业及品牌成就告假制的核心推动力。福特的“野马”、“金牛”系列汽车；IBM的AS/400系列小型机；黄鹤楼的“1916”、“漫天游”、“论道”、“雅香”等，都是创造力使其扭转了竞争的颓势，重塑了品牌形象，既创造了流行，又创造了经典。
从烟草业的黄鹤楼，到酒类的张裕和茅台，再到药业的同仁堂等等，国内的许多老牌企业和品牌几乎都在现实的冲击中产生过莫大的困惑，当我们把这些企业及品牌的诸多困惑汇总，再逐一分析后，一种趋同的现象逐渐清晰：老牌企业和品牌在现实市场的角逐中，基本走在流行和经典的边缘—既不能和潮流同步，又没有把过去的经典进行再创新式地打造，没有这两种拉锯式的营销运动，品牌持续发展的桎梏就成为了一种必然。
流行和经典是任何一个企业和品牌成就百年梦想的关键价值元素，这对于一个已有历史积淀的老牌企业欲保持持续竞争力尤为重要，从国外许多具有百年历史的企业及品牌案例不难看出，每一次品牌的跃起和再造都和流行和经典有着完美对接。根据流行和经典的实际内涵，从理念到行为模式上构建品牌价值体系成为现实中许多老牌企业的当务之急。
主流意识淡薄下的品牌弱化
在现实市场中，消费的主流特征就是品牌价值创造和提升的基点，因此品牌营销的核心思想之一便是一种主流意识，主流意识的淡薄就等同于无视市场的主要消费意识和趋向，甚至与市场的普遍需求相背离，只是一味地沉迷于旧有的品牌打造模式。
IBM从站立伊始便以技术称雄，后来的几十年，一直在技术优势的笼罩下，自从20世纪90年代，它的技术优势不再成为品牌价值的核心驱动因素，IBM旋即陷入到一种空前的危机，原有的营销决策者四顾茫然。郭士纳上任，通过转变和发挥从技术性产品的提供到服务性产品的一体化，顺应现实市场的主流意识，使品牌迅速建立起服务的口碑。因此，技术的突破力根本不能够成为主导整个IBM核心的营销理念，可成为营销主流意识的基准便只能是以现实市场为原点的主流消费特征，即服务一体化，可见拥有现实市场的主流意识对成就品牌形象和价值的重要着实非同小可。
创造力缺失下的颓势竞争
一个老字号能长久存活的根本原因就是其文化价值的积累深厚，而品牌文化在理念和行为层面上就具体体现为创造力，尤其对于百年老店，没有这种基因，百年梦想终归只能是南柯一梦。在现实市场中，许多老牌企业及品牌对创造力的淡漠和缺失使其陷入颓势竞争的围城。美国的3M公司已有百年历史，而在现实中却遭遇了麻烦，在麦克纳尼担任CEO的4年多里，虽说他用六西格玛这个管理工具使3M公司在高效率上有所进步，然而对于一个在历史上有着鲜活创造力的企业来说，其创造力正在一点一滴地弱化和流失，当麦克纳尼闪电式地辞职后，3M 公司该如何重新塑造企业及品牌的价值，重现往日的辉煌呢？以往3M的收入曾至少有1/3来自于5年内推出的新品，如今这一比例已降到1/4以下，当市场上创新型产品和替代品更为频繁地出现时，3M公司如何靠效率来维持竞争，创造力的缺失正在威胁公司的根本。
创造力不能简单地理解为一种单纯的创新，它必须在主流意识的主导下充分发挥想象力，在创造流行的同时，也必须保证经典的元素，单纯的流行只能成为过眼云烟，单纯的经典也只能向“国宴”的招牌艰难度日，主流意识下的创造力是企业及品牌成就告假制的核心推动力。福特的“野马”、“金牛”系列汽车；IBM的AS/400系列小型机；黄鹤楼的“1916”、“漫天游”、“论道”、“雅香”等，都是创造力使其扭转了竞争的颓势，重塑了品牌形象，既创造了流行，又创造了经典。
团队必须保持良好的沟通
【故事】
小红明天就要参加小学毕业典礼了，怎么也得精神点把这一美好时光留在记忆之中，于是他高高兴兴上街买了条裤子，可惜裤子长了两寸。吃晚饭的时候，趁奶奶、妈妈和嫂子都在场，小红把裤子长两寸的问题说了一下，饭桌上大家都没有反应。饭后大家都去忙自己的事情，这件事情就没有再被提起。妈妈睡得比较晚，临睡前想起儿子明天要穿的裤子还长两寸，于是就悄悄地一个人把裤子剪好叠好放回原处。半夜里，狂风大作，窗户“哐”的一声关上把嫂子惊醒，猛然醒悟到小叔子裤子长两寸，自己辈分最小，怎么得也是自己去做了，于是披衣起床将裤子处理好才又安然入睡。奶奶年纪大了，每天都起得很早，给小孙子做早饭上学，趁水未开的时候她突然想起孙子的裤子长两寸，马上快刀斩乱麻，又剪了两寸。最后小宏只好穿着短了四寸的裤子去参加毕业典礼了。
【感悟】
任何一个团队仅有良好的愿望和热情是不够的，它还必须拥有畅通的信息沟通及感情交流，在确定目标、执行工作计划等各个方面取得一致的意见，才能保证团队成员之间的角色清晰，分工合理和达成目标。团队的协作固然需要默契，但这种默契是靠长期的日积月累来达成的，在团队初创时，还是要靠明确的制度约束和激励手段，否则，热情越高对团队造成的损害更深。
影响管理效率的原因往往是岗位职责不明晰，信息沟通不顺畅。职责不明确必然会带来人浮于事，相互扯皮的弊端。有利益有好处的事情大家抢着做，而一些服务性的工作、烦琐的工作无人问津，一旦出了问题谁都不愿承担责任，同时绩效考核也因此缺乏依据。
团队成员之间保持一种良性的感情沟通同样十分重要。如果一个企业的员工从来没有感情的交流，长期紧张的工作和缺乏人性化的工作气氛是对员工身心最大的摧残，并且导致企业丧失活力和创新精神。因此，作为一个管理者你有权利也有义务关注员工的心理状况和感情需求，要为这种感情交流创造机会，除了面对面的感情交流之外，你可以定期组织一些文娱或体育活动，让员工在参与活动的过程当中放松精神，加强友谊。如果一个公司的员工在生活和思想上有一些困难或是包袱，他们从来不会找自己的上司和同事商量，寻求得到帮助，甚至不知道自己可以通过什么渠道来传递这些信息。这样的团队（企业）便丧失了“灵魂”。
小红明天就要参加小学毕业典礼了，怎么也得精神点把这一美好时光留在记忆之中，于是他高高兴兴上街买了条裤子，可惜裤子长了两寸。吃晚饭的时候，趁奶奶、妈妈和嫂子都在场，小红把裤子长两寸的问题说了一下，饭桌上大家都没有反应。饭后大家都去忙自己的事情，这件事情就没有再被提起。妈妈睡得比较晚，临睡前想起儿子明天要穿的裤子还长两寸，于是就悄悄地一个人把裤子剪好叠好放回原处。半夜里，狂风大作，窗户“哐”的一声关上把嫂子惊醒，猛然醒悟到小叔子裤子长两寸，自己辈分最小，怎么得也是自己去做了，于是披衣起床将裤子处理好才又安然入睡。奶奶年纪大了，每天都起得很早，给小孙子做早饭上学，趁水未开的时候她突然想起孙子的裤子长两寸，马上快刀斩乱麻，又剪了两寸。最后小宏只好穿着短了四寸的裤子去参加毕业典礼了。
【感悟】
任何一个团队仅有良好的愿望和热情是不够的，它还必须拥有畅通的信息沟通及感情交流，在确定目标、执行工作计划等各个方面取得一致的意见，才能保证团队成员之间的角色清晰，分工合理和达成目标。团队的协作固然需要默契，但这种默契是靠长期的日积月累来达成的，在团队初创时，还是要靠明确的制度约束和激励手段，否则，热情越高对团队造成的损害更深。
影响管理效率的原因往往是岗位职责不明晰，信息沟通不顺畅。职责不明确必然会带来人浮于事，相互扯皮的弊端。有利益有好处的事情大家抢着做，而一些服务性的工作、烦琐的工作无人问津，一旦出了问题谁都不愿承担责任，同时绩效考核也因此缺乏依据。
团队成员之间保持一种良性的感情沟通同样十分重要。如果一个企业的员工从来没有感情的交流，长期紧张的工作和缺乏人性化的工作气氛是对员工身心最大的摧残，并且导致企业丧失活力和创新精神。因此，作为一个管理者你有权利也有义务关注员工的心理状况和感情需求，要为这种感情交流创造机会，除了面对面的感情交流之外，你可以定期组织一些文娱或体育活动，让员工在参与活动的过程当中放松精神，加强友谊。如果一个公司的员工在生活和思想上有一些困难或是包袱，他们从来不会找自己的上司和同事商量，寻求得到帮助，甚至不知道自己可以通过什么渠道来传递这些信息。这样的团队（企业）便丧失了“灵魂”。
习惯是一种危险的“病”！
习惯 是一种危险的“病”！从生物学观点来看，习惯在人的适应力方面起着双重的作用，因为它们既是必要的，同时又是危险的。
因为它们必然意味着 存在某种不真实的东西—— 一个固定不变、静止不动的世界。
但同时，它们又是通常被当做 人 最有效的适应工具之一，而这又意味着 有一个变化的、动态的世界。
我们建立起习惯 是为了 在处理反复出现的情况时，
节省时间、节省努力、节省思考。
如果一个问题以同样的形式一再出现，而我们有着会自动出现的某种习惯性的应答方案，
我们当然能够节省大量的思考，不管这一问题何时出现，我们都能自如地处理。
例如，我们一旦学会骑自行车，尤其在熟练之后，我们就已经习惯了。
无论前方突然出现的小孩，还是一只篮球，我们都会下意识地作出反应。
又或，如驾车，一旦前方横穿出一只小猫（野生家猫），我们会下意识地踩刹车。
即使我们正在与同车的人在聊天，也是如此。
这样看来，习惯无非 就是 对某一反复出现的、不变的和熟悉的问题 的反应。
之所以说习惯是一种“好像”反应 （as-if reaction）—— “好像世界是静止的，常住不变的”，原因就在于此。
习惯是一种业已形成的，对某一种情况的反应或对某一问题的解答。
因为它已经形成了，它就会发展成一种惰性，抗拒变化。
习惯的存在 有可能会比毫无反应更加糟糕。 因为习惯阻止了我们，并使我们不能及时对某一新情况做出必要的新 反应。
每隔一段时间，我就会对自己的习惯 产生一种怀疑，并向自己提问：这一习惯是应该的吗？需要不需要改变它？
初中时，同学间聊天，常常用“巨”字，巨大、巨搞笑、巨好玩……
花了几个月的时间，戒除了。
后来，又是别的什么词成了口头禅，再戒。
这一戒除口头禅的习惯一直戒到20岁左右，然后快到22岁时，要上台讲课，
在教研室试讲时，一紧张“这个”“那个”多得 不得了。导师与师兄师姐们指出来了。
我在 上大班课时，有意识地抑制自己发出 这两个词的音节来！
也是成功地戒除了。之后，上讲台讲话，就很少出现这两个词了，当然，偶尔有那么一次，
因为准备不充分，则必然会出现“这个”“那个”这些词汇。
学校中的“三点一线”成为习惯后，就不停地换自修教室，今天晚上在此，明天晚上在彼。
发型与服装也是如此。
进入医院做医生，也是害怕自己因为习惯，而放弃了学习，所以，一边读医学书，一边去看《销售与市场》，看《个人电脑》杂志，看《新科技时代》，了解美国有什么新的变化 ——那时的中国，不仅 上网昂贵，电脑也极其昂贵，约相当于 普通本科生毕业后的工资的25倍，也就是说，不吃不喝25个月，才能买来一台相对来说还凑合的流行电脑。
到了企业，写报告需要经常面对电脑，最初二年，还有意识地间断使用，
避免出现办公室病—— 键盘肘、键盘腕、鼠标手、腕管综合征等。后自己购得一人体工学键盘，轻松很多。
将办公室的鼠标也设为左手，家中是右手，办公时是左手（因为数字键在右手边）
其他习惯，例如不良工作习惯，也是不断在戒除中。当然，也会不断地养成新的不良工作习惯；再戒。
引申到员工的管理与企业的管理，企业也有很多的习惯：好的习惯、不良的习惯与风气。因此，企业是需要不断变革的，不断创新的——创新不等于 “从无到有”、“惊天动地的创新”，而是踏踏实实的一些改进，并坚持精益求精就是创新了。
创新没有“大”与“小”的区别的。小的创新，同样也能积累到“质变”的大创新阶段。而企业，往往却会因为之前的成功经验，导致思维习惯的养成，而我们应该不时地将自己放到企业 之外的角度上，来思考：为什么我们的企业还存在这样的问题？
因为它们必然意味着 存在某种不真实的东西—— 一个固定不变、静止不动的世界。
但同时，它们又是通常被当做 人 最有效的适应工具之一，而这又意味着 有一个变化的、动态的世界。
我们建立起习惯 是为了 在处理反复出现的情况时，
节省时间、节省努力、节省思考。
如果一个问题以同样的形式一再出现，而我们有着会自动出现的某种习惯性的应答方案，
我们当然能够节省大量的思考，不管这一问题何时出现，我们都能自如地处理。
例如，我们一旦学会骑自行车，尤其在熟练之后，我们就已经习惯了。
无论前方突然出现的小孩，还是一只篮球，我们都会下意识地作出反应。
又或，如驾车，一旦前方横穿出一只小猫（野生家猫），我们会下意识地踩刹车。
即使我们正在与同车的人在聊天，也是如此。
这样看来，习惯无非 就是 对某一反复出现的、不变的和熟悉的问题 的反应。
之所以说习惯是一种“好像”反应 （as-if reaction）—— “好像世界是静止的，常住不变的”，原因就在于此。
习惯是一种业已形成的，对某一种情况的反应或对某一问题的解答。
因为它已经形成了，它就会发展成一种惰性，抗拒变化。
习惯的存在 有可能会比毫无反应更加糟糕。 因为习惯阻止了我们，并使我们不能及时对某一新情况做出必要的新 反应。
每隔一段时间，我就会对自己的习惯 产生一种怀疑，并向自己提问：这一习惯是应该的吗？需要不需要改变它？
初中时，同学间聊天，常常用“巨”字，巨大、巨搞笑、巨好玩……
花了几个月的时间，戒除了。
后来，又是别的什么词成了口头禅，再戒。
这一戒除口头禅的习惯一直戒到20岁左右，然后快到22岁时，要上台讲课，
在教研室试讲时，一紧张“这个”“那个”多得 不得了。导师与师兄师姐们指出来了。
我在 上大班课时，有意识地抑制自己发出 这两个词的音节来！
也是成功地戒除了。之后，上讲台讲话，就很少出现这两个词了，当然，偶尔有那么一次，
因为准备不充分，则必然会出现“这个”“那个”这些词汇。
学校中的“三点一线”成为习惯后，就不停地换自修教室，今天晚上在此，明天晚上在彼。
发型与服装也是如此。
进入医院做医生，也是害怕自己因为习惯，而放弃了学习，所以，一边读医学书，一边去看《销售与市场》，看《个人电脑》杂志，看《新科技时代》，了解美国有什么新的变化 ——那时的中国，不仅 上网昂贵，电脑也极其昂贵，约相当于 普通本科生毕业后的工资的25倍，也就是说，不吃不喝25个月，才能买来一台相对来说还凑合的流行电脑。
到了企业，写报告需要经常面对电脑，最初二年，还有意识地间断使用，
避免出现办公室病—— 键盘肘、键盘腕、鼠标手、腕管综合征等。后自己购得一人体工学键盘，轻松很多。
将办公室的鼠标也设为左手，家中是右手，办公时是左手（因为数字键在右手边）
其他习惯，例如不良工作习惯，也是不断在戒除中。当然，也会不断地养成新的不良工作习惯；再戒。
引申到员工的管理与企业的管理，企业也有很多的习惯：好的习惯、不良的习惯与风气。因此，企业是需要不断变革的，不断创新的——创新不等于 “从无到有”、“惊天动地的创新”，而是踏踏实实的一些改进，并坚持精益求精就是创新了。
创新没有“大”与“小”的区别的。小的创新，同样也能积累到“质变”的大创新阶段。而企业，往往却会因为之前的成功经验，导致思维习惯的养成，而我们应该不时地将自己放到企业 之外的角度上，来思考：为什么我们的企业还存在这样的问题？
打造信任的工作环境
你需要确保沟通无障碍，关注员工的成长，同时树立高层的信任形象。
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编者按：信任关系到公司的根本利益：你怎么对待员工，员工就有可能怎么对待客户。如果公司或经理人认为可以不用信守承诺，那么员工们也不会对客户信守承诺。 信任还关系到工作效率的提升，如果你取消一些控制、汇报的行政职能，而尽量信任你的员工，公司的运营成本将得到降低，员工的工作效率也将得到有效提升。本文为经理人建议了三大原则，助你打造信任的工作环境。
_____
想象一下有这样一家公司，它靠坑蒙拐骗和非法经营作为生财之道，其市场地位是建立在虚假承诺和白日谎言之上的。让我们感到欣慰的是，大多数这样的公司都生存不了多久，因为市场不会给它机会。如果将一家黑心透顶的公司与一家纪录无瑕、历史清白的公司进行比较的话，就不难得出这样的结论：许多公司既不是黑心透顶，也不是清白无瑕，而是处于这两个极端之间。
所有业务活动都建立在一种微妙的信任平衡上。猜疑会对公司的开诚布公程度产生负面影响。如果员工觉得自己不被信任，他们就会三缄其口，不愿为组织出谋划策。
你对自己的员工有多信任？为什么这一点如此重要？因为，信任关系到公司的根本利益：你怎么对待员工，员工就有可能怎么对待客户。如果公司或经理人认为可以不用信守承诺的话，那么你的员工也不会对客户信守承诺。
讲真话为企业带来的另一个明显的好处就是效率的提升。公司预算中有三成以上可能都是花在控制、汇报和流程这样的行政职能上了，而许多控制措施之所以存在是因为管理层对员工不信任。如果取消某些控制手段，尽量信任彼此，结果又会怎么样呢？那会大大降低运营成本并且实现工作效率的提升。
许多公司认为不必担心信任问题。从表面上看，一切似乎安然无事。但是如果仔细观察，你会发现员工对工作抱的是得过且过的态度。他们的激情被工作中的琐碎事务消耗殆尽。在这样的氛围下工作，久而久之人就会无精打采，甚至生病！
要想在工作场合培养信任，公司需要考虑以下原则。
沟通不设障碍
确保信息渠道的畅通。信息是联系人们的纽带，是公司实现良性增长和打造集体感的重要组成部分。阻塞信息渠道将不利于公司的健康发展。
要想办法使所有的人都能获得信息。如果必须关起门来开会，一定要确保部门里的其他员工也能参加。要鼓励他们在会上分享自己所掌握的信息，畅谈自己的想法。会后应建立“跟进报告”，继续讨论会上的议题。
许多重要信息并非都是通过阅读用白纸黑字写出来的资料而得来的，它们可能来自不经意的交谈、在电梯里或是午餐时的闲聊等等。要对重要信息进行查证，并向员工进行传达。
实行变革时，要与员工沟通这样做的原因和手段。“原因”中包含了变革的目的和意义。一旦员工了解了“原因”，“手段”也不难理解。要敞开各种沟通渠道，允许员工畅所欲言，公司也应该对每个人的观点一视同仁。在进行变革时，应该使员工参与其中。
实施任何变革都要向员工解释为什么要这样做，以及变革是如何服务于管理层、员工、客户、供应商等。要让员工能随时了解发生了什么、为什么会发生、所发生的事情是如何影响他们的工作以及整个公司的。要向众人征询意见，尽量让每个人都参与其中。要记住，员工是成事的资源，因此，任何变革都必须要得到他们的参与和支持。
要承认敏感问题的存在。大家是不是都不喜欢加班的规定？你公司的士气是否低落？有几位经理人是不是在滥用特权？类似这些敏感的问题一定要加以解决，并公开讨论。许多员工都对这种敏感的问题暗生敌对情绪，因此公司有必要敞开各种沟通渠道。要注意不能胡乱指责，要紧紧抓住事实：出了什么问题，原因是什么，打算如何解决。
带领员工成长
原谅员工犯错。人们在犯了错后，往往会觉得愧疚并试图掩盖错误。可惜这种反应不能使犯错者汲取教训、不断进步。犯错是成长的一部分。要把犯错的经历与他人分享，使他们也能够从中学到东西。这样做可以打造一种开诚布公的环境，鼓励创新和自主。要把改正错误当作一种胜利来庆祝。
全面了解员工。要关注每个员工的能力和经历。比如说，你不会要求一个非常害羞、缺乏沟通技能的人去向股东们做演讲吧。相信你的员工可以完成某项工作并赋予他责任，这是一个循序渐进的过程，不可一蹴而就。要允许员工谈论他对工作的担忧，并帮助他做好充分的准备去执行你分配给他的任务。
站在员工的角度去体会和理解他的感受。在处理与公司政策有关的抱怨时，这条原则尤其重要。
在实施令人不愉快的规定，并解释为什么不能对其进行更改时，你必须做到既要坚定不移又要善解人意。要用这样的口气说话：“我们知道写这些报告很令人头痛，因为它会花去你们很多时间，而且一下子又见不到直接成果。但是，我们要靠大家准确地填写这些报告，才能了解正在发生的事情，才能帮助大家改进未来的工作绩效。”
鼓励员工参与解决问题。重视员工的意见是建立信任关系的关键。如果员工带着一个疑虑来找你，那么为什么不能让他们参与解决问题呢？
让他们组建一个行动小组，并拿出几个可能的解决方案来向管理层和其他员工汇报。提出反对意见的人对问题参与得越深，就越会把它变成他们自己的事情，也就越会对其负起责任来。
树立信任形象
信守承诺。与他人达成的协议要少而精。不要承诺无法完成的事情，否则会给人留下失信的印象。如果不能完成某项工作或兑现某个提议，就立刻说出来并重新进行协商。要让大家都知情，告诉对方你将无法做到什么，原因是什么。要表示出你很遗憾，并讲一讲你计划如何处理那个问题。要讲清楚每个人都应该负起责任来，各个层级的员工都应该恪守承诺。
消除模棱两可的行为。应该消除任何无关紧要或无法证明是合理的事情。做任何事情都应该有充足的理由。
鼓励批评，又不失控。这样做的目的是为了创建一个开诚布公的工作环境，员工可以放心地互相支持。假如员工害怕对经理说出自己的感受，这一目的又怎么能够达到呢？
在对员工进行个别指导时，要通过这样的提问来鼓励他们提意见：“有没有什么事情让你觉得很烦恼并且想谈一谈的？”也可以每周召开一次座谈会，让员工以匿名方式向经理设置的意见箱中投放反馈意见，从而说出“肺腑之言”。
要确保员工们意识到，不是所有的批评意见都能得到解决，尤其是采用匿名方式时。在要求员工使用“反馈意见箱”的时候，要向他们强调，必须采取积极的口吻并提供有帮助的解决方案。同时你还可以设立名为《批评》的季度通讯来刊登匿名批评意见。
确保所有经理人树立信任的形象。经理人员是否始终表里如一、值得信任呢？所有经理人都应该与员工一起接受评估。
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编者按：信任关系到公司的根本利益：你怎么对待员工，员工就有可能怎么对待客户。如果公司或经理人认为可以不用信守承诺，那么员工们也不会对客户信守承诺。 信任还关系到工作效率的提升，如果你取消一些控制、汇报的行政职能，而尽量信任你的员工，公司的运营成本将得到降低，员工的工作效率也将得到有效提升。本文为经理人建议了三大原则，助你打造信任的工作环境。
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想象一下有这样一家公司，它靠坑蒙拐骗和非法经营作为生财之道，其市场地位是建立在虚假承诺和白日谎言之上的。让我们感到欣慰的是，大多数这样的公司都生存不了多久，因为市场不会给它机会。如果将一家黑心透顶的公司与一家纪录无瑕、历史清白的公司进行比较的话，就不难得出这样的结论：许多公司既不是黑心透顶，也不是清白无瑕，而是处于这两个极端之间。
所有业务活动都建立在一种微妙的信任平衡上。猜疑会对公司的开诚布公程度产生负面影响。如果员工觉得自己不被信任，他们就会三缄其口，不愿为组织出谋划策。
你对自己的员工有多信任？为什么这一点如此重要？因为，信任关系到公司的根本利益：你怎么对待员工，员工就有可能怎么对待客户。如果公司或经理人认为可以不用信守承诺的话，那么你的员工也不会对客户信守承诺。
讲真话为企业带来的另一个明显的好处就是效率的提升。公司预算中有三成以上可能都是花在控制、汇报和流程这样的行政职能上了，而许多控制措施之所以存在是因为管理层对员工不信任。如果取消某些控制手段，尽量信任彼此，结果又会怎么样呢？那会大大降低运营成本并且实现工作效率的提升。
许多公司认为不必担心信任问题。从表面上看，一切似乎安然无事。但是如果仔细观察，你会发现员工对工作抱的是得过且过的态度。他们的激情被工作中的琐碎事务消耗殆尽。在这样的氛围下工作，久而久之人就会无精打采，甚至生病！
要想在工作场合培养信任，公司需要考虑以下原则。
沟通不设障碍
确保信息渠道的畅通。信息是联系人们的纽带，是公司实现良性增长和打造集体感的重要组成部分。阻塞信息渠道将不利于公司的健康发展。
要想办法使所有的人都能获得信息。如果必须关起门来开会，一定要确保部门里的其他员工也能参加。要鼓励他们在会上分享自己所掌握的信息，畅谈自己的想法。会后应建立“跟进报告”，继续讨论会上的议题。
许多重要信息并非都是通过阅读用白纸黑字写出来的资料而得来的，它们可能来自不经意的交谈、在电梯里或是午餐时的闲聊等等。要对重要信息进行查证，并向员工进行传达。
实行变革时，要与员工沟通这样做的原因和手段。“原因”中包含了变革的目的和意义。一旦员工了解了“原因”，“手段”也不难理解。要敞开各种沟通渠道，允许员工畅所欲言，公司也应该对每个人的观点一视同仁。在进行变革时，应该使员工参与其中。
实施任何变革都要向员工解释为什么要这样做，以及变革是如何服务于管理层、员工、客户、供应商等。要让员工能随时了解发生了什么、为什么会发生、所发生的事情是如何影响他们的工作以及整个公司的。要向众人征询意见，尽量让每个人都参与其中。要记住，员工是成事的资源，因此，任何变革都必须要得到他们的参与和支持。
要承认敏感问题的存在。大家是不是都不喜欢加班的规定？你公司的士气是否低落？有几位经理人是不是在滥用特权？类似这些敏感的问题一定要加以解决，并公开讨论。许多员工都对这种敏感的问题暗生敌对情绪，因此公司有必要敞开各种沟通渠道。要注意不能胡乱指责，要紧紧抓住事实：出了什么问题，原因是什么，打算如何解决。
带领员工成长
原谅员工犯错。人们在犯了错后，往往会觉得愧疚并试图掩盖错误。可惜这种反应不能使犯错者汲取教训、不断进步。犯错是成长的一部分。要把犯错的经历与他人分享，使他们也能够从中学到东西。这样做可以打造一种开诚布公的环境，鼓励创新和自主。要把改正错误当作一种胜利来庆祝。
全面了解员工。要关注每个员工的能力和经历。比如说，你不会要求一个非常害羞、缺乏沟通技能的人去向股东们做演讲吧。相信你的员工可以完成某项工作并赋予他责任，这是一个循序渐进的过程，不可一蹴而就。要允许员工谈论他对工作的担忧，并帮助他做好充分的准备去执行你分配给他的任务。
站在员工的角度去体会和理解他的感受。在处理与公司政策有关的抱怨时，这条原则尤其重要。
在实施令人不愉快的规定，并解释为什么不能对其进行更改时，你必须做到既要坚定不移又要善解人意。要用这样的口气说话：“我们知道写这些报告很令人头痛，因为它会花去你们很多时间，而且一下子又见不到直接成果。但是，我们要靠大家准确地填写这些报告，才能了解正在发生的事情，才能帮助大家改进未来的工作绩效。”
鼓励员工参与解决问题。重视员工的意见是建立信任关系的关键。如果员工带着一个疑虑来找你，那么为什么不能让他们参与解决问题呢？
让他们组建一个行动小组，并拿出几个可能的解决方案来向管理层和其他员工汇报。提出反对意见的人对问题参与得越深，就越会把它变成他们自己的事情，也就越会对其负起责任来。
树立信任形象
信守承诺。与他人达成的协议要少而精。不要承诺无法完成的事情，否则会给人留下失信的印象。如果不能完成某项工作或兑现某个提议，就立刻说出来并重新进行协商。要让大家都知情，告诉对方你将无法做到什么，原因是什么。要表示出你很遗憾，并讲一讲你计划如何处理那个问题。要讲清楚每个人都应该负起责任来，各个层级的员工都应该恪守承诺。
消除模棱两可的行为。应该消除任何无关紧要或无法证明是合理的事情。做任何事情都应该有充足的理由。
鼓励批评，又不失控。这样做的目的是为了创建一个开诚布公的工作环境，员工可以放心地互相支持。假如员工害怕对经理说出自己的感受，这一目的又怎么能够达到呢？
在对员工进行个别指导时，要通过这样的提问来鼓励他们提意见：“有没有什么事情让你觉得很烦恼并且想谈一谈的？”也可以每周召开一次座谈会，让员工以匿名方式向经理设置的意见箱中投放反馈意见，从而说出“肺腑之言”。
要确保员工们意识到，不是所有的批评意见都能得到解决，尤其是采用匿名方式时。在要求员工使用“反馈意见箱”的时候，要向他们强调，必须采取积极的口吻并提供有帮助的解决方案。同时你还可以设立名为《批评》的季度通讯来刊登匿名批评意见。
确保所有经理人树立信任的形象。经理人员是否始终表里如一、值得信任呢？所有经理人都应该与员工一起接受评估。
决定成功的十种积极的心态
1:决心
决心是最最重要的积极心态,是决心;而不是环境在决定我们的命运.
2:企图心
企图心,即对达成自己预期目标的成功意愿。要想成功，仅仅希望是不够的。
3:主动
被动就是将命运总交给别人安排，是消极等待机遇降临，一旦机遇不来，他就没有办法。凡事都应主动，被动不会有任何收获。
4:热情
没有人愿意跟一个整天都提不起精神的人打交道,没有那一个领导愿意去提升一个毫无热情有下属.
5:爱心
内心深处的爱是你一切行动力的源泉.
不愿奉献的人,缺乏爱心的人,就不太可能得到别人的支持;失去别人的支持,离失败就不会太远.
6:学习
信息社会时代的核心竞争力,已经发展为学习力的竞争.信息更新周期已经缩短到不足五年,危机每天都会伴随我们左右.
7:自信
什么叫自信?信心就是眼睛尚未看见就相信,其最终的回报就是你真正看见了.
建立自信的基本方法有三: 一是不断地取得成功;二是不断地想象成功;三是将自己在一个领域取得成功的“卓越圈”运用神经语言的心里技术,移植到你需要信心的新领域中来.
8:自律
人人崇尚自由,然而,自由的代价是自律.
成功需要很强的自律能力.你是不是能忍受与家人暂时分开,去外地推销产品?这一切,就是你必须“强迫”自己付出的成功代价。
9：顽强
在我们追求成功的过程中，一定会遇到许多艰难、困苦、挫折与失败。你不打败它们，它们就会打败你。
成功三步曲：第一敏锐的目光；第二果敢的行动；第三持续的毅力。用你敏锐的目光去发现机遇，用你果敢的行动去抓住机遇；用你持续的毅力把机遇变成真正的在成功。持续的毅力就是你顽强的意志力。
10：坚持
假使成功只有一个秘诀的话，请问那会是什么？那应该是坚持。
决心是最最重要的积极心态,是决心;而不是环境在决定我们的命运.
2:企图心
企图心,即对达成自己预期目标的成功意愿。要想成功，仅仅希望是不够的。
3:主动
被动就是将命运总交给别人安排，是消极等待机遇降临，一旦机遇不来，他就没有办法。凡事都应主动，被动不会有任何收获。
4:热情
没有人愿意跟一个整天都提不起精神的人打交道,没有那一个领导愿意去提升一个毫无热情有下属.
5:爱心
内心深处的爱是你一切行动力的源泉.
不愿奉献的人,缺乏爱心的人,就不太可能得到别人的支持;失去别人的支持,离失败就不会太远.
6:学习
信息社会时代的核心竞争力,已经发展为学习力的竞争.信息更新周期已经缩短到不足五年,危机每天都会伴随我们左右.
7:自信
什么叫自信?信心就是眼睛尚未看见就相信,其最终的回报就是你真正看见了.
建立自信的基本方法有三: 一是不断地取得成功;二是不断地想象成功;三是将自己在一个领域取得成功的“卓越圈”运用神经语言的心里技术,移植到你需要信心的新领域中来.
8:自律
人人崇尚自由,然而,自由的代价是自律.
成功需要很强的自律能力.你是不是能忍受与家人暂时分开,去外地推销产品?这一切,就是你必须“强迫”自己付出的成功代价。
9：顽强
在我们追求成功的过程中，一定会遇到许多艰难、困苦、挫折与失败。你不打败它们，它们就会打败你。
成功三步曲：第一敏锐的目光；第二果敢的行动；第三持续的毅力。用你敏锐的目光去发现机遇，用你果敢的行动去抓住机遇；用你持续的毅力把机遇变成真正的在成功。持续的毅力就是你顽强的意志力。
10：坚持
假使成功只有一个秘诀的话，请问那会是什么？那应该是坚持。
强·大·强大
大与强是什么关系呢？有把两者割裂开来的观点认为，在战略抉择中，强优先于大；也有把两者联系起来的观点认为，大是强的必要条件，无大则无强。
实际上，用动态观点看，“大”与“强”的辩证关系至少可以细分为以下7种情况：
第一种，强则必大——高竞争力，高效益，这样的企业做大是必然的，做不大是偶然的。
“强”意味着在市场上有核心竞争力，有好的赢利模式，这样的企业必然是与时俱进的，在万千企业的马拉松长跑中，“弱”的企业不停地掉队，“强”的企业不停地超越，做不大是没有道理的。
上世纪40年代末，瑞典利乐公司尝试推出一种食品包装新技术——高温瞬时灭菌辅以无菌纸包装，结果使牛奶的保鲜期由六七天延长至六七个月，从而掀起了“牛奶保鲜技术的第二次革命”（巴氏杀菌是“牛奶保鲜技术的第一次革命”），于是风靡世界，占据了全球3/4的市场份额！一个小国的一个曾经的小企业，凭借其核心竞争力与独特的赢利模式，一步步走向全球，生动地诠释了“强则必大”的商业逻辑。
由此也可以看出，自主创新对于一个企业的战略意义。
由于“强则必大”指的是一种逻辑趋势，所以，如果从过程中去考察，所谓“强”的企业，实际上既有“强+大”组合，也有“强+小+潜大”组合。对于后一种组合，其如何向“强+大”过渡，则有两种抉择：“强而速大”，或者“强而慢大”。
第二种，强而速大——高竞争力，但刻意降低利润，以求市场的迅速扩大、品牌集中度的迅速提高，简称“以利润换市场”。
假设一个情境，你是第一个生产彩色电视机的企业，你显然比已经统治了市场多年的黑白电视机“强”出许多，但你毫无价格优势，因为你不得不在产品中摊销庞大的研发费用或支付高额的专利费用。这时候，你就会面临着“优先要市场”还是“优先保利润”的抉择——你要的利润越小，相对而言，市场就容易做大，企业的规模就越可能迅速扩大……眼前看，你作了很大的牺牲；但长远看，规模效益使你在总利润上可能并不吃亏。
当然，最紧要的还不仅仅是利润问题，而是你抢在其他竞争队友崛起之前，先入为主，牢牢地把守了一份自己的市场“领地”，它可能成为你未来的“利润源”，使你下一个新产品获得了潜在的播种地，让品牌集中度进一步提高。
第三种，强而慢大——高竞争力，但恃此攫取高额利润，因此市场扩大缓慢。
选择这种战略的企业，资本收益率是蛮高的，真所谓每一文钱掉在地上都能砸个坑！
它可能部分适用于开发稀缺性资源的企业，如石油企业、煤炭企业、稀土企业等。
但如果是一家凭借技术吃饭的企业，过度依赖这种战略的后果，可能在你尚沉醉于“头三壶美酒”的时候，替代性技术已经崛起，并迅速摧垮了你原有的技术优势，其结果等于错过了凭借领先优势迅速壮大的机遇。
即使是资源型企业，有时也会遭受类似际遇——天下石油虽然稀缺，却并非独家所有；当你奇货可居的时候，如果有竞争者走“强而速大”的道路，那么，下一口油井，你可能就无力问津了。
第四种，强而不大——在一些狭窄的市场领域，一些企业生产出了拳头产品，但其市场总容量有限，于是出现了“战无对手，市仅果腹”的奇特局面……这样的企业，如果跨行业对比，它不算大；但在其所在的狭窄市场里，它已顶尖了。
一些“隐形冠军”就居于这种位置。比如，杭州有家全世界最大的赛艇生产公司，连2004年雅典奥运会都选用过它的产品，但在赛艇行当，它大起来的机会就非常渺茫——满打满算，全世界每年能够需要多少新的赛艇？
这类企业要想做大，就需要革新自己的赢利模式，将“利润点”扩展为“利润面”，例如，做与赛艇有关的旅游项目、文化项目、会议项目、海洋项目等。
第五种，不强反大——中竞争力，低利润，换取规模。
这是目前我国最受舆论诟病的一类企业。它们做到了相当规模，有的市场占有率甚至在世界上也是数一数二的，但它们的“利润点”只盘踞在低端产品上，并以低价取胜——这也正是它们获得规模的原因，却使企业技术开发后继无力，甚至长期挣扎在亏损线上。
但是，毋庸置疑，在技术条件、资金实力、管理经验普遍落后于跨国企业的情况下，中国新生企业，特别是民营企业，它们中的大多数根本没有可能走“强而速大”的路子，“不强反大”往往是它们走向“强大”的过程中无法绕行的“前奏音乐”、“滑行跑道”——不奏完这一段，“正曲”难以登台；不滑完这一程，“翔天”无从实现。
第六种，大则易强——有规模，有效益，从而容易争得竞争优势。
毛泽东为什么提出“农村包围城市”？是因为对手太强大，自己太弱小嘛！如果自己足够强大，哪还用绕着山沟沟打游击，飞机对飞机、坦克对坦克地硬碰硬就可以了。
“不强反大”为何成为中国许多企业的无奈选择？也是由于跨国企业这个对手太强大的缘故。攻强手要打弱点。市场上最容易突破的地方当然是利润最低的领域。如果我们在低端产品上占尽规模，那么，调动后续资源的实力就增大，闪转腾挪的空间也扩大，这就有了向中端产品与高端产品进攻的“根据地”。这是在市场经济中所走的“农村包围城市”的路子。
比如，在冰淇淋领域，过去国外品牌长期盘踞高端市场与中端市场，国内品牌只能在低端市场上“搅稀稠”……但这样“搅”了十几年后，今天哪个洋品牌还敢小觑国产品牌？在目前的中国市场上，冰淇淋销量的冠军、亚军都是国产品牌，国产品牌已经逐渐向中高端市场渗透，洋品牌也不得不转过身来经营低端市场。
第七种，大而不强——有规模，低效益，低竞争力。
这实际上有两种情况，一种是在走完“不强反大”的历程后，始终无法跳过“大则易强”的龙门。另一种情况是，走完“强则必大”的路子后，不能持续创新，后继乏力，开始走下坡路。不管由哪一个路径实现的“大”，都是一笔宝贵的资产。在“小而不强”与“大而不强”之间，显然“大而不强”已经产生了革命性的质变，它欠的只是“画龙点睛”的功夫了。
如何“点睛”呢？这还得采取《孙子兵法》的通用战略：集中优势兵力突破一点，由“点强”走向“面强”。假如企业竞争是“五指对五指”，那么，“做大”意味着你有了“五指”，“不强”意味着你“五指”皆弱——这时候，全面竞争是危险的，但你若把“五指”并拢起来形成“一根铁手指”，胜算就极大。这个“突破点”，可以是研发，可以是原料，可以是渠道，可以是人才，可以是服务……第一个关键点做强了，再去做强第二个关键点，依此类推，直到各点皆强，这时候，一个全面强大的企业就诞生了。
综上所述，“强”与“大”的七种辩证关系表明，二者是动态关联的，“强”不是完美的，“大”也不是完美的，“强大”才是一种理想的组合，实现其的路径，有时候是“先强后大”，有时候是“先大后强”，还有时候是“边大边强”——但任何一次“强大”都无法成为“终结”，历史长河浩浩荡荡，顺势则昌，逆势则亡，对于企业来说，只有逗号，没有句号，强无封顶，大无边界！
实际上，用动态观点看，“大”与“强”的辩证关系至少可以细分为以下7种情况：
第一种，强则必大——高竞争力，高效益，这样的企业做大是必然的，做不大是偶然的。
“强”意味着在市场上有核心竞争力，有好的赢利模式，这样的企业必然是与时俱进的，在万千企业的马拉松长跑中，“弱”的企业不停地掉队，“强”的企业不停地超越，做不大是没有道理的。
上世纪40年代末，瑞典利乐公司尝试推出一种食品包装新技术——高温瞬时灭菌辅以无菌纸包装，结果使牛奶的保鲜期由六七天延长至六七个月，从而掀起了“牛奶保鲜技术的第二次革命”（巴氏杀菌是“牛奶保鲜技术的第一次革命”），于是风靡世界，占据了全球3/4的市场份额！一个小国的一个曾经的小企业，凭借其核心竞争力与独特的赢利模式，一步步走向全球，生动地诠释了“强则必大”的商业逻辑。
由此也可以看出，自主创新对于一个企业的战略意义。
由于“强则必大”指的是一种逻辑趋势，所以，如果从过程中去考察，所谓“强”的企业，实际上既有“强+大”组合，也有“强+小+潜大”组合。对于后一种组合，其如何向“强+大”过渡，则有两种抉择：“强而速大”，或者“强而慢大”。
第二种，强而速大——高竞争力，但刻意降低利润，以求市场的迅速扩大、品牌集中度的迅速提高，简称“以利润换市场”。
假设一个情境，你是第一个生产彩色电视机的企业，你显然比已经统治了市场多年的黑白电视机“强”出许多，但你毫无价格优势，因为你不得不在产品中摊销庞大的研发费用或支付高额的专利费用。这时候，你就会面临着“优先要市场”还是“优先保利润”的抉择——你要的利润越小，相对而言，市场就容易做大，企业的规模就越可能迅速扩大……眼前看，你作了很大的牺牲；但长远看，规模效益使你在总利润上可能并不吃亏。
当然，最紧要的还不仅仅是利润问题，而是你抢在其他竞争队友崛起之前，先入为主，牢牢地把守了一份自己的市场“领地”，它可能成为你未来的“利润源”，使你下一个新产品获得了潜在的播种地，让品牌集中度进一步提高。
第三种，强而慢大——高竞争力，但恃此攫取高额利润，因此市场扩大缓慢。
选择这种战略的企业，资本收益率是蛮高的，真所谓每一文钱掉在地上都能砸个坑！
它可能部分适用于开发稀缺性资源的企业，如石油企业、煤炭企业、稀土企业等。
但如果是一家凭借技术吃饭的企业，过度依赖这种战略的后果，可能在你尚沉醉于“头三壶美酒”的时候，替代性技术已经崛起，并迅速摧垮了你原有的技术优势，其结果等于错过了凭借领先优势迅速壮大的机遇。
即使是资源型企业，有时也会遭受类似际遇——天下石油虽然稀缺，却并非独家所有；当你奇货可居的时候，如果有竞争者走“强而速大”的道路，那么，下一口油井，你可能就无力问津了。
第四种，强而不大——在一些狭窄的市场领域，一些企业生产出了拳头产品，但其市场总容量有限，于是出现了“战无对手，市仅果腹”的奇特局面……这样的企业，如果跨行业对比，它不算大；但在其所在的狭窄市场里，它已顶尖了。
一些“隐形冠军”就居于这种位置。比如，杭州有家全世界最大的赛艇生产公司，连2004年雅典奥运会都选用过它的产品，但在赛艇行当，它大起来的机会就非常渺茫——满打满算，全世界每年能够需要多少新的赛艇？
这类企业要想做大，就需要革新自己的赢利模式，将“利润点”扩展为“利润面”，例如，做与赛艇有关的旅游项目、文化项目、会议项目、海洋项目等。
第五种，不强反大——中竞争力，低利润，换取规模。
这是目前我国最受舆论诟病的一类企业。它们做到了相当规模，有的市场占有率甚至在世界上也是数一数二的，但它们的“利润点”只盘踞在低端产品上，并以低价取胜——这也正是它们获得规模的原因，却使企业技术开发后继无力，甚至长期挣扎在亏损线上。
但是，毋庸置疑，在技术条件、资金实力、管理经验普遍落后于跨国企业的情况下，中国新生企业，特别是民营企业，它们中的大多数根本没有可能走“强而速大”的路子，“不强反大”往往是它们走向“强大”的过程中无法绕行的“前奏音乐”、“滑行跑道”——不奏完这一段，“正曲”难以登台；不滑完这一程，“翔天”无从实现。
第六种，大则易强——有规模，有效益，从而容易争得竞争优势。
毛泽东为什么提出“农村包围城市”？是因为对手太强大，自己太弱小嘛！如果自己足够强大，哪还用绕着山沟沟打游击，飞机对飞机、坦克对坦克地硬碰硬就可以了。
“不强反大”为何成为中国许多企业的无奈选择？也是由于跨国企业这个对手太强大的缘故。攻强手要打弱点。市场上最容易突破的地方当然是利润最低的领域。如果我们在低端产品上占尽规模，那么，调动后续资源的实力就增大，闪转腾挪的空间也扩大，这就有了向中端产品与高端产品进攻的“根据地”。这是在市场经济中所走的“农村包围城市”的路子。
比如，在冰淇淋领域，过去国外品牌长期盘踞高端市场与中端市场，国内品牌只能在低端市场上“搅稀稠”……但这样“搅”了十几年后，今天哪个洋品牌还敢小觑国产品牌？在目前的中国市场上，冰淇淋销量的冠军、亚军都是国产品牌，国产品牌已经逐渐向中高端市场渗透，洋品牌也不得不转过身来经营低端市场。
第七种，大而不强——有规模，低效益，低竞争力。
这实际上有两种情况，一种是在走完“不强反大”的历程后，始终无法跳过“大则易强”的龙门。另一种情况是，走完“强则必大”的路子后，不能持续创新，后继乏力，开始走下坡路。不管由哪一个路径实现的“大”，都是一笔宝贵的资产。在“小而不强”与“大而不强”之间，显然“大而不强”已经产生了革命性的质变，它欠的只是“画龙点睛”的功夫了。
如何“点睛”呢？这还得采取《孙子兵法》的通用战略：集中优势兵力突破一点，由“点强”走向“面强”。假如企业竞争是“五指对五指”，那么，“做大”意味着你有了“五指”，“不强”意味着你“五指”皆弱——这时候，全面竞争是危险的，但你若把“五指”并拢起来形成“一根铁手指”，胜算就极大。这个“突破点”，可以是研发，可以是原料，可以是渠道，可以是人才，可以是服务……第一个关键点做强了，再去做强第二个关键点，依此类推，直到各点皆强，这时候，一个全面强大的企业就诞生了。
综上所述，“强”与“大”的七种辩证关系表明，二者是动态关联的，“强”不是完美的，“大”也不是完美的，“强大”才是一种理想的组合，实现其的路径，有时候是“先强后大”，有时候是“先大后强”，还有时候是“边大边强”——但任何一次“强大”都无法成为“终结”，历史长河浩浩荡荡，顺势则昌，逆势则亡，对于企业来说，只有逗号，没有句号，强无封顶，大无边界！
什么样的人才在企业最吃香？
在多年的企业经营和团队管理中，我发现一个奇怪的现象，在营销部门，提起来的干部非营销专业的居多，照理说，管理和营销科班出身的应该在营销和管理上有潜力，但实际是技术和生产类的有发展后劲(说这些，学营销、管理的听了别沮丧，不是打击你们而是告诉你们实际情况)。为什么?
经过观察与分析，有一点我认为很重要。那就是这类技术销售骨干有专业技术，对产品如数家珍，能真正地解决客户的需求。太阳能不是一个简单的产品，特别是像学校、医院、宾馆这样大规模的太阳能工程系统，没有专业技术背景的一般的销售人员根本销售不动，因为要求现场勘测，懂设计、电子、暖通、监理、现场指挥等技能，甚至要求能懂建筑学，因为大规模热水系统，不能破坏宾馆、学校等原有的建筑。所谓的营销专业，这么窄的一个知识范围要完成这些任务是根本不行的。这也就是为什么很多搞技术的、搞工民建的，搞暖通的人自己学营销专业、营销知识，工作起来得心应手、如鱼得水。我们有一些人的失败不是因为营销水平差，管理理念缺乏，而是因为他对这个产业了解不够，正所谓“隔行如隔山”。
在企业，有发展“前景”和“钱景”的高级人才，特别是做干部，大都是为综合型人才。就我本人来说，现在也说不上是什么专业的，我搞过科研，自己生产过、销售过，还亲手安装过几百台太阳能。什么都懂一些，下属很少能蒙我。所以在人才的培养上，我们的方向是复合型，这也是企业对人才需要的必然选择。我一直要求新进大学生必须到生产、制造等各岗位实习至少三个月以上，但很多学生不理解，还以为企业把大学生当“民工”用，一些学生理解了，也去做了，但是耐不住“辛苦”与“寂寞”，放弃了，然后开始怀疑这种方法，甚至抱怨，产生抵触情绪。而那些坚持下来的人，大都自我成长了起来。其实公司不单单是对新毕业的学生进行多岗位锻炼与实习，对在职的很多员工，尤其是干部，轮岗已经是公司的一种制度。目的只有一个，就是夯实成长的平台。
随着社会发展多学科交叉融合，在各个方面都有一定能力，并且在某一个方面出类拔萃的复合型人才，越来越受到企业的青睐。需要提醒注意的是，复合型人才不是浮于表面的“万金油”，一定是“业有所精”的通才。同时复合型人才在企业是很吃香，但相应地需要付出的努力也就会比常人或者说普通人才多的多。在培养的过程中，企业为个人的发展设计好通路，能否成为“复合型”的高级人才，特别是在专业“深度”、“纯度”上的锻炼与成长，关键还是看自己。
经过观察与分析，有一点我认为很重要。那就是这类技术销售骨干有专业技术，对产品如数家珍，能真正地解决客户的需求。太阳能不是一个简单的产品，特别是像学校、医院、宾馆这样大规模的太阳能工程系统，没有专业技术背景的一般的销售人员根本销售不动，因为要求现场勘测，懂设计、电子、暖通、监理、现场指挥等技能，甚至要求能懂建筑学，因为大规模热水系统，不能破坏宾馆、学校等原有的建筑。所谓的营销专业，这么窄的一个知识范围要完成这些任务是根本不行的。这也就是为什么很多搞技术的、搞工民建的，搞暖通的人自己学营销专业、营销知识，工作起来得心应手、如鱼得水。我们有一些人的失败不是因为营销水平差，管理理念缺乏，而是因为他对这个产业了解不够，正所谓“隔行如隔山”。
在企业，有发展“前景”和“钱景”的高级人才，特别是做干部，大都是为综合型人才。就我本人来说，现在也说不上是什么专业的，我搞过科研，自己生产过、销售过，还亲手安装过几百台太阳能。什么都懂一些，下属很少能蒙我。所以在人才的培养上，我们的方向是复合型，这也是企业对人才需要的必然选择。我一直要求新进大学生必须到生产、制造等各岗位实习至少三个月以上，但很多学生不理解，还以为企业把大学生当“民工”用，一些学生理解了，也去做了，但是耐不住“辛苦”与“寂寞”，放弃了，然后开始怀疑这种方法，甚至抱怨，产生抵触情绪。而那些坚持下来的人，大都自我成长了起来。其实公司不单单是对新毕业的学生进行多岗位锻炼与实习，对在职的很多员工，尤其是干部，轮岗已经是公司的一种制度。目的只有一个，就是夯实成长的平台。
随着社会发展多学科交叉融合，在各个方面都有一定能力，并且在某一个方面出类拔萃的复合型人才，越来越受到企业的青睐。需要提醒注意的是，复合型人才不是浮于表面的“万金油”，一定是“业有所精”的通才。同时复合型人才在企业是很吃香，但相应地需要付出的努力也就会比常人或者说普通人才多的多。在培养的过程中，企业为个人的发展设计好通路，能否成为“复合型”的高级人才，特别是在专业“深度”、“纯度”上的锻炼与成长，关键还是看自己。
卓越老板的五个习惯
那些取得卓越成就的老板，除了具备激励、沟通和组织这些基本技能之外，最重要的是养成了五个习惯。
卓越的老板习惯于体察入微。卓越的老板从来不会忘记，要从员工不同的想法和体验出发，考虑与员工相关的决策和举措。
卓越的老板习惯于让员工自我感觉很聪明。这些老板从员工的发言中，发现哪怕是十分微小的潜力和机会，去芜存精后重组它，直到产生可以操作的好东西。这个过程进行得十分灵巧熟练，以至于该员工还相信那个好东西就是他自己的，心花怒放地回去工作。
卓越的老板习惯于掌握谁做了什么事。卓越的老板和员工的经理谈论任何一位员工的表现时，不只是泛泛而谈该员工工作做得怎么样，还具体地了解和掌握他正在做什么事情。
卓越的老板习惯于把握放任不管的时机。成功的老板善于放权，而卓越的老板在放权之后，懂得什么时候什么情况下可以放任不管。
卓越的老板习惯于记住员工的爱好。这些老板记得，谁在公司球队中打哪个位置，谁对担任领导角色感兴趣。
卓越的老板习惯于体察入微。卓越的老板从来不会忘记，要从员工不同的想法和体验出发，考虑与员工相关的决策和举措。
卓越的老板习惯于让员工自我感觉很聪明。这些老板从员工的发言中，发现哪怕是十分微小的潜力和机会，去芜存精后重组它，直到产生可以操作的好东西。这个过程进行得十分灵巧熟练，以至于该员工还相信那个好东西就是他自己的，心花怒放地回去工作。
卓越的老板习惯于掌握谁做了什么事。卓越的老板和员工的经理谈论任何一位员工的表现时，不只是泛泛而谈该员工工作做得怎么样，还具体地了解和掌握他正在做什么事情。
卓越的老板习惯于把握放任不管的时机。成功的老板善于放权，而卓越的老板在放权之后，懂得什么时候什么情况下可以放任不管。
卓越的老板习惯于记住员工的爱好。这些老板记得，谁在公司球队中打哪个位置，谁对担任领导角色感兴趣。
表扬员工的最佳方式
现在，想一想对于员工的出色工作你是如何表扬的。
想一想你曾经接受过的最重的表扬是什么。让这一记忆在你的脑海中重放一下。这一赞扬是否让你更加积极？更有工作效率？它是否改变了你看待工作的方式？
现在，想一想对于员工的出色工作你是如何表扬的。你给他们的表扬是不是你想要得到的那样？如果不是的话，难怪他们大多数没有尝到被充分赏识的滋味。
根据盖洛普对30个行业10,000个工作小组的分析，进行表扬时，个性化是关键。要想表扬有意义，必须按照受表扬者而非表扬者的喜好量身定做。许多人喜爱实际的奖励或奖品，也有些人更易被言语和承认打动。有些人想要在大庭广众受到赞美，而其他一些人更喜欢从他们敬重的人那里得到比较安静的、一对一的表扬。
不知道如何将表扬个性化？就向你的员工问这样的问题：
• 你喜欢谈论什么爱好或兴趣多一些？
• 什么最能增加你的积极情绪？
• 你最喜欢从谁那里得到赞誉或表扬？
• 你最喜欢什么类型的赞誉或表扬？你喜欢公开的还是私下的、书面的还是口头的，或是其他种类的表扬？
• 什么形式的表扬最能激励你？你是喜欢礼券、竞赛胜利的头衔、一个有意义的便签或电子邮件，或是其他东西？
• 你接受过的最重的表扬是什么？
除了个性化，表扬还应当名副其实。只是设一个当月员工的奖项就指望激发起你的员工，这是行不通的。领导和经理必须确保这个奖励项目不会变成“轮流坐庄”。如果发生这种情况，每个人到了一定时候就会得到这个奖项，哪怕他们根本不应得到。
最后，详细具体的表扬效果才最好。不错，告诉某人“干得很棒！”会有点作用，但是告诉他，“投标书做得很好！”或更进一步，“投标书第三部分的图表你做得很棒！”，则会更有意义。
所以当对员工的成果进行表扬时，要尽可能做到不只是拍一拍肩膀。这不仅对受表扬者更有意义，而且还能强化你所褒奖的积极行为。
愿望、自信、乐观和坚韧不是常识，而是利润。
我们让人们在自己的目标设定中体验成功。我们教给他们如何设定乐观的目标，然后对于事情的进展顺利和不顺利的情况进行积极地归因。
想一想你曾经接受过的最重的表扬是什么。让这一记忆在你的脑海中重放一下。这一赞扬是否让你更加积极？更有工作效率？它是否改变了你看待工作的方式？
现在，想一想对于员工的出色工作你是如何表扬的。你给他们的表扬是不是你想要得到的那样？如果不是的话，难怪他们大多数没有尝到被充分赏识的滋味。
根据盖洛普对30个行业10,000个工作小组的分析，进行表扬时，个性化是关键。要想表扬有意义，必须按照受表扬者而非表扬者的喜好量身定做。许多人喜爱实际的奖励或奖品，也有些人更易被言语和承认打动。有些人想要在大庭广众受到赞美，而其他一些人更喜欢从他们敬重的人那里得到比较安静的、一对一的表扬。
不知道如何将表扬个性化？就向你的员工问这样的问题：
• 你喜欢谈论什么爱好或兴趣多一些？
• 什么最能增加你的积极情绪？
• 你最喜欢从谁那里得到赞誉或表扬？
• 你最喜欢什么类型的赞誉或表扬？你喜欢公开的还是私下的、书面的还是口头的，或是其他种类的表扬？
• 什么形式的表扬最能激励你？你是喜欢礼券、竞赛胜利的头衔、一个有意义的便签或电子邮件，或是其他东西？
• 你接受过的最重的表扬是什么？
除了个性化，表扬还应当名副其实。只是设一个当月员工的奖项就指望激发起你的员工，这是行不通的。领导和经理必须确保这个奖励项目不会变成“轮流坐庄”。如果发生这种情况，每个人到了一定时候就会得到这个奖项，哪怕他们根本不应得到。
最后，详细具体的表扬效果才最好。不错，告诉某人“干得很棒！”会有点作用，但是告诉他，“投标书做得很好！”或更进一步，“投标书第三部分的图表你做得很棒！”，则会更有意义。
所以当对员工的成果进行表扬时，要尽可能做到不只是拍一拍肩膀。这不仅对受表扬者更有意义，而且还能强化你所褒奖的积极行为。
愿望、自信、乐观和坚韧不是常识，而是利润。
我们让人们在自己的目标设定中体验成功。我们教给他们如何设定乐观的目标，然后对于事情的进展顺利和不顺利的情况进行积极地归因。
浅谈敏捷制造技术
敏捷制造技术是制造领域全新的技术和方法，它是工业企业适应经济全球化，信息技术、先进制造技术及其相关技术发展的必然产物。
1.引言
制造业是一个国家国民经济的支柱。20世纪80年代以来，随着全球交通、通信技术的飞速发展，制造业竞争日趋激烈，新产品、新技术的出现和交替速度越来越快，用户在追求高质量的同时必然要求产生品种多、交货期短、价格合理、售后服务好、无环境污染。如何敏捷地利用高科技知识和技术快速开发新产品、重组资源组织生产、满足用户“个性化产品”的需要，就成为企业能否赢得竞争、不断发展的关键。在这样的背景下，20世纪90年代初 ，美国通用汽车公司（GM）和李海大学（Lehigh University）的艾柯卡（lacocca）研究所共同提出了一种全新的生产管理模式——敏捷制造，它综合了JIT、MRPII、及LP等先进的生产管理模式的优点，能系统全面的地满足高效、低成木、高质量、多品种、迅速及时、动态适应、极高柔性等现在看来难以由一个统一生产系统来实现的生产管理目标要求，因而敏捷制造将成为21世纪的生产和管理战略。
2.敏捷制造的定义及内涵
（1）敏捷制造的定义
敏捷制造的基本定义为：以柔性生产技术和动态联盟结构为特点，以高素质、协同良好的工作人员为核心，实施企业间的网络集成，形成快速响应市场的社会化制造体系。
（2）敏捷制造的内涵
敏捷制造利用人工智能和信息技术，以先进的柔性制造技术为基础，通过企业内、外的多功能项目组，组建虚拟公司。这一多变的动态组织结构可以把全球范围内的各种资源，包括人的资源集成在一起，实现技术、管理和人的集成，和人的集成，从而能在整个产品的生命周期中最大限度满足用户需求，提高企业的竞争能力。敏捷制造的目标是快速响应市场的变化，在尽可能短的时间内向市场提供适销对路的环保型产品，换取长期的经济效益。为了适应变化的市场和取得竞争优势，企业不能仅仅依靠自身的有限资源，而必须采用标准化和专业化的计算机网络和信息集成基础结构，以分布式结构连接各类企业，构成虚拟制造环境；在虚拟制造环境内动态选择成员，组成面向任务的虚拟公司，从而合理利用各企业的资源和技术进行快速生产。当出现某种机遇，若干核心的组织者联合迅速的参与者形成一个新型企业，市场消失后能迅速解散，参加新的重组。这样优化组织的企业以最快的速度从企业内部某些部门和企业外部不同公司中选出设计、制造该产品的优势部分，企业接受的新任务不再受人力、物力等资源的限制，企业之间的优势互补和动态联盟能大大节省资源，能以最低的材料和能源消耗，开发市场所需的绿色产品；同时获得市场信息的企业不必顾虑企业自身的业务能力，而可以借助于联盟以最快的速度满足市场需求；另外，在这种竞争-合作的前提下，怎样选择合作伙伴、采取何种合作方式、合作伙伴是否愿意共享数据和信急等问题都经过企业慎重考虑；同时在产品设计、选择加工手段和原料时，重视环境保护项目和约束；报废的产品和剩余的废料在企业重组的过程中提高了重新利用率。因此，敏捷制造是工程技术、管理技术等综合技术支持下的企业及企业间的动态集成，是计算机集成制造系统CIMS发展的延续。
3.敏捷制造技术的特点
（1）与其他先进制造模式的对比
与其他先进制造模式（如准时生产、精益生产等）相比较，敏捷制造的主要特征为：
·以满足敏捷性用户需求，获得利润为目标。
·以竞争能力和信誉为依据，选择组成动态联盟的合作伙伴。敏捷制造系统促使企业采用较小规模的模块化生产设施，促使企业间的合作。每一个企业都将对新的生产能力作出部分贡献。在动态联盟中，竞争和合作是相辅相成的。
·基于合作间的相互信任、分工协作、共同目标来有力地增强整体实力。
·信息技术有力地支持敏捷制造，基于开放式计算机网络的信息集成框架是敏捷制造的重要内容。根据客户需要和社会经济效益组成了未来企业组织的最高形式——虚拟企业。参与虚拟企业的各个企业的组成和体系结构具有前所未有的柔性。
·把知识、技艺、信息投人最底层生产线。
（2）与传统的大批量生产方式相比
与传统的大批量生产方式相比，敏捷制造的主要特征为：
·全新的企业合作关系—虚拟企业或动态联盟。
·高度柔性的、模块化的、可伸缩的生产制造系统。这种柔性生产系统虽然规模不大，但生产成本与批量无关，在同一系统内可生产出的产品种类却是无限的。
·为订单而设计，为订单而制造的生产方式。
·大范围的通信基础结构。在信息交换及通信联系方面，在敏捷制造中具有一个能将正确的信息、在正确的时间送给正确的人的“准时信息系统”，作为灵活的管理系统的基础，通过信息高速公路与国际互联网络将全球范围内的企业相联通。
·柔性化、模块化的产品设计方法。
·“高质量”的产品。敏捷制造的质量观念已变成使整个产品生命周期内的用户满意，企业将把产品质量持续跟踪到产品报废为止。
·具有高素质的劳动者。在敏捷制造中，解决问题靠的是人，不是单纯的技术，敏捷制造系统的能力将不受限于设备，而只受限于劳动者的想象力、创造力及技能。
·基于信任的雇佣关系。雇主与雇员之间建立了一种新型的“社会合同”的关系，大家都能意识到为了长远利益而和睦相处。每个员工都具有一定的敏捷性，都愿意并善于与别人合作。
·基于任务的组织与管理。敏捷制造企业的基层单位是“多学科群体”的项目组，是以任务为中心的一种动态组合。敏捷制造强调权力分散，把职权下放到项目组，提倡一种“基于统观全局”的管理模式。要求各个项目组都能了解全局的远景，胸怀企业全局，明确工作的目标和任务的时间要求，而完成任务的中间过程则完全可以自主。为此，企业能够最大限度地调动、发挥人的作用，并使员工的素质及创新能力不断提高。
·对社会的正效应。敏捷制造不但关心企业本身的效益，而且非常关心社会间题，例如，环境污染，能源浪费及失业等。敏捷制造要全面消除企业生产给社会造成的负面影响，企业必须完全服务于社会。
4.敏捷制造的关键技术
在敏捷制造系统中，人、组织和技术是三个最基木的要素。敏捷制造模式的构筑和实施需要多种技术支持，制造模式要和先进技术相匹配才能充分发挥其优势。因此要解决关键问题首先要有关键技术作为基础，敏捷制造中主要有如下关键技术：
（1）并行工程（CE）技术
强调工作流程的并行进行，并非常见的串行反馈循环工作方式；强调团队工作精神，要求与工作项目有关的各方面专家共同协调，解决问题，求得各方面都满意的最佳方案。产品的设计过程、生产准备过程甚至加工过程可以同步进行，不仅可缩短新产品的开发周期，还可以及早发现并修改设计方案存在的问题，从而有效降低成本，提高产品质量。
（2）虚拟制造（VM）技术
基木思想是将制造企业的一切活动，如设计过程、加工过程、装配过程、生产管理、企业管理等建立与现实系统完全相同的计算机模型，然后利用该模型模拟运行整个企业的一切活动并进行参数的调整，在求得最佳运行参数后再进行实际制造活动，以确保整个运行都在最佳状态。与快速原型制造技术RPM相比较，虚拟制造对提高产品质量，降低产品成本，缩短设计制造周期，改进设计运行状态都起着十分重要的作用。
（3）网络技术
实现敏捷制造，企业需要有通信连通性，按照企业网——全国网——全球网的步骤实施企业的网络技术。利用企业网实现企业内部工作小组之间的交流和并行工作，利用全国网、全球网共享资源，实现异地设计和异地制造，及时地、最优地建立动态联。基于网络的企业资源计划管理系统和商品供应链系统也为敏捷制造的实施提供必需的信息。
（4）模块化技术
主要有组织机构的模块化、工艺系统的模块化、产品的模块化。组织机构的模块化通过多功能小组来实现。根据市场的需求的不同，企业能够动态的重构其组织结构，用多功能小组动态的、快速的重新组织设计队伍、生产队伍和管理机构，从而实现组织机构的敏捷化。工艺系统的模块化是利用模块化部件构造企业的工艺装备，可以根据生产需求的变化重新使用这些模块化部件，将生产系统升级或重新配置加工机器。预先对产品进行模块化设计，用户就可以根据自己的喜好提出诸如色彩、造型和功能等方面的要求，而制造企业可以选用合适的模块迅速地组装产品并交付用户。
（5）系统集成技术
信息及其交换的标准化和开放式体系结构是实现系统整体集成的关键。敏捷制造的系统集成所要面对的是连续变化的动态系统，在系统集成运行的条件下，保证系统各部分功能的独立性，旨在不影响系统其它部分运行的情况下，独立进行系统的改进和升级。
（6）动态联盟
它是面向产品经营过程的一种动态组织结构和企业群体集成方式。作为实现敏捷制造的重要组织手段，其实质是综合社会各方而的优势，实现企业间的动态集成。它使企业新产品开发能力大大提高，能充分发挥出企业不同部门的最佳水平，减少资源的浪费。
（7）产品数据管PDM技术
各种商业信急、制造信急、研究信息等要有相应的合适的数据库系统进行管理，使企业管理更完善、更符合全球化的发展和竞争机制。PDM是一种从数据库基础上发展起来的信息集成技术，能管理所有与产品相关的信息和所有与产品相关的过程。从广义上讲，它可以覆盖整个企业从产品的市场需求、研究与开发、产品设计、工程制造、销售、服务与维护等各个领域、全生命周期中的产品信息。
5.敏捷制造发展趋势
（1）开发并完善敏捷制造参考模型
为了帮助企业认识敏捷制造哲理，给准备实施敏捷化工程的企业一个参考，敏捷化工程模型正逐步受到重视。这一模型包含了一个实施敏捷化工程的结构框架，其中每项活动都有一些简单的实例和文献索引，其目的在于指出那些尚未引起工业界足够重视，而又对企业的竞争能力有重要意义的问题。
（2）进一步开发支持实施敏捷制造的各种技术和工具
在参考敏捷化工程模型的基础上，还将进一步加强经营决策工具和实验性实施设计策略开发工作，以便能包含更丰富的信急和形成史成熟的标准。美国的ARPA和NSF支持的敏捷制造项目安排了使能技术的开发和演示。敏捷制造使能技术是指支持敏捷制造实施的必要技术和工具，包括决策支持系统、集成产品设计工具、先进的建模与仿真技术、集成制造计划和控制系统以及敏捷车间控制系统、先进的智能闭环加工能力、制造和企业系统集成工具等。
（3）敏捷制造实际应用的探索
由于现有的大批量生产模式与变批量、多品种生产模式之间存在很大的差距，现有的生产过程又不具备足够的柔性等各种限制因素的存在，敏捷制造示范项目仍有待于探索和改进。企业一方面需要充分利用现有的制造能力和技术经验有效地改进生产过程配置，一方面需要建立企业信息网，完善各种数据库系统，同时开发先进的并行基础结构，提供协同工作中人员、工具和产品实现环境的三维集成，以促进企业集成的实现，这样才能尽快地完成从当前生产方式向敏捷生产方式的转变。深入研究敏捷的概念、内涵以及实践，更好地应用于中小企业。由于敏捷制造具有资源、技术等集成优势，美国敏捷化协会的专家认为受资源限制的中小企业，将成为应用敏捷制造的重要力量。今后敏捷的概念、内涵以及实践都将得到更深入的研究和进一步的发展，以便更好地应用于中小企业。
6.结语
敏捷制造是制造领域全新的技术和方法，从它的发展与应用情况来看，它是工业企业适应经济全球化、先进制造技术及其相关技术发展的必然产物，已有非常深厚的实践基础和基本雏形。敏捷制造的基本思想和方法可以应用于绝大多数类型的行业和企业，并以制造加工业最为典型。其实施和推进将与已有的并行工程、虚拟制造、甚至CIMS技术逐步融为一体，因而，其可行性是显而易见的。可以预见，随着敏捷制造的研究和实践的不断深人，其应用前景十分广阔。
1.引言
制造业是一个国家国民经济的支柱。20世纪80年代以来，随着全球交通、通信技术的飞速发展，制造业竞争日趋激烈，新产品、新技术的出现和交替速度越来越快，用户在追求高质量的同时必然要求产生品种多、交货期短、价格合理、售后服务好、无环境污染。如何敏捷地利用高科技知识和技术快速开发新产品、重组资源组织生产、满足用户“个性化产品”的需要，就成为企业能否赢得竞争、不断发展的关键。在这样的背景下，20世纪90年代初 ，美国通用汽车公司（GM）和李海大学（Lehigh University）的艾柯卡（lacocca）研究所共同提出了一种全新的生产管理模式——敏捷制造，它综合了JIT、MRPII、及LP等先进的生产管理模式的优点，能系统全面的地满足高效、低成木、高质量、多品种、迅速及时、动态适应、极高柔性等现在看来难以由一个统一生产系统来实现的生产管理目标要求，因而敏捷制造将成为21世纪的生产和管理战略。
2.敏捷制造的定义及内涵
（1）敏捷制造的定义
敏捷制造的基本定义为：以柔性生产技术和动态联盟结构为特点，以高素质、协同良好的工作人员为核心，实施企业间的网络集成，形成快速响应市场的社会化制造体系。
（2）敏捷制造的内涵
敏捷制造利用人工智能和信息技术，以先进的柔性制造技术为基础，通过企业内、外的多功能项目组，组建虚拟公司。这一多变的动态组织结构可以把全球范围内的各种资源，包括人的资源集成在一起，实现技术、管理和人的集成，和人的集成，从而能在整个产品的生命周期中最大限度满足用户需求，提高企业的竞争能力。敏捷制造的目标是快速响应市场的变化，在尽可能短的时间内向市场提供适销对路的环保型产品，换取长期的经济效益。为了适应变化的市场和取得竞争优势，企业不能仅仅依靠自身的有限资源，而必须采用标准化和专业化的计算机网络和信息集成基础结构，以分布式结构连接各类企业，构成虚拟制造环境；在虚拟制造环境内动态选择成员，组成面向任务的虚拟公司，从而合理利用各企业的资源和技术进行快速生产。当出现某种机遇，若干核心的组织者联合迅速的参与者形成一个新型企业，市场消失后能迅速解散，参加新的重组。这样优化组织的企业以最快的速度从企业内部某些部门和企业外部不同公司中选出设计、制造该产品的优势部分，企业接受的新任务不再受人力、物力等资源的限制，企业之间的优势互补和动态联盟能大大节省资源，能以最低的材料和能源消耗，开发市场所需的绿色产品；同时获得市场信息的企业不必顾虑企业自身的业务能力，而可以借助于联盟以最快的速度满足市场需求；另外，在这种竞争-合作的前提下，怎样选择合作伙伴、采取何种合作方式、合作伙伴是否愿意共享数据和信急等问题都经过企业慎重考虑；同时在产品设计、选择加工手段和原料时，重视环境保护项目和约束；报废的产品和剩余的废料在企业重组的过程中提高了重新利用率。因此，敏捷制造是工程技术、管理技术等综合技术支持下的企业及企业间的动态集成，是计算机集成制造系统CIMS发展的延续。
3.敏捷制造技术的特点
（1）与其他先进制造模式的对比
与其他先进制造模式（如准时生产、精益生产等）相比较，敏捷制造的主要特征为：
·以满足敏捷性用户需求，获得利润为目标。
·以竞争能力和信誉为依据，选择组成动态联盟的合作伙伴。敏捷制造系统促使企业采用较小规模的模块化生产设施，促使企业间的合作。每一个企业都将对新的生产能力作出部分贡献。在动态联盟中，竞争和合作是相辅相成的。
·基于合作间的相互信任、分工协作、共同目标来有力地增强整体实力。
·信息技术有力地支持敏捷制造，基于开放式计算机网络的信息集成框架是敏捷制造的重要内容。根据客户需要和社会经济效益组成了未来企业组织的最高形式——虚拟企业。参与虚拟企业的各个企业的组成和体系结构具有前所未有的柔性。
·把知识、技艺、信息投人最底层生产线。
（2）与传统的大批量生产方式相比
与传统的大批量生产方式相比，敏捷制造的主要特征为：
·全新的企业合作关系—虚拟企业或动态联盟。
·高度柔性的、模块化的、可伸缩的生产制造系统。这种柔性生产系统虽然规模不大，但生产成本与批量无关，在同一系统内可生产出的产品种类却是无限的。
·为订单而设计，为订单而制造的生产方式。
·大范围的通信基础结构。在信息交换及通信联系方面，在敏捷制造中具有一个能将正确的信息、在正确的时间送给正确的人的“准时信息系统”，作为灵活的管理系统的基础，通过信息高速公路与国际互联网络将全球范围内的企业相联通。
·柔性化、模块化的产品设计方法。
·“高质量”的产品。敏捷制造的质量观念已变成使整个产品生命周期内的用户满意，企业将把产品质量持续跟踪到产品报废为止。
·具有高素质的劳动者。在敏捷制造中，解决问题靠的是人，不是单纯的技术，敏捷制造系统的能力将不受限于设备，而只受限于劳动者的想象力、创造力及技能。
·基于信任的雇佣关系。雇主与雇员之间建立了一种新型的“社会合同”的关系，大家都能意识到为了长远利益而和睦相处。每个员工都具有一定的敏捷性，都愿意并善于与别人合作。
·基于任务的组织与管理。敏捷制造企业的基层单位是“多学科群体”的项目组，是以任务为中心的一种动态组合。敏捷制造强调权力分散，把职权下放到项目组，提倡一种“基于统观全局”的管理模式。要求各个项目组都能了解全局的远景，胸怀企业全局，明确工作的目标和任务的时间要求，而完成任务的中间过程则完全可以自主。为此，企业能够最大限度地调动、发挥人的作用，并使员工的素质及创新能力不断提高。
·对社会的正效应。敏捷制造不但关心企业本身的效益，而且非常关心社会间题，例如，环境污染，能源浪费及失业等。敏捷制造要全面消除企业生产给社会造成的负面影响，企业必须完全服务于社会。
4.敏捷制造的关键技术
在敏捷制造系统中，人、组织和技术是三个最基木的要素。敏捷制造模式的构筑和实施需要多种技术支持，制造模式要和先进技术相匹配才能充分发挥其优势。因此要解决关键问题首先要有关键技术作为基础，敏捷制造中主要有如下关键技术：
（1）并行工程（CE）技术
强调工作流程的并行进行，并非常见的串行反馈循环工作方式；强调团队工作精神，要求与工作项目有关的各方面专家共同协调，解决问题，求得各方面都满意的最佳方案。产品的设计过程、生产准备过程甚至加工过程可以同步进行，不仅可缩短新产品的开发周期，还可以及早发现并修改设计方案存在的问题，从而有效降低成本，提高产品质量。
（2）虚拟制造（VM）技术
基木思想是将制造企业的一切活动，如设计过程、加工过程、装配过程、生产管理、企业管理等建立与现实系统完全相同的计算机模型，然后利用该模型模拟运行整个企业的一切活动并进行参数的调整，在求得最佳运行参数后再进行实际制造活动，以确保整个运行都在最佳状态。与快速原型制造技术RPM相比较，虚拟制造对提高产品质量，降低产品成本，缩短设计制造周期，改进设计运行状态都起着十分重要的作用。
（3）网络技术
实现敏捷制造，企业需要有通信连通性，按照企业网——全国网——全球网的步骤实施企业的网络技术。利用企业网实现企业内部工作小组之间的交流和并行工作，利用全国网、全球网共享资源，实现异地设计和异地制造，及时地、最优地建立动态联。基于网络的企业资源计划管理系统和商品供应链系统也为敏捷制造的实施提供必需的信息。
（4）模块化技术
主要有组织机构的模块化、工艺系统的模块化、产品的模块化。组织机构的模块化通过多功能小组来实现。根据市场的需求的不同，企业能够动态的重构其组织结构，用多功能小组动态的、快速的重新组织设计队伍、生产队伍和管理机构，从而实现组织机构的敏捷化。工艺系统的模块化是利用模块化部件构造企业的工艺装备，可以根据生产需求的变化重新使用这些模块化部件，将生产系统升级或重新配置加工机器。预先对产品进行模块化设计，用户就可以根据自己的喜好提出诸如色彩、造型和功能等方面的要求，而制造企业可以选用合适的模块迅速地组装产品并交付用户。
（5）系统集成技术
信息及其交换的标准化和开放式体系结构是实现系统整体集成的关键。敏捷制造的系统集成所要面对的是连续变化的动态系统，在系统集成运行的条件下，保证系统各部分功能的独立性，旨在不影响系统其它部分运行的情况下，独立进行系统的改进和升级。
（6）动态联盟
它是面向产品经营过程的一种动态组织结构和企业群体集成方式。作为实现敏捷制造的重要组织手段，其实质是综合社会各方而的优势，实现企业间的动态集成。它使企业新产品开发能力大大提高，能充分发挥出企业不同部门的最佳水平，减少资源的浪费。
（7）产品数据管PDM技术
各种商业信急、制造信急、研究信息等要有相应的合适的数据库系统进行管理，使企业管理更完善、更符合全球化的发展和竞争机制。PDM是一种从数据库基础上发展起来的信息集成技术，能管理所有与产品相关的信息和所有与产品相关的过程。从广义上讲，它可以覆盖整个企业从产品的市场需求、研究与开发、产品设计、工程制造、销售、服务与维护等各个领域、全生命周期中的产品信息。
5.敏捷制造发展趋势
（1）开发并完善敏捷制造参考模型
为了帮助企业认识敏捷制造哲理，给准备实施敏捷化工程的企业一个参考，敏捷化工程模型正逐步受到重视。这一模型包含了一个实施敏捷化工程的结构框架，其中每项活动都有一些简单的实例和文献索引，其目的在于指出那些尚未引起工业界足够重视，而又对企业的竞争能力有重要意义的问题。
（2）进一步开发支持实施敏捷制造的各种技术和工具
在参考敏捷化工程模型的基础上，还将进一步加强经营决策工具和实验性实施设计策略开发工作，以便能包含更丰富的信急和形成史成熟的标准。美国的ARPA和NSF支持的敏捷制造项目安排了使能技术的开发和演示。敏捷制造使能技术是指支持敏捷制造实施的必要技术和工具，包括决策支持系统、集成产品设计工具、先进的建模与仿真技术、集成制造计划和控制系统以及敏捷车间控制系统、先进的智能闭环加工能力、制造和企业系统集成工具等。
（3）敏捷制造实际应用的探索
由于现有的大批量生产模式与变批量、多品种生产模式之间存在很大的差距，现有的生产过程又不具备足够的柔性等各种限制因素的存在，敏捷制造示范项目仍有待于探索和改进。企业一方面需要充分利用现有的制造能力和技术经验有效地改进生产过程配置，一方面需要建立企业信息网，完善各种数据库系统，同时开发先进的并行基础结构，提供协同工作中人员、工具和产品实现环境的三维集成，以促进企业集成的实现，这样才能尽快地完成从当前生产方式向敏捷生产方式的转变。深入研究敏捷的概念、内涵以及实践，更好地应用于中小企业。由于敏捷制造具有资源、技术等集成优势，美国敏捷化协会的专家认为受资源限制的中小企业，将成为应用敏捷制造的重要力量。今后敏捷的概念、内涵以及实践都将得到更深入的研究和进一步的发展，以便更好地应用于中小企业。
6.结语
敏捷制造是制造领域全新的技术和方法，从它的发展与应用情况来看，它是工业企业适应经济全球化、先进制造技术及其相关技术发展的必然产物，已有非常深厚的实践基础和基本雏形。敏捷制造的基本思想和方法可以应用于绝大多数类型的行业和企业，并以制造加工业最为典型。其实施和推进将与已有的并行工程、虚拟制造、甚至CIMS技术逐步融为一体，因而，其可行性是显而易见的。可以预见，随着敏捷制造的研究和实践的不断深人，其应用前景十分广阔。
绩效评估，“和”而不是“给”！
绩效评估，是给员工做还是和员工一起做？很多直线经理对于这一点没有一个正确的认识。
你如何看待你和员工在绩效管理中的关系，决定了你能否从绩效管理中获取成功。很多管理者认为自己的角色是判断者，自己的价值在于对员工的绩效做出判断，因此备受困扰。而另外一些管理者认为自己的价值在于帮助员工获取成功，是与员工一起进行绩效评估，因此获得了成功。
绩效评估，是给员工做还是和员工一起做？很多直线经理对于这一点没有一个正确的认识，他们认为绩效评估是人力资源部布置的工作任务，如何做好绩效评估是人力资源部该考虑的事情，“自己的价值在于评估，判断员工绩效的优劣”。
他们认为在为员工做绩效评估这件事情上，自己应该“给”员工点什么，比如：给员工确定苛刻的工作标准，给员工打分，给员工划分等级，给员工处罚以惩戒不好的行为，等等。他们把自己置身于员工之外，喜欢命令和控制，把绩效评估当成公司赋予自己的权力，把很多个人的喜好搀杂到对员工的绩效评估上，使绩效评估成为受人为因素影响和控制的管理手段，充满随意性。
另外一些经理则持不同观点，他们认为绩效评估是一个他们和员工共同探讨成功的机会，是一个帮助他们和员工进行更好沟通的管理平台，他们借助这个平台，鼓励员工积极参与到绩效评估中来，与员工一起制定绩效目标，一起探讨影响绩效的障碍因素，并制定相应的策略排除之，与员工一起做绩效评估，以“没有意外（No surprise）”作为衡量绩效评估结果准确性的重要标准，把绩效评估的结果限定在双方预想的范围之内，与员工一起制定绩效改进计划，使员工的绩效不断得到改善，持续获得进步。
两种不同的观点经理的行为所带来的是两种截然不同的结果。那些认为自己的价值在于评估员工绩效的经理从绩效管理中感受到了挫败，对继续进行绩效评估不抱信心；而那些把绩效评估视为自己和员工探讨绩效的机会的经理则从中获得了成功，愿意把绩效评估这个平台建设的更好，使自己和员工能够在它的帮助下获得更大的成功。
正所谓，你怎么看待绩效管理，绩效管理就会怎么回报你。要想做好绩效管理，我们的直线经理就必须在这个问题上有一个正确的认识，在绩效管理的观念上有一个比较大的转变，认识到绩效管理其实并不是简单的控制手段，而是伟大的管理思想，从“给”员工做绩效评估到“和”员工一起做绩效评估，使绩效管理成为帮助经理和员工改善绩效、提高能力的工具！
一、“给”经理的表现
认为自己的价值在于作为管理者评判员工绩效的经理（这里姑且称之为“给”经理），他们在绩效管理中通常有如下表现：
1、 认为绩效管理是额外的工作负担，态度上比较消极，经常被动应付、敷衍了事；
2、 认为绩效管理是人力资源部该关心的事情，与自己无关；
3、 认为绩效评估是个得罪人的工作，害怕会因此站到员工的对立面；
4、 认为做绩效管理会耽误自己的时间，使自己不能完成领导安排的工作任务，交不了差；
5、 认为执行公司的绩效管理政策，就是填写人力资源部要求填写的表格；
6、 认为为员工确定绩效目标，就是按照自己的主观意志对员工提出要求，无须征求员工的意见；
7、 认为评估员工的绩效，就是在考核表格上简单打分；
8、 认为做绩效反馈，就是通知员工自己给他/她打了多少分；
9、 认为给员工打完分就意味着绩效评估工作的结束。
以上总结了9条认为自己在绩效评估中应该“给”员工点什么的经理的表现，从中可以看出，实际上他们什么也没有给员工，没有为员工绩效的改善、能力的提高做出任何有益的帮助。
相反，却给员工的工作能力的提高和职业的发展制造了不少的障碍，使员工处于被控制和管制的境地，工作积极性受到挫伤，个人潜能的发挥受到限制，这与绩效管理致力于改善员工绩效的思想完全是背道而驰的！
二、“和”经理的表现
那么，认为自己的价值在于“和”员工讨论绩效的经理（这里姑且称之为“和”经理），他们会怎样表现呢？
1、 他们对绩效管理表现出高度的热情，态度是欢迎的，行动是积极的；
2、 与“给”经理把绩效管理看成人力资源部的任务相反，他们会把绩效管理看成是企业提供给他们的一个高效的管理平台；
3、 在企业制定绩效管理政策的过程中，他们会不断地参与其中，并发表见解；
4、 在政策制定完成后，他们会花比较多的时间，专门学习研究，消化吸收，不仅知道每个管理工具怎么使用，而且知道各个工具的设计思想；
5、 他们会比较注意更新修订员工职位说明书，以保证员工的职位说明书与当前的工作相匹配；
6、 他们的心中通常会有一个PDCA（P—计划，D—实施，C—检查，A—调整）的管理流程，知道每一步自己要做什么工作，该怎么做，该做到什么程度；
7、 在为员工确立绩效目标的时候，他们会主动征求并尊重员工的意见，让员工参与其中，通过多次沟通，最终协商一致；
8、 确立绩效目标之后，他们会把自己定位在“辅导员”与“合作伙伴”的角色上，与员工保持持续的双向沟通，经常了解员工的工作进展情况，适时地给予鼓励，对于员工在工作中表现出来的不好的行为，也能及时地予以指出，使员工的工作状态始终都在绩效管理的轨道上；
9、 在员工完成绩效目标的过程中，他们能够以各种的方式记录员工的绩效表现，因为他们知道“事实依据”是评估员工的重要前提，他们会根据每个员工的情况分别建立业绩档案，以保证在对员工进行绩效评估的时候，有理有据，确保“没有意外（No surprise）”发生。
10、在评估结束后，他们会用专门的时间，与员工一对一地进行绩效沟通，与员工一起总结他们在本绩效周期内的表现，好的方面和不好的方面都能谈到，并能在绩效面谈的最后对员工提出建设性的改进建议，以便于员工在下一个绩效周期内能做得更好。
11、同时，他们会与员工一起制定绩效改进计划，使员工的能力不断得到提高，绩效不断得到改进。
你如何看待你和员工在绩效管理中的关系，决定了你能否从绩效管理中获取成功。很多管理者认为自己的角色是判断者，自己的价值在于对员工的绩效做出判断，因此备受困扰。而另外一些管理者认为自己的价值在于帮助员工获取成功，是与员工一起进行绩效评估，因此获得了成功。
绩效评估，是给员工做还是和员工一起做？很多直线经理对于这一点没有一个正确的认识，他们认为绩效评估是人力资源部布置的工作任务，如何做好绩效评估是人力资源部该考虑的事情，“自己的价值在于评估，判断员工绩效的优劣”。
他们认为在为员工做绩效评估这件事情上，自己应该“给”员工点什么，比如：给员工确定苛刻的工作标准，给员工打分，给员工划分等级，给员工处罚以惩戒不好的行为，等等。他们把自己置身于员工之外，喜欢命令和控制，把绩效评估当成公司赋予自己的权力，把很多个人的喜好搀杂到对员工的绩效评估上，使绩效评估成为受人为因素影响和控制的管理手段，充满随意性。
另外一些经理则持不同观点，他们认为绩效评估是一个他们和员工共同探讨成功的机会，是一个帮助他们和员工进行更好沟通的管理平台，他们借助这个平台，鼓励员工积极参与到绩效评估中来，与员工一起制定绩效目标，一起探讨影响绩效的障碍因素，并制定相应的策略排除之，与员工一起做绩效评估，以“没有意外（No surprise）”作为衡量绩效评估结果准确性的重要标准，把绩效评估的结果限定在双方预想的范围之内，与员工一起制定绩效改进计划，使员工的绩效不断得到改善，持续获得进步。
两种不同的观点经理的行为所带来的是两种截然不同的结果。那些认为自己的价值在于评估员工绩效的经理从绩效管理中感受到了挫败，对继续进行绩效评估不抱信心；而那些把绩效评估视为自己和员工探讨绩效的机会的经理则从中获得了成功，愿意把绩效评估这个平台建设的更好，使自己和员工能够在它的帮助下获得更大的成功。
正所谓，你怎么看待绩效管理，绩效管理就会怎么回报你。要想做好绩效管理，我们的直线经理就必须在这个问题上有一个正确的认识，在绩效管理的观念上有一个比较大的转变，认识到绩效管理其实并不是简单的控制手段，而是伟大的管理思想，从“给”员工做绩效评估到“和”员工一起做绩效评估，使绩效管理成为帮助经理和员工改善绩效、提高能力的工具！
一、“给”经理的表现
认为自己的价值在于作为管理者评判员工绩效的经理（这里姑且称之为“给”经理），他们在绩效管理中通常有如下表现：
1、 认为绩效管理是额外的工作负担，态度上比较消极，经常被动应付、敷衍了事；
2、 认为绩效管理是人力资源部该关心的事情，与自己无关；
3、 认为绩效评估是个得罪人的工作，害怕会因此站到员工的对立面；
4、 认为做绩效管理会耽误自己的时间，使自己不能完成领导安排的工作任务，交不了差；
5、 认为执行公司的绩效管理政策，就是填写人力资源部要求填写的表格；
6、 认为为员工确定绩效目标，就是按照自己的主观意志对员工提出要求，无须征求员工的意见；
7、 认为评估员工的绩效，就是在考核表格上简单打分；
8、 认为做绩效反馈，就是通知员工自己给他/她打了多少分；
9、 认为给员工打完分就意味着绩效评估工作的结束。
以上总结了9条认为自己在绩效评估中应该“给”员工点什么的经理的表现，从中可以看出，实际上他们什么也没有给员工，没有为员工绩效的改善、能力的提高做出任何有益的帮助。
相反，却给员工的工作能力的提高和职业的发展制造了不少的障碍，使员工处于被控制和管制的境地，工作积极性受到挫伤，个人潜能的发挥受到限制，这与绩效管理致力于改善员工绩效的思想完全是背道而驰的！
二、“和”经理的表现
那么，认为自己的价值在于“和”员工讨论绩效的经理（这里姑且称之为“和”经理），他们会怎样表现呢？
1、 他们对绩效管理表现出高度的热情，态度是欢迎的，行动是积极的；
2、 与“给”经理把绩效管理看成人力资源部的任务相反，他们会把绩效管理看成是企业提供给他们的一个高效的管理平台；
3、 在企业制定绩效管理政策的过程中，他们会不断地参与其中，并发表见解；
4、 在政策制定完成后，他们会花比较多的时间，专门学习研究，消化吸收，不仅知道每个管理工具怎么使用，而且知道各个工具的设计思想；
5、 他们会比较注意更新修订员工职位说明书，以保证员工的职位说明书与当前的工作相匹配；
6、 他们的心中通常会有一个PDCA（P—计划，D—实施，C—检查，A—调整）的管理流程，知道每一步自己要做什么工作，该怎么做，该做到什么程度；
7、 在为员工确立绩效目标的时候，他们会主动征求并尊重员工的意见，让员工参与其中，通过多次沟通，最终协商一致；
8、 确立绩效目标之后，他们会把自己定位在“辅导员”与“合作伙伴”的角色上，与员工保持持续的双向沟通，经常了解员工的工作进展情况，适时地给予鼓励，对于员工在工作中表现出来的不好的行为，也能及时地予以指出，使员工的工作状态始终都在绩效管理的轨道上；
9、 在员工完成绩效目标的过程中，他们能够以各种的方式记录员工的绩效表现，因为他们知道“事实依据”是评估员工的重要前提，他们会根据每个员工的情况分别建立业绩档案，以保证在对员工进行绩效评估的时候，有理有据，确保“没有意外（No surprise）”发生。
10、在评估结束后，他们会用专门的时间，与员工一对一地进行绩效沟通，与员工一起总结他们在本绩效周期内的表现，好的方面和不好的方面都能谈到，并能在绩效面谈的最后对员工提出建设性的改进建议，以便于员工在下一个绩效周期内能做得更好。
11、同时，他们会与员工一起制定绩效改进计划，使员工的能力不断得到提高，绩效不断得到改进。
绩效管理中直线管理者的五种角色
绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，这已经是业界的一个共识。但另一方面，绩效管理又是管理者比较不愿意做的工作，许多管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。
这种现状使得我国的绩效管理始终处于一个较低的层面，绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。
而造成这种局面的一个很大的原因就是绩效管理实施的主体——直线管理者没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，没有能够处理好管理与绩效管理的关系，导致了执行不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能得到有效的落实。
在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，向上对公司的绩效管理体系负责，向下对下属员工的绩效提高负责。
如果直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效管理体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。
所以，在实施绩效管理之前，人力资源部首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色作用，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。
只有直线管理者真正按自己的职责分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。
那么，绩效管理中，直线管理者应该扮演哪几个角色，做好那些工作？
笔者以为，在绩效管理中，直线管理者主要有以下五种角色：1、合作伙伴；2、辅导员；3、记录员；4、公证员；5、诊断专家
一、绩效合作伙伴
管理者与员工的绩效合作伙伴关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。管理者与员工建立良好的绩效合作伙伴关系，有助于双方达成一致的绩效目标。
从根本上来讲，在绩效的问题上管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管 理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。员工的绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。
鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职位说明书与工作特点，共同制定员工的年度绩效目标。
在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是管理者一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。
通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：
1、员工应该做什么工作？
2、工作应该完成得多好？
3、为什么做这些工作？
4、什么时候应该完成这些工作？
5、为完成这些工作，员工要得到哪些支持，需要提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？
6、管理者能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？
通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢地工作，更加便于管理者对员工进行管理。这为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，但万事开头难，好的开始是成功的一半，绩效目标的制定是一个良好的开端。
二、辅导员
绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。
在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚、具体、有针对性的绩效沟通，持续不断地辅导员工提升业绩水平。业绩辅导的过程就是管理者对员工进行绩效管理的过程，在这个过程中，绩效沟通是至关重要的。
绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中遇到困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业 的经营方针、经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工共同完成，由管理者帮助员工改进业绩，提高 知识能力水平。
这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。
沟通包括正面的沟通和负面的沟通。
在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。
在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工进行改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，对员工绩效的提高和职业生涯的发展也无益。
需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理过程的整个始终，需要持续不断地进行。
因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做，但习惯成自然。笔者认为，帮助下属改进业绩应是现 代管理者的一个必备的修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，作为一个管理者应该坚持承担员工绩效辅导 员的角色。
三、记录员
绩效管理的一个很重要的原则就是“没有意外”（No Surprise），即在进行绩效考核的时候，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核结果的 看法应该是一致的。然而，这一原则并不是在所有企业都能顺利实现的，它需要一个良好的数据基础。
与员工因绩效考核结果而发生争吵是令管 理者比较头疼的一个问题，也是许多管理者回避绩效结果，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？恐怕缺乏有说服力的真凭实据是导致这个问题的最 主要原因所在。试问，不做绩效记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，分别是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工 才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。
为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，以事实为依据，公平公正，没有意外发生。
做好记录的最好办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察。当然，观察以不影响员工的工作为佳。所记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。
这样一年下来，管理者就可以全面掌握员工的绩效资料，做到“手中有粮，心中不慌了”，考核也因此更加顺畅，不会再出现意外和争吵。
四、公证员
绩效管理的一个较为重要也是倍受员工关注的环节就是绩效考核。
绩效考核是一段时间（月度、季度、半年、年度）绩效管理的一个总结，总结员工的绩效表现，包括员工表现好的方面和需要改进的地方，管理者需要综合各个方 面对员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展等相关人事决策的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。
绩效管理系统中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。因为，这个时候的考核，管理者所扮演的角色不仅仅是考官，而更应该是站在第三者的角度看待员工的业绩，作为公证员来公证员工的考核。
管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定 了自己的考核结果。员工工作做得怎么样在设定绩效目标、日常的沟通、管理者所做的绩效记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工绩效考核成绩的高 低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。
所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。做公证员似乎是轻松的，却是前面努力的结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工自己管理自己的绩效。
五、诊断专家
绩效管理的根本目的在于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，因此，绩效考核的结束并不意味着绩效管理过程的结束。在绩效考核之后，直线管理者还要做一 个重要的工作，就是与员工做一对一的绩效面谈，将绩效考核结果通知员工，并与员工对过去一个绩效周期的表现与员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现进行诊 断，帮助员工找出绩效表现中存在的不足，并为员工制定改进计划，做好诊断专家。
如果要对一个员工的绩效进行诊断，我们可以从知识、技 能、态度和外部障碍这四个方面进行，综合四方面的信息，提出员工需要改善的绩效表现。比如某公司管理者对员工的绩效诊断：在绩效诊断的基础上，管理者要与 员工进行充分的沟通，为员工制定绩效改进计划，放入下一个绩效周期加以改进和提高。
结束语：绩效管理能否成功，直线管理者的态度和能力是关键因素，如果管理者不能转变观念，仍旧认为所谓的绩效考核就是填表打分，那么绩效管理不可能取得成功；如果管理者不能很好地认识自己在绩效管理中所应该扮演的角色和承担的责任，那么，绩效管理也不可能取得成功！
所以，作为绩效管理中坚力量的直线管理者在面对绩效管理的时候的，要做好两个转变，一个是观念上的转变，从改善员工绩效的角度出发，致力于帮助员工提高 能力，提升绩效水平；另一个就是行为方式上的转变，从按人力资源部的要求被动填表打分，到主动演好五种角色，真正承担起绩效管理的责任。
当直线管理者演好了“绩效合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和诊断专家”这五个角色了，那么，绩效管理的接力棒就能顺利地从人力资源部的手中传递到直线 管理者的手中了，绩效管理也就可以真正地在企业的经营管理中发挥帮助企业提升业绩水平的作用，成为帮助企业实现战略目标的助推器！
这种现状使得我国的绩效管理始终处于一个较低的层面，绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。
而造成这种局面的一个很大的原因就是绩效管理实施的主体——直线管理者没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，没有能够处理好管理与绩效管理的关系，导致了执行不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能得到有效的落实。
在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，向上对公司的绩效管理体系负责，向下对下属员工的绩效提高负责。
如果直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效管理体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。
所以，在实施绩效管理之前，人力资源部首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色作用，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。
只有直线管理者真正按自己的职责分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。
那么，绩效管理中，直线管理者应该扮演哪几个角色，做好那些工作？
笔者以为，在绩效管理中，直线管理者主要有以下五种角色：1、合作伙伴；2、辅导员；3、记录员；4、公证员；5、诊断专家
一、绩效合作伙伴
管理者与员工的绩效合作伙伴关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。管理者与员工建立良好的绩效合作伙伴关系，有助于双方达成一致的绩效目标。
从根本上来讲，在绩效的问题上管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管 理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。员工的绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。
鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职位说明书与工作特点，共同制定员工的年度绩效目标。
在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是管理者一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。
通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：
1、员工应该做什么工作？
2、工作应该完成得多好？
3、为什么做这些工作？
4、什么时候应该完成这些工作？
5、为完成这些工作，员工要得到哪些支持，需要提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？
6、管理者能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？
通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢地工作，更加便于管理者对员工进行管理。这为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，但万事开头难，好的开始是成功的一半，绩效目标的制定是一个良好的开端。
二、辅导员
绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。
在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚、具体、有针对性的绩效沟通，持续不断地辅导员工提升业绩水平。业绩辅导的过程就是管理者对员工进行绩效管理的过程，在这个过程中，绩效沟通是至关重要的。
绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中遇到困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业 的经营方针、经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工共同完成，由管理者帮助员工改进业绩，提高 知识能力水平。
这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。
沟通包括正面的沟通和负面的沟通。
在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。
在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工进行改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，对员工绩效的提高和职业生涯的发展也无益。
需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理过程的整个始终，需要持续不断地进行。
因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做，但习惯成自然。笔者认为，帮助下属改进业绩应是现 代管理者的一个必备的修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，作为一个管理者应该坚持承担员工绩效辅导 员的角色。
三、记录员
绩效管理的一个很重要的原则就是“没有意外”（No Surprise），即在进行绩效考核的时候，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核结果的 看法应该是一致的。然而，这一原则并不是在所有企业都能顺利实现的，它需要一个良好的数据基础。
与员工因绩效考核结果而发生争吵是令管 理者比较头疼的一个问题，也是许多管理者回避绩效结果，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？恐怕缺乏有说服力的真凭实据是导致这个问题的最 主要原因所在。试问，不做绩效记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，分别是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工 才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。
为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，以事实为依据，公平公正，没有意外发生。
做好记录的最好办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察。当然，观察以不影响员工的工作为佳。所记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。
这样一年下来，管理者就可以全面掌握员工的绩效资料，做到“手中有粮，心中不慌了”，考核也因此更加顺畅，不会再出现意外和争吵。
四、公证员
绩效管理的一个较为重要也是倍受员工关注的环节就是绩效考核。
绩效考核是一段时间（月度、季度、半年、年度）绩效管理的一个总结，总结员工的绩效表现，包括员工表现好的方面和需要改进的地方，管理者需要综合各个方 面对员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展等相关人事决策的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。
绩效管理系统中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。因为，这个时候的考核，管理者所扮演的角色不仅仅是考官，而更应该是站在第三者的角度看待员工的业绩，作为公证员来公证员工的考核。
管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定 了自己的考核结果。员工工作做得怎么样在设定绩效目标、日常的沟通、管理者所做的绩效记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工绩效考核成绩的高 低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。
所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。做公证员似乎是轻松的，却是前面努力的结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工自己管理自己的绩效。
五、诊断专家
绩效管理的根本目的在于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，因此，绩效考核的结束并不意味着绩效管理过程的结束。在绩效考核之后，直线管理者还要做一 个重要的工作，就是与员工做一对一的绩效面谈，将绩效考核结果通知员工，并与员工对过去一个绩效周期的表现与员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现进行诊 断，帮助员工找出绩效表现中存在的不足，并为员工制定改进计划，做好诊断专家。
如果要对一个员工的绩效进行诊断，我们可以从知识、技 能、态度和外部障碍这四个方面进行，综合四方面的信息，提出员工需要改善的绩效表现。比如某公司管理者对员工的绩效诊断：在绩效诊断的基础上，管理者要与 员工进行充分的沟通，为员工制定绩效改进计划，放入下一个绩效周期加以改进和提高。
结束语：绩效管理能否成功，直线管理者的态度和能力是关键因素，如果管理者不能转变观念，仍旧认为所谓的绩效考核就是填表打分，那么绩效管理不可能取得成功；如果管理者不能很好地认识自己在绩效管理中所应该扮演的角色和承担的责任，那么，绩效管理也不可能取得成功！
所以，作为绩效管理中坚力量的直线管理者在面对绩效管理的时候的，要做好两个转变，一个是观念上的转变，从改善员工绩效的角度出发，致力于帮助员工提高 能力，提升绩效水平；另一个就是行为方式上的转变，从按人力资源部的要求被动填表打分，到主动演好五种角色，真正承担起绩效管理的责任。
当直线管理者演好了“绩效合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和诊断专家”这五个角色了，那么，绩效管理的接力棒就能顺利地从人力资源部的手中传递到直线 管理者的手中了，绩效管理也就可以真正地在企业的经营管理中发挥帮助企业提升业绩水平的作用，成为帮助企业实现战略目标的助推器！
庄子思想中的九大管理手段
一是要减少纷争、运用庄子式冲突管理(当然冲突管理的研究源于西方，其中有一部分手段和庄子管理学宗旨有些不同);
二是要减少每个人所受之压抑，在尊重每个人的不同状况与诉求的基础上，促进个人潜力充分发挥;
三是领导者不要过分追名逐利，并且更多以服务者姿态出现，而非对部下施以过多强迫和管束;
四是尽可能减少员工的工作压力和心理负担、去掉不必要的活动和行为，尽可能使之轻松自在，从而节约人的体力和智力，并增加其满意度;
五是鼓励和宽容人的潜力的充分发挥，激发人内在的成就动机和道德动机等，而非过分依赖外在奖惩，使人能够比较不在乎成败得失，而能充分发挥自己力量;
六是以各种手段促进和保持成员之间的和谐、融洽、互相尊重，避免互相破坏;
七是加强道德修养方面的知识管理，提高全员的修养,尤其是将与其他8种手段相关的知识在全员中普及,并使员工在需要这些知识时可以迅速获得，并经常能不自觉地接触到这类知识。其中科学性较强的是：人格测量、社会心理学与组织行为学、情商(主要参考Goleman的ECI、Cooper的EQ MAP、Dulewicz and Higgs (2000)等研究)等，以及宗教知识(主要是佛教等)等。这些知识可以以理论、最佳实践等形式体现。
八是对于自认为不好的行为可以指出来，但不应使对方感到不适，从而导致敌意，而是要给予对方充分的尊重;
九是摒弃单纯的本位思考，掌握博弈论和系统动力学的分析工具，通过双边和多边协商，实现整体利益最大化，而不是在忽视他人利益的基础上追求自身利益。
二是要减少每个人所受之压抑，在尊重每个人的不同状况与诉求的基础上，促进个人潜力充分发挥;
三是领导者不要过分追名逐利，并且更多以服务者姿态出现，而非对部下施以过多强迫和管束;
四是尽可能减少员工的工作压力和心理负担、去掉不必要的活动和行为，尽可能使之轻松自在，从而节约人的体力和智力，并增加其满意度;
五是鼓励和宽容人的潜力的充分发挥，激发人内在的成就动机和道德动机等，而非过分依赖外在奖惩，使人能够比较不在乎成败得失，而能充分发挥自己力量;
六是以各种手段促进和保持成员之间的和谐、融洽、互相尊重，避免互相破坏;
七是加强道德修养方面的知识管理，提高全员的修养,尤其是将与其他8种手段相关的知识在全员中普及,并使员工在需要这些知识时可以迅速获得，并经常能不自觉地接触到这类知识。其中科学性较强的是：人格测量、社会心理学与组织行为学、情商(主要参考Goleman的ECI、Cooper的EQ MAP、Dulewicz and Higgs (2000)等研究)等，以及宗教知识(主要是佛教等)等。这些知识可以以理论、最佳实践等形式体现。
八是对于自认为不好的行为可以指出来，但不应使对方感到不适，从而导致敌意，而是要给予对方充分的尊重;
九是摒弃单纯的本位思考，掌握博弈论和系统动力学的分析工具，通过双边和多边协商，实现整体利益最大化，而不是在忽视他人利益的基础上追求自身利益。
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