其萌芽在夏代已见端倪，经商代，至周而逐步完善。“六艺”教育的特点是文、武并重，知能兼求和注意到年龄的差异及学科的程度而教育有所别。
其中“不学礼无以立”，不学礼就站不起来，不能做人。乐，不仅仅指美育；礼是外在的，乐是内在的。乐使大家彼此相亲，礼使大家彼此相敬；乐使大家彼此相同，礼使大家彼此相异，这在《礼记.乐记》中讲清楚了。
“六艺”服务于阶级需要，但也反映了教育的普遍规律，对后世具有深远的影响。
《周礼.地官.保氏》：“保代掌谏王恶，而养国子以道。乃教之六艺：一曰五礼，二曰六乐，三曰五射，四曰五驭，五曰六书，六曰九数。”
《明史.选举志》：“生员专治一经，以礼、乐、射、御、书、数设科分教，务求实才，顽不率者黜之。”
孔子-或古代的大教育家-的教学内涵「六艺」包括6个科目：礼、乐、射、御、书、数。其中物理学门1科（数），生理与体育2科（射、御），行为与艺术3科（礼、乐、书），形成非常有趣的配当。
数：除了表面的「数学」意义外，古代「数」也包括研究天象、宇宙学的内涵，也就是物理之学。
射、御：就是运动、健身，而从古籍（如下）记载的内容，射、御的实施其实非常讲究身体线条，有如舞蹈，包括身体艺术的追求。
礼：人与人相处之道，即今日的各种社会学科、管理学科、传播学科、行为学科。孔子将其置第一，也可见以「人际沟通」为学习根本的旨意。
乐：可能是心灵沟通层次最深的学科，是一种不须要特定语言，而可以普世沟通的语言。
书：语文学、各种人文科学。 。不过，另一种「书」的定义是「书经-尚书」，亦即历史学。但我们也可以广义将历史视为已隶属人文科学的一部分。
中中国奴隶社会时期学校的六门教育教学课程，即礼、乐、射、御、书、数。内容包括五礼、六乐、五射、五御、六书、九数。
五礼即：吉、凶、军、宾、嘉礼五科，是关于社交能力的学问。“吉”礼，用于祭祀；“凶"礼，用于丧葬；“军”礼，用于田猎和军事；“宾”礼，用于朝见或诸侯之间的往来； “嘉”礼，用于宴会和庆贺。
六乐即: 云门、咸池、大韶、大夏、大护、大武六科，是关于达情能力的学问。黄帝时命伶伦造律，依凤凰之鸣分为十二音阶，于是就产生了古代最早的礼仪性乐舞《云门大卷》，尧时有《咸池》，舜时有《大韶》，禹时有《大夏》，商时有《大护》、周时有《大武》。这都是古代著名的礼仪性乐舞，分别在重大的祭祀活动中使用：《云门大卷》用于祭祀天神；《咸池》祭地神；《大韶》祭四望；《大夏》祭山川；《大护》祭周始祖姜嫄；《大武》祭祀周代先祖。
五射即: 白矢、参连、剡注、襄尺、井仪五科，是关于知识能力的学问。白矢即箭穿过鹄的，要用力适当，恰中目标，刚刚露出白色箭头。参连即先发一矢，后三矢连续而去，矢矢中的，看上去像是一根箭。剡注即箭射出，箭尾高箭头低，徐徐行进的样子。襄尺的襄读让，臣与君射，不与君并立，应退让一尺。井仪即连中四矢，射在鹄的上的位置，要上下左右排列像个井字。
五御即: 鸣和鸾、逐水曲、舞交衢、过君表、逐禽左五科，是关于主事能力的学问。鸾、鸣都是车上的铃铛，车走动时，挂在车上的铃铛要响得谐调。 逐水曲即驾车经过曲折的水道不致坠入水中。过君表即驾车要能通过竖立的标竿中间的空隙而不碰倒标竿。舞交衢即驾车在交道上旋转时，要合乎节拍，有如舞蹈。逐禽左即在田猎追逐野兽时，要把猎物驱向左边，以便坐在车左边的主人射击。
六书即象形、会意、指事、转注、假借、谐声六科,为古人分析汉字的造字方法归纳出来的6种条例，是关于记述能力的学问；为古人分析汉字的造字方法归纳出来也有称六甲，是古代学童练习写字的材料。 因十天干和十二地支依次相配，其中有甲子、甲戌、甲申、甲午、甲辰、甲寅，所以叫六甲。
九数即方田、栗布、差分、少广、商功、均输、盈朒、方程、勾股九科，是关于数算能力的学问。九九乘法表是古代学校的数学教材之一。
关于六艺教育的实施，是根据学生年龄大小和课程深浅，循序进行的。并且有小艺和大艺之分。书、数为小艺，系初级课程；礼、乐、射、御为大艺，系高级课程。大艺中的礼、乐代表奴隶主阶级意识形态，乐的作用主要是配合礼进行伦理道德教育，礼重在约束外表的行为，乐重在调合内在的情感。射、御，明显属于军事性的，因为战车在当时战争中是主要武器，要掌握战车的技术，必须学射、御这两种武艺。而礼、乐和射、御又有密切联系，在进行射、御训练时，要配合礼、乐的活动。 礼与乐除配合射、御的训练，还配合对鬼神的祭祀，即所谓“国之大事在祀与戎”。可见礼、乐、射、御的训练，是为奴隶主贵族培养统治人才和军事骨干的教育目的服务的。
【领导六艺】成功领导者所要具备的六大技艺——做人、沟通、谋权、用人、创新、决策
1. 做人之艺 善于为人处世 善于平衡心态 善于提升品格 善于修善形象
2. 沟通之艺 善于语言表达 善于心灵交流 善于解决问题 善于协调关系 善于抓住客户
3. 谋权之艺 善于执掌权力 善于控制权力 善于运用权力 善于授出权力
4. 用人之艺 善于识别人才 善于活用人才 善于管理人才 善于激励人才
5. 创新之艺 善于思考创新 善于抓住机会 善于打破“常规” 善于出新制胜
6. 决策之艺 善于运筹规划 善于分析判断 善于“拍板” 善于处理危机
2008年8月31日星期日
2008年8月29日星期五
出租司机给我上的MBA课
我要从徐家汇赶去机场，于是匆匆结束了一个会议，在美罗大厦前搜索出租车。一辆大众发现了我，非常专业的、径直的停在我的面前。这一停，于是有了后面的这个让我深感震撼的故事，象上了一堂生动的MBA案例课。为了忠实于这名出租车司机的原意，我凭记忆尽量重复他原来的话。
“去哪里……好的，机场。我在徐家汇就喜欢做美罗大厦的生意。这里我只做两个地方。美罗大厦，均瑶大厦。你知道吗？接到你之前，我在美罗大厦门口兜了两圈，终于被我看到你了！从写字楼里出来的，肯定去的不近~~~”
“哦？你很有方法嘛！”我附和了一下。
“做出租车司机，也要用科学的方法。”他说。我一愣，顿时很有些兴趣“什么科学的方法？”
“要懂得统计。我做过精确的计算。我说给你听啊。我每天开17个小时的车，每小时成本34.5元……”
“怎么算出来的？”我追问。
“你算啊，我每天要交380元，油费大概210元左右。一天17小时，平均每小时固定成本22元，交给公司，平均每小时12.5元油费。这是不是就是34.5元？”，我有些惊讶。我打了10年的车，第一次听到有出租车司机这么计算成本。以前的司机都和我说，每公里成本0.3元，另外每天交多少钱之类的。
“成本是不能按公里算的，只能按时间算。你看，计价器有一个“检查”功能。你可以看到一天的详细记录。我做过数据分析，每次载客之间的空驶时间平均为7分钟。如果上来一个起步价，10元，大概要开10分钟。也就是每一个10元的客人要花17分钟的成本，就是9.8元。不赚钱啊！如果说做浦东、杭州、青浦的客人是吃饭，做10元的客人连吃菜都算不上，只能算是撒了些味精。”
强！这位师傅听上去真不象出租车司机，到象是一位成本核算师。“那你怎么办呢？”我更感兴趣了，继续问。看来去机场的路上还能学到新东西。
“千万不能被客户拉了满街跑。而是通过选择停车的地点，时间，和客户，主动地决定你要去的地方。”我非常惊讶，这听上去很有意思。“有人说做出租车司机是靠运气吃饭的职业。我以为不是。你要站在客户的位置上，从客户的角度去思考。”这句话听上去很专业，有点象很多商业管理培训老师说的“put yourself into others' shoes.”
“给你举个例子，医院门口，一个拿着药的，一个拿着脸盆的，你带哪一个。”我想了想，说不知道。
“你要带那个拿脸盆的。一般人小病小痛的到医院看一看，拿点药，不一定会去很远的医院。拿着脸盆打车的，那是出院的。住院哪有不死人的？今天二楼的谁死了，明天三楼又死了一个。从医院出来的人通常会有一种重获新生的感觉，重新认识生命的意义，健康才最重要。那天这个说：走，去青浦。眼睛都不眨一下。你说他会打车到人民广场，再去做青浦线吗？绝对不会！”
我不由得开始佩服。
“再给你举个例子。那天人民广场，三个人在前面招手。一个年轻女子，拿着小包，刚买完东西。还有一对青年男女，一看就是逛街的。第三个是个里面穿绒衬衫的，外面羽绒服的男子，拿着笔记本包。我看一个人只要3秒钟。我毫不犹豫地停在这个男子面前。这个男的上车后说：延安高架、南北高架~~~还没说后面就忍不住问，为什么你毫不犹豫地开到我面前？前面还有两个人，他们要是想上车，我也不好意思和他们抢。我回答说，中午的时候，还有十几分钟就1点了。那个女孩子是中午溜出来买东西的，估计公司很近；那对男女是游客，没拿什么东西，不会去很远；你是出去办事的，拿着笔记本包，一看就是公务。而且这个时候出去，估计应该不会近。那个男的就说，你说对了，去宝山。”
“那些在超市门口，地铁口打车，穿着睡衣的人可能去很远吗？可能去机场吗？机场也不会让她进啊。”
有道理！我越听越有意思。
“很多司机都抱怨，生意不好做啊，油价又涨了啊，都从别人身上找原因。我说，你永远从别人身上找原因，你永远不能提高。从自己身上找找看，问题出在哪里。”这话听起来好熟，好像是“如果你不能改变世界，就改变你自己”，或者Steven Corvey的“影响圈和关注圈”的翻版。“有一次，在南丹路一个人拦车，去田林。后来又有一次，一个人在南丹路拦车，还是去田林。我就问了，怎么你们从南丹路出来的人，很多都是去田林呢？人家说，在南丹路有一个公共汽车总站，我们都是坐公共汽车从浦东到这里，然后搭车去田林的。我恍然大悟。比如你看我们开过的这条路，没有写字楼，没有酒店，什么都没有，只有公共汽车站，站在这里拦车的多半都是刚下公共汽车的，再选择一条最短路经打车。在这里拦车的客户通常不会高于15元。”
“所以我说，态度决定一切！”我听十几个总裁讲过这句话，第一次听出租车司机这么说。
“要用科学的方法，统计学来做生意。天天等在地铁站口排队，怎么能赚到钱？每个月就赚500块钱怎么养活老婆孩子？这就是在谋杀啊！慢性谋杀你的全家。要用知识武装自己。学习知识可以把一个人变成聪明的人，一个聪明的人学习知识可以变成很聪明的人。一个很聪明的人学习知识，可以变成天才。”
“有一次一个人打车去火车站，问怎么走。他说这么这么走。我说慢，上高架，再这么这么走。他说，这就绕远了。我说，没关系，你经常走你有经验，你那么走50块，你按我的走法，等里程表50块了，我就翻表。你只给50快就好了，多的算我的。按你说的那么走要50分钟，我带你这么走只要25分钟。最后，按我的路走，多走了4公里，快了25分钟，我只收了50块。乘客很高兴，省了10元钱左右。这4公里对我来说就是1块多钱的油钱。我相当于用1元多钱买了25分钟。我刚才说了，我一小时的成本34.5块，我多合算啊！”
“在大众公司，一般一个司机3、4千，拿回家。做的好的大概5千左右。顶级的司机大概每月能有7000。全大众2万个司机，大概只有2-3个司机，万里挑一，每月能拿到8000以上。我就是这2-3个人中间的一个。而且很稳定，基本不会大的波动。”
太强了！到此为止，我越来越佩服这个出租车司机。
“我常常说我是一个快乐的车夫。有人说，你是因为赚的钱多，所以当然快乐。我对他们说，你们正好错了。是因为我有快乐、积极的心态，所以赚的钱多。”
说的多好啊！
“要懂得体味工作带给你的美。堵在人民广场的时候，很多司机抱怨，又堵车了！真是倒霉。千万不要这样，用心体会一下这个城市的美，外面有很多漂亮的女孩子经过，非常现代的高楼大厦，虽然买不起，但是却可以用欣赏的眼光去享受。开车去机场，看着两边的绿色，冬天是白色的，多美啊。再看看里程表，100多了，就更美了！每一样工作都有她美丽的地方，我们要懂得从工作中体会这种美丽。”
“我10年前是强生公司的总教练。8年前在公司作过三个不同部门的部门经理。后来我不干了，一个月就3、5千块，没意思。就主动来做司机。我愿意做一个快乐的车夫。哈哈哈哈。”
到了机场，我给他留了一张名片，说：“你有没有兴趣这个星期五，到我办公室，给微软的员工讲一讲你怎么开出租车的？你就当打着表，60公里一小时，你讲多久，我就付你多少钱。给我电话。”
我迫不及待的在飞机上记录下他这堂生动的MBA课。(By 刘润)
“去哪里……好的，机场。我在徐家汇就喜欢做美罗大厦的生意。这里我只做两个地方。美罗大厦，均瑶大厦。你知道吗？接到你之前，我在美罗大厦门口兜了两圈，终于被我看到你了！从写字楼里出来的，肯定去的不近~~~”
“哦？你很有方法嘛！”我附和了一下。
“做出租车司机，也要用科学的方法。”他说。我一愣，顿时很有些兴趣“什么科学的方法？”
“要懂得统计。我做过精确的计算。我说给你听啊。我每天开17个小时的车，每小时成本34.5元……”
“怎么算出来的？”我追问。
“你算啊，我每天要交380元，油费大概210元左右。一天17小时，平均每小时固定成本22元，交给公司，平均每小时12.5元油费。这是不是就是34.5元？”，我有些惊讶。我打了10年的车，第一次听到有出租车司机这么计算成本。以前的司机都和我说，每公里成本0.3元，另外每天交多少钱之类的。
“成本是不能按公里算的，只能按时间算。你看，计价器有一个“检查”功能。你可以看到一天的详细记录。我做过数据分析，每次载客之间的空驶时间平均为7分钟。如果上来一个起步价，10元，大概要开10分钟。也就是每一个10元的客人要花17分钟的成本，就是9.8元。不赚钱啊！如果说做浦东、杭州、青浦的客人是吃饭，做10元的客人连吃菜都算不上，只能算是撒了些味精。”
强！这位师傅听上去真不象出租车司机，到象是一位成本核算师。“那你怎么办呢？”我更感兴趣了，继续问。看来去机场的路上还能学到新东西。
“千万不能被客户拉了满街跑。而是通过选择停车的地点，时间，和客户，主动地决定你要去的地方。”我非常惊讶，这听上去很有意思。“有人说做出租车司机是靠运气吃饭的职业。我以为不是。你要站在客户的位置上，从客户的角度去思考。”这句话听上去很专业，有点象很多商业管理培训老师说的“put yourself into others' shoes.”
“给你举个例子，医院门口，一个拿着药的，一个拿着脸盆的，你带哪一个。”我想了想，说不知道。
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“在大众公司，一般一个司机3、4千，拿回家。做的好的大概5千左右。顶级的司机大概每月能有7000。全大众2万个司机，大概只有2-3个司机，万里挑一，每月能拿到8000以上。我就是这2-3个人中间的一个。而且很稳定，基本不会大的波动。”
太强了！到此为止，我越来越佩服这个出租车司机。
“我常常说我是一个快乐的车夫。有人说，你是因为赚的钱多，所以当然快乐。我对他们说，你们正好错了。是因为我有快乐、积极的心态，所以赚的钱多。”
说的多好啊！
“要懂得体味工作带给你的美。堵在人民广场的时候，很多司机抱怨，又堵车了！真是倒霉。千万不要这样，用心体会一下这个城市的美，外面有很多漂亮的女孩子经过，非常现代的高楼大厦，虽然买不起，但是却可以用欣赏的眼光去享受。开车去机场，看着两边的绿色，冬天是白色的，多美啊。再看看里程表，100多了，就更美了！每一样工作都有她美丽的地方，我们要懂得从工作中体会这种美丽。”
“我10年前是强生公司的总教练。8年前在公司作过三个不同部门的部门经理。后来我不干了，一个月就3、5千块，没意思。就主动来做司机。我愿意做一个快乐的车夫。哈哈哈哈。”
到了机场，我给他留了一张名片，说：“你有没有兴趣这个星期五，到我办公室，给微软的员工讲一讲你怎么开出租车的？你就当打着表，60公里一小时，你讲多久，我就付你多少钱。给我电话。”
我迫不及待的在飞机上记录下他这堂生动的MBA课。(By 刘润)
怎樣征服上司？
无论何人，只要你已经参加工作，就要同上司打交道。上司有各种类型，有的表情严肃，对下级要求非常严格；有的表面上道貌岸然，却存心不正；有的疑心很重，很容易误解下属；有的嘴上说得很好听，却不切实际……总之，上司也是十人十样。面对这些上司，你应采取什么样的对策，才能征服他。使你在他的手下站得住脚？这的确是个大学问。归纳十三个要诀，你不妨试试。
1．讲究效率，让上司确认你是个能干的人
首先，你应该以你认真的态度表现给他看。
企业界是个最讲求效率的世界。如果你做事慢慢吞吞，经常都无法提高效率，那么，无论你心地是如何善良，或工作态度如何认其，上司也不会看重伤。
一旦被入认定是侵吞吞、懒惰虫、萎靡不振、好好先生、只会说恭维奉承话、爱发牢骚的人，就很难翻身了。
如果你对上司委托你办的事，能够顺利完成，然后你再问上司，“还要我做什么?”这样一个接一个地自己找事做，相信上司一定会佩服你。
2．尽你所能；主动替上司分担重担
身为上司的人，每天都为了工作而忙碌不休，深感责任重大．所以，当他们发现无法顺利进行工作，而又肩膀僵硬、眼睛发花、白发渐多时，便感到愕然。甚至有人担心自己会演变成
神经症而感到不安。
而且，他们很想摆脱这种环境，经常都在寻找能让他放心委托工作的部下。如果有谁是只要告诉他要点，就能很顺利地去处理工作的下属，上司派他工作，心里不知要轻松多少。但实际上，这种下属也并不容易找到。大多数都是稍微批评两句就不高兴，并说出一大堆理由来反驳的人。于是，上司难免失望。
所以，当部下真正了解了上司的这种期望时，能肩起上司所负的重担，上司一定会惊喜地说：“不要太勉强，这个箱子对你来说太重了吧。别跌倒了！你真是个好帮手！”等等．希望大家能努力试试看。
3．不需献媚，只要彻底完成分配到你名下的工作
部下不听从命令，使得工作不能按时完成，是最使上司恼火的事。
大部分的上司，负起责任既重，数量又多的工作，常常累的喘不过气来。因此，他很希望自己的部下能分担一部分工作，并且你的工作也是根据你的能力派定的。如果部下不能按照命令，即不能按照他所期待的结果去做事，完成他所分配的工作，则必有意外发生。同时他们也会在心里盘算，当部下完成这项工作后，要再分派些什么工作。这样一步一步地计划下去。
可是，部下一旦不能按照自己的命令去执行工作，而破坏了他好不容易才订出的计划。这样，不仅上司对自己应负的责任无法交代，甚至还要付出更大的代价。结果，由于部下的不认真，使得上司陷入困境。这时，他当然会发怒。
我们并不需要献媚上司，只要彻底地完成分配到自己名下的工作，就是让上司最高兴的事。
4．公私分明，千万不要因为过于亲密而太随便
上司的地位和你有相当的差别，如果年龄差距又大，当然他就会彻底地把你当作小辈看待，同时你也会觉得上司不易亲近。然而，如果上司的年龄和你差不多，并且又是独身，那么，你就会很容易产生轻视他的心理。更重要的是，这种心理很容易被上司敏感地察觉。因此，你必须注意。当一切都很顺利时，这种心理还不至于产生恶果，万一双方有摩擦发生，那就很可怕了。上司会认为：“这个家伙，在我面前竟敢如此自大，真是太无理了．”
所以，假定你的上司是独身，并且年龄比你大不了多少，你仍然该尊重他是上司，同时经常保持相当的距离。千万不要因为过于亲密而太随便，或者轻视他。否则，你的上司一定会认为你是公私不明的人，或把你当作不成熟的人看待．
5．主动建议，不要计较事情的成败
对公司提出意见、建议，是一个职员应有的责任。虽然自己提出的好建议自认为对公司颇有帮助，却也不一定会被采用。
此时此刻，你应该想到，公司并不是一个人的。
“公司有公司的眼光，公司有公司的立场，还是慢慢来吧！”要有这样爽快的心情才好。
虽然自己的提案被否决了‘你并不因此而耿耿于怀。这才是得到上司信赖的好办法。
“他的提案被否决了，却没有丝毫不满，其是个心胸宽大的好青年。”有这种好评，就可以说上司已在你的手掌心。虽然你的提案被否决，然而你却获得了他的好感，这样对你的将来不是十分有利吗？公司方面也许会期待着你下次的提案！上司会认为，你是个能提出好建议的职员，而且认为，你是个不论成败，都能保持心情舒畅的乐天派。这样，以后你还有许多提出建议的机会，同时推销自己的机会也绝不会少。
6．尽量发问，遇事多和上司商量
你是不是常常向上司询问有关工作上的事？或者是自己的问题，有没有跟他一起商量？
如果没有，从今天起，你就应该改变方针，尽量地发问．一个未成熟的部下，向成熟的上司请教，这并不可耻，而且是理所当然。千万不要想：“我这样问，对方会不会笑我？我是不是丢了脸?”如果你这样想，那就太多虑了。有心的上司，都很希望他的部下来询问。部下来询问，就表示他在工作上有不明了之处，而上司能够回答，才能减少错误，上司也才能够放心。
如果你假装什么都懂，一切事都不想问，上司会觉得：“这个人恐怕不会是真懂”而感到担心。有时，他也会把你叫来确认一下。当上司还没把你叫到跟前，你先自动去向：“关于某件事，某个地方我不太清楚”或者“这点是不是可以这样解释？”或者‘这件事依我看不这样做比较好，不知部长高见如何？”等等。总之：要毫不隐讳地去向。
说到“商量”，很多人都会联想到自己的事情。假使你有迷惑不解的事，苦恼的事。应该尽量向上司提出，同他商量。
除了金钱以外，任何事都可以提出，诸如工作上的难题，家中的困扰，男女感情的苦恼，都可以跟上司商量。
你的顶头上司，必定很喜欢能敞开心胸，有事能和自己商量的部下。
征服上司的一个好办法，就是尽量接近上司，造成相互之间能彼此理解的关系。尽量设法让上司处处关心自己，要以行动表现出“我什么事都依靠你”的心态，上司自然会对你的事情格外留心。
上司因为你把他看作可靠的人而感到满足，而会想到要使自己成为更可靠的人。让上司依照你的想法而行动，这是征服上司的要决。但是，千万不要耍计谋，要以真心诚意去对待他。即使你依赖他事情仍不能顺利完成，你也不要怨他、发牢骚。只有这样，你才是真正能够操纵上司的人。
7．同情上司，设法解除他的忧郁
上司的脸，有时也会因叹息而改变。究竟他为什么叹息呢?当然，原因很多，但最大的原因之一是部下不了解他。
无法让部下了解自己意思的上司，则难以指挥领导部下。
如果各位能让上司觉得：“这人在设法了解我”，这时正处于孤立而忧虑状态的上司。可能就会接近你，向你讨教。他会想：“我为什么得不到大家的了解呢?”而自我反省。这时候，如果你能很温和地对他说：“我想你的这种做法，大家恐怕难以接受。”除非上司是傻瓜，否则他一定会同意。
此外，你极有可能成为他的谏言者，而被他所信赖。倘若他的忧郁，因你的话而一扫而光，他一定会很感激你．我想，那时候你一定会觉得幸运。你若能做到这一点，你就是个有相当修养的人。
8．不要逃避，设法帮上司度过难关
上司的脸，如果因苦恼而改变时，大概就是他的工作不顺利的时候吧!当一个人在拼命工作、胡思暮想，而工作却不能顺利完成时，总是会忧郁的。上司会因为部下没完成任务而苦恼，也会因自己肩负的责任的重压，而一直消瘦下去。
然而，大多数的部下，这时都表现出对上司的逃避态度，避免看他的苦脸。有些人甚至认为这与自己无关，而全然漠视。当然，这种人心情比较轻松，不逃避，也不表示关心。想由正面设法替上司解决苦恼的人，必须具有勇气。除非是心地善良的人，否则就做不到。所以，有这种想法的人，具有相当了不起的素质。
如果你是这样的人，你一定会把上司因苦恼而扭曲的“鬼脸”设法变成人的脸吧2为什么上司的工作不顺利呢?自己是不是可以替他办到?能不能帮他的忙?积极地去接触上司，对他说：“请让我来帮助你”，象为自己的亲人做事一样地为他努力。
不管事情的大小，一旦你的上司陷于苦恼中，对主动提议帮助他的你说：“谢谢，那么这件事我就拜托你了。”而你也回答：“好的，让我试试看!”而接受下来。这时，我相信你的上司一定会非常感谢你。
9．细心观察，在上司情感最脆弱的时候去安慰他
上司的脸，会因遭遇到不幸或霉运而改变。万一某事失败了，他们心中的悲哀，远远不是你这个身为部下的人所能够想象的。由此可知，当上司的人，在表面上看来似乎很荣耀．事实上，他们却都是站在严峻的地位，努力地奋斗着。工作上的事完成以外，在家庭中，他们也肩负着很重的责任。
如果他身体健康，精力充沛，在工作上也很得心应手，公司里的人都认为他很有前途，可是有一天，他突然显露出悲哀，那么一定是家中发生了问题。他虽不说出来，一直努力抑制，可是，自然而然地会在脸上流露出苦恼的表情。你对这种微妙的脸色和表情的变化，不能不予以注意。
在上司情感最脆弱的时候去安慰他，这才是部下应有的体谅和善意。
10．多“施”勿“受”，帮助上司应不图报答
不管是什么情况，要“先施后受”，这虽然很难做到，但我们不应将帮助别人的事牢记在心里，最好把它忘掉。如果常常将它挂在嘴边，“那时候我曾帮助股长，……”股长也会觉得不高兴。如此一来，你对他的帮助，就会化为过眼烟云。为别人所做的好事，如果能被其他人知道了固然好。但是，我们总的来说不应该要求这样，只要获得良心上的满足就行了。为了上司能顺利完成任务，自己主动地去帮助他，千万不能要求回报，或要求对方酬谢。否则，自己所做的一切努力都会变成零。
还有一点很重要：即千万不要凌驾于上司之上。头脑好的人，总想出风头，这种人往往会导致上司的反感，对他敬而远之。
11．保持冷静，当上司指责你时能够自我反省
不管是当任何人的下属，如果挨骂，或受到警告、指责缺点时，大家心里都会不痛快。
所以，如果有人当面斥责你，你就会生气，认为“不必你说我也知道，”并且怒气冲天，脸红脖子粗。这也难怪。如果这时你不去压抑怒火，而冲动行事，事后你一定会后悔。所以，当你想要发怒时，最好在心中默念：“等一等!” 这句“等一等”，就是要你忍耐的意思。有人建议，这时最好把火柴棒放在手上和裤袋中，一支一支地把它折断，就可以抑制怒火。这是一种气氛转换法。当你将挨骂时，或正在挨骂时，不妨使用这类方法，可以平息怒气。
较为积极的人，可能被骂之后就没事了。但是消极的人，一旦因被斥责而感到屈辱，不但不会发脾气，反而会产生“唉，我真不行”的想法而灰心。
无论是强者或是弱者，自己的心情不能被别人的斥责所扰乱，而应当保持弹性，经常保持冷静，挨骂时只要低头认错就好。
上司被下属反驳是件难堪的事。然而下属被上司斥责则是理所当然的事。既然上司已经斥责了，还是干干脆脆地道歉吧!这才是下属应有的可爱态度。别人指责你的缺点和错误时能够自我反省的人，才能提升自己的人格，同时也是个有内涵的人。所以，挨骂反而能促使你进步。
12．打开情面，断然拒绝做不到的事
上司委托你做某事时，你要好好考虑，这件事自己是否能胜任?是否不违背自己的良心?考虑好了再作决定。
如果只是为了一时的情面，即使是无法做到的事也接下来，一旦失败了，上司不会考虑你的热忱，只会以这次失败的结果对你进行评价。
自己要量体裁衣，自己感到难以做到的事，但因上司委托，不得不接下来，这种人的心似乎太软。纵使是对自己不错的上司委托的事，但自觉实在做不到，你也应很明确地表示态度，说：“对不起，我做不到。”这才是真正有勇气的。否则，你就会误事。
如果你认为这是上司拜托你的事，不好拒绝，或者害怕拒绝了，上司会不高兴，而接受下来，那么，此后你的处境就会很艰难。这样害怕得罪上司而勉强答应的人，答应后肯定会感到后悔，但是已大迟了。
尽管部下在职位上隶属于上司，但在人格上却应是独立的，并不隶属于上司，也不是不分善恶是非一切都得服从的人。部下并不是奴隶，倘若你的上司以往曾帮过你很多忙，如今他要委托你做无理或不恰当的事，你更应该毅然决然地拒绝。这是为了上司好，也是你报答他的正确方法。
13．踏实肯干，好的上司自然会接近你
一个好的上司，就是可靠的上司。能不能遇到这种好上司，对你的前途至关紧要。预祝你能找到一个可靠的上司。
为此，我劝你务必在工作上踏实专心，日益进步，不要想入非非。有这样专心致志的工作态度，即使你平时默默无言，好的上司也会接近你，不必你自己费心去找。
认真踏实的工作态度，任何人都可以看得见。同时，人们也总是喜欢帮助这种人。
你如果想遇到好上司，就要专心致志地工作。
在忙碌中，只有上司会瞪大着眼睛会寻找能干的人。你应该相信上司的眼睛，踏踏实实地努力工作，使自己的生活过得充实。
只要你是个人才，会做事，又尽职尽责，好的上司一定会笑嘻嘻地接近你。
1．讲究效率，让上司确认你是个能干的人
首先，你应该以你认真的态度表现给他看。
企业界是个最讲求效率的世界。如果你做事慢慢吞吞，经常都无法提高效率，那么，无论你心地是如何善良，或工作态度如何认其，上司也不会看重伤。
一旦被入认定是侵吞吞、懒惰虫、萎靡不振、好好先生、只会说恭维奉承话、爱发牢骚的人，就很难翻身了。
如果你对上司委托你办的事，能够顺利完成，然后你再问上司，“还要我做什么?”这样一个接一个地自己找事做，相信上司一定会佩服你。
2．尽你所能；主动替上司分担重担
身为上司的人，每天都为了工作而忙碌不休，深感责任重大．所以，当他们发现无法顺利进行工作，而又肩膀僵硬、眼睛发花、白发渐多时，便感到愕然。甚至有人担心自己会演变成
神经症而感到不安。
而且，他们很想摆脱这种环境，经常都在寻找能让他放心委托工作的部下。如果有谁是只要告诉他要点，就能很顺利地去处理工作的下属，上司派他工作，心里不知要轻松多少。但实际上，这种下属也并不容易找到。大多数都是稍微批评两句就不高兴，并说出一大堆理由来反驳的人。于是，上司难免失望。
所以，当部下真正了解了上司的这种期望时，能肩起上司所负的重担，上司一定会惊喜地说：“不要太勉强，这个箱子对你来说太重了吧。别跌倒了！你真是个好帮手！”等等．希望大家能努力试试看。
3．不需献媚，只要彻底完成分配到你名下的工作
部下不听从命令，使得工作不能按时完成，是最使上司恼火的事。
大部分的上司，负起责任既重，数量又多的工作，常常累的喘不过气来。因此，他很希望自己的部下能分担一部分工作，并且你的工作也是根据你的能力派定的。如果部下不能按照命令，即不能按照他所期待的结果去做事，完成他所分配的工作，则必有意外发生。同时他们也会在心里盘算，当部下完成这项工作后，要再分派些什么工作。这样一步一步地计划下去。
可是，部下一旦不能按照自己的命令去执行工作，而破坏了他好不容易才订出的计划。这样，不仅上司对自己应负的责任无法交代，甚至还要付出更大的代价。结果，由于部下的不认真，使得上司陷入困境。这时，他当然会发怒。
我们并不需要献媚上司，只要彻底地完成分配到自己名下的工作，就是让上司最高兴的事。
4．公私分明，千万不要因为过于亲密而太随便
上司的地位和你有相当的差别，如果年龄差距又大，当然他就会彻底地把你当作小辈看待，同时你也会觉得上司不易亲近。然而，如果上司的年龄和你差不多，并且又是独身，那么，你就会很容易产生轻视他的心理。更重要的是，这种心理很容易被上司敏感地察觉。因此，你必须注意。当一切都很顺利时，这种心理还不至于产生恶果，万一双方有摩擦发生，那就很可怕了。上司会认为：“这个家伙，在我面前竟敢如此自大，真是太无理了．”
所以，假定你的上司是独身，并且年龄比你大不了多少，你仍然该尊重他是上司，同时经常保持相当的距离。千万不要因为过于亲密而太随便，或者轻视他。否则，你的上司一定会认为你是公私不明的人，或把你当作不成熟的人看待．
5．主动建议，不要计较事情的成败
对公司提出意见、建议，是一个职员应有的责任。虽然自己提出的好建议自认为对公司颇有帮助，却也不一定会被采用。
此时此刻，你应该想到，公司并不是一个人的。
“公司有公司的眼光，公司有公司的立场，还是慢慢来吧！”要有这样爽快的心情才好。
虽然自己的提案被否决了‘你并不因此而耿耿于怀。这才是得到上司信赖的好办法。
“他的提案被否决了，却没有丝毫不满，其是个心胸宽大的好青年。”有这种好评，就可以说上司已在你的手掌心。虽然你的提案被否决，然而你却获得了他的好感，这样对你的将来不是十分有利吗？公司方面也许会期待着你下次的提案！上司会认为，你是个能提出好建议的职员，而且认为，你是个不论成败，都能保持心情舒畅的乐天派。这样，以后你还有许多提出建议的机会，同时推销自己的机会也绝不会少。
6．尽量发问，遇事多和上司商量
你是不是常常向上司询问有关工作上的事？或者是自己的问题，有没有跟他一起商量？
如果没有，从今天起，你就应该改变方针，尽量地发问．一个未成熟的部下，向成熟的上司请教，这并不可耻，而且是理所当然。千万不要想：“我这样问，对方会不会笑我？我是不是丢了脸?”如果你这样想，那就太多虑了。有心的上司，都很希望他的部下来询问。部下来询问，就表示他在工作上有不明了之处，而上司能够回答，才能减少错误，上司也才能够放心。
如果你假装什么都懂，一切事都不想问，上司会觉得：“这个人恐怕不会是真懂”而感到担心。有时，他也会把你叫来确认一下。当上司还没把你叫到跟前，你先自动去向：“关于某件事，某个地方我不太清楚”或者“这点是不是可以这样解释？”或者‘这件事依我看不这样做比较好，不知部长高见如何？”等等。总之：要毫不隐讳地去向。
说到“商量”，很多人都会联想到自己的事情。假使你有迷惑不解的事，苦恼的事。应该尽量向上司提出，同他商量。
除了金钱以外，任何事都可以提出，诸如工作上的难题，家中的困扰，男女感情的苦恼，都可以跟上司商量。
你的顶头上司，必定很喜欢能敞开心胸，有事能和自己商量的部下。
征服上司的一个好办法，就是尽量接近上司，造成相互之间能彼此理解的关系。尽量设法让上司处处关心自己，要以行动表现出“我什么事都依靠你”的心态，上司自然会对你的事情格外留心。
上司因为你把他看作可靠的人而感到满足，而会想到要使自己成为更可靠的人。让上司依照你的想法而行动，这是征服上司的要决。但是，千万不要耍计谋，要以真心诚意去对待他。即使你依赖他事情仍不能顺利完成，你也不要怨他、发牢骚。只有这样，你才是真正能够操纵上司的人。
7．同情上司，设法解除他的忧郁
上司的脸，有时也会因叹息而改变。究竟他为什么叹息呢?当然，原因很多，但最大的原因之一是部下不了解他。
无法让部下了解自己意思的上司，则难以指挥领导部下。
如果各位能让上司觉得：“这人在设法了解我”，这时正处于孤立而忧虑状态的上司。可能就会接近你，向你讨教。他会想：“我为什么得不到大家的了解呢?”而自我反省。这时候，如果你能很温和地对他说：“我想你的这种做法，大家恐怕难以接受。”除非上司是傻瓜，否则他一定会同意。
此外，你极有可能成为他的谏言者，而被他所信赖。倘若他的忧郁，因你的话而一扫而光，他一定会很感激你．我想，那时候你一定会觉得幸运。你若能做到这一点，你就是个有相当修养的人。
8．不要逃避，设法帮上司度过难关
上司的脸，如果因苦恼而改变时，大概就是他的工作不顺利的时候吧!当一个人在拼命工作、胡思暮想，而工作却不能顺利完成时，总是会忧郁的。上司会因为部下没完成任务而苦恼，也会因自己肩负的责任的重压，而一直消瘦下去。
然而，大多数的部下，这时都表现出对上司的逃避态度，避免看他的苦脸。有些人甚至认为这与自己无关，而全然漠视。当然，这种人心情比较轻松，不逃避，也不表示关心。想由正面设法替上司解决苦恼的人，必须具有勇气。除非是心地善良的人，否则就做不到。所以，有这种想法的人，具有相当了不起的素质。
如果你是这样的人，你一定会把上司因苦恼而扭曲的“鬼脸”设法变成人的脸吧2为什么上司的工作不顺利呢?自己是不是可以替他办到?能不能帮他的忙?积极地去接触上司，对他说：“请让我来帮助你”，象为自己的亲人做事一样地为他努力。
不管事情的大小，一旦你的上司陷于苦恼中，对主动提议帮助他的你说：“谢谢，那么这件事我就拜托你了。”而你也回答：“好的，让我试试看!”而接受下来。这时，我相信你的上司一定会非常感谢你。
9．细心观察，在上司情感最脆弱的时候去安慰他
上司的脸，会因遭遇到不幸或霉运而改变。万一某事失败了，他们心中的悲哀，远远不是你这个身为部下的人所能够想象的。由此可知，当上司的人，在表面上看来似乎很荣耀．事实上，他们却都是站在严峻的地位，努力地奋斗着。工作上的事完成以外，在家庭中，他们也肩负着很重的责任。
如果他身体健康，精力充沛，在工作上也很得心应手，公司里的人都认为他很有前途，可是有一天，他突然显露出悲哀，那么一定是家中发生了问题。他虽不说出来，一直努力抑制，可是，自然而然地会在脸上流露出苦恼的表情。你对这种微妙的脸色和表情的变化，不能不予以注意。
在上司情感最脆弱的时候去安慰他，这才是部下应有的体谅和善意。
10．多“施”勿“受”，帮助上司应不图报答
不管是什么情况，要“先施后受”，这虽然很难做到，但我们不应将帮助别人的事牢记在心里，最好把它忘掉。如果常常将它挂在嘴边，“那时候我曾帮助股长，……”股长也会觉得不高兴。如此一来，你对他的帮助，就会化为过眼烟云。为别人所做的好事，如果能被其他人知道了固然好。但是，我们总的来说不应该要求这样，只要获得良心上的满足就行了。为了上司能顺利完成任务，自己主动地去帮助他，千万不能要求回报，或要求对方酬谢。否则，自己所做的一切努力都会变成零。
还有一点很重要：即千万不要凌驾于上司之上。头脑好的人，总想出风头，这种人往往会导致上司的反感，对他敬而远之。
11．保持冷静，当上司指责你时能够自我反省
不管是当任何人的下属，如果挨骂，或受到警告、指责缺点时，大家心里都会不痛快。
所以，如果有人当面斥责你，你就会生气，认为“不必你说我也知道，”并且怒气冲天，脸红脖子粗。这也难怪。如果这时你不去压抑怒火，而冲动行事，事后你一定会后悔。所以，当你想要发怒时，最好在心中默念：“等一等!” 这句“等一等”，就是要你忍耐的意思。有人建议，这时最好把火柴棒放在手上和裤袋中，一支一支地把它折断，就可以抑制怒火。这是一种气氛转换法。当你将挨骂时，或正在挨骂时，不妨使用这类方法，可以平息怒气。
较为积极的人，可能被骂之后就没事了。但是消极的人，一旦因被斥责而感到屈辱，不但不会发脾气，反而会产生“唉，我真不行”的想法而灰心。
无论是强者或是弱者，自己的心情不能被别人的斥责所扰乱，而应当保持弹性，经常保持冷静，挨骂时只要低头认错就好。
上司被下属反驳是件难堪的事。然而下属被上司斥责则是理所当然的事。既然上司已经斥责了，还是干干脆脆地道歉吧!这才是下属应有的可爱态度。别人指责你的缺点和错误时能够自我反省的人，才能提升自己的人格，同时也是个有内涵的人。所以，挨骂反而能促使你进步。
12．打开情面，断然拒绝做不到的事
上司委托你做某事时，你要好好考虑，这件事自己是否能胜任?是否不违背自己的良心?考虑好了再作决定。
如果只是为了一时的情面，即使是无法做到的事也接下来，一旦失败了，上司不会考虑你的热忱，只会以这次失败的结果对你进行评价。
自己要量体裁衣，自己感到难以做到的事，但因上司委托，不得不接下来，这种人的心似乎太软。纵使是对自己不错的上司委托的事，但自觉实在做不到，你也应很明确地表示态度，说：“对不起，我做不到。”这才是真正有勇气的。否则，你就会误事。
如果你认为这是上司拜托你的事，不好拒绝，或者害怕拒绝了，上司会不高兴，而接受下来，那么，此后你的处境就会很艰难。这样害怕得罪上司而勉强答应的人，答应后肯定会感到后悔，但是已大迟了。
尽管部下在职位上隶属于上司，但在人格上却应是独立的，并不隶属于上司，也不是不分善恶是非一切都得服从的人。部下并不是奴隶，倘若你的上司以往曾帮过你很多忙，如今他要委托你做无理或不恰当的事，你更应该毅然决然地拒绝。这是为了上司好，也是你报答他的正确方法。
13．踏实肯干，好的上司自然会接近你
一个好的上司，就是可靠的上司。能不能遇到这种好上司，对你的前途至关紧要。预祝你能找到一个可靠的上司。
为此，我劝你务必在工作上踏实专心，日益进步，不要想入非非。有这样专心致志的工作态度，即使你平时默默无言，好的上司也会接近你，不必你自己费心去找。
认真踏实的工作态度，任何人都可以看得见。同时，人们也总是喜欢帮助这种人。
你如果想遇到好上司，就要专心致志地工作。
在忙碌中，只有上司会瞪大着眼睛会寻找能干的人。你应该相信上司的眼睛，踏踏实实地努力工作，使自己的生活过得充实。
只要你是个人才，会做事，又尽职尽责，好的上司一定会笑嘻嘻地接近你。
2008年8月28日星期四
卢茨七律
卢茨在美国汽车行业是响当当的传奇人物，他先后在通用汽车、宝马和福特任职，然后投奔牙科卡领导下的克莱斯勒。卢茨不但带领克莱斯勒走出危机，而且创造了辉煌。他在《胆魄：把克莱斯勒变成世界最热门汽车公司的七条商业法则》一书中提出了“卢茨七律”。这不仅仅是适用于汽车行业的规则，而是放之七十二行皆准的规则。
1、顾客并不总是对的。
这条原则似乎与原本大家公认的“顾客是上帝”的概念发生了冲突。然而，消费者想要表达的愿望往往都是错误的。当产品设计迎合了所谓的消费者意愿时，带来的结果通常是产品滞销。卢茨认为“克莱斯勒所制定的产品种类实际上都是我们自己想要驾驶的汽车。”
比如卢茨具体说了为什么顾客会在市场调查中说错：善意地撒点小谎（如为了表现得"正确"而回答会选择环保型车）和预见不到未来。另外，卢茨还指出了市场调查结果中的陷阱。他举的例子是：如果两款新车型让消费者打分，在满分是10分的情况下，一款车得7.5分，另一款车得5分，你是该投产得7.5分的那款吗？
卢茨指出要理解数据背后的含义。得5分的车型可能是一半人打了9分和10分，而另一半打了0分和1分，有人狂热喜欢，有人极端厌恶。得7.5分的车型可能是每个人都打了7分或8分，没有人讨厌，但没有人有激情---这是所有人的第二选择！卢茨的回答是："在拥挤的市场上，你所需要的正是那些打9分、10分的人。"他推出过一款在调查中有80%的人很不喜欢而其余20%为之疯狂的车型，把市场占有率从4%提高到了20%。
2、企业的首要目标不是“赚大钱 ”
那些赚到钱的公司通常都是没有把赚钱当作企业根本目标的公司。成功企业是那些充满热情、努力进取的企业，是那些将目光集中在如何调动消费者注意力并促使他们购买产品的企业。
3、如果其他人都在那么做，那么你别那么做
对此，卢茨讲了一个故事。一个企业的高级主管得知许多企业都在生产同一种产品，并因此获得了丰厚的利润。于是他问道：“为什么他们不生产这种东西呢？”分析家也对他说，该公司的股价不能攀升就是因为没有销售这一产品。于是，这家企业最终决定生产这种产品。随后，在产品投入到已经饱和的市场后，这家企业也开始走下坡路。卢茨的结论非常简单：要避免跟随别人脚步，将公司的决策建立在对企业发展真正有利的重要因素之上。
4、太讲究质量会毁掉你
企业家总是认为他们所想的“品质”的含义一定也是产品购买者心中所想的。这是一个严重的错误。有一个有意思的现象，那些被认为是高品质的产品往往不是最实用的产品。卢茨举例说，《时装》杂志中所介绍的女鞋对消费者来说并不是真正舒适的产品。当一边是其貌完美无缺但却缺乏魅力的产品，而另一边是其貌不扬但却招人喜爱的产品时，消费者往往会选择后一种。
5、财务控制是坏事
股票分析师所看重的对资金的严格控制并不能避免企业的超支和企业造成损失。首先，它有可能会阻碍企业利用广阔的市场机遇。卢茨当年在福特欧洲公司工作时，曾看着一款车型慢慢失去市场，原因是公司的财务部门不同意投入少量资金改进该款车的音响系统。这样的例子还很多。对资金的控制往往是以过去的水平为衡量基础的，他们的出发点想以此维持现状，认为未来是个未知数。
6、捣蛋分子是财富
传统的企业文化一般喜欢选择性恪稳重、不会兴风作浪、更不会让领导担心的人。但是有破坏性的人却是改革创新者，也是企业发展的推动者。卢茨引用20世纪70年代保时捷公司的总栽恩斯特·富尔曼的话说：“最伟大的职员通常都是最难管理的人，但是难管理的职员却并不一定是伟大的人。”
7、团队协作并非总是好事
在某些情况下，通常团队所选择的都是相互熟知、可靠的人，却排斥那些新鲜的血液。要知道，很多时候成功是靠个人取得的，而不是团队。在一个企业内过分寻找共识往往会抹杀人们的创造性和革新精神，而这些对于一个企业来说都是至关重要的。
1、顾客并不总是对的。
这条原则似乎与原本大家公认的“顾客是上帝”的概念发生了冲突。然而，消费者想要表达的愿望往往都是错误的。当产品设计迎合了所谓的消费者意愿时，带来的结果通常是产品滞销。卢茨认为“克莱斯勒所制定的产品种类实际上都是我们自己想要驾驶的汽车。”
比如卢茨具体说了为什么顾客会在市场调查中说错：善意地撒点小谎（如为了表现得"正确"而回答会选择环保型车）和预见不到未来。另外，卢茨还指出了市场调查结果中的陷阱。他举的例子是：如果两款新车型让消费者打分，在满分是10分的情况下，一款车得7.5分，另一款车得5分，你是该投产得7.5分的那款吗？
卢茨指出要理解数据背后的含义。得5分的车型可能是一半人打了9分和10分，而另一半打了0分和1分，有人狂热喜欢，有人极端厌恶。得7.5分的车型可能是每个人都打了7分或8分，没有人讨厌，但没有人有激情---这是所有人的第二选择！卢茨的回答是："在拥挤的市场上，你所需要的正是那些打9分、10分的人。"他推出过一款在调查中有80%的人很不喜欢而其余20%为之疯狂的车型，把市场占有率从4%提高到了20%。
2、企业的首要目标不是“赚大钱 ”
那些赚到钱的公司通常都是没有把赚钱当作企业根本目标的公司。成功企业是那些充满热情、努力进取的企业，是那些将目光集中在如何调动消费者注意力并促使他们购买产品的企业。
3、如果其他人都在那么做，那么你别那么做
对此，卢茨讲了一个故事。一个企业的高级主管得知许多企业都在生产同一种产品，并因此获得了丰厚的利润。于是他问道：“为什么他们不生产这种东西呢？”分析家也对他说，该公司的股价不能攀升就是因为没有销售这一产品。于是，这家企业最终决定生产这种产品。随后，在产品投入到已经饱和的市场后，这家企业也开始走下坡路。卢茨的结论非常简单：要避免跟随别人脚步，将公司的决策建立在对企业发展真正有利的重要因素之上。
4、太讲究质量会毁掉你
企业家总是认为他们所想的“品质”的含义一定也是产品购买者心中所想的。这是一个严重的错误。有一个有意思的现象，那些被认为是高品质的产品往往不是最实用的产品。卢茨举例说，《时装》杂志中所介绍的女鞋对消费者来说并不是真正舒适的产品。当一边是其貌完美无缺但却缺乏魅力的产品，而另一边是其貌不扬但却招人喜爱的产品时，消费者往往会选择后一种。
5、财务控制是坏事
股票分析师所看重的对资金的严格控制并不能避免企业的超支和企业造成损失。首先，它有可能会阻碍企业利用广阔的市场机遇。卢茨当年在福特欧洲公司工作时，曾看着一款车型慢慢失去市场，原因是公司的财务部门不同意投入少量资金改进该款车的音响系统。这样的例子还很多。对资金的控制往往是以过去的水平为衡量基础的，他们的出发点想以此维持现状，认为未来是个未知数。
6、捣蛋分子是财富
传统的企业文化一般喜欢选择性恪稳重、不会兴风作浪、更不会让领导担心的人。但是有破坏性的人却是改革创新者，也是企业发展的推动者。卢茨引用20世纪70年代保时捷公司的总栽恩斯特·富尔曼的话说：“最伟大的职员通常都是最难管理的人，但是难管理的职员却并不一定是伟大的人。”
7、团队协作并非总是好事
在某些情况下，通常团队所选择的都是相互熟知、可靠的人，却排斥那些新鲜的血液。要知道，很多时候成功是靠个人取得的，而不是团队。在一个企业内过分寻找共识往往会抹杀人们的创造性和革新精神，而这些对于一个企业来说都是至关重要的。
我们离精益制造有多远？
不知你是否发觉，行政服务中心提供的一站式服务确实提高了办事效率，省去了我们往往跑很多趟去不同部门盖章审批的麻烦。行政服务中心如一个生产单元，里面各个部门的办事窗口如一台一台流水化排列的生产设备，需要办理的事项按照生产流程顺序流动。这就是精益思想在生活中的一个例子。
一、什么是精益思想
任何企业都遵循这样一个公式：价格—成本=利润。成本高了，利润就会少，缺少现金流的企业，随时都有可能被一刀杀死。为什么缺钱？因为进来的少，花出的多，还因为手中的钱成了死钱，没有在流动中实现增值，结果只能是越来越少。要摆脱困境、持续盈利，经营者就要想办法开源节流，借助精益思想和工具，通过内部挖潜、改造，优化物流，提高经营的效率和收益。
简单地说，精益思想就是消除一切浪费，以最小的投入获得最大的产出，以最优质量和最低成本的产品，对市场需求做出最迅速的响应。精益思想的核心是帮助企业实现按需生产、精益制造、柔性应变，这也是企业管理的最高境界。正是由于市场经济由卖方市场变为买方市场，消费需求呈现多品种、小批量、快速交货的主要特点，“精益”才成为越来越多企业的必然选择，形成了一套独具特色的生产经营体系。人们都知道大批量生产能降低产品单位成本，实际上大批量生产过程造成了很多浪费，如果把库存成本、过期报废的风险、市场风险等加到一起，其总成本并不一定最低。戴尔叫板IBM，最有力的武器就在于精益生产和零库存。丰田通过精益生产方式，用小型的、便宜的、省油的丰田车打败了又大又重的美国车，成为世界上最赚钱的汽车公司。如今，精益思想已逐渐渗透到制造业之外的各个行业，正在改变着人们的工作方式和生活质量。
二、精益思想的工作方式
1、确定价值
人类的一切经济活动都以“利益”为导向，这个“利益”就是“价值”。任何不能增加价值的工作都是成本，都是浪费，最终都反映在客户支付的价钱中，客户当然希望这些浪费越少越好。所以，评判一项工作有没有“价值”不是生产者说了算，是购买者说了算，顾客说有价值就有价值。然而在生活中，客户想要的和卖方给予的往往不匹配，如人们出行希望以合理的价格、最快的速度、安全地到达目的地，而客运公司为了“经济”通常要等坐满一车人再走，有的还为了节省路费不走高速公路，耽误了旅客大量的时间。精益思想则体现以客户为中心的价值观和市场驱动的理念，我们的企业，推而广之所有的产品、服务的提供者，都要以满足客户需求为第一，特别是远离市场的人员（如研发人员）更应该站在客户立场，重新思考和确定价值。
2、识别价值流
这一步就是看看产品或服务提供的整个过程中，哪些是有价值的，哪些是没有价值的。没有价值的浪费无处不在，但我们却常常视而不见。去银行汇款只需要三分钟，但排队可能要半小时；空中飞行一个小时，而花在安检、候机及飞机晚点的时间常常要两三个小时；一罐可口可乐，从铝矿石中提炼铝，制成铝罐，到顾客把可乐买到家中，平均要花费319天的时间，而实际创造价值的时间只有3天，大量的时间都花在了原材料和半成品的存储和运输上。实际上，浪费远比我们想象的多得多。
丰田总结了工厂几个常见的浪费：第一，制造过多过早的浪费；第二，等待的浪费；第三，搬运的浪费；第四，加工过度的浪费；第五，库存积压的浪费；第六，操作动作的浪费；第七，质量缺陷导致返工等浪费。就拿搬运来说，它是一种不产生价值的动作，造成设备、人力和空间的耗用。很多人认为不搬运怎么做下面的工作呢？精益思想认为，如果把上下游设备搬到一起，一个中间品马上移到第二个工序加工，就可以杜绝搬运浪费。操作动作的浪费非常普遍，比如空手、步行、弯腰、转身，动作僵硬，重复不必要动作等，据统计一半的操作动作都是无效的，也都是由于员工的不良习惯和考核不严造成。在上面这些常见的浪费中，有些是纯粹的浪费，它对企业和客户都没有什么好处，比如说等待和搬运，这类浪费应彻底消除；另一些是必要的浪费，它虽然没有为客户创造价值，但却是很多企业目前必不可少的，比如检测。丰田有句名言：即使是干毛巾，只要动动脑筋也能拧出水来。通过查找及消除浪费，可以为企业带来巨大的收益。
在生活中，二八原理告诉我们，我们做一件事常常会多做很多无用功，这些无用功就是浪费。精益生产的原则就是简单化，简单的往往是最有效的。学习精益思想，有利于我们抓住本质，专注核心，以最直接、最简约的方式达成目标。对企业而言，要善于用减法，懂得放弃，比如精简组织与冗员，简化办事审批流程，把不能有助于核心能力形成的业务统统砍掉或外包等等，这些都是精益思想的实际应用。特别要注意的是，现在企业之间的竞争已经演变成供应链之间的竞争，所以识别价值流要从整个供应链而非单个企业的角度来审查和消除浪费，追求整体最优，而不单单是局部最优。
3、流动起来
一旦定义了价值，梳理出某一产品或服务的价值流图，消灭了明显的浪费，接下来就要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来。户枢不蠹，流水不腐。传统的生产是粗放型的，大批量意味着排队等待和大量在制品积压，精益生产是集约型的，按产品加工顺序排列设备，生产团队以小批量流动式生产，消除了过程中的停滞、搬运及库存等浪费，使生产变得顺畅和柔性，适应了瞬息万变的市场。古代杨贵妃爱吃荔枝，为将岭南荔枝快速运往长安，采用快马接力的方式，这就是小批量连续流动，也是精益思想的体现。
为了消除停顿而达到“细水长流”式生产，必须掌握快速换模技术，使作业切换平顺流畅，必须进行均衡化生产排程，避免人和机器忙闲不均、时饱时饥。精益的“流动”思想告诉我们，很多中国企业的管理策略是以不变应万变，然而企业不断成长，外部环境不断变化，还是拿老办法处理新问题，当然会出问题。企业越来越大，反应却越来越慢，所以通过拆分和简化恢复活力（船小好调头），把阻碍价值流动的“墙”统统拆掉，然后把价值链拉紧，使生产靠近市场，供应靠近生产，省去中间转运的浪费，从而让价值快速流动到客户手里。
4、按需拉动
让我们来看看做饭这件事。做饭前先买料，买得多了占用资金，放久了又变质，买得少了怕到时候无米下锅。做多少饭也不好控制，做得多了剩下，做得少了不够吃，这完全取决于家庭主妇的预测和经验。事实上，预测往往是靠不住的。生产也同理，我们按照预测安排生产计划，不是多就是少，而且也未必是客户想要的，造成很多浪费。计划赶不上变化，如遇客户突然改变需求，或临时插单，生产往往措手不及。而精益生产则是按需拉动，仅在需要的时候提供必要的产品，不多不少，不早不晚。如同家里的自来水，需要时打开水龙头水就立刻从上游流过来，随时用随时有，用多少就取多少，无需备货，也不用等待。
我们在超市购物，当商品通过收银台条码扫描后，系统就把这个销售记录下来，超市会随时补充那些已经卖掉的商品。下游工序像顾客一样从上游工序提取商品，上游工序像供应商一样只生产有需求的商品，不管是补充，还是按订单生产。工厂生产中，按需拉动是通过看板（传递信息的载体）传递信息，从最后一道工序一步步往前工序拉动生产，一直拉动到采购部门。很多工厂尽管使用了看板，但没有像丰田一样取得效益，原因在于看板的规则没有贯彻到现场：根据提取看板领料，根据生产看板干活，没有看板不能领料也不能干活，看板必须与实物在一起（物流和信息流不分离），不能把不良品交给后工序。需要明确的是，看板只是一个持续改善的工具。精益生产的理想状况是生产节拍与市场需求同步，逐步减少直至取消看板，这样每个工序就只有一个在制品，真正实现一个流的生产方式，从投料开始像自来水一样连续不断地流向客户。
5、追求尽善尽美
精益是一次长征，一个永无止境的改善过程。没有变革就没有飞跃。从大批量生产到精益生产，如同企业从一个阶段进化到另一个阶段，都会经历某种阵痛，从量变到质变，最终化蛹成蝶。变革一定会遇到阻力，只要方向不错，持之以恒，习惯成自然，办法总比困难多。
精益思想认为，只要采取了正确的方法，持续改善是花费很少甚至不花钱的，完全靠内部挖潜、改造布局追求尽善尽美，同时也是不耽误生产的，因为可以在晚上或午休时间移动机器。改善遵循“PDCA”（计划、执行、检查、改进）循环，从现场的标准化操作开始，去寻找消除浪费的方法。在持续改善中，有停顿甚至也有倒退，所以精益的改善只是难在坚持。即使改善取得了成效，也要坚持做下去，这如同我们在病愈后仍要坚持服用药物一段时间，以防止病情反弹和回复。并且，一花独放不是春，精益的改善不能限于工厂内部，企业还应将新方式、新经验推广到上下游的每个部分，打造精益企业及联合作战的精益供应链，真正成为纵横商海的航母舰队。
三、怎样推行精益思想
兵无常势，水无常形。企业推行精益思想没有固定模式，重要的是结合本企业所在地域、产品对象和产品特点、生产组织形式等多方面的具体情况，因地制宜，循序渐进地执行精益改善。从某种程度上讲，精益不仅仅是哲学，更是一种实践。大批量生产极力想使每个人和每台机器都忙碌起来，看似一派繁荣景象。干部忙于救火，好像这才显出自身的权威感和重要性。精益思想不反对忙，但反对瞎忙、乱忙和没有价值的忙，认为“精”是手段和过程，“益”才是目标和结果。
万事皆在人，精益的成功和失败都是因为人的因素，可谓成也在人，败也在人。推行精益思想的关键就是从人性的观点出发，鼓励全体员工去有效执行改善。员工可能担心推行精益而失业，也可能因为多年的工作习惯而排斥精益，一些顽固且自负的管理干部也不支持精益，他们往往坚持一贯的做法，根本不想去改变。所以，精益思想一开始就关注人的利益，关心人的需求，承认人都是有惰性的。所以要提高思想认识，减少阻力，培训工作要先行，先从领导的培训开始，让他们真正认识到精益的理念、方法和好处，使领导下定决心，然后再组织员工层面的学习培训。对精益推进中的钉子户，不换思想就换人，这如果没有企业领导人的决心、魄力和坚持，注定会半途而废。
5S是精益的基础，主要培养员工良好的工作习惯，推行精益初期要从推行现场5S管理做起。鼓励全员从现场发现问题，提出改善建议，管理者也要深入现场，同员工一道去解决问题。要从价值流全局而不单单是生产过程去梳理业务流程，准确地确定价值，然后重组生产过程。在整个生产组织优化的过程中，MRP和精益如同大脑和反射神经相辅相成，不能过于片面地强调看板管理的作用而忽视MRP计划体系的作用。在推行精益过程中，可以在工厂一个区域内先实行小批量流动生产，再做拉动式生产系统，然后是均衡化生产和标准化作业，这样不但可以起到示范作用，树立员工信心，而且还可以及时总结经验，利于更好地推广应用。最终，让精益思想成为企业文化，形成浓厚氛围，同时配合绩效考核机制，对优化物流、减少工时、改善品质等指标进行评价，促进成本的降低和生产率的提升。
从推行效果看，精益促进企业的和谐、稳定及可持续发展。精益并不是以裁员为目的，相反，业务的发展可以吸收过剩人员，精益生产使员工成为多面手，员工在工作中体会到成长和趣味，有利于团队士气和企业凝聚力的提高。精益也不是一味地要求供应商降价，或自私地把风险和压力推给供应商，而是帮助供应商改善管理，共同消除浪费，这样供货价格自然降低，有利于建立长久的合作关系和提升供货品质。
笔者一直认为，企业应该先做强，再做大，也只有先做强，才能做大。对那些想破脑袋钻法律空子、偷税漏税，或跑关系、投机钻营的企业来讲，精益思想提供了一条企业发展的长久之计，即踏踏实实地修炼内功，先做强再做大，这也符合建设节约型社会的政策趋势。总之，如果想在激烈的市场环境中保持竞争优势，如果想进一步开拓企业的发展领域取得更高的业绩，或者如果想摆脱艰辛维持的局面，那么从现在开始，朝着精益目标行动起来，相信精益会帮助更多地中国企业走向成功。
一、什么是精益思想
任何企业都遵循这样一个公式：价格—成本=利润。成本高了，利润就会少，缺少现金流的企业，随时都有可能被一刀杀死。为什么缺钱？因为进来的少，花出的多，还因为手中的钱成了死钱，没有在流动中实现增值，结果只能是越来越少。要摆脱困境、持续盈利，经营者就要想办法开源节流，借助精益思想和工具，通过内部挖潜、改造，优化物流，提高经营的效率和收益。
简单地说，精益思想就是消除一切浪费，以最小的投入获得最大的产出，以最优质量和最低成本的产品，对市场需求做出最迅速的响应。精益思想的核心是帮助企业实现按需生产、精益制造、柔性应变，这也是企业管理的最高境界。正是由于市场经济由卖方市场变为买方市场，消费需求呈现多品种、小批量、快速交货的主要特点，“精益”才成为越来越多企业的必然选择，形成了一套独具特色的生产经营体系。人们都知道大批量生产能降低产品单位成本，实际上大批量生产过程造成了很多浪费，如果把库存成本、过期报废的风险、市场风险等加到一起，其总成本并不一定最低。戴尔叫板IBM，最有力的武器就在于精益生产和零库存。丰田通过精益生产方式，用小型的、便宜的、省油的丰田车打败了又大又重的美国车，成为世界上最赚钱的汽车公司。如今，精益思想已逐渐渗透到制造业之外的各个行业，正在改变着人们的工作方式和生活质量。
二、精益思想的工作方式
1、确定价值
人类的一切经济活动都以“利益”为导向，这个“利益”就是“价值”。任何不能增加价值的工作都是成本，都是浪费，最终都反映在客户支付的价钱中，客户当然希望这些浪费越少越好。所以，评判一项工作有没有“价值”不是生产者说了算，是购买者说了算，顾客说有价值就有价值。然而在生活中，客户想要的和卖方给予的往往不匹配，如人们出行希望以合理的价格、最快的速度、安全地到达目的地，而客运公司为了“经济”通常要等坐满一车人再走，有的还为了节省路费不走高速公路，耽误了旅客大量的时间。精益思想则体现以客户为中心的价值观和市场驱动的理念，我们的企业，推而广之所有的产品、服务的提供者，都要以满足客户需求为第一，特别是远离市场的人员（如研发人员）更应该站在客户立场，重新思考和确定价值。
2、识别价值流
这一步就是看看产品或服务提供的整个过程中，哪些是有价值的，哪些是没有价值的。没有价值的浪费无处不在，但我们却常常视而不见。去银行汇款只需要三分钟，但排队可能要半小时；空中飞行一个小时，而花在安检、候机及飞机晚点的时间常常要两三个小时；一罐可口可乐，从铝矿石中提炼铝，制成铝罐，到顾客把可乐买到家中，平均要花费319天的时间，而实际创造价值的时间只有3天，大量的时间都花在了原材料和半成品的存储和运输上。实际上，浪费远比我们想象的多得多。
丰田总结了工厂几个常见的浪费：第一，制造过多过早的浪费；第二，等待的浪费；第三，搬运的浪费；第四，加工过度的浪费；第五，库存积压的浪费；第六，操作动作的浪费；第七，质量缺陷导致返工等浪费。就拿搬运来说，它是一种不产生价值的动作，造成设备、人力和空间的耗用。很多人认为不搬运怎么做下面的工作呢？精益思想认为，如果把上下游设备搬到一起，一个中间品马上移到第二个工序加工，就可以杜绝搬运浪费。操作动作的浪费非常普遍，比如空手、步行、弯腰、转身，动作僵硬，重复不必要动作等，据统计一半的操作动作都是无效的，也都是由于员工的不良习惯和考核不严造成。在上面这些常见的浪费中，有些是纯粹的浪费，它对企业和客户都没有什么好处，比如说等待和搬运，这类浪费应彻底消除；另一些是必要的浪费，它虽然没有为客户创造价值，但却是很多企业目前必不可少的，比如检测。丰田有句名言：即使是干毛巾，只要动动脑筋也能拧出水来。通过查找及消除浪费，可以为企业带来巨大的收益。
在生活中，二八原理告诉我们，我们做一件事常常会多做很多无用功，这些无用功就是浪费。精益生产的原则就是简单化，简单的往往是最有效的。学习精益思想，有利于我们抓住本质，专注核心，以最直接、最简约的方式达成目标。对企业而言，要善于用减法，懂得放弃，比如精简组织与冗员，简化办事审批流程，把不能有助于核心能力形成的业务统统砍掉或外包等等，这些都是精益思想的实际应用。特别要注意的是，现在企业之间的竞争已经演变成供应链之间的竞争，所以识别价值流要从整个供应链而非单个企业的角度来审查和消除浪费，追求整体最优，而不单单是局部最优。
3、流动起来
一旦定义了价值，梳理出某一产品或服务的价值流图，消灭了明显的浪费，接下来就要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来。户枢不蠹，流水不腐。传统的生产是粗放型的，大批量意味着排队等待和大量在制品积压，精益生产是集约型的，按产品加工顺序排列设备，生产团队以小批量流动式生产，消除了过程中的停滞、搬运及库存等浪费，使生产变得顺畅和柔性，适应了瞬息万变的市场。古代杨贵妃爱吃荔枝，为将岭南荔枝快速运往长安，采用快马接力的方式，这就是小批量连续流动，也是精益思想的体现。
为了消除停顿而达到“细水长流”式生产，必须掌握快速换模技术，使作业切换平顺流畅，必须进行均衡化生产排程，避免人和机器忙闲不均、时饱时饥。精益的“流动”思想告诉我们，很多中国企业的管理策略是以不变应万变，然而企业不断成长，外部环境不断变化，还是拿老办法处理新问题，当然会出问题。企业越来越大，反应却越来越慢，所以通过拆分和简化恢复活力（船小好调头），把阻碍价值流动的“墙”统统拆掉，然后把价值链拉紧，使生产靠近市场，供应靠近生产，省去中间转运的浪费，从而让价值快速流动到客户手里。
4、按需拉动
让我们来看看做饭这件事。做饭前先买料，买得多了占用资金，放久了又变质，买得少了怕到时候无米下锅。做多少饭也不好控制，做得多了剩下，做得少了不够吃，这完全取决于家庭主妇的预测和经验。事实上，预测往往是靠不住的。生产也同理，我们按照预测安排生产计划，不是多就是少，而且也未必是客户想要的，造成很多浪费。计划赶不上变化，如遇客户突然改变需求，或临时插单，生产往往措手不及。而精益生产则是按需拉动，仅在需要的时候提供必要的产品，不多不少，不早不晚。如同家里的自来水，需要时打开水龙头水就立刻从上游流过来，随时用随时有，用多少就取多少，无需备货，也不用等待。
我们在超市购物，当商品通过收银台条码扫描后，系统就把这个销售记录下来，超市会随时补充那些已经卖掉的商品。下游工序像顾客一样从上游工序提取商品，上游工序像供应商一样只生产有需求的商品，不管是补充，还是按订单生产。工厂生产中，按需拉动是通过看板（传递信息的载体）传递信息，从最后一道工序一步步往前工序拉动生产，一直拉动到采购部门。很多工厂尽管使用了看板，但没有像丰田一样取得效益，原因在于看板的规则没有贯彻到现场：根据提取看板领料，根据生产看板干活，没有看板不能领料也不能干活，看板必须与实物在一起（物流和信息流不分离），不能把不良品交给后工序。需要明确的是，看板只是一个持续改善的工具。精益生产的理想状况是生产节拍与市场需求同步，逐步减少直至取消看板，这样每个工序就只有一个在制品，真正实现一个流的生产方式，从投料开始像自来水一样连续不断地流向客户。
5、追求尽善尽美
精益是一次长征，一个永无止境的改善过程。没有变革就没有飞跃。从大批量生产到精益生产，如同企业从一个阶段进化到另一个阶段，都会经历某种阵痛，从量变到质变，最终化蛹成蝶。变革一定会遇到阻力，只要方向不错，持之以恒，习惯成自然，办法总比困难多。
精益思想认为，只要采取了正确的方法，持续改善是花费很少甚至不花钱的，完全靠内部挖潜、改造布局追求尽善尽美，同时也是不耽误生产的，因为可以在晚上或午休时间移动机器。改善遵循“PDCA”（计划、执行、检查、改进）循环，从现场的标准化操作开始，去寻找消除浪费的方法。在持续改善中，有停顿甚至也有倒退，所以精益的改善只是难在坚持。即使改善取得了成效，也要坚持做下去，这如同我们在病愈后仍要坚持服用药物一段时间，以防止病情反弹和回复。并且，一花独放不是春，精益的改善不能限于工厂内部，企业还应将新方式、新经验推广到上下游的每个部分，打造精益企业及联合作战的精益供应链，真正成为纵横商海的航母舰队。
三、怎样推行精益思想
兵无常势，水无常形。企业推行精益思想没有固定模式，重要的是结合本企业所在地域、产品对象和产品特点、生产组织形式等多方面的具体情况，因地制宜，循序渐进地执行精益改善。从某种程度上讲，精益不仅仅是哲学，更是一种实践。大批量生产极力想使每个人和每台机器都忙碌起来，看似一派繁荣景象。干部忙于救火，好像这才显出自身的权威感和重要性。精益思想不反对忙，但反对瞎忙、乱忙和没有价值的忙，认为“精”是手段和过程，“益”才是目标和结果。
万事皆在人，精益的成功和失败都是因为人的因素，可谓成也在人，败也在人。推行精益思想的关键就是从人性的观点出发，鼓励全体员工去有效执行改善。员工可能担心推行精益而失业，也可能因为多年的工作习惯而排斥精益，一些顽固且自负的管理干部也不支持精益，他们往往坚持一贯的做法，根本不想去改变。所以，精益思想一开始就关注人的利益，关心人的需求，承认人都是有惰性的。所以要提高思想认识，减少阻力，培训工作要先行，先从领导的培训开始，让他们真正认识到精益的理念、方法和好处，使领导下定决心，然后再组织员工层面的学习培训。对精益推进中的钉子户，不换思想就换人，这如果没有企业领导人的决心、魄力和坚持，注定会半途而废。
5S是精益的基础，主要培养员工良好的工作习惯，推行精益初期要从推行现场5S管理做起。鼓励全员从现场发现问题，提出改善建议，管理者也要深入现场，同员工一道去解决问题。要从价值流全局而不单单是生产过程去梳理业务流程，准确地确定价值，然后重组生产过程。在整个生产组织优化的过程中，MRP和精益如同大脑和反射神经相辅相成，不能过于片面地强调看板管理的作用而忽视MRP计划体系的作用。在推行精益过程中，可以在工厂一个区域内先实行小批量流动生产，再做拉动式生产系统，然后是均衡化生产和标准化作业，这样不但可以起到示范作用，树立员工信心，而且还可以及时总结经验，利于更好地推广应用。最终，让精益思想成为企业文化，形成浓厚氛围，同时配合绩效考核机制，对优化物流、减少工时、改善品质等指标进行评价，促进成本的降低和生产率的提升。
从推行效果看，精益促进企业的和谐、稳定及可持续发展。精益并不是以裁员为目的，相反，业务的发展可以吸收过剩人员，精益生产使员工成为多面手，员工在工作中体会到成长和趣味，有利于团队士气和企业凝聚力的提高。精益也不是一味地要求供应商降价，或自私地把风险和压力推给供应商，而是帮助供应商改善管理，共同消除浪费，这样供货价格自然降低，有利于建立长久的合作关系和提升供货品质。
笔者一直认为，企业应该先做强，再做大，也只有先做强，才能做大。对那些想破脑袋钻法律空子、偷税漏税，或跑关系、投机钻营的企业来讲，精益思想提供了一条企业发展的长久之计，即踏踏实实地修炼内功，先做强再做大，这也符合建设节约型社会的政策趋势。总之，如果想在激烈的市场环境中保持竞争优势，如果想进一步开拓企业的发展领域取得更高的业绩，或者如果想摆脱艰辛维持的局面，那么从现在开始，朝着精益目标行动起来，相信精益会帮助更多地中国企业走向成功。
人不知而不愠，不亦君子乎？
子曰：“学而时习之，不亦说乎？有朋自远方来，不亦乐乎？人不知而不愠，不亦君子乎？”（《论语首章：学而第一》）
“学而时习之，不亦说乎？”是从自我体验中得到乐趣，类似发烧友的自得其乐。
“有朋自远方来，不亦乐乎？”朋友之间能够互相理解、互相支持、互相帮助，因此有相互理解的朋友我们会“乐”。
但即使是多年的父母兄弟、老朋友、老同事之间，也不可能完全互相理解，看法也未免有所不同，也会有误解，更不用说生活工作中我们打交道的各种不同脾气、禀性、经验、阅历的人了。误解、冲突是在所难免的。那么，当误解、冲突来了的时候，当我们做了事情，别人不认帐的时候。怎么样才能做到“人不知而不愠，不亦君子乎？”
1. 首先人要知道人应该尽心做好自己职责本分的事情。循理行义，正道直行。
君子所以异于人者，以其存心也。君子以仁存心，以礼存心。仁者爱人，有礼者敬人。爱人者人恒爱之，敬人者人恒敬之。（孟子）
君子素其位而行，不愿乎其外。（中庸）
是以不诱于誉，不恐于诽，率道而行，端然正己，不为物倾侧：夫是之谓诚君子。（荀子）
循理行义。做合理的事情，作自己职责内的事情。
本来不是自己分内事，答应了，开始做了，就成了自己分内的事。认了，就要认真做好。
2. 其次明确人做事情都是“为己”的，做自己职责内的事情，做自己必须做的事情，做自己心里想做的事情。本质是为自己做事情。就不在乎别人的看法了。
做事是以完成为目的，有果而已，为了自己，不是为了受表扬，为人知。岂能尽如人意，但求无愧于心。好坏结果都准备接受。
比如，见了乞丐施舍，是因为我们当时不忍心。施舍完自己心安就行了。不必再琢磨对方是真乞丐还是假乞丐了，这样心又不安了。
比如，向灾区捐款是为了我们自己心安。捐多少自己觉得心安就行了。没有必要和别人比较多少，也用不着在乎别人的比较。也不要期望人家报恩。
3. 自己认真做了，“人不知”，别人不认账。
“不患莫己知，求为可知也。”
可能是因为我们自己能力不够，做得不好：
君子病无能焉，不病人之不己知也。
不患人之不己知，患其不能也。
也可能是因为沟通不够，不会沟通
不患人之不己知，患不知人也。
4. 觉得自己做好了，沟通也没有问题，还是要反思：
孟子曰：“爱人不亲反其仁，治人不治反其智，礼人不答反其敬。行有不得者，皆反求诸己，其身正而天下归之。”
反思的结果也可能真的是对方错了，那又何必苦恼呢？
孟子曰“有人于此，其待我以横逆，则君子必自反也：我必不仁也，必无礼也，此物奚宜至哉？其自反而仁矣，自反而有礼矣，其横逆由是也，君子必自反也：我必不忠。自反而忠矣，其横逆由是也，君子曰：‘此亦妄人也已矣。如此则与禽兽奚择哉？于禽兽又何难焉？’是故君子有终身之忧，无一朝之患也。”
5. 即使是别人的原因，但最好还是从自己身上找解决方法：
正己而不求于人，则无怨。（中庸）
失诸正鹄，反求诸其身。（中庸）
君子能为可贵，而不能使人必贵己；能为可信，而不能使人必信己；能为可用，而不能使人必用己。故君子耻不修，不耻见污；耻不信，不耻不见信；耻不能，不耻不见用。（荀子）
6. 为什么最好从自己身上找原因呢？因为“外物不可必”――别人永远不会完全依照我们自己的想法和期望。
外物不可必，故龙逢诛，比干戮，箕子狂，恶来死，桀纣亡。人主莫不欲其臣之忠，而忠未必信，故伍员流于江，苌弘死于蜀，藏其血三年而化为碧。人亲莫不欲其子之孝，而孝未必爱，故孝己忧而曾参悲。（庄子）
外物不可必，人可以努力地做好，但不能期望一定能改变别人的看法，能改变的只是自己的观点，自己想通。
别人的看法不一定能改变，但自己的心情自己完全可以做主。
否则，人就会觉得别人是自己的地狱，因为本质上没有他人能完全理解我们自己。
7. 把他人看轻、把事情看小、把目光放长远。可以让人不受他人、琐事的干扰。不会殉物丧己――因外物的纷扰而迷失自己。
一般来说，我们越看重对方，越会因为不被理解觉得难受、委曲
走在路上被一个陌生人揍了一顿，受的只是皮肉之苦，很快就会好。被自己的兄弟因为误解打了一巴掌，难受在心里。
被父母、朋友误解，会委曲、埋怨。相对于同事、下级，被上司误解，会更“受伤”。
这是因为相对于陌生人，我们更在乎父母、兄弟、朋友；相对于下级和同事，人更在乎上司。
因此，让自己在人不知的情况下感觉好一些，一个方法就是把人“看轻”、“看小”，把自己“看大”。
我们对小孩子容易原谅，相对于大人，我们也也不怕被小孩子误解。
把对方看成小孩，把自己的心态培养成“大人”――胸怀大的人。“大人不计小人过”，也是一种“自大”“看小”方法。
把目光放长远，把事情“看小”“看轻”“看短暂”，看清楚不被他人理解实际上是很正常也很微不足道的一件事。
孟子曰：“有不虞之誉，有求全之毁。”毁誉之言，未必皆实，修己者不可以是遽为忧喜。观人者不可以是轻为进退。
所有问题都是暂时的，不过是人生长河中的一朵小小的浪花。
时间能够证明、解决一切问题。
8. 有时候，我们比较恼火，是因为对方是有心、有意为之的，对方可以选择，似乎是有意与我们“作对”。要看出对方的无心。
“故意杀人”与“过失杀人”，区别就在于“精心谋划”还是“无心之失”。受到的惩罚也不同。
复雠者不折镆干，虽有忮心者不怨飘瓦。（庄子）
就是因为镆干无心，飘瓦无情。走到大街上被吹断的树枝砸伤，会自认倒霉。被迎面来人当头一棒，会怒火中烧。因为前者无心，后者有意。
其实，我们能很轻易地原谅小孩子，也往往觉得他们是无心的。
一个个性格内向、行为孤僻的人，对我们不热情，其实他可能生成长在一个压抑孤僻的环境中，更值得同情，而不是怨恨。这也是不管自己的儿女怎么样，父母都爱他们的原因：在父母的眼睛里，儿女永远是孩子。在一个睿智的老人眼睛里，所有的人都是孩子。
9. 把目光放长远，关注人生中真正的大事。自足于内者无待于外。
颜子「一箪食，一瓢饮，在陋巷，人不堪其忧，而不改其乐。」夫富贵，人所爱也。颜子不爱不求，而乐乎贫者，独何心哉？天地闲有至贵至富至爱可求，而异乎彼者，见其大、而忘其小焉尔。见其大则心泰，心泰则无不足。无不足则富贵贫贱处之一也。
孟子谓宋句践曰：“子好游乎？吾语子游。人知之，亦嚣嚣；人不知，亦嚣嚣。”曰：“何如斯可以嚣嚣矣？”曰：“尊德乐义，则可以嚣嚣矣。（孟子）游，游说也。嚣嚣，自得无欲之貌。自足于内者无待于外。
10. 无心、无我、无相、虚己以游世
不执著自我，看小自己，以至于无。我尚不存，谁被误解？虚己游世，孰能害之？
毋意毋必毋固毋我。
无我相、人相、众生相、寿者相。
方舟而济于河，有虚船来触舟，虽有惼心之人不怒；有一人在其上，则呼张歙之；一呼而不闻，再呼而不闻，于是三呼邪，则必以恶声随之。向也不怒而今也怒，向也虚而今也实。人能虚己以游世，其孰能害之！”
举世而誉之而不加劝，举世而非之而不加沮，定乎内外之分，辩乎荣辱之境。（庄子）
君子依乎中庸，遯世不见知而不悔，唯圣者能之。（中庸）
至此，才有可能做到“人不知而不愠，不亦君子乎？”，圣人的话简单明白，贵在能够真正领会并应用到我们自己身上。
“学而时习之，不亦说乎？”是从自我体验中得到乐趣，类似发烧友的自得其乐。
“有朋自远方来，不亦乐乎？”朋友之间能够互相理解、互相支持、互相帮助，因此有相互理解的朋友我们会“乐”。
但即使是多年的父母兄弟、老朋友、老同事之间，也不可能完全互相理解，看法也未免有所不同，也会有误解，更不用说生活工作中我们打交道的各种不同脾气、禀性、经验、阅历的人了。误解、冲突是在所难免的。那么，当误解、冲突来了的时候，当我们做了事情，别人不认帐的时候。怎么样才能做到“人不知而不愠，不亦君子乎？”
1. 首先人要知道人应该尽心做好自己职责本分的事情。循理行义，正道直行。
君子所以异于人者，以其存心也。君子以仁存心，以礼存心。仁者爱人，有礼者敬人。爱人者人恒爱之，敬人者人恒敬之。（孟子）
君子素其位而行，不愿乎其外。（中庸）
是以不诱于誉，不恐于诽，率道而行，端然正己，不为物倾侧：夫是之谓诚君子。（荀子）
循理行义。做合理的事情，作自己职责内的事情。
本来不是自己分内事，答应了，开始做了，就成了自己分内的事。认了，就要认真做好。
2. 其次明确人做事情都是“为己”的，做自己职责内的事情，做自己必须做的事情，做自己心里想做的事情。本质是为自己做事情。就不在乎别人的看法了。
做事是以完成为目的，有果而已，为了自己，不是为了受表扬，为人知。岂能尽如人意，但求无愧于心。好坏结果都准备接受。
比如，见了乞丐施舍，是因为我们当时不忍心。施舍完自己心安就行了。不必再琢磨对方是真乞丐还是假乞丐了，这样心又不安了。
比如，向灾区捐款是为了我们自己心安。捐多少自己觉得心安就行了。没有必要和别人比较多少，也用不着在乎别人的比较。也不要期望人家报恩。
3. 自己认真做了，“人不知”，别人不认账。
“不患莫己知，求为可知也。”
可能是因为我们自己能力不够，做得不好：
君子病无能焉，不病人之不己知也。
不患人之不己知，患其不能也。
也可能是因为沟通不够，不会沟通
不患人之不己知，患不知人也。
4. 觉得自己做好了，沟通也没有问题，还是要反思：
孟子曰：“爱人不亲反其仁，治人不治反其智，礼人不答反其敬。行有不得者，皆反求诸己，其身正而天下归之。”
反思的结果也可能真的是对方错了，那又何必苦恼呢？
孟子曰“有人于此，其待我以横逆，则君子必自反也：我必不仁也，必无礼也，此物奚宜至哉？其自反而仁矣，自反而有礼矣，其横逆由是也，君子必自反也：我必不忠。自反而忠矣，其横逆由是也，君子曰：‘此亦妄人也已矣。如此则与禽兽奚择哉？于禽兽又何难焉？’是故君子有终身之忧，无一朝之患也。”
5. 即使是别人的原因，但最好还是从自己身上找解决方法：
正己而不求于人，则无怨。（中庸）
失诸正鹄，反求诸其身。（中庸）
君子能为可贵，而不能使人必贵己；能为可信，而不能使人必信己；能为可用，而不能使人必用己。故君子耻不修，不耻见污；耻不信，不耻不见信；耻不能，不耻不见用。（荀子）
6. 为什么最好从自己身上找原因呢？因为“外物不可必”――别人永远不会完全依照我们自己的想法和期望。
外物不可必，故龙逢诛，比干戮，箕子狂，恶来死，桀纣亡。人主莫不欲其臣之忠，而忠未必信，故伍员流于江，苌弘死于蜀，藏其血三年而化为碧。人亲莫不欲其子之孝，而孝未必爱，故孝己忧而曾参悲。（庄子）
外物不可必，人可以努力地做好，但不能期望一定能改变别人的看法，能改变的只是自己的观点，自己想通。
别人的看法不一定能改变，但自己的心情自己完全可以做主。
否则，人就会觉得别人是自己的地狱，因为本质上没有他人能完全理解我们自己。
7. 把他人看轻、把事情看小、把目光放长远。可以让人不受他人、琐事的干扰。不会殉物丧己――因外物的纷扰而迷失自己。
一般来说，我们越看重对方，越会因为不被理解觉得难受、委曲
走在路上被一个陌生人揍了一顿，受的只是皮肉之苦，很快就会好。被自己的兄弟因为误解打了一巴掌，难受在心里。
被父母、朋友误解，会委曲、埋怨。相对于同事、下级，被上司误解，会更“受伤”。
这是因为相对于陌生人，我们更在乎父母、兄弟、朋友；相对于下级和同事，人更在乎上司。
因此，让自己在人不知的情况下感觉好一些，一个方法就是把人“看轻”、“看小”，把自己“看大”。
我们对小孩子容易原谅，相对于大人，我们也也不怕被小孩子误解。
把对方看成小孩，把自己的心态培养成“大人”――胸怀大的人。“大人不计小人过”，也是一种“自大”“看小”方法。
把目光放长远，把事情“看小”“看轻”“看短暂”，看清楚不被他人理解实际上是很正常也很微不足道的一件事。
孟子曰：“有不虞之誉，有求全之毁。”毁誉之言，未必皆实，修己者不可以是遽为忧喜。观人者不可以是轻为进退。
所有问题都是暂时的，不过是人生长河中的一朵小小的浪花。
时间能够证明、解决一切问题。
8. 有时候，我们比较恼火，是因为对方是有心、有意为之的，对方可以选择，似乎是有意与我们“作对”。要看出对方的无心。
“故意杀人”与“过失杀人”，区别就在于“精心谋划”还是“无心之失”。受到的惩罚也不同。
复雠者不折镆干，虽有忮心者不怨飘瓦。（庄子）
就是因为镆干无心，飘瓦无情。走到大街上被吹断的树枝砸伤，会自认倒霉。被迎面来人当头一棒，会怒火中烧。因为前者无心，后者有意。
其实，我们能很轻易地原谅小孩子，也往往觉得他们是无心的。
一个个性格内向、行为孤僻的人，对我们不热情，其实他可能生成长在一个压抑孤僻的环境中，更值得同情，而不是怨恨。这也是不管自己的儿女怎么样，父母都爱他们的原因：在父母的眼睛里，儿女永远是孩子。在一个睿智的老人眼睛里，所有的人都是孩子。
9. 把目光放长远，关注人生中真正的大事。自足于内者无待于外。
颜子「一箪食，一瓢饮，在陋巷，人不堪其忧，而不改其乐。」夫富贵，人所爱也。颜子不爱不求，而乐乎贫者，独何心哉？天地闲有至贵至富至爱可求，而异乎彼者，见其大、而忘其小焉尔。见其大则心泰，心泰则无不足。无不足则富贵贫贱处之一也。
孟子谓宋句践曰：“子好游乎？吾语子游。人知之，亦嚣嚣；人不知，亦嚣嚣。”曰：“何如斯可以嚣嚣矣？”曰：“尊德乐义，则可以嚣嚣矣。（孟子）游，游说也。嚣嚣，自得无欲之貌。自足于内者无待于外。
10. 无心、无我、无相、虚己以游世
不执著自我，看小自己，以至于无。我尚不存，谁被误解？虚己游世，孰能害之？
毋意毋必毋固毋我。
无我相、人相、众生相、寿者相。
方舟而济于河，有虚船来触舟，虽有惼心之人不怒；有一人在其上，则呼张歙之；一呼而不闻，再呼而不闻，于是三呼邪，则必以恶声随之。向也不怒而今也怒，向也虚而今也实。人能虚己以游世，其孰能害之！”
举世而誉之而不加劝，举世而非之而不加沮，定乎内外之分，辩乎荣辱之境。（庄子）
君子依乎中庸，遯世不见知而不悔，唯圣者能之。（中庸）
至此，才有可能做到“人不知而不愠，不亦君子乎？”，圣人的话简单明白，贵在能够真正领会并应用到我们自己身上。
2008年8月25日星期一
80后员工的管理代沟
“80后”最先由少年作家恭小兵提出，指代1980至1989年出生的年轻作家，后被各个领域广泛借用。如今，一般指代20世纪80年代出生的年轻人。根据《中国统计年鉴》，在1980年到1989年之间出生的人约2.04亿。而广义的80后，更是将20世纪70年代末的部分“70后”、90年代出生的“90后”和21世纪出生的“00后”都涵盖在内，泛指中国改革开放之后出生的人。
代沟，又称“代差”或“代际冲突”，最早由美国人类学家、文化心理学派的代表人物之一玛格丽特·米德（MargaretMead，1970）提出。她认为：不同辈份的人，即狭义上指家庭成员中的父母和子女，广义上指社会上的年长一代和年轻一代由于历史时代、社会环境和生活经历的不同，他们的价值观、思想认识、心理状态、生活态度、行为方式以及兴趣爱好等方面存在差异，并且容易引起分歧和冲突。简而言之，代沟是隔代人之间在心理、文化、习惯等的价值观和行为方式方面距离、断裂、矛盾、冲突和对抗的一种社会文化心理现象。也有学者重新界定了代沟的概念，认为其指代人口代际之间的文化遗传与变异，又重在变异（刘少蕾，1996）。相比之下，代差则是必然存在的差异，代表着代的超越和社会的进步（葛道顺，1994）。
现在，80后已经走上工作岗位，开始他们的职业生涯，许多人已经成为企业的新鲜血液甚至中坚力量。这些原先在家里被父母百般呵护的年轻人的个性特点必将对传统的企业管理形成一定冲击。原来那些曾经对60后、70后相对有效的管理方法必须有所调整和变化。80后追求自我，注重短期利益，流动性较高，在职场上表现为“六高六低”的独特现象，必然会对中国企业的管理方式造成新的挑战，产生“管理代沟”，甚至带来“革命性影响”。
离职率较高
姜汝祥（2007）认为：“用脚说话”是80后员工的特点之一，他们的离职率一般较高。中华英才网调查显示：高达95％的80后员工认为工作“没有更好，只有合适”，工作不满一年就跳槽的高达56％，1～2年更换工作的占25％。因为涉世不深，80后大都缺乏工作经验，相当一部分不善处理人际关系，因此在职业生涯初期往往不受单位重视，薪水较低，仅30％对自己的薪水满意。又因和领导闹矛盾等，60％的80后正在选择或者考虑过跳槽。
学习需求较高
80后员工渴望学习以提升自我，乐于接受新生事物，非常愿意通过各种途径来提高自身的竞争力，这也是现今就业竞争情况越发激烈的产物。这种“初生牛犊不怕虎”的精神促使他们相比60后、70后有更多改变环境的勇气。对于比较以自我为中心的80后来说，他们追求自我实现，拥有较为强烈的成才意识，也时刻想要通过一些契机来表现自己，渴望在职场中有更多培训和提升的机会。
自我追求更高
据大度咨询调查：半数80后已不再满足于将工作作为一种赚钱方式，或者是为了工作而工作，更多受访者需要的是实现自我价值。这说明80后更多追求的是自我实现的满足，为此可以放弃当下，不断调整自己的现状，持续改变工作来实现目标。从职场表现来看，便是频繁跳槽、离职率较高，并带来工作浮躁、眼高手低等问题。
目标定位过高
80后员工大多是独生子女，他们的经历、视野和抱负与前几代人区别明显。然而，由于他们往往并不了解社会和企业的实际，导致在择业过程中自我定位过高：工资看外企、职位看白领、单位看名气、环境看气派，认为自己是“天之骄子”，“皇帝的女儿不愁嫁”。他们对工作抱有幻想，有的急功近利，而对一些基层、基础和基本工作则眼高手低，甚至放弃。
经济利益至上
80后员工从小有父母的宠爱、社会的关怀，往往以自我为中心。受商品经济社会环境影响，更加务实、敢想敢干，但容易看重物质利益而忽略其他。因为社会环境的改变，他们不会再像50后、60后的员工们把企业当作“家”，脱离了“单位”的概念，也远离了“终身制”的束缚。对他们而言工资也往往成为他们选择职业的第一评判标准，主要受经济利益驱动，而且要求有立竿见影的效果，因此更高的工资成为他们追求的重要目标之一。
更深工作反思
孙宏钢（2007）认为：“80后不是为你工作的，他是为自己工作的，既然是为自己工作，如果有好的工作机会，人家跳槽有什么不能理解的？”因此，忠诚度是所有社会行业的问题，不能把80后看成特例。无独有偶，有网络流行语道：“70后好好工作，80后找好工作，90后凭什么工作，00后不工作”。目前，00后仍处于儿童期，符合法律规定。不过，90后较之80后加倍、加速、加深的“反思工作实质”的倾向更值得管理界关注。
职业定位模糊
职业定位是通过对行业的充分了解，并根据自身兴趣，确定将要从事的职业。然而，很多80后员工没有明确的职业定位：一是选择专业与自身爱好不符；二是盲目求职，没有充分考虑自身的优劣势；三是对目前工作不满，又不知所措；四是面临多个选择，对职业发展困惑。80后员工处于特殊时期：一方面，当时中国的管理、教育等许多制度尚未形成科学体系，决定了相对不稳定的成长环境，因而缺乏对长远目标的认同；另一方面，随着企业产权制度的变化，所有制的不断多元化，使他们疑惑自己的归属，难以固守传统职业道德。
敬业度较低
一项由中国人力资源开发网发布的《中国企业员工敬业指数2005年度调查报告》认为，与其他年龄段的人相比，80后大都参加工作不久，但表现得最不敬业。调查共收到有效问卷3400份，受访者中52.8％的人具有大专学历，38.3％的人具有本科以上学历，男女比例相当。70前生人占全部受访者的约10％，70后生人占50％，余下40％恰恰都是80后。
忠诚度较低
在那些六七十年代的人看来，80后员工缺乏忠诚感。但在他们看来，企业与员工之间只是一种纯粹的雇用关系，用不着所谓的忠诚度。因此，他们信奉的是“不在一棵树上吊死”，推崇“树挪死，人挪活”的人力资源“流动性”理念，更在意自身人力资本的积累和发展。对于企业来说，如何发掘、培养和保持他们的忠诚度将是一个全新的课题。
责任心较弱
80后在职场中缺乏合作能力，工作责任心弱。80后员工个性张扬，喜欢自己做一些决定，并敢于独自实行。同时被指责的缺点还有缺乏艰苦奋斗精神、自私、注重个人享受等，这些特点都与工作责任心紧密相关。
抗压性较差
调查显示：80后遇到困难时选择“跳槽”或者“消极抵抗”，而非“积极建议”。娇生惯养让80后考虑更多的是外界环境来适应自己，而不是自己去适应环境。在公司容易遭遇挫折感，进而产生自暴自弃的想法，这会严重影响团队士气与稳定的文化，进而影响公司的竞争力。因此，如何正确看待、理解和管理80后抗压性较差的特点成为管理者的新挑战。
缺乏团队精神
80后注重自身利益，相互理解、合作能力、团队精神相对较弱。80后员工在与他人合作完成工作时，常常认为责任在于集体而非落到个人头上，遇到问题不愿主动承担责任，易出现相互不买账、互相扯皮推诿的现象，结果导致整体工作进度受到影响。
在很多人看来，企业管理上的代际冲突似乎并没有这么明显，而管理的一般原则肯定会适合这些80后的年轻人。不过，这些人忽略了一个基本的事实：一代人有一代人的语言，一代人有一代人的文化，一代人有一代人的企业。赵溪（2007）认为：“80后员工进入职场，需要管理者提升自己的领导力。”因此，如何跨越代际差异、如何填平代沟，如何管理管理代沟成为当下企业管理界需要讨论、研究和反思的热点问题，形成了以下十八般管理兵器。
1. 借鉴新管理范式
80后能直接学习与借鉴的管理蓝本、技巧、思维、理念和范式基本出自非80后，甚至他们投资与核心合作伙伴的主流也是非80后。因此，作为当前主流管理者的非80后仍然需要一段时间去反思、累积、琢磨并形成适合80后的新管理范式，而80后员工仍不得不面对相对滞后的非80后管理范式，尽管这些管理范式和技巧已不再有效。即便管理者主体已是80后，而真正用上80后管理范式的将是90后员工（袁岳，2007）。因此，能真正发掘与尝试80后管理范式的企业必然拥有人力资源管理上的先发优势。这要求非80后管理者进一步认识“科学管理”的内涵，掌握“管理科学”的真谛，不断提高自身管理能力。
2. 倡导“能岗匹配”
能岗匹配是实施科学人力资源管理的要点之一。每个员工都有一个适合的位置，如果不合适，只是没有把他放到正确的位置。蒙牛人力资源总监张文（2007）认为：“考虑到80后员工的热情、灵活和聪明，我们常把他们放在销售、营销等位置。”当然，对员工的量才使用并不只针对80后员工而言，而是逐步建立、推广和完善这一科学的原则。
3. 落实“科学管理”
在某项针对80后的调查发现，一些管理程序细致到位的企业，更容易让他们留下来，工作也更容易上手。公司若拥有专有的资源、技术、习惯及工作流程体系，对相关工作实行量化处理、考评和激励，使员工身处特定、健全、科学的流程中，将一定程度降低其外部流动性，同时为80后员工提供更有效率的职业发展通道。
4. 追求“阳光管理”
80前受中国传统文化影响较多，他们往往需要魅力型企业家。而80后员工讲究公开、公平、公正。姜汝祥认为：80后更符合市场经济精神，公开表明自己的利益，不委曲求全，不满意时用脚投票。
因此，魅力型企业家往往不能满足他们的渴望，因此，80后员工进入跨国公司往往文化更加契合。袁岳（2007）认为：80后的心智比较简单，想问题不愿复杂、做事比较凭感觉、对说服性与影响力权威的接受超越了法定权威与强制性权威，这个文化特征为阳光型管理、注重沟通的动员型管理模式提供了机会。事实上，80后员工正进入了一个注重交流的时代、一个追求相对民主与开放的管理文化的时代。
5. 施行“柔性管理”
对80后员工施行约束是必要的，但简单粗暴的管理方式已不适用。在指导80后员工的过程中，管理者要用比较亲切的方式，而非命令式，否则会引起他们的反感。然而，相对于非80后管理者，这种尺度很难把握，这也正是很多领导者反感80后员工的原因之一。赵溪（2007）认为“规章制度不是万能的，关键还在行为方式”。毕竟，作为知识员工的主体，80后员工价值创造过程并不明显，不适合硬性管理，更适合柔性管理。姜汝祥（2007）认为：80后是未来社会的主流，我们可以指责但不能阻挡；可以引导，但不能完全改变。
6. 善用“弹性管理”
“弹性管理”是针对新技术环境下，新型知识员工的管理。首先是从工作时间上采用弹性工作制。80后是彰显个性的一代，喜欢按个人风格行事，讨厌被束缚。由此，国外许多知名公司的实践很有借鉴性，如IBM公司的“按月记时”、HP公司的“迟到日”等。其次从工作内容上采取更弹性的方式。毕竟，知识员工的工作内容、进度和绩效更难以考量，而且对工作环境的要求更高。比如IT工作者、文案工作者、创意工作者等，都需要更加情境、优雅、轻松或者赋予一定内涵的办公地点。也正如此“SOHO”一族应运而生，而一些公司也推出远程办公、在家办公等更加宽松的方式。
7. 正视“个人主义”
80后更注重生活，特别关注个人生活质量。在中国，个人主义长期与“自私自利”联系在一起，其实对个人利益的重视也会对组织绩效产生正面影响。美国学者研究表示：个人完全服从于组织的管理理念已经过时，员工保留自身个性使组织体现多样性有助于提高团队精神。如果企业能够多为员工考虑，解决员工的后顾之忧，也同样可以达到激励员工的目的，像Google公司设立的“餐饮总监”、Microsoft的“免费干洗”措施等。
8. 开展“情商培训”
80后员工受过更多的教育，特别是高等教育，许多人智商较高。但与此同时，一些80后员工因环境等影响，情商特别是处理与工作、经验、技术等密切相关的人际关系却不够成熟。王胜（2007）认为“80后的员工还是需要调教，在关键点上，要事先给他一些提醒，碰壁之后要和他及时沟通”。赵溪（2007）认为，“他们工作热情很高，也表现出比上一代人更多的自信，但技术上还有很多都不成熟”。
9. 提倡“个性化管理”
80后员工和80前员工的最大不同就是生活环境的改变，80前员工大都出生于多子女家庭，父母的爱需要他们去争取，而这对80后的独生子女而言是垄断的，也使得他们的自我意识非常强烈。因此，别人应该按照他们认为正确的方式去做，否则退出。在职场中，因为主管一句话就辞职的80后员工比比皆是，很多人甚至在辞职前都没有找好下一份工作。这需要管理者针对80后员工不同的个性化需求，实施不同的、相应的管理。
10. 实行“留白式管理”
80前与80后一个很大的区别在于他们的创新精神。现在流行的所谓“留白式管理”，便是主张商业组织应该重新调整控制与激发的平衡关系，给80后更大的自我展示空间。一些公司将发展与80后员工的职业生涯设计结合在一起，从而员工的自我价值实现与企业利益也结合到了一起，双方形成一种“价值捆绑”关系。最流行的做法当属才艺展示和竞聘机制，给与80后适当的展示机会和管理空间，即留出空白、服务公司、表现自我、实现双赢。
11. 展开“参与式管理”
赵溪（2007）认为“应该让80后员工多参与”。80前员工习惯“听话”，而80后则不甘于只是听命的地位，因为他们在成长中一直具有决定权。因此，在做建议或计划方案的时候，管理者应该让他们多参与，80后员工也不是要求管理者在多大程度上采纳他的意见，而是在多大程度让他们参与进来，自由发挥他的作用，变传统“被动管理”为“主动管理”特别是“参与式管理”、“体验式管理”的模式。
12. 采取“建设性反馈”
80后员工普遍存在“被认同”的渴望。赵溪（2007）认为：“有的80后员工开始就想获得很大工作满足感。”因此，需要企业建立良好的反馈机制，在工作建议、意见采纳、奖励机制间形成良性循环。如果没有建立或者破坏这种反馈机制，容易在企业内部形成相同思想意识的小团体（王志，2007）。建设性反馈的目的是让员工打开心门、平等交流、认识自身的重要性。例如，有的企业设置了员工意见箱、公开总经理信箱、召开年度员工成果发布大会，以求打开沟通渠道，逐步形成良好的沟通机制。80后显然“很吃这一套”，不仅个人积极性被踊跃调动起来，也让企业变得年轻、富有朝气。
13. 实施“激励性引导”
这里的“激励性”并不单纯指代薪酬、福利的物质激励，更偏重于多种形式并存的精神激励。有时，一个手势、一个眼神都是80后易于接受的方式；拍拍肩膀、聊聊天、侃侃大山也是80后喜闻乐见的形式。这些措施在80后看来，都是一种重视、理解甚至“人品（RP）”的体现。再如对80后采取公开表扬，特别是采用“不错”、“很好”、“真棒”、“再接再厉”等“一句话表扬”；而同时通过私下批评的方式，如“电话批评”、“短信批评”、“电子邮件批评”甚至“MSN批评”等与时俱进的形式。这样一方面起到激励的效果，另一方面给足80后面子，因此有时能够超越物质激励的层面，起到意想不到的效果。
14. 增强“工作吸引力”
相比80前，80后员工受过更好的教育，他们的事业观、人生观、价值观、世界观更加多元化，对工作本身的价值和意义具有较高的期望和追求。因此，管理者必须思考如何增强工作本身的吸引力和丰富性，设计出一套能够满足员工内在需求的工作体系。良好的工作体系最重要的是具备丰富内涵与特征的工作内容，典型的、具有吸引力的工作特征因素，主要包括：趣味性、重要性、挑战性、学习性、自主性、责任感、成就感、发展机会、晋升机会、工作价值、工作反馈、技能多样性等。可以增加工作技能和内容的多样性；与客户建立直接联系；给与员工一定自主权；以业务体验、分期轮岗、不定期轮岗等方式来实现。
15. 推广“竞争性福利”
竞争性福利计划是建立在员工绩效以及综合素质评价指标基础之上的奖励性福利计划，其额度与绩效挂钩，不同工作表现获得不同的福利预算额度，如奖励旅游。80后员工可根据自身实际，选择所爱。一方面可以激发他们的工作积极性，激励其去争取更好的业绩；另一方面，还可以让他们感受公司的温暖，进而产生对公司的忠诚与信赖。国际奖励旅游协会认为奖励旅游是现代的管理法宝，可协助企业达到特定的目标。它不仅可以满足员工的成就感和荣誉感，在工作后放松身心、陶冶情操、激发积极性，企业也可借机组织带有培训性质的旅游，或者增加市场调研或客户服务等内容，从而达到组织培训和享受福利的双重目的。
16. 实施员工帮助计划
员工帮助计划（EAP）是企业为员工设置的一套系统、长期的福利与支持项目，主要通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其家庭成员提供专业指导、培训和咨询，帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，改善组织气氛，提高工作绩效，提升公众形象。发达国家多年实践证明，EAP是解决职业心理健康问题、缓解80后员工压力的有效方案。它能够因人而异，帮助员工减轻压力，改善工作情绪，提高积极性，增强自信心，有效处理同事、客户关系，迅速适应新的环境，克服不良嗜好等，为企业带来巨大的经济效益。
17. 建立职业发展通道
80后员工的职业生涯才刚刚起步，他们迫切地希望能够展现个人才华，也希望能够在组织中找到适合自己的位置，不断提升自己。一个组织如果能够定期对员工的职业发展进行必要的指导，给80后提供最大的职业发展空间和上升的通道设计，合理的职业生涯规划使80后认识到自己在企业中能够得到良好的发展空间与机会，能够在工作中学有所得，不仅可以培养员工对于组织的忠诚感，也可以深入了解员工的潜力，促进人力资源管理的良性发展。这就要求将企业发展和个人的发展紧密联系起来，实现企业与80后员工的双赢。
18. 改变“计划型文化”
一些企业论资排辈严重，个人发展受到限制；绩效考核屈从于等级工资制，存在着“大锅饭”式的平均主义；缺乏合理的分配机制和绩效管理体系，不能公平评判员工业绩与能力。至今，这种带有极强平均主义色彩的“计划型企业文化”仍残留在一些企业中。王乐（2007）认为：“60年代的员工是核心领导，他们讲理想、讲责任、讲激情；70年代的员工是骨干和主力，他们考虑的是回报与付出是否平衡的利益；而80年代的员工则是以快乐为导向，工作、生活、学习合而为一。”但是，这种“无形的手”对80后员工影响很大，易产生抵触，甚至跳槽。因此，对于80后员工更需要营造科学、公正、高效的企业文化。
代沟，又称“代差”或“代际冲突”，最早由美国人类学家、文化心理学派的代表人物之一玛格丽特·米德（MargaretMead，1970）提出。她认为：不同辈份的人，即狭义上指家庭成员中的父母和子女，广义上指社会上的年长一代和年轻一代由于历史时代、社会环境和生活经历的不同，他们的价值观、思想认识、心理状态、生活态度、行为方式以及兴趣爱好等方面存在差异，并且容易引起分歧和冲突。简而言之，代沟是隔代人之间在心理、文化、习惯等的价值观和行为方式方面距离、断裂、矛盾、冲突和对抗的一种社会文化心理现象。也有学者重新界定了代沟的概念，认为其指代人口代际之间的文化遗传与变异，又重在变异（刘少蕾，1996）。相比之下，代差则是必然存在的差异，代表着代的超越和社会的进步（葛道顺，1994）。
现在，80后已经走上工作岗位，开始他们的职业生涯，许多人已经成为企业的新鲜血液甚至中坚力量。这些原先在家里被父母百般呵护的年轻人的个性特点必将对传统的企业管理形成一定冲击。原来那些曾经对60后、70后相对有效的管理方法必须有所调整和变化。80后追求自我，注重短期利益，流动性较高，在职场上表现为“六高六低”的独特现象，必然会对中国企业的管理方式造成新的挑战，产生“管理代沟”，甚至带来“革命性影响”。
离职率较高
姜汝祥（2007）认为：“用脚说话”是80后员工的特点之一，他们的离职率一般较高。中华英才网调查显示：高达95％的80后员工认为工作“没有更好，只有合适”，工作不满一年就跳槽的高达56％，1～2年更换工作的占25％。因为涉世不深，80后大都缺乏工作经验，相当一部分不善处理人际关系，因此在职业生涯初期往往不受单位重视，薪水较低，仅30％对自己的薪水满意。又因和领导闹矛盾等，60％的80后正在选择或者考虑过跳槽。
学习需求较高
80后员工渴望学习以提升自我，乐于接受新生事物，非常愿意通过各种途径来提高自身的竞争力，这也是现今就业竞争情况越发激烈的产物。这种“初生牛犊不怕虎”的精神促使他们相比60后、70后有更多改变环境的勇气。对于比较以自我为中心的80后来说，他们追求自我实现，拥有较为强烈的成才意识，也时刻想要通过一些契机来表现自己，渴望在职场中有更多培训和提升的机会。
自我追求更高
据大度咨询调查：半数80后已不再满足于将工作作为一种赚钱方式，或者是为了工作而工作，更多受访者需要的是实现自我价值。这说明80后更多追求的是自我实现的满足，为此可以放弃当下，不断调整自己的现状，持续改变工作来实现目标。从职场表现来看，便是频繁跳槽、离职率较高，并带来工作浮躁、眼高手低等问题。
目标定位过高
80后员工大多是独生子女，他们的经历、视野和抱负与前几代人区别明显。然而，由于他们往往并不了解社会和企业的实际，导致在择业过程中自我定位过高：工资看外企、职位看白领、单位看名气、环境看气派，认为自己是“天之骄子”，“皇帝的女儿不愁嫁”。他们对工作抱有幻想，有的急功近利，而对一些基层、基础和基本工作则眼高手低，甚至放弃。
经济利益至上
80后员工从小有父母的宠爱、社会的关怀，往往以自我为中心。受商品经济社会环境影响，更加务实、敢想敢干，但容易看重物质利益而忽略其他。因为社会环境的改变，他们不会再像50后、60后的员工们把企业当作“家”，脱离了“单位”的概念，也远离了“终身制”的束缚。对他们而言工资也往往成为他们选择职业的第一评判标准，主要受经济利益驱动，而且要求有立竿见影的效果，因此更高的工资成为他们追求的重要目标之一。
更深工作反思
孙宏钢（2007）认为：“80后不是为你工作的，他是为自己工作的，既然是为自己工作，如果有好的工作机会，人家跳槽有什么不能理解的？”因此，忠诚度是所有社会行业的问题，不能把80后看成特例。无独有偶，有网络流行语道：“70后好好工作，80后找好工作，90后凭什么工作，00后不工作”。目前，00后仍处于儿童期，符合法律规定。不过，90后较之80后加倍、加速、加深的“反思工作实质”的倾向更值得管理界关注。
职业定位模糊
职业定位是通过对行业的充分了解，并根据自身兴趣，确定将要从事的职业。然而，很多80后员工没有明确的职业定位：一是选择专业与自身爱好不符；二是盲目求职，没有充分考虑自身的优劣势；三是对目前工作不满，又不知所措；四是面临多个选择，对职业发展困惑。80后员工处于特殊时期：一方面，当时中国的管理、教育等许多制度尚未形成科学体系，决定了相对不稳定的成长环境，因而缺乏对长远目标的认同；另一方面，随着企业产权制度的变化，所有制的不断多元化，使他们疑惑自己的归属，难以固守传统职业道德。
敬业度较低
一项由中国人力资源开发网发布的《中国企业员工敬业指数2005年度调查报告》认为，与其他年龄段的人相比，80后大都参加工作不久，但表现得最不敬业。调查共收到有效问卷3400份，受访者中52.8％的人具有大专学历，38.3％的人具有本科以上学历，男女比例相当。70前生人占全部受访者的约10％，70后生人占50％，余下40％恰恰都是80后。
忠诚度较低
在那些六七十年代的人看来，80后员工缺乏忠诚感。但在他们看来，企业与员工之间只是一种纯粹的雇用关系，用不着所谓的忠诚度。因此，他们信奉的是“不在一棵树上吊死”，推崇“树挪死，人挪活”的人力资源“流动性”理念，更在意自身人力资本的积累和发展。对于企业来说，如何发掘、培养和保持他们的忠诚度将是一个全新的课题。
责任心较弱
80后在职场中缺乏合作能力，工作责任心弱。80后员工个性张扬，喜欢自己做一些决定，并敢于独自实行。同时被指责的缺点还有缺乏艰苦奋斗精神、自私、注重个人享受等，这些特点都与工作责任心紧密相关。
抗压性较差
调查显示：80后遇到困难时选择“跳槽”或者“消极抵抗”，而非“积极建议”。娇生惯养让80后考虑更多的是外界环境来适应自己，而不是自己去适应环境。在公司容易遭遇挫折感，进而产生自暴自弃的想法，这会严重影响团队士气与稳定的文化，进而影响公司的竞争力。因此，如何正确看待、理解和管理80后抗压性较差的特点成为管理者的新挑战。
缺乏团队精神
80后注重自身利益，相互理解、合作能力、团队精神相对较弱。80后员工在与他人合作完成工作时，常常认为责任在于集体而非落到个人头上，遇到问题不愿主动承担责任，易出现相互不买账、互相扯皮推诿的现象，结果导致整体工作进度受到影响。
在很多人看来，企业管理上的代际冲突似乎并没有这么明显，而管理的一般原则肯定会适合这些80后的年轻人。不过，这些人忽略了一个基本的事实：一代人有一代人的语言，一代人有一代人的文化，一代人有一代人的企业。赵溪（2007）认为：“80后员工进入职场，需要管理者提升自己的领导力。”因此，如何跨越代际差异、如何填平代沟，如何管理管理代沟成为当下企业管理界需要讨论、研究和反思的热点问题，形成了以下十八般管理兵器。
1. 借鉴新管理范式
80后能直接学习与借鉴的管理蓝本、技巧、思维、理念和范式基本出自非80后，甚至他们投资与核心合作伙伴的主流也是非80后。因此，作为当前主流管理者的非80后仍然需要一段时间去反思、累积、琢磨并形成适合80后的新管理范式，而80后员工仍不得不面对相对滞后的非80后管理范式，尽管这些管理范式和技巧已不再有效。即便管理者主体已是80后，而真正用上80后管理范式的将是90后员工（袁岳，2007）。因此，能真正发掘与尝试80后管理范式的企业必然拥有人力资源管理上的先发优势。这要求非80后管理者进一步认识“科学管理”的内涵，掌握“管理科学”的真谛，不断提高自身管理能力。
2. 倡导“能岗匹配”
能岗匹配是实施科学人力资源管理的要点之一。每个员工都有一个适合的位置，如果不合适，只是没有把他放到正确的位置。蒙牛人力资源总监张文（2007）认为：“考虑到80后员工的热情、灵活和聪明，我们常把他们放在销售、营销等位置。”当然，对员工的量才使用并不只针对80后员工而言，而是逐步建立、推广和完善这一科学的原则。
3. 落实“科学管理”
在某项针对80后的调查发现，一些管理程序细致到位的企业，更容易让他们留下来，工作也更容易上手。公司若拥有专有的资源、技术、习惯及工作流程体系，对相关工作实行量化处理、考评和激励，使员工身处特定、健全、科学的流程中，将一定程度降低其外部流动性，同时为80后员工提供更有效率的职业发展通道。
4. 追求“阳光管理”
80前受中国传统文化影响较多，他们往往需要魅力型企业家。而80后员工讲究公开、公平、公正。姜汝祥认为：80后更符合市场经济精神，公开表明自己的利益，不委曲求全，不满意时用脚投票。
因此，魅力型企业家往往不能满足他们的渴望，因此，80后员工进入跨国公司往往文化更加契合。袁岳（2007）认为：80后的心智比较简单，想问题不愿复杂、做事比较凭感觉、对说服性与影响力权威的接受超越了法定权威与强制性权威，这个文化特征为阳光型管理、注重沟通的动员型管理模式提供了机会。事实上，80后员工正进入了一个注重交流的时代、一个追求相对民主与开放的管理文化的时代。
5. 施行“柔性管理”
对80后员工施行约束是必要的，但简单粗暴的管理方式已不适用。在指导80后员工的过程中，管理者要用比较亲切的方式，而非命令式，否则会引起他们的反感。然而，相对于非80后管理者，这种尺度很难把握，这也正是很多领导者反感80后员工的原因之一。赵溪（2007）认为“规章制度不是万能的，关键还在行为方式”。毕竟，作为知识员工的主体，80后员工价值创造过程并不明显，不适合硬性管理，更适合柔性管理。姜汝祥（2007）认为：80后是未来社会的主流，我们可以指责但不能阻挡；可以引导，但不能完全改变。
6. 善用“弹性管理”
“弹性管理”是针对新技术环境下，新型知识员工的管理。首先是从工作时间上采用弹性工作制。80后是彰显个性的一代，喜欢按个人风格行事，讨厌被束缚。由此，国外许多知名公司的实践很有借鉴性，如IBM公司的“按月记时”、HP公司的“迟到日”等。其次从工作内容上采取更弹性的方式。毕竟，知识员工的工作内容、进度和绩效更难以考量，而且对工作环境的要求更高。比如IT工作者、文案工作者、创意工作者等，都需要更加情境、优雅、轻松或者赋予一定内涵的办公地点。也正如此“SOHO”一族应运而生，而一些公司也推出远程办公、在家办公等更加宽松的方式。
7. 正视“个人主义”
80后更注重生活，特别关注个人生活质量。在中国，个人主义长期与“自私自利”联系在一起，其实对个人利益的重视也会对组织绩效产生正面影响。美国学者研究表示：个人完全服从于组织的管理理念已经过时，员工保留自身个性使组织体现多样性有助于提高团队精神。如果企业能够多为员工考虑，解决员工的后顾之忧，也同样可以达到激励员工的目的，像Google公司设立的“餐饮总监”、Microsoft的“免费干洗”措施等。
8. 开展“情商培训”
80后员工受过更多的教育，特别是高等教育，许多人智商较高。但与此同时，一些80后员工因环境等影响，情商特别是处理与工作、经验、技术等密切相关的人际关系却不够成熟。王胜（2007）认为“80后的员工还是需要调教，在关键点上，要事先给他一些提醒，碰壁之后要和他及时沟通”。赵溪（2007）认为，“他们工作热情很高，也表现出比上一代人更多的自信，但技术上还有很多都不成熟”。
9. 提倡“个性化管理”
80后员工和80前员工的最大不同就是生活环境的改变，80前员工大都出生于多子女家庭，父母的爱需要他们去争取，而这对80后的独生子女而言是垄断的，也使得他们的自我意识非常强烈。因此，别人应该按照他们认为正确的方式去做，否则退出。在职场中，因为主管一句话就辞职的80后员工比比皆是，很多人甚至在辞职前都没有找好下一份工作。这需要管理者针对80后员工不同的个性化需求，实施不同的、相应的管理。
10. 实行“留白式管理”
80前与80后一个很大的区别在于他们的创新精神。现在流行的所谓“留白式管理”，便是主张商业组织应该重新调整控制与激发的平衡关系，给80后更大的自我展示空间。一些公司将发展与80后员工的职业生涯设计结合在一起，从而员工的自我价值实现与企业利益也结合到了一起，双方形成一种“价值捆绑”关系。最流行的做法当属才艺展示和竞聘机制，给与80后适当的展示机会和管理空间，即留出空白、服务公司、表现自我、实现双赢。
11. 展开“参与式管理”
赵溪（2007）认为“应该让80后员工多参与”。80前员工习惯“听话”，而80后则不甘于只是听命的地位，因为他们在成长中一直具有决定权。因此，在做建议或计划方案的时候，管理者应该让他们多参与，80后员工也不是要求管理者在多大程度上采纳他的意见，而是在多大程度让他们参与进来，自由发挥他的作用，变传统“被动管理”为“主动管理”特别是“参与式管理”、“体验式管理”的模式。
12. 采取“建设性反馈”
80后员工普遍存在“被认同”的渴望。赵溪（2007）认为：“有的80后员工开始就想获得很大工作满足感。”因此，需要企业建立良好的反馈机制，在工作建议、意见采纳、奖励机制间形成良性循环。如果没有建立或者破坏这种反馈机制，容易在企业内部形成相同思想意识的小团体（王志，2007）。建设性反馈的目的是让员工打开心门、平等交流、认识自身的重要性。例如，有的企业设置了员工意见箱、公开总经理信箱、召开年度员工成果发布大会，以求打开沟通渠道，逐步形成良好的沟通机制。80后显然“很吃这一套”，不仅个人积极性被踊跃调动起来，也让企业变得年轻、富有朝气。
13. 实施“激励性引导”
这里的“激励性”并不单纯指代薪酬、福利的物质激励，更偏重于多种形式并存的精神激励。有时，一个手势、一个眼神都是80后易于接受的方式；拍拍肩膀、聊聊天、侃侃大山也是80后喜闻乐见的形式。这些措施在80后看来，都是一种重视、理解甚至“人品（RP）”的体现。再如对80后采取公开表扬，特别是采用“不错”、“很好”、“真棒”、“再接再厉”等“一句话表扬”；而同时通过私下批评的方式，如“电话批评”、“短信批评”、“电子邮件批评”甚至“MSN批评”等与时俱进的形式。这样一方面起到激励的效果，另一方面给足80后面子，因此有时能够超越物质激励的层面，起到意想不到的效果。
14. 增强“工作吸引力”
相比80前，80后员工受过更好的教育，他们的事业观、人生观、价值观、世界观更加多元化，对工作本身的价值和意义具有较高的期望和追求。因此，管理者必须思考如何增强工作本身的吸引力和丰富性，设计出一套能够满足员工内在需求的工作体系。良好的工作体系最重要的是具备丰富内涵与特征的工作内容，典型的、具有吸引力的工作特征因素，主要包括：趣味性、重要性、挑战性、学习性、自主性、责任感、成就感、发展机会、晋升机会、工作价值、工作反馈、技能多样性等。可以增加工作技能和内容的多样性；与客户建立直接联系；给与员工一定自主权；以业务体验、分期轮岗、不定期轮岗等方式来实现。
15. 推广“竞争性福利”
竞争性福利计划是建立在员工绩效以及综合素质评价指标基础之上的奖励性福利计划，其额度与绩效挂钩，不同工作表现获得不同的福利预算额度，如奖励旅游。80后员工可根据自身实际，选择所爱。一方面可以激发他们的工作积极性，激励其去争取更好的业绩；另一方面，还可以让他们感受公司的温暖，进而产生对公司的忠诚与信赖。国际奖励旅游协会认为奖励旅游是现代的管理法宝，可协助企业达到特定的目标。它不仅可以满足员工的成就感和荣誉感，在工作后放松身心、陶冶情操、激发积极性，企业也可借机组织带有培训性质的旅游，或者增加市场调研或客户服务等内容，从而达到组织培训和享受福利的双重目的。
16. 实施员工帮助计划
员工帮助计划（EAP）是企业为员工设置的一套系统、长期的福利与支持项目，主要通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其家庭成员提供专业指导、培训和咨询，帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，改善组织气氛，提高工作绩效，提升公众形象。发达国家多年实践证明，EAP是解决职业心理健康问题、缓解80后员工压力的有效方案。它能够因人而异，帮助员工减轻压力，改善工作情绪，提高积极性，增强自信心，有效处理同事、客户关系，迅速适应新的环境，克服不良嗜好等，为企业带来巨大的经济效益。
17. 建立职业发展通道
80后员工的职业生涯才刚刚起步，他们迫切地希望能够展现个人才华，也希望能够在组织中找到适合自己的位置，不断提升自己。一个组织如果能够定期对员工的职业发展进行必要的指导，给80后提供最大的职业发展空间和上升的通道设计，合理的职业生涯规划使80后认识到自己在企业中能够得到良好的发展空间与机会，能够在工作中学有所得，不仅可以培养员工对于组织的忠诚感，也可以深入了解员工的潜力，促进人力资源管理的良性发展。这就要求将企业发展和个人的发展紧密联系起来，实现企业与80后员工的双赢。
18. 改变“计划型文化”
一些企业论资排辈严重，个人发展受到限制；绩效考核屈从于等级工资制，存在着“大锅饭”式的平均主义；缺乏合理的分配机制和绩效管理体系，不能公平评判员工业绩与能力。至今，这种带有极强平均主义色彩的“计划型企业文化”仍残留在一些企业中。王乐（2007）认为：“60年代的员工是核心领导，他们讲理想、讲责任、讲激情；70年代的员工是骨干和主力，他们考虑的是回报与付出是否平衡的利益；而80年代的员工则是以快乐为导向，工作、生活、学习合而为一。”但是，这种“无形的手”对80后员工影响很大，易产生抵触，甚至跳槽。因此，对于80后员工更需要营造科学、公正、高效的企业文化。
三个和尚没水吃之后
一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请来了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BPR，一个屁叫ERP。书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。
几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。
协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统（简称IBS系统）、马上就死系统（简称MS系统）等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。
部门多、当官的多文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了“关于减少文件的文件”。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。
一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。
寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够。只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是闲人太多了！他们说：“整天瞎分析个屁！什么流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮傻B，一个个不干正经事还人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉！”
又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。
几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。
协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统（简称IBS系统）、马上就死系统（简称MS系统）等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。
部门多、当官的多文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了“关于减少文件的文件”。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。
一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。
寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够。只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是闲人太多了！他们说：“整天瞎分析个屁！什么流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮傻B，一个个不干正经事还人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉！”
又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。
让你丫不戴帽子
狐狸在街上走着，迎面碰上了老狼。老狼伸手就给他一大嘴巴，“让你丫不戴帽子！”
狐狸很郁闷地回家了，弄一帽子戴着。
第二天又碰上老狼了，又挨了一大嘴巴，“让你丫戴帽子！”
如是几次，总挨打。狐狸想，这么老挨打不是个事儿啊，不行，我得找老虎投诉去。
刚到老虎家门口，就听老虎在屋里说话。
“你也不能老这么蛮不讲理打狐狸阿，回头狐狸找我投诉来，我也不好罩着你啊。好歹咱面子上得过得去，我教你一招。下回你见着狐狸，跟他说：给我弄点儿洗衣服的来。他给你拿肥皂来，你就可以打他，说我要的是洗衣粉，谁让你拿肥皂。他拿洗衣粉来，你也能打，说我要肥皂，谁让你拿洗衣粉。要不然你跟他说，去，给我找个女人来。他给你找个胖的，你打他一顿，说要瘦的；给你找个瘦的，你也打一顿，说要胖的。这样不结了，你能有理由地打他，我面子上也说得过去。”
狐狸一听，得，咱也别投诉了，回家吧。
第二天，狐狸在街上又撞上老狼。老狼大喝一声：“去，给我找点儿洗衣服的来。”
狐狸不慌不忙：“你是要洗衣粉阿，还是要肥皂啊？”
老狼一听，嗯？有一手啊。又说：“去，给我找个女人来。”
狐狸还是不慌不忙：“你是要胖的啊，还是瘦的？”
老狼一听勃然大怒，伸手就给狐狸一个大嘴巴：“让你丫不戴帽子！”
这个故事告诉我们，永远不要和制定制度的人讲道理。
狐狸很郁闷地回家了，弄一帽子戴着。
第二天又碰上老狼了，又挨了一大嘴巴，“让你丫戴帽子！”
如是几次，总挨打。狐狸想，这么老挨打不是个事儿啊，不行，我得找老虎投诉去。
刚到老虎家门口，就听老虎在屋里说话。
“你也不能老这么蛮不讲理打狐狸阿，回头狐狸找我投诉来，我也不好罩着你啊。好歹咱面子上得过得去，我教你一招。下回你见着狐狸，跟他说：给我弄点儿洗衣服的来。他给你拿肥皂来，你就可以打他，说我要的是洗衣粉，谁让你拿肥皂。他拿洗衣粉来，你也能打，说我要肥皂，谁让你拿洗衣粉。要不然你跟他说，去，给我找个女人来。他给你找个胖的，你打他一顿，说要瘦的；给你找个瘦的，你也打一顿，说要胖的。这样不结了，你能有理由地打他，我面子上也说得过去。”
狐狸一听，得，咱也别投诉了，回家吧。
第二天，狐狸在街上又撞上老狼。老狼大喝一声：“去，给我找点儿洗衣服的来。”
狐狸不慌不忙：“你是要洗衣粉阿，还是要肥皂啊？”
老狼一听，嗯？有一手啊。又说：“去，给我找个女人来。”
狐狸还是不慌不忙：“你是要胖的啊，还是瘦的？”
老狼一听勃然大怒，伸手就给狐狸一个大嘴巴：“让你丫不戴帽子！”
这个故事告诉我们，永远不要和制定制度的人讲道理。
2008年8月24日星期日
创造力=能力×热情×思维方式
“能力”主要指遗传基因以及后天学到的知识、经验和技能；“热情”是指从事一件工作时所有的激情和渴望成功等因素；“思维方式”则指对待工作的心态、精神状态和价值偏好。一个人和一个企业能够取得多大成就，就看三个因素的乘积。
能力和热情，取值区间为0—100。因为是乘法，所以即使有能力而缺乏工作热情，也不会有好结果；自知缺乏能力，而能以燃烧的激情对待人生和工作，最终能够取得比用有先天资质的人更好的成果。
思维方式取值范围则为－100—＋100。改变思维方式，改变一个人的心智，人生和事业就会有180度大转弯；有能力，有热情，但是思维方式却犯了方向性错误，仅此一点就会得到相反的结果。
这个成功方程式，是在实践中考察提拔干部和选聘员工的标尺。从这个等式出发，在公司中不用聪明人，不用一流大学毕业的学生，更不用有资深背景的人。
能力和热情，取值区间为0—100。因为是乘法，所以即使有能力而缺乏工作热情，也不会有好结果；自知缺乏能力，而能以燃烧的激情对待人生和工作，最终能够取得比用有先天资质的人更好的成果。
思维方式取值范围则为－100—＋100。改变思维方式，改变一个人的心智，人生和事业就会有180度大转弯；有能力，有热情，但是思维方式却犯了方向性错误，仅此一点就会得到相反的结果。
这个成功方程式，是在实践中考察提拔干部和选聘员工的标尺。从这个等式出发，在公司中不用聪明人，不用一流大学毕业的学生，更不用有资深背景的人。
管理者激励员工四大技巧
在做某件事之前，要打好基础，以征得他人的意见或同意。在施以激励之前，必须先对人员进行启发、教育，使他们明白要求和规则，这样在采用激励方法时，他们才不至于感到突然，尤其是对于处罚不会感到冤枉。所以，最好的管理方法是启发，而不是惩罚。
公平相待
宝元通公司是解放前的一家百货公司。该公司完全由考核结果来决定提升与奖励。考核的内容包括意志、才能、工作、行动四个方面，考核每半年评比一次。经过这样的考核，职工就有可能由每月0.5元的工资一步步往上爬，一直爬到宝元通“九等三十六级”的顶峰。主任级以上职员就是通过这样的考核逐步提升起来的。这一做法的结果是，凡是能力较强而又积极工作的人，在宝元通必有出头之日；凡是考核成绩不好的人，绝无侥幸提升的可能，表现极差者甚至有被辞退或者开除的危险。
充分利用激励制度就能极大地调动企业职工的积极性，保证企业各项工作的顺利进行。要保证激励制度的顺利执行，就应当像宝元通一样，不惟亲、不惟上、不惟己，只惟实，公平相待。
注重现实表现
西洛斯-梅考克是美国国际农机公司的创始人。有一次，一个老工人违反了工作制度，酗酒闹事。按照公司管理制度的有关条款，他应受到开除的处分。决定一发布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地说：“当年公司债务累累时，我与你患难与共。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯了这点错就开除老子，真是一点情分也不讲。”梅考克平静地对他说：“你知不知道这是公司，是有规距的地方，这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事。”
在实施激励方法时，应该像梅考克一样，注重激励对象的现实表现，当奖则奖，该罚就罚。
适时激励
美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造上碰到了一个难题。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法。总裁听罢，觉得很有道理，便想立即给予他嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿出一只香蕉给这位科学家。他说，这是他当时所能找到的惟一奖品了，科学家为此十分感动。因为这表示他所取得的成果得到了领导人的认可。从此以后，该公司对攻克重大技术难题的技术人员，总是授予一只金制香蕉形别针。
行为和肯定性激励的适时性表现为它的及时性，在没有别的东西做奖品的情况下，用一只香蕉作为奖品，这样做至少有两个好处：一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受奖。这说明制度和领导是可信赖的，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。
适度激励
有人对能通宵达旦玩游戏者不可理解，但当自己去玩时，也往往废寝忘食，原因何在？游戏机上电脑程序是按照由简到繁、由易到难的原则编制的，那种操作者稍有努力就进，不努力就退的若得若失的情况，对操作者最有吸引力。
游戏机的事例说明了激励标准适度性问题。保持了这个度，就能使激励对象乐此不疲，反之，如果激励对象的行为太容易达到被奖励和被处罚的界限，那么，这套激励方法就会使激励对象失去兴趣，达不到激励的目的。
公平相待
宝元通公司是解放前的一家百货公司。该公司完全由考核结果来决定提升与奖励。考核的内容包括意志、才能、工作、行动四个方面，考核每半年评比一次。经过这样的考核，职工就有可能由每月0.5元的工资一步步往上爬，一直爬到宝元通“九等三十六级”的顶峰。主任级以上职员就是通过这样的考核逐步提升起来的。这一做法的结果是，凡是能力较强而又积极工作的人，在宝元通必有出头之日；凡是考核成绩不好的人，绝无侥幸提升的可能，表现极差者甚至有被辞退或者开除的危险。
充分利用激励制度就能极大地调动企业职工的积极性，保证企业各项工作的顺利进行。要保证激励制度的顺利执行，就应当像宝元通一样，不惟亲、不惟上、不惟己，只惟实，公平相待。
注重现实表现
西洛斯-梅考克是美国国际农机公司的创始人。有一次，一个老工人违反了工作制度，酗酒闹事。按照公司管理制度的有关条款，他应受到开除的处分。决定一发布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地说：“当年公司债务累累时，我与你患难与共。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯了这点错就开除老子，真是一点情分也不讲。”梅考克平静地对他说：“你知不知道这是公司，是有规距的地方，这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事。”
在实施激励方法时，应该像梅考克一样，注重激励对象的现实表现，当奖则奖，该罚就罚。
适时激励
美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造上碰到了一个难题。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法。总裁听罢，觉得很有道理，便想立即给予他嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿出一只香蕉给这位科学家。他说，这是他当时所能找到的惟一奖品了，科学家为此十分感动。因为这表示他所取得的成果得到了领导人的认可。从此以后，该公司对攻克重大技术难题的技术人员，总是授予一只金制香蕉形别针。
行为和肯定性激励的适时性表现为它的及时性，在没有别的东西做奖品的情况下，用一只香蕉作为奖品，这样做至少有两个好处：一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受奖。这说明制度和领导是可信赖的，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。
适度激励
有人对能通宵达旦玩游戏者不可理解，但当自己去玩时，也往往废寝忘食，原因何在？游戏机上电脑程序是按照由简到繁、由易到难的原则编制的，那种操作者稍有努力就进，不努力就退的若得若失的情况，对操作者最有吸引力。
游戏机的事例说明了激励标准适度性问题。保持了这个度，就能使激励对象乐此不疲，反之，如果激励对象的行为太容易达到被奖励和被处罚的界限，那么，这套激励方法就会使激励对象失去兴趣，达不到激励的目的。
2008年8月20日星期三
正确理解精益生产
虽然精益生产已经成为国人熟习的术语，而且至迟己经在1994年，在中国某个大学的一位教授支持下我国某个大型国有制造企业已经宣布实现了精益生产与“一件流”。但是，半年后给企业带来的并不是喜讯。近10年来，人们很少听到有关中国制造企业推广与实施精益生产的消息，2004年却从美国传来：“中国轿车的生产成本高于在美国底特律生产的成本”需要认真学习与实施精益生产技术与精益管理的消息。追究其根源是我国制造企业还未能正确理解和实施精益生产。因此，值得研究与讨论的是：在精益生产的理解、支持技术及其实施中究竟出了什么问题？应该消除的某些错误与模糊的认识有哪些？如何正确理解精益生产或丰田生产方式？如何从中国企业的实际出发，在低劳动力成本条件下正确学习、利用与实施精益生产？如何把信息化与精益制造结合起来？本文试图通过对国内外精益生产的研究与实施，探索精益生产/丰田生产方式在中国的正确理解与应用。
一、未来的制造
虽然，许多年来美国和一些主要工业化国家抱怨自己的制造业衰落了，而且经常因此而指责中国制造业的发展。但是，今年Robert McGuckin博士的最新的研究披露，现在不能证实各国的制造业存在着这种缓慢下滑趋势。例如在美国，无论他们认为制造业发展是好还是“下滑” 的时候， 其制造业都至少每年为本国创造了1600万个就业岗位，它占全美就业的14%， 而包括德国、法国与日本等发达国家也存在相似的状况。各国长期经济发展的经验证明，制造业对于提高国家生产率和国民的生活水平有至关重要的决定性作用。由于制造业在国家经济发展中的这种重要作用使美国、英国、德国、墨西哥与比利时等国过半数的制造公司在2004年都优先支持满足顾客需求的制造技术革新与改进，他们都在为计算机、数据采集装置和B9C等顶层自动化进行投资(TMB咨询公司，2004)。过去10年推动制造业前进的动力是经济的全球化，而现在还未看到发生了什么明显的变化。这些事实说明为什么各国政府从来就重视本国制造业的革新与持续发展。
从制造战略和制造管理的角度看，精益生产方式和精益管理己经成为各国发展制造业的重大战略和管理改进的关键。世界级先进的精益制造与管理公司多年的实践说明，精益生产方式的实施必须从下列几方面展开：
正确理解精益方式的理念、原理、方法与工具，结合国情与企业的实际，利用精益的理念改造企业的文化成为精益的，并从人员招聘、使用、激励和培训多方面使高层管理人员和各级员工都逐步成为精明强干的人才；
更多地关注学习与采样最新的精益技术、方法与工具；
把六西格玛法应用于企业，并利用六西格玛法跟踪企业精益方式的实施，向顾客提供高质量、“完美无缺”的产品与服务；
改造企业的供应链，进行精益的供应链管理和客户关系管理， 将供应链中多余的水份“ 挤出、拎干”，造就一个能够支持企业精益运行的精益供应链；
利用横向对比获得的信息与数据有效地测度精益企业的业绩；
成功的关键是在学习研究精益企业案例的基础上引入精益管理专家实施精益管理。
二、如何正确理解精益生产？
在20世纪90年代中国的工程界与企业界曾经掀起过“精益生产热”，研究论文与书籍不少。但是，自主的研究、开发与运用很少，大量的是照抄照搬的“二手货”，缺乏对丰田生产方式和精益生产的深入研究和全面正确的了解。对实施精益生产的研究与准备不足。由于这个热潮包含了个别研究人员浓厚的想当然成分的错误导引和实施者急于求成的“实践”，造成了今大的后果——我们不得不重新学习、了解、认识和利用JIT哲理与精益生产。
1、精益生产与丰田生产方式没有本质的区别
虽然美国麻省理工学院(MIT)在实施“国际汽车计划(IMVP)”形成的《改变世界的机器》一书中曾经公开宣布： “我们命名为‘精益生产方式’的日本新技术(丰田生产方式)……”，但是经过少数专家教授的渲染变成只有精益生产而不肖于丰田生产方式，误导了学习与研究的方向，主要不是从日本而是从其它国家学习与研究精益生产。从理论上讲，精益生产与丰田生产体系没有本质的区别，根本的是丰田生产体系。
现在的共识是丰田生产体系将成为替代大量生产方式与单件生产方式、21世纪的世界制造业的主导生产方式。例如，在MIT上述著作中作者明确指出：“我们确信精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为21世纪的全球标准生产体系”。今天产业界已经提出“精益生产/丰田生产方式是21世纪的主导生产模式”。因此，我们必须正视这一世界制造的发展趋势，积极地学习与运用丰田生产方式。
近10年我国与许多其它国家一样，对精益生产有着的某些偏见和错误的认识。Stuart Cramer在其著作《管理百年》中指出，过去40年(从20世纪60年代至今)西方汽车生产厂家总是落后(日本汽车厂家)一步，他们追赶的对象是日本的巨人——丰田公司。从理论角度看，精益生产没有任何创新性与革命性。事实上丰田生产体系/系统(或习惯称为精益生产)是建立在准时生产(JIT)、每个员工都对质量负责和价值流三个原则基础上。其本质是隐藏着戴明质量控制的灵魂与思想，即丰田公司采用的是戴明推行的质量管理基本原理。准时生产主张：基于盲目需求的汽车或其它产品的生产是没有用的，生产必须与市场需求密切联系；一切浪费(损耗)是不好的，必须执行按照订单或市场需求进行生产的准时制。在丰田生产体系中每个员工都应该对质量负责，执行生产者自治，一旦发现任何质量缺陷都应该尽快地纠正。在丰田生产体系中己经把新技术与技艺融入生产流程的分析、设计与再造和过程的连续改进中，使企业的知产权与技术优势蕴含在制造过程中。
价值(Value)是一项财富、货物或服务(APICS，2002)。与价值概念相关、最核心的概念是“价值不是企业能控制的东西，它存在于顾客的心里”，“人们会把真正的价值归结于什么， 是你不能命令或控制的”(英国《FT全球经济报道》)。因此，价值的附加是企业追求的目标，但不是企业可以“命令”或控制的。2001年Richard B.Chase把价值定义为质量除以价格。基于价值的管理(VBM，Value-based managment) 是指满足顾客创造共享财富的概念。价值驱动的企业(Value-Driven enterprise)是一种在原材料转换成最终货物或服务中附加顾客观点效用的组织。价值链(Value Chain)指的是公司能够向顾客售出货物与服务附加价值而接受顾客支付的功能/职能(APICS，2002)。
价值流(Value stream)指的是创造、生产和将货物或服务提供给市场的流程/过程。对于货物，价值流是由原材料供应、制造与装配和配送网络组成。服务的价值流是由供应商、支持技术与人、服务的生产者和配送渠道构成。通过简单的商务或服务业务网络可控制价值流(APICS，2002)。因此，应该把企业看作一系列相互关联、连续统一完整的产品与服务生产与供应过程。它包括了所有相关的供应商和市场顾客群。因此，价值流与供应链管理(SCM)和客户关系管理(CRM)密切相关，是企业商务运作的重大更新领域。譬如，在信息技术的支持下世界500强之首的沃尔玛公司实现了零售业供应链成本的降低。其实质是建立了获取竞争优势的运作管理。
所以， 中国企业学习与实施精益生产的关键是，理解和掌握丰田生产体系的相关理念和上述三条基本原理。同时，去除浮躁与急于求成的心态，认真地把丰田生产方式的基本概念、基本原理、适用的新技术和新管理同企业的顾客与资源条件融合，并落实于整个制造流程(过程)中，以形成企业独有、难于被竞争对手学习、模仿与窃取的竞争优势。
2、“Kanban”可以译成“看板”吗？
2002年4月长期驻日的作者之一王志华先生对笔者谈及丰田生产体系时查问为什么在中国将“Kanban”译成“看板”？根据他在日本十余年的了解，Kanban一词的愿意是指日本小酒馆服务员(酒保， 多为女性)应该在最合适的时候把热酒送上，也就是在前一壶酒刚刚喝完的时候即时将新的一壶热酒送上，送早了酒就放凉了，送晚了使酒兴正浓的客人扫兴。因此，它指的是准时提供服务。这种服务是在顾客需要的时候服务员为顾客即时提供质量合格的商品与服务，不早也不迟，正好是顾客需要的时刻与质量。因此，可以肯定地讲把Kanban译成“看板”是错误的，英文采取音译或译成“库存控制”就是佐证。其错误的原因是错误地把Kanban理解为表示或可视化的库存台帐，或者进度表的“看板”。在实践中可以看到，国内有的企业不惜动用财政在许多工位放上黑板，或做了许多由箭头标示的进度表或表达库存的彩色牌子，问他们为什么这样做，回答说：“这就是‘看板’管理”，令人哭笑不得。
所以，应该恢复Kanban提供准时合格产品与服务的本意——准时的库存控制。在丰田生产体系中它是可视化了的准时工作指令系统和可视化的生产记录与控制系统，而非具体特指“工票”、“进度表”、或“库存台帐”，其载体也可以是电子Kanban表或物件，如零件的容器等。其本质的涵义——准时与保证供应质量是不容置疑的。所以，2001年R.B.Chase就曾经明确指出，Kanban系统中的图卡表达了可视的制作与处理产品的拉式工作指令。从理论上讲，美国运用的Kanban与日本的是相同的。在实践上，差别是美国企业把它修改成适应美国式的“顶层一底层”管理方式、工人个性化和缺乏就近供应商等特定的方式。特别是在美国并不实行终身雇佣制，对工人必须有比日本更多的激励措施。这些成功的实践给予我们的启示是，实施丰田生产体系必须从国情出发与企业的实际结合，而不是简单地照抄照搬。
值得思考的问题是，这类想当然的“大胆”翻译方法绝非个别事例，它们已经铸就了不少对工商界、科技界与教育界的误导，或制造了中文新名词的“云雾”而延缓了适用的新战略、新技术与新管理理念与方法在我国的学习与应用。
3、“拉式生产方式”就一定比“推式生产方式”好？
在90年代曾经流传过“拉式生产方式比推式生产方式好”的看法。诚然，丰田生产方式中一个重大的创建是提出拉式生产方式。但是，这一结论不符合生产实践的结果。约束理论(TOC)的分析说明，无论拉式方式还是推式方式都有自己应用的条件和运用范围，企业的任务是如何根据TOC的分析结果灵活地确定选取那一种方式，而不是主观地“抬拉式方式压推式方式”。经过对比分析与研究可得出以下应该掌握的三个基本要点：
拉式方式管理与运作的基本特征是信息流的流动方向与物料流的流动方向相反，其生产计划的产量与实际的产量相同，可以实现零库存或少库存。
推式方式管理与运作的基本特征正好与拉式方式相反，信息流运动的方向与物料流的运动方向相同，其计划的产量与实际生产的产量不同。因为，这种生产方式要求利用中间库存(WIP)对生产线上相互关联的工作站(工作中心)间，特别是与瓶颈工作站之间的耦合交互作用，实现解耦，以消除或缓解耦合作用带来的麻烦。
拉式生产方式和推式生产方式信息流与物料流的流程图如图1所示。从图1和生产实践证明，人们应该抛弃“拉式生产方式比推式生产方式好”的错误结论。
a)推式生产方式
b)拉式生产方式
正确的认识是根据企业生产线的类型与特征和企业运作的约束(瓶颈)采取不同的决策，选用生产方式。根据公理设计理论也能说明上述结论的正确性。制造系统设计的推式制造与拉式制造系统设计定理可表述为：当制造系统加工与处理相同的零部件且可以利用控制的排队解耦时，按推式系统设计制造系统，设计将获得最高的生产率。当加工与处理不同的零部件时，设计成拉式系统是最有效的。因此，两类系统各自有自己的运用场合，无所谓谁好谁差的问题。
丰田生产体系的管理特征
众所周知，二战结束后丰田公司就没有全盘接受当时世界各工业化国家占主导的生产方式——Ford式的大量生产方式，主张公司应该搞“多品种小批量”生产，并从日本的实际出发利用终身雇佣制激励员工参与企业活动和生产的积极性。20世纪80年代他们又推行准时生产制(JIT)，使其市场竞争力大增，形成70—80年代中期对美国制造业的强大冲击。
4、丰田生产方式具有普适性，其基本特征如下：
采取准时制的管理，以保证戴明质量控制原理的落实和消除一切过程浪费(损耗)。
进行多品种混流生产。
把工人培养成多面手。
采取小组工作组织与并行工程方式。
要求供应商实施准时供应，极大地压缩了库存。
利用kanban指令系统实现“信息流相对于物料流逆向运动”的拉式生产管理方式。这种准时/JIT管理的基本特征是：
实现准时生产。执行在必要的时间(不迟也不早)、生产必要的品种与数量(不多也不少)的生产计划管理产品的生产，其生产管理的指令系统就是Kanban系统。
实施拉式生产方式。按照订单或顾客的需求，利用kanban指令系统使生产指令信息从生产线的最终工序(或作业)逆物流流动的方向向前一道工序传递。
连续优化生产流程，通过多面手员工的培训由生产作业者完成质量检测，保证即时发现质量缺陷，不断改进流程与作业，消除生产过程中一切不能附加价值的活动。
实现公示管理。
按照顾客价值对供应商进行管理，以“零库存”为奋斗目标实现准时供货，努力降低公司的库存。
实施人与技术结合的自治管理，发挥小组的集体作用。
5、精益生产的基本理念
如前所述，在理论上精益生产与丰田生产方式没有什么区别，它只是MIT的IMVP经过5年潜心研究丰田生产方式后提出的另一种命名。但是，在企业实施中精益方式对丰田方式进行了本地化与为使丰田方式能够在美国运用的改进。精益方式的基本理念有：
消除一切形式的浪费(损耗)。在精益管理中列举了几种典型的浪费：废品与次品，超额生产或提前生产，由于停工待料、设备故障与计划差错造成的等待、多余的搬运，库存的积压，过剩的产品或服务功能。
认定“一切不产生附加价值的活动都是无效的流动”，它们就是浪费。
连续改进，不断完善，不断提高，精益求精。
实施零缺陷、零库存、零故障与零调整(如10分钟换模法)。
把通过激励机制调动员工的积极性与创造性放在管理工作的首位。
确立“人是生产诸要素中的首要因素”理念。
6、日本式准时生产方式JIT存在的不足
实践与研究证明，JIT生产方式也存在以下的限制或不足：
要求有重复循环的产品生产环境，其生产柔性受到限制，应该利用快速重构(重组，Configuration)技术加以改进。
系统存在易损性(Vulnerability)。
可能生成附加库存。
缺乏改进过程的中心，没有瓶颈/约束的理念，将所有过程活动都看成一样重要。
成功实施的过程长而复杂。
一、未来的制造
虽然，许多年来美国和一些主要工业化国家抱怨自己的制造业衰落了，而且经常因此而指责中国制造业的发展。但是，今年Robert McGuckin博士的最新的研究披露，现在不能证实各国的制造业存在着这种缓慢下滑趋势。例如在美国，无论他们认为制造业发展是好还是“下滑” 的时候， 其制造业都至少每年为本国创造了1600万个就业岗位，它占全美就业的14%， 而包括德国、法国与日本等发达国家也存在相似的状况。各国长期经济发展的经验证明，制造业对于提高国家生产率和国民的生活水平有至关重要的决定性作用。由于制造业在国家经济发展中的这种重要作用使美国、英国、德国、墨西哥与比利时等国过半数的制造公司在2004年都优先支持满足顾客需求的制造技术革新与改进，他们都在为计算机、数据采集装置和B9C等顶层自动化进行投资(TMB咨询公司，2004)。过去10年推动制造业前进的动力是经济的全球化，而现在还未看到发生了什么明显的变化。这些事实说明为什么各国政府从来就重视本国制造业的革新与持续发展。
从制造战略和制造管理的角度看，精益生产方式和精益管理己经成为各国发展制造业的重大战略和管理改进的关键。世界级先进的精益制造与管理公司多年的实践说明，精益生产方式的实施必须从下列几方面展开：
正确理解精益方式的理念、原理、方法与工具，结合国情与企业的实际，利用精益的理念改造企业的文化成为精益的，并从人员招聘、使用、激励和培训多方面使高层管理人员和各级员工都逐步成为精明强干的人才；
更多地关注学习与采样最新的精益技术、方法与工具；
把六西格玛法应用于企业，并利用六西格玛法跟踪企业精益方式的实施，向顾客提供高质量、“完美无缺”的产品与服务；
改造企业的供应链，进行精益的供应链管理和客户关系管理， 将供应链中多余的水份“ 挤出、拎干”，造就一个能够支持企业精益运行的精益供应链；
利用横向对比获得的信息与数据有效地测度精益企业的业绩；
成功的关键是在学习研究精益企业案例的基础上引入精益管理专家实施精益管理。
二、如何正确理解精益生产？
在20世纪90年代中国的工程界与企业界曾经掀起过“精益生产热”，研究论文与书籍不少。但是，自主的研究、开发与运用很少，大量的是照抄照搬的“二手货”，缺乏对丰田生产方式和精益生产的深入研究和全面正确的了解。对实施精益生产的研究与准备不足。由于这个热潮包含了个别研究人员浓厚的想当然成分的错误导引和实施者急于求成的“实践”，造成了今大的后果——我们不得不重新学习、了解、认识和利用JIT哲理与精益生产。
1、精益生产与丰田生产方式没有本质的区别
虽然美国麻省理工学院(MIT)在实施“国际汽车计划(IMVP)”形成的《改变世界的机器》一书中曾经公开宣布： “我们命名为‘精益生产方式’的日本新技术(丰田生产方式)……”，但是经过少数专家教授的渲染变成只有精益生产而不肖于丰田生产方式，误导了学习与研究的方向，主要不是从日本而是从其它国家学习与研究精益生产。从理论上讲，精益生产与丰田生产体系没有本质的区别，根本的是丰田生产体系。
现在的共识是丰田生产体系将成为替代大量生产方式与单件生产方式、21世纪的世界制造业的主导生产方式。例如，在MIT上述著作中作者明确指出：“我们确信精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为21世纪的全球标准生产体系”。今天产业界已经提出“精益生产/丰田生产方式是21世纪的主导生产模式”。因此，我们必须正视这一世界制造的发展趋势，积极地学习与运用丰田生产方式。
近10年我国与许多其它国家一样，对精益生产有着的某些偏见和错误的认识。Stuart Cramer在其著作《管理百年》中指出，过去40年(从20世纪60年代至今)西方汽车生产厂家总是落后(日本汽车厂家)一步，他们追赶的对象是日本的巨人——丰田公司。从理论角度看，精益生产没有任何创新性与革命性。事实上丰田生产体系/系统(或习惯称为精益生产)是建立在准时生产(JIT)、每个员工都对质量负责和价值流三个原则基础上。其本质是隐藏着戴明质量控制的灵魂与思想，即丰田公司采用的是戴明推行的质量管理基本原理。准时生产主张：基于盲目需求的汽车或其它产品的生产是没有用的，生产必须与市场需求密切联系；一切浪费(损耗)是不好的，必须执行按照订单或市场需求进行生产的准时制。在丰田生产体系中每个员工都应该对质量负责，执行生产者自治，一旦发现任何质量缺陷都应该尽快地纠正。在丰田生产体系中己经把新技术与技艺融入生产流程的分析、设计与再造和过程的连续改进中，使企业的知产权与技术优势蕴含在制造过程中。
价值(Value)是一项财富、货物或服务(APICS，2002)。与价值概念相关、最核心的概念是“价值不是企业能控制的东西，它存在于顾客的心里”，“人们会把真正的价值归结于什么， 是你不能命令或控制的”(英国《FT全球经济报道》)。因此，价值的附加是企业追求的目标，但不是企业可以“命令”或控制的。2001年Richard B.Chase把价值定义为质量除以价格。基于价值的管理(VBM，Value-based managment) 是指满足顾客创造共享财富的概念。价值驱动的企业(Value-Driven enterprise)是一种在原材料转换成最终货物或服务中附加顾客观点效用的组织。价值链(Value Chain)指的是公司能够向顾客售出货物与服务附加价值而接受顾客支付的功能/职能(APICS，2002)。
价值流(Value stream)指的是创造、生产和将货物或服务提供给市场的流程/过程。对于货物，价值流是由原材料供应、制造与装配和配送网络组成。服务的价值流是由供应商、支持技术与人、服务的生产者和配送渠道构成。通过简单的商务或服务业务网络可控制价值流(APICS，2002)。因此，应该把企业看作一系列相互关联、连续统一完整的产品与服务生产与供应过程。它包括了所有相关的供应商和市场顾客群。因此，价值流与供应链管理(SCM)和客户关系管理(CRM)密切相关，是企业商务运作的重大更新领域。譬如，在信息技术的支持下世界500强之首的沃尔玛公司实现了零售业供应链成本的降低。其实质是建立了获取竞争优势的运作管理。
所以， 中国企业学习与实施精益生产的关键是，理解和掌握丰田生产体系的相关理念和上述三条基本原理。同时，去除浮躁与急于求成的心态，认真地把丰田生产方式的基本概念、基本原理、适用的新技术和新管理同企业的顾客与资源条件融合，并落实于整个制造流程(过程)中，以形成企业独有、难于被竞争对手学习、模仿与窃取的竞争优势。
2、“Kanban”可以译成“看板”吗？
2002年4月长期驻日的作者之一王志华先生对笔者谈及丰田生产体系时查问为什么在中国将“Kanban”译成“看板”？根据他在日本十余年的了解，Kanban一词的愿意是指日本小酒馆服务员(酒保， 多为女性)应该在最合适的时候把热酒送上，也就是在前一壶酒刚刚喝完的时候即时将新的一壶热酒送上，送早了酒就放凉了，送晚了使酒兴正浓的客人扫兴。因此，它指的是准时提供服务。这种服务是在顾客需要的时候服务员为顾客即时提供质量合格的商品与服务，不早也不迟，正好是顾客需要的时刻与质量。因此，可以肯定地讲把Kanban译成“看板”是错误的，英文采取音译或译成“库存控制”就是佐证。其错误的原因是错误地把Kanban理解为表示或可视化的库存台帐，或者进度表的“看板”。在实践中可以看到，国内有的企业不惜动用财政在许多工位放上黑板，或做了许多由箭头标示的进度表或表达库存的彩色牌子，问他们为什么这样做，回答说：“这就是‘看板’管理”，令人哭笑不得。
所以，应该恢复Kanban提供准时合格产品与服务的本意——准时的库存控制。在丰田生产体系中它是可视化了的准时工作指令系统和可视化的生产记录与控制系统，而非具体特指“工票”、“进度表”、或“库存台帐”，其载体也可以是电子Kanban表或物件，如零件的容器等。其本质的涵义——准时与保证供应质量是不容置疑的。所以，2001年R.B.Chase就曾经明确指出，Kanban系统中的图卡表达了可视的制作与处理产品的拉式工作指令。从理论上讲，美国运用的Kanban与日本的是相同的。在实践上，差别是美国企业把它修改成适应美国式的“顶层一底层”管理方式、工人个性化和缺乏就近供应商等特定的方式。特别是在美国并不实行终身雇佣制，对工人必须有比日本更多的激励措施。这些成功的实践给予我们的启示是，实施丰田生产体系必须从国情出发与企业的实际结合，而不是简单地照抄照搬。
值得思考的问题是，这类想当然的“大胆”翻译方法绝非个别事例，它们已经铸就了不少对工商界、科技界与教育界的误导，或制造了中文新名词的“云雾”而延缓了适用的新战略、新技术与新管理理念与方法在我国的学习与应用。
3、“拉式生产方式”就一定比“推式生产方式”好？
在90年代曾经流传过“拉式生产方式比推式生产方式好”的看法。诚然，丰田生产方式中一个重大的创建是提出拉式生产方式。但是，这一结论不符合生产实践的结果。约束理论(TOC)的分析说明，无论拉式方式还是推式方式都有自己应用的条件和运用范围，企业的任务是如何根据TOC的分析结果灵活地确定选取那一种方式，而不是主观地“抬拉式方式压推式方式”。经过对比分析与研究可得出以下应该掌握的三个基本要点：
拉式方式管理与运作的基本特征是信息流的流动方向与物料流的流动方向相反，其生产计划的产量与实际的产量相同，可以实现零库存或少库存。
推式方式管理与运作的基本特征正好与拉式方式相反，信息流运动的方向与物料流的运动方向相同，其计划的产量与实际生产的产量不同。因为，这种生产方式要求利用中间库存(WIP)对生产线上相互关联的工作站(工作中心)间，特别是与瓶颈工作站之间的耦合交互作用，实现解耦，以消除或缓解耦合作用带来的麻烦。
拉式生产方式和推式生产方式信息流与物料流的流程图如图1所示。从图1和生产实践证明，人们应该抛弃“拉式生产方式比推式生产方式好”的错误结论。
a)推式生产方式
b)拉式生产方式
正确的认识是根据企业生产线的类型与特征和企业运作的约束(瓶颈)采取不同的决策，选用生产方式。根据公理设计理论也能说明上述结论的正确性。制造系统设计的推式制造与拉式制造系统设计定理可表述为：当制造系统加工与处理相同的零部件且可以利用控制的排队解耦时，按推式系统设计制造系统，设计将获得最高的生产率。当加工与处理不同的零部件时，设计成拉式系统是最有效的。因此，两类系统各自有自己的运用场合，无所谓谁好谁差的问题。
丰田生产体系的管理特征
众所周知，二战结束后丰田公司就没有全盘接受当时世界各工业化国家占主导的生产方式——Ford式的大量生产方式，主张公司应该搞“多品种小批量”生产，并从日本的实际出发利用终身雇佣制激励员工参与企业活动和生产的积极性。20世纪80年代他们又推行准时生产制(JIT)，使其市场竞争力大增，形成70—80年代中期对美国制造业的强大冲击。
4、丰田生产方式具有普适性，其基本特征如下：
采取准时制的管理，以保证戴明质量控制原理的落实和消除一切过程浪费(损耗)。
进行多品种混流生产。
把工人培养成多面手。
采取小组工作组织与并行工程方式。
要求供应商实施准时供应，极大地压缩了库存。
利用kanban指令系统实现“信息流相对于物料流逆向运动”的拉式生产管理方式。这种准时/JIT管理的基本特征是：
实现准时生产。执行在必要的时间(不迟也不早)、生产必要的品种与数量(不多也不少)的生产计划管理产品的生产，其生产管理的指令系统就是Kanban系统。
实施拉式生产方式。按照订单或顾客的需求，利用kanban指令系统使生产指令信息从生产线的最终工序(或作业)逆物流流动的方向向前一道工序传递。
连续优化生产流程，通过多面手员工的培训由生产作业者完成质量检测，保证即时发现质量缺陷，不断改进流程与作业，消除生产过程中一切不能附加价值的活动。
实现公示管理。
按照顾客价值对供应商进行管理，以“零库存”为奋斗目标实现准时供货，努力降低公司的库存。
实施人与技术结合的自治管理，发挥小组的集体作用。
5、精益生产的基本理念
如前所述，在理论上精益生产与丰田生产方式没有什么区别，它只是MIT的IMVP经过5年潜心研究丰田生产方式后提出的另一种命名。但是，在企业实施中精益方式对丰田方式进行了本地化与为使丰田方式能够在美国运用的改进。精益方式的基本理念有：
消除一切形式的浪费(损耗)。在精益管理中列举了几种典型的浪费：废品与次品，超额生产或提前生产，由于停工待料、设备故障与计划差错造成的等待、多余的搬运，库存的积压，过剩的产品或服务功能。
认定“一切不产生附加价值的活动都是无效的流动”，它们就是浪费。
连续改进，不断完善，不断提高，精益求精。
实施零缺陷、零库存、零故障与零调整(如10分钟换模法)。
把通过激励机制调动员工的积极性与创造性放在管理工作的首位。
确立“人是生产诸要素中的首要因素”理念。
6、日本式准时生产方式JIT存在的不足
实践与研究证明，JIT生产方式也存在以下的限制或不足：
要求有重复循环的产品生产环境，其生产柔性受到限制，应该利用快速重构(重组，Configuration)技术加以改进。
系统存在易损性(Vulnerability)。
可能生成附加库存。
缺乏改进过程的中心，没有瓶颈/约束的理念，将所有过程活动都看成一样重要。
成功实施的过程长而复杂。
你真的懂精益生产吗?
精益生产的改善首先需要明确工厂实施精益应实现的目标、车间实施精益应实现的目标以及员工实施精益应实现的目标。而精益生产的改善的步骤需要 :
1、建立目标价值流-纵观全局;
2、局部改善-创建连续流;
3、流动改善-让物流流动起来;
4、系统改善-创建均衡拉动系统.
一、工厂实施精益应实现的目标
1,客户的定单及时地传递到生产线或最后工序，工厂据此进行生产，成品立刻出货，库存基本没有。能进行按定单生产的流动生产线。
2,实现生产周期时间的缩短，目标是让生产周期时间等于产品加工时间，使生产的周期时间比客户要求的交货期还要短，这样就能够进行平准化（均衡化）生产，生产就可以迅速对应量的变化和品种的变化，也就形成了JIT的生产（只在必要的时候-时机、只以必要的数量、只生产“现在”必要的产品）。注：（生产周期时间=搬运时间+产品加工时间+检查时间+滞留时间）
3,建立流动生产线，使中间在制品的库存最小.
4,不断深入推进一个流化。实施JIT和自働化；在整齐有序的流动中，强有力的生产现场管理，质量监控,有极高的生产效率和低成本能力，改善建议活动持续。
二、车间实施精益应实现的目标
1,目视管理使可视化做到位。有异常发生时能迅速发现和处理对应.
2,从省人化（减人）向少人化，打破定员制思维不断推进改善，能根据生产量的变动，高效率地调整人员配置，生产效率不减而人员能灵活调整。
3,实现标准作业，标准作业的核心是产品以能销售的速度进行工作，工作饱和度，保持稳定（平准化、均衡化），确立起生产无过多也无不足的管理体制，这涉及到运行组织机制、指令机制、人员素养习惯、人员积极性行动风格等方面。标准作业的修订根据需要随时进行，原则上每月1次。
4,先选择一个车间,采取单元式流水线生产,物料的传递方法以一个流为原则，各工序间实现同期化，没有多余的中间在制品，必要的标准持有量除外。在很难实现1个流的设备型生产线上，以最大限度的极小批量进行生产。
5,生产以后工序领取的方式进行，原则上工序和工序之间运用看板连接。全部工序形成一个一气贯通的没有浪费的流动，防止过多生产。
6,对应工序内品质不良、部件材料不良、设备故障、短暂停顿、小故障等的对策和预防对策能够彻底建立和应用。建立品质保证的生产工序，工序内不良为0化。
7,指导外包供应商、零部件供应商的信息传递手段看板化，提高QCD水平，提高的持续改善的能力并有体制保证，达到部件材料无停滞地JIT地供给。
三、员工实施精益应实现的目标
1,工序工位及其周边物料的放置方法，放置场地都有明确的规定（定位），没有多余。5S做得到位，设备备件地板等没有脏污，安全和工作环境没有问题，工作场所很清爽很利落。
2,作业标准化在各工序工位齐全，作业按标准作业进行，充满节奏感，人员动作中没有浪费，标准作业的修订也及时进行，加工时间缩短不断改善。
3,对作业人员的培训和教育做得好，实现多能工化。作业人员是能力水平极高的技能团队，管理人员能密切把握实际状况，进行公正公平的人事管理，及时评价及时使用人才。
4,管理者的持续改善意识和愿望很高，不断向更高水平、新标准挑战，热心于对人员的教育培训，在职培训做得扎实。
5,整个现场改善愿望强烈，员工的改善提案多，实现提案制度和小组活动。
四、实施精益生产必须清楚回答的关键问题:
1、建立目标价值流，纵观全局
（1）什么是节拍时间？根据客户的需求及整条价值流可用的工作时间来计算
（2）准备建立一个成品超市，还是直接交付？
（3）在哪些工序可以采用连续流进行加工
（4）什么地方需要采用库存超市来控制上游工序的生产？
（5）在生产链中的哪个点是定拍工序，可以计划安排生产。定拍工序的下游的所有工序应该是一个连续流
（6）在定拍工序，如何平衡不同产品的生产？
（7）在定拍工序，生产计划与成品的取货看板的单位量是多少？pitch
（8）价值流中哪些工序需要进行改善？（单元布局、减少换模、提高机器的正常运转率等）
2、局部改善-创建连续流
（1）如何选择产品系列？
（2）节拍时间如何计算？
（3）生产一件产品有哪些步骤？
（4）如何测定工作步骤的工时？
（5）设备是否满足节拍时间的要求？
（6）如何选择合适的自动化水平？
（7）如何安排设备的布局以达成单件连续流？
（8）如何确定操作人员人数？
（9）如何分配工作？
（10）如何下达生产计划？
（11）当客户需求波动时，定拍工序应如何调整？
3、流动改善-让物流流动起来
（1）为每个零件做计划（PFEP）应该包括哪些信息？
（2）如何保持PFEP的整体性？
（3）外购件超市设置在哪里？
（4）每种零件在超市里应该保存多少，多大的存储空间？
（5）如何运作外购件超市？
（6）如何将零件从外购件超市运送到生产单元？
（7）生产单元如何向外购件超市发送信号：何时运送零件？送什么？
（8）如何开动物料流动系统？
（9）如何长久保持精益物料流动系统所带来的成果？
（10）如何进一步找出浪费并予以消除？
4、系统改善-创建均衡拉动系统
（1）哪些产品应该保持成品库存？哪些产品只按客户确认的订单生产？
（2）各个型号的产品库存量应该是多少？
（3）如何管理成品超市？
（4）在价值流的哪一点安排生产计划？
（5）如何在定拍单元均衡拉动？
（6）如何传递需求到定拍单元并形成拉动？
（7）如何管理定拍单元上游的物流和信息流？
（8）如何设定超市的标准库存量并取货拉动？
（9）如何控制超市上游的批量生产的工序？
（10）如何将均衡拉动系统扩大到其它产品系列的价值流？
（11）如何坚持并执行均衡拉动系统？
（12）如何持续改善均衡拉动系统？
1、建立目标价值流-纵观全局;
2、局部改善-创建连续流;
3、流动改善-让物流流动起来;
4、系统改善-创建均衡拉动系统.
一、工厂实施精益应实现的目标
1,客户的定单及时地传递到生产线或最后工序，工厂据此进行生产，成品立刻出货，库存基本没有。能进行按定单生产的流动生产线。
2,实现生产周期时间的缩短，目标是让生产周期时间等于产品加工时间，使生产的周期时间比客户要求的交货期还要短，这样就能够进行平准化（均衡化）生产，生产就可以迅速对应量的变化和品种的变化，也就形成了JIT的生产（只在必要的时候-时机、只以必要的数量、只生产“现在”必要的产品）。注：（生产周期时间=搬运时间+产品加工时间+检查时间+滞留时间）
3,建立流动生产线，使中间在制品的库存最小.
4,不断深入推进一个流化。实施JIT和自働化；在整齐有序的流动中，强有力的生产现场管理，质量监控,有极高的生产效率和低成本能力，改善建议活动持续。
二、车间实施精益应实现的目标
1,目视管理使可视化做到位。有异常发生时能迅速发现和处理对应.
2,从省人化（减人）向少人化，打破定员制思维不断推进改善，能根据生产量的变动，高效率地调整人员配置，生产效率不减而人员能灵活调整。
3,实现标准作业，标准作业的核心是产品以能销售的速度进行工作，工作饱和度，保持稳定（平准化、均衡化），确立起生产无过多也无不足的管理体制，这涉及到运行组织机制、指令机制、人员素养习惯、人员积极性行动风格等方面。标准作业的修订根据需要随时进行，原则上每月1次。
4,先选择一个车间,采取单元式流水线生产,物料的传递方法以一个流为原则，各工序间实现同期化，没有多余的中间在制品，必要的标准持有量除外。在很难实现1个流的设备型生产线上，以最大限度的极小批量进行生产。
5,生产以后工序领取的方式进行，原则上工序和工序之间运用看板连接。全部工序形成一个一气贯通的没有浪费的流动，防止过多生产。
6,对应工序内品质不良、部件材料不良、设备故障、短暂停顿、小故障等的对策和预防对策能够彻底建立和应用。建立品质保证的生产工序，工序内不良为0化。
7,指导外包供应商、零部件供应商的信息传递手段看板化，提高QCD水平，提高的持续改善的能力并有体制保证，达到部件材料无停滞地JIT地供给。
三、员工实施精益应实现的目标
1,工序工位及其周边物料的放置方法，放置场地都有明确的规定（定位），没有多余。5S做得到位，设备备件地板等没有脏污，安全和工作环境没有问题，工作场所很清爽很利落。
2,作业标准化在各工序工位齐全，作业按标准作业进行，充满节奏感，人员动作中没有浪费，标准作业的修订也及时进行，加工时间缩短不断改善。
3,对作业人员的培训和教育做得好，实现多能工化。作业人员是能力水平极高的技能团队，管理人员能密切把握实际状况，进行公正公平的人事管理，及时评价及时使用人才。
4,管理者的持续改善意识和愿望很高，不断向更高水平、新标准挑战，热心于对人员的教育培训，在职培训做得扎实。
5,整个现场改善愿望强烈，员工的改善提案多，实现提案制度和小组活动。
四、实施精益生产必须清楚回答的关键问题:
1、建立目标价值流，纵观全局
（1）什么是节拍时间？根据客户的需求及整条价值流可用的工作时间来计算
（2）准备建立一个成品超市，还是直接交付？
（3）在哪些工序可以采用连续流进行加工
（4）什么地方需要采用库存超市来控制上游工序的生产？
（5）在生产链中的哪个点是定拍工序，可以计划安排生产。定拍工序的下游的所有工序应该是一个连续流
（6）在定拍工序，如何平衡不同产品的生产？
（7）在定拍工序，生产计划与成品的取货看板的单位量是多少？pitch
（8）价值流中哪些工序需要进行改善？（单元布局、减少换模、提高机器的正常运转率等）
2、局部改善-创建连续流
（1）如何选择产品系列？
（2）节拍时间如何计算？
（3）生产一件产品有哪些步骤？
（4）如何测定工作步骤的工时？
（5）设备是否满足节拍时间的要求？
（6）如何选择合适的自动化水平？
（7）如何安排设备的布局以达成单件连续流？
（8）如何确定操作人员人数？
（9）如何分配工作？
（10）如何下达生产计划？
（11）当客户需求波动时，定拍工序应如何调整？
3、流动改善-让物流流动起来
（1）为每个零件做计划（PFEP）应该包括哪些信息？
（2）如何保持PFEP的整体性？
（3）外购件超市设置在哪里？
（4）每种零件在超市里应该保存多少，多大的存储空间？
（5）如何运作外购件超市？
（6）如何将零件从外购件超市运送到生产单元？
（7）生产单元如何向外购件超市发送信号：何时运送零件？送什么？
（8）如何开动物料流动系统？
（9）如何长久保持精益物料流动系统所带来的成果？
（10）如何进一步找出浪费并予以消除？
4、系统改善-创建均衡拉动系统
（1）哪些产品应该保持成品库存？哪些产品只按客户确认的订单生产？
（2）各个型号的产品库存量应该是多少？
（3）如何管理成品超市？
（4）在价值流的哪一点安排生产计划？
（5）如何在定拍单元均衡拉动？
（6）如何传递需求到定拍单元并形成拉动？
（7）如何管理定拍单元上游的物流和信息流？
（8）如何设定超市的标准库存量并取货拉动？
（9）如何控制超市上游的批量生产的工序？
（10）如何将均衡拉动系统扩大到其它产品系列的价值流？
（11）如何坚持并执行均衡拉动系统？
（12）如何持续改善均衡拉动系统？
2008年8月19日星期二
管理者只需做这1.75件事
曾经有一道著名的智力题，问“中国有多少个厕所？”正确答案是：“两个：一个男厕所，一个女厕所。”
可能很复杂的事情，可以就这么简单。
在企业，最复杂的莫过于管理，有无数种思想、理论、工具、系统，但也有人把它简化为“企业里只有两种人：管理者与被管理者”。那么，再推下去，所谓管理者，也只需考虑做好1.75件事情，就是一件事情，加半事情，加再半事情。
1件事，你的员工胜任岗位吗？
企业发展有不同阶段，需要不同的岗位。这些岗位有不同的要求。想清楚你需要以及只需要什么岗位，你的岗位都需要怎样的员工，并且找来他们。这件事做好了，你的企业在运营中就不会犯错误，生存无虞。
找来的员工不胜任岗位怎么办？请考虑，第一，岗位的设置和要求合理吗？第二，负责招聘的人胜任吗？第三，可以通过培训让他们胜任吗？
0.5件事，能够胜任的员工中，有“优秀”的吗？
之所以说这是半件事，是因为它无须占用你很多精力，你只要保持一份关注，能够“发现”他们就好了。胜任工作的员工，有职业精神就够；而优秀的员工，会表现为“敬业”。他们真的喜欢这份工作和你的公司，积极的为你出谋划策，他们会去向朋友宣扬，会不大计较加班。
优秀的员工算是对你管理水平的奖励。但他们可能比较在乎工作环境，比如同事、直接老伴等。因为他们希望找到“家”的感觉。
你得想明白，你愿意付出成本为他们创造这样一种环境吗？
0.25件事，是从优秀的员工中看看有没有具有“卓越”潜质的，这是你可能的接班人人选。
他们有强劲的动力，屡败屡战，越挫越勇。他们有非常清晰和明确的个人目标，并且这种目标与你企业的发展目标能够匹配。当然，他们也可能有野心，看你要什么了。
这种员工可遇而不可求，如果你不愿意好好用，他们会被猎头公司挖到其他地方去。你虽然未必会损失什么，但重新遇到这样一个人很可能是成本挺高的事，所以，最好还是做些满足他们成就感的动作，把他们留住。
对于这些可能显得有些狂热的家伙来说，没有什么能够像成功那样成功。他们最需要你的认可。
管理者关心的这些事，依次是递进的胜任、优秀、卓越。与之对应的被管理者——就是个人，也只关心三件事：
我需要一份工作，养家糊口，安身立命之所需；
我想要一份更好的工作。无论是跳槽，还是内部升职、转岗；
我怎么样才能胜任我做的每一份工作？
看，最基本的还是胜任。这是管理中可能被忽视的最大问题。
把简单的事情弄复杂，很简单；把复杂的事情弄简单，很复杂。
可能很复杂的事情，可以就这么简单。
在企业，最复杂的莫过于管理，有无数种思想、理论、工具、系统，但也有人把它简化为“企业里只有两种人：管理者与被管理者”。那么，再推下去，所谓管理者，也只需考虑做好1.75件事情，就是一件事情，加半事情，加再半事情。
1件事，你的员工胜任岗位吗？
企业发展有不同阶段，需要不同的岗位。这些岗位有不同的要求。想清楚你需要以及只需要什么岗位，你的岗位都需要怎样的员工，并且找来他们。这件事做好了，你的企业在运营中就不会犯错误，生存无虞。
找来的员工不胜任岗位怎么办？请考虑，第一，岗位的设置和要求合理吗？第二，负责招聘的人胜任吗？第三，可以通过培训让他们胜任吗？
0.5件事，能够胜任的员工中，有“优秀”的吗？
之所以说这是半件事，是因为它无须占用你很多精力，你只要保持一份关注，能够“发现”他们就好了。胜任工作的员工，有职业精神就够；而优秀的员工，会表现为“敬业”。他们真的喜欢这份工作和你的公司，积极的为你出谋划策，他们会去向朋友宣扬，会不大计较加班。
优秀的员工算是对你管理水平的奖励。但他们可能比较在乎工作环境，比如同事、直接老伴等。因为他们希望找到“家”的感觉。
你得想明白，你愿意付出成本为他们创造这样一种环境吗？
0.25件事，是从优秀的员工中看看有没有具有“卓越”潜质的，这是你可能的接班人人选。
他们有强劲的动力，屡败屡战，越挫越勇。他们有非常清晰和明确的个人目标，并且这种目标与你企业的发展目标能够匹配。当然，他们也可能有野心，看你要什么了。
这种员工可遇而不可求，如果你不愿意好好用，他们会被猎头公司挖到其他地方去。你虽然未必会损失什么，但重新遇到这样一个人很可能是成本挺高的事，所以，最好还是做些满足他们成就感的动作，把他们留住。
对于这些可能显得有些狂热的家伙来说，没有什么能够像成功那样成功。他们最需要你的认可。
管理者关心的这些事，依次是递进的胜任、优秀、卓越。与之对应的被管理者——就是个人，也只关心三件事：
我需要一份工作，养家糊口，安身立命之所需；
我想要一份更好的工作。无论是跳槽，还是内部升职、转岗；
我怎么样才能胜任我做的每一份工作？
看，最基本的还是胜任。这是管理中可能被忽视的最大问题。
把简单的事情弄复杂，很简单；把复杂的事情弄简单，很复杂。
2008年8月18日星期一
真正的人才，是能让事变得更好的人
（美）马歇尔•戈德史密斯
我在加利福尼亚大学洛杉矶分校攻读博士的时候，博士论文主要内容涉及洛杉矶市政的咨询项目。那时候，我的论文指导老师凯斯导师不仅是加利福尼亚大学洛杉矶分校的一名教授，还是洛杉矶城市规划委员会的领导者。
一天，凯斯导师非常气恼地对我说：“马歇尔，你到底怎么回事？市政厅的一些人常对我说，你在那里似乎很消极，易发怒，好评判，这究竟是怎么回事？”
“教授，你根本想不到，市政府的效率是多么低下，发展目标也存在着严重问题。”我愤愤不平地对我的导师说道，“那里存在的毛病实在太多了。”
“多么了不起的一个大发现！”凯斯导师揶揄道，“但我还是要很不情愿地告诉你，马歇尔，街边角落的那个理发师早在几年前就告诉过我这一点，他和你有完全一样的发现，甚至他发现的问题比你还多。以你现在的状况，我恐怕不能给你颁发博士文凭了。”
他注视着我，脸上呈现出经历丰富的人才会具备的睿智神情：“我认为，你现在的言行，对将来有可能成为你的客户的人绝不会有丝毫帮助，对我，对你自己也没有什么帮助。现在，我可以给你提供两种选择：A．继续你的愤慨，你的消极，你的评判。如果你打算选择这一项，我会解雇你在市政厅的工作，而且，你永远也别想在我这里拿到博士学位。B．做一个能不断提出建设性的且具可行性的意见和方法的咨询家，而不是评判家，让事情因为有你而变得越来越美好。我的孩子，你选择哪一个呢？”
我最终回答道：“凯斯导师，我明白我错在哪里了。”
凯斯导师欣慰地笑道：“你是一个聪明的年轻人。”
我从凯斯导师那里学到了我一生中最重要的一课。真正的人才，不是能够评判是非、指出对错的人，因为几乎每一个人都能做到这一点，真正的人才是能够让事情变得更好的人。
我在加利福尼亚大学洛杉矶分校攻读博士的时候，博士论文主要内容涉及洛杉矶市政的咨询项目。那时候，我的论文指导老师凯斯导师不仅是加利福尼亚大学洛杉矶分校的一名教授，还是洛杉矶城市规划委员会的领导者。
一天，凯斯导师非常气恼地对我说：“马歇尔，你到底怎么回事？市政厅的一些人常对我说，你在那里似乎很消极，易发怒，好评判，这究竟是怎么回事？”
“教授，你根本想不到，市政府的效率是多么低下，发展目标也存在着严重问题。”我愤愤不平地对我的导师说道，“那里存在的毛病实在太多了。”
“多么了不起的一个大发现！”凯斯导师揶揄道，“但我还是要很不情愿地告诉你，马歇尔，街边角落的那个理发师早在几年前就告诉过我这一点，他和你有完全一样的发现，甚至他发现的问题比你还多。以你现在的状况，我恐怕不能给你颁发博士文凭了。”
他注视着我，脸上呈现出经历丰富的人才会具备的睿智神情：“我认为，你现在的言行，对将来有可能成为你的客户的人绝不会有丝毫帮助，对我，对你自己也没有什么帮助。现在，我可以给你提供两种选择：A．继续你的愤慨，你的消极，你的评判。如果你打算选择这一项，我会解雇你在市政厅的工作，而且，你永远也别想在我这里拿到博士学位。B．做一个能不断提出建设性的且具可行性的意见和方法的咨询家，而不是评判家，让事情因为有你而变得越来越美好。我的孩子，你选择哪一个呢？”
我最终回答道：“凯斯导师，我明白我错在哪里了。”
凯斯导师欣慰地笑道：“你是一个聪明的年轻人。”
我从凯斯导师那里学到了我一生中最重要的一课。真正的人才，不是能够评判是非、指出对错的人，因为几乎每一个人都能做到这一点，真正的人才是能够让事情变得更好的人。
2008年8月15日星期五
员工心目中的主管什么样？
从管理角度上来讲，主管应该是强势的，“一只狮子带领的一群羊”会轻易击败“一只羊带领的一群狮子”。经营管理如同带兵打仗，作为团队领袖的主管，绝对需要稳定军心，给团队挺起无论是精神上还是物质上的“主心骨”。缺乏强势，团队就缺乏士气和斗志，一个团队的强势是由这个团队的主管是否强势所决定的——虎啸震山岗，狮吼百兽惊！这种强势需要修炼，需要积累，需要底气，强势必有其强势的资本。身正、气正、心正，义正和公正（归纳为“五正”）的“五正”强势主管，会让员工心悦诚服。
“五正”中的身正——执行表率。主管的言行影响着其在部属心目中的强势还是弱势，正所谓“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”一个身正的主管，一定是对自己要求最严格的人！他要身先士卒做表率，言行一致做榜样。一位行得正做事端的主管，会在员工中享有强大的号召力和凝聚力，这样的主管带队，会令行禁止，步调一致，执行力强，正所谓强将手下无弱兵。
“五正”中的气正——立场坚定。这种气是浩然正气，“其为气也，至大至刚，以直养而无害,则塞於天地之间。”这种气，极端浩大，极端有力量，用正直去培养它而不加以伤害，就会充满天地之间。体现在企业中，就是看主管主导的文化导向。主管主导的是主流文化还是亚文化，是健康上进的文化还是消极泄气的文化？浩然正气的主管带的必是浩然正气的团队，员工愿意跟随的也是浩然正气的主管。
“五正”中的心正——心中有灯。外在的心正是由内在的能力所决定的——“物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正”。就是通过对万事万物的认识、研究后才能获得知识；获得知识后意念才能真诚；意念真诚后心思才能端正。这种“心正”=主管的“心明”，表现为主管能明事理辨是非，按基本的客观规律办事，心中永远有盏指引团队的明灯。每位员工都希望有全局意识、高瞻远瞩的主管给予自己以业务或工作的指导，能跟随主管不断成长和提高。
“五正”中的义正——敢于担当。义正辞严，敢于担当。这种担当，不仅是体力上的担当，勇气上的担当，更重要的还有脑力、智力上的担当，尤其是热情和责任方面的担当。一个团队即使战斗到主管最后一个，只要有主管在，一切可以重来。员工最怕跟随的是不敢担当、责任面前临阵脱逃的“跑跑”主管。
“五正”中的公正——大公无私。千万不要以为是主管就可以在所管辖的一亩三分地里搞随心所欲式的一言九鼎，抬抬手就批意见，拍拍脑门就做决定，游离甚至凌驾于团队制度之外。越是主管越要带头遵循游戏规则，越要制定科学规范的制度并身体力行地带头实践。主管应是制度的最坚决的捍卫者，甚至主管是以捍卫制度的执行来体现管理的强势，这种强势必须是公平公正大公无私的，任何夹杂进“私货”的主管在员工心目中相对其强势而言，其实是极其弱势的。
孔子曾说过：“君子之德风，人小之德草，草上之风，必偃。” 主管的品德好比风，员工的品德好比草，风吹到草，草就必定跟着倒。员工成长需要明智主管，公司发展需要得力干将，英雄的团队需要英雄的领路人。身正、气正、心正，义正和公正的“五正”主管是员工心目中的上乘主管。
“五正”中的身正——执行表率。主管的言行影响着其在部属心目中的强势还是弱势，正所谓“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”一个身正的主管，一定是对自己要求最严格的人！他要身先士卒做表率，言行一致做榜样。一位行得正做事端的主管，会在员工中享有强大的号召力和凝聚力，这样的主管带队，会令行禁止，步调一致，执行力强，正所谓强将手下无弱兵。
“五正”中的气正——立场坚定。这种气是浩然正气，“其为气也，至大至刚，以直养而无害,则塞於天地之间。”这种气，极端浩大，极端有力量，用正直去培养它而不加以伤害，就会充满天地之间。体现在企业中，就是看主管主导的文化导向。主管主导的是主流文化还是亚文化，是健康上进的文化还是消极泄气的文化？浩然正气的主管带的必是浩然正气的团队，员工愿意跟随的也是浩然正气的主管。
“五正”中的心正——心中有灯。外在的心正是由内在的能力所决定的——“物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正”。就是通过对万事万物的认识、研究后才能获得知识；获得知识后意念才能真诚；意念真诚后心思才能端正。这种“心正”=主管的“心明”，表现为主管能明事理辨是非，按基本的客观规律办事，心中永远有盏指引团队的明灯。每位员工都希望有全局意识、高瞻远瞩的主管给予自己以业务或工作的指导，能跟随主管不断成长和提高。
“五正”中的义正——敢于担当。义正辞严，敢于担当。这种担当，不仅是体力上的担当，勇气上的担当，更重要的还有脑力、智力上的担当，尤其是热情和责任方面的担当。一个团队即使战斗到主管最后一个，只要有主管在，一切可以重来。员工最怕跟随的是不敢担当、责任面前临阵脱逃的“跑跑”主管。
“五正”中的公正——大公无私。千万不要以为是主管就可以在所管辖的一亩三分地里搞随心所欲式的一言九鼎，抬抬手就批意见，拍拍脑门就做决定，游离甚至凌驾于团队制度之外。越是主管越要带头遵循游戏规则，越要制定科学规范的制度并身体力行地带头实践。主管应是制度的最坚决的捍卫者，甚至主管是以捍卫制度的执行来体现管理的强势，这种强势必须是公平公正大公无私的，任何夹杂进“私货”的主管在员工心目中相对其强势而言，其实是极其弱势的。
孔子曾说过：“君子之德风，人小之德草，草上之风，必偃。” 主管的品德好比风，员工的品德好比草，风吹到草，草就必定跟着倒。员工成长需要明智主管，公司发展需要得力干将，英雄的团队需要英雄的领路人。身正、气正、心正，义正和公正的“五正”主管是员工心目中的上乘主管。
宁做创业狼，不做打工狗
当然这话说的很极端，很多打工的朋友都不乐意听，但是我们仔细想想，这位老兄的话还真有点道理呢。
狼为了寻求自由，宁愿独立人格，自由思想，天天奔跑在大草原上，肆意的猎杀牛羊，尽可能的享受大自然提供的一切美味，吃饱后就躺在草地上，什么都不想，享受阳光和自由的空气，他们是草原的主宰，他们有的是尊严。不过当严寒来临时，他们必须学会抗拒暴风雪的寒冷，学会在厚厚的雪堆下面寻找猎物，时常忍受饥饿的痛苦，随时担心自己冻饿而死。狼的生活可谓一半是海水，一半是火焰。
狗的生活恰恰相反，平时狗只能吃主人剩下的残羹冷炙，被主人吆喝着到处忙活，没有自由，没有尊严，只有摇尾乞怜，狗的生活是有保证的，虽然从来吃不到什么美味，但是冬天到来时也不担心挨饿受冻，有主人的屁护，狗们感恩戴德，发誓下一辈子依旧为主人效忠，即便主人肆意的打骂狗们，狗们也多半不敢吭一声，因为听话和驯服是狗们的标志。委曲求全是狗们的标签，为了稳定的饭碗，为了自己老时有一份固定的口粮，一切都认了！
如果把现实生活中的人们进行比较，估计我们大多都是过着狗的生活，稳定安逸，但是永远吃不饱，想离开主人家的狗窝，但是缺乏破釜沉舟的勇气！
我感到现实中的年轻人的职业选择大多是做打工狗，而不是做创业狼。可能很多朋友会说，刚出校门的学生，哪里有资本和经验去创业呀？最好的选择就是去公司打工几年，储备点经验和资金，然后几年后有机会的话再自己创业。
其实这样的想法证明是很错误的，一个大学生单位工作几年后，不但赚不到创业所需要的钱，更是无法学到创业的经验与技能。打工生涯学到的东西对创业基本上是没有用的，因为两者的角度不同，思考方式不同，得到的经验体会也不同，只能这么说，打工几年后你唯一获得提高的是打工的技术技能，而创业最不需要的就是技术技能了。
更可怕的是，打工几年后，年轻人普遍会丧失创业的激情，丧失初生牛犊不怕虎的勇气，越来越沉湎于单位之中难以自拔，后来创业的念头只能永远的留在心底，成为永久的遗憾。等到年龄到了40多被老板辞退的时候，才后悔20年前为什么不出来自己创业呀！
那么做创业狼的要求究竟高不高？
我的答案是:只要有做创业狼的理念，哪怕口袋里只有100元，照旧可以创业成功！
人家早一辈的温州人出来做生意口袋有几个钱？不是靠换鸡蛋换铁锅赚的第一笔钱嘛。你口袋里只有100元，至少可以在街边摆个地摊，冬天卖点袜子手套什么的，夏天卖点菠萝什么的，资金充足一点后可以搞个烧烤之类的，反正，钱再少，也能走上创业的道路，关键看你想不想做创业狼？
打工人生与创业人生一定是不一样的。
时间长了，打工者的性格与创业者的性格会有越来越大的差别。
我们扪心自问，打工时间长的朋友时不时觉得更加患得患失，害怕外面陌生的世界，害怕失业的危险，心灵变得越来越敏感和脆弱。心态不仅逐渐的疲惫和懒惰，整个人也没有了锐气和精神，只好安慰自己知足长乐，淡漠名利。但是生活变得越来越平庸，家庭的经济负担越来越沉重，房子和孩子教育日渐成为自己脖子上的经济绳索，勒的越来越紧，透不过气来，只好调整自己的心态，让自己逐渐适应城市小爬虫的定位，自己本来就是庸人，庸人何必自扰之，发财是人家的事情，咱没有那命。
最恐惧的第一件事情莫过于听到公司效益不好，要裁员的消息，最要紧的事情和领导搞好关系，坚持学习恭维逢迎拍马屁，入乡随俗嘛。思想麻木了，只好随大流，毕竟饭碗在领导或老板的手心里面，想让你滚蛋，就得滚蛋。
最恐惧的第二件事情，是看到自己年龄的日渐增长，可是自己的工作技能却没有获得任何提高，虽然靠着资历老工资也越来越多，可是看着那些新进来的年轻大学生，生龙活虎的干活，却只要那么一点的工资，老板的敲打在耳边响起，看人家年轻人吃的少干的多，你们这些老革命越老越不行了。难怪，打工生涯的结果是越老越贬值，尤其到了40-50年龄段，简直是事业最悲惨的阶段，时刻濒临深渊，如同趟地雷阵，动辄下岗失业。
有人说过去10年是蓝领工人下岗的高峰期，未来10-20年将是白领工人下岗的高峰期，你一位自己曾经读个大学就是精英了？社会不断进步，你的知识结构，身体素质，职业理念早就不如人家刚毕业的大学生了。老板是现实的，肯定率先在遇到危机时裁掉那些40-50年龄段的白领工人。
所以说你现在有个稳定的工作，你觉得安全，其实等与在你身边按了颗定时炸弹，等到10多年后，它会爆炸，你那时失业的痛苦与代价恐怕要比现在残忍100倍。
其实表面看创业面临的现实风险比打工高很多，可是从长久看，打工带来的风险更高。
创业的风险是失去近几年的预期打工收入，甚至破产后还得赔进去自己借的一部份钱，但是毕竟年轻，能够屡败屡战，从失败中汲取养分和经验，经商水平与能力一次比一次高，逐渐融入经商人士的群体后，眼界和经验日积月累，总有一个量变到质变的突破，只要真正的跨入了生意门，将来的事业基本上一片坦途。钱也越赚越多，财富积累越来越多，自身的价值也能得到最大的体现。
相反，打工生涯持续下来，近几年确实平安无事，可是你其实在不断的贬值和缩水，而不是越来越强健。打工的时间越长，你会越来越心虚，越来越胆怯，10几年后，稍有不慎，就可能被炒掉鱿鱼，失业下岗，你看看那个风险大呢？
年轻炙热的心，蹋上人生的征途，其实没有你想像的那么的简单，
我们有什么，什么都没有，为有年轻，一个澎湃激情的心，激情一时是不行的，
弱肉强食的社会，没的一技之长是不行的。只是社会的渣子，和乞丐有什么区别，
思路决定出路，行动决定结果。
绝大多数人习惯做语言的巨人，行动的矮子。
越是智商高的人越容易陷入这个悖论中，难以自拔。
看来上帝是公平的，赋予人智慧的同时，往往剥夺他的勇敢。
所以世界上享有精彩人生的人总是少数。
我们来描述一下那些继续打工者的心态。
他们嘴巴上说自己一直都在耐心等待，等真正的机会。智者深思熟虑，三思而后行。他们一直在等条件成熟，哪怕花开花又落，可是等到现在，时机也没有等到,条件也没有成熟,现实生活的质量还是没有得到改观。
狼为了寻求自由，宁愿独立人格，自由思想，天天奔跑在大草原上，肆意的猎杀牛羊，尽可能的享受大自然提供的一切美味，吃饱后就躺在草地上，什么都不想，享受阳光和自由的空气，他们是草原的主宰，他们有的是尊严。不过当严寒来临时，他们必须学会抗拒暴风雪的寒冷，学会在厚厚的雪堆下面寻找猎物，时常忍受饥饿的痛苦，随时担心自己冻饿而死。狼的生活可谓一半是海水，一半是火焰。
狗的生活恰恰相反，平时狗只能吃主人剩下的残羹冷炙，被主人吆喝着到处忙活，没有自由，没有尊严，只有摇尾乞怜，狗的生活是有保证的，虽然从来吃不到什么美味，但是冬天到来时也不担心挨饿受冻，有主人的屁护，狗们感恩戴德，发誓下一辈子依旧为主人效忠，即便主人肆意的打骂狗们，狗们也多半不敢吭一声，因为听话和驯服是狗们的标志。委曲求全是狗们的标签，为了稳定的饭碗，为了自己老时有一份固定的口粮，一切都认了！
如果把现实生活中的人们进行比较，估计我们大多都是过着狗的生活，稳定安逸，但是永远吃不饱，想离开主人家的狗窝，但是缺乏破釜沉舟的勇气！
我感到现实中的年轻人的职业选择大多是做打工狗，而不是做创业狼。可能很多朋友会说，刚出校门的学生，哪里有资本和经验去创业呀？最好的选择就是去公司打工几年，储备点经验和资金，然后几年后有机会的话再自己创业。
其实这样的想法证明是很错误的，一个大学生单位工作几年后，不但赚不到创业所需要的钱，更是无法学到创业的经验与技能。打工生涯学到的东西对创业基本上是没有用的，因为两者的角度不同，思考方式不同，得到的经验体会也不同，只能这么说，打工几年后你唯一获得提高的是打工的技术技能，而创业最不需要的就是技术技能了。
更可怕的是，打工几年后，年轻人普遍会丧失创业的激情，丧失初生牛犊不怕虎的勇气，越来越沉湎于单位之中难以自拔，后来创业的念头只能永远的留在心底，成为永久的遗憾。等到年龄到了40多被老板辞退的时候，才后悔20年前为什么不出来自己创业呀！
那么做创业狼的要求究竟高不高？
我的答案是:只要有做创业狼的理念，哪怕口袋里只有100元，照旧可以创业成功！
人家早一辈的温州人出来做生意口袋有几个钱？不是靠换鸡蛋换铁锅赚的第一笔钱嘛。你口袋里只有100元，至少可以在街边摆个地摊，冬天卖点袜子手套什么的，夏天卖点菠萝什么的，资金充足一点后可以搞个烧烤之类的，反正，钱再少，也能走上创业的道路，关键看你想不想做创业狼？
打工人生与创业人生一定是不一样的。
时间长了，打工者的性格与创业者的性格会有越来越大的差别。
我们扪心自问，打工时间长的朋友时不时觉得更加患得患失，害怕外面陌生的世界，害怕失业的危险，心灵变得越来越敏感和脆弱。心态不仅逐渐的疲惫和懒惰，整个人也没有了锐气和精神，只好安慰自己知足长乐，淡漠名利。但是生活变得越来越平庸，家庭的经济负担越来越沉重，房子和孩子教育日渐成为自己脖子上的经济绳索，勒的越来越紧，透不过气来，只好调整自己的心态，让自己逐渐适应城市小爬虫的定位，自己本来就是庸人，庸人何必自扰之，发财是人家的事情，咱没有那命。
最恐惧的第一件事情莫过于听到公司效益不好，要裁员的消息，最要紧的事情和领导搞好关系，坚持学习恭维逢迎拍马屁，入乡随俗嘛。思想麻木了，只好随大流，毕竟饭碗在领导或老板的手心里面，想让你滚蛋，就得滚蛋。
最恐惧的第二件事情，是看到自己年龄的日渐增长，可是自己的工作技能却没有获得任何提高，虽然靠着资历老工资也越来越多，可是看着那些新进来的年轻大学生，生龙活虎的干活，却只要那么一点的工资，老板的敲打在耳边响起，看人家年轻人吃的少干的多，你们这些老革命越老越不行了。难怪，打工生涯的结果是越老越贬值，尤其到了40-50年龄段，简直是事业最悲惨的阶段，时刻濒临深渊，如同趟地雷阵，动辄下岗失业。
有人说过去10年是蓝领工人下岗的高峰期，未来10-20年将是白领工人下岗的高峰期，你一位自己曾经读个大学就是精英了？社会不断进步，你的知识结构，身体素质，职业理念早就不如人家刚毕业的大学生了。老板是现实的，肯定率先在遇到危机时裁掉那些40-50年龄段的白领工人。
所以说你现在有个稳定的工作，你觉得安全，其实等与在你身边按了颗定时炸弹，等到10多年后，它会爆炸，你那时失业的痛苦与代价恐怕要比现在残忍100倍。
其实表面看创业面临的现实风险比打工高很多，可是从长久看，打工带来的风险更高。
创业的风险是失去近几年的预期打工收入，甚至破产后还得赔进去自己借的一部份钱，但是毕竟年轻，能够屡败屡战，从失败中汲取养分和经验，经商水平与能力一次比一次高，逐渐融入经商人士的群体后，眼界和经验日积月累，总有一个量变到质变的突破，只要真正的跨入了生意门，将来的事业基本上一片坦途。钱也越赚越多，财富积累越来越多，自身的价值也能得到最大的体现。
相反，打工生涯持续下来，近几年确实平安无事，可是你其实在不断的贬值和缩水，而不是越来越强健。打工的时间越长，你会越来越心虚，越来越胆怯，10几年后，稍有不慎，就可能被炒掉鱿鱼，失业下岗，你看看那个风险大呢？
年轻炙热的心，蹋上人生的征途，其实没有你想像的那么的简单，
我们有什么，什么都没有，为有年轻，一个澎湃激情的心，激情一时是不行的，
弱肉强食的社会，没的一技之长是不行的。只是社会的渣子，和乞丐有什么区别，
思路决定出路，行动决定结果。
绝大多数人习惯做语言的巨人，行动的矮子。
越是智商高的人越容易陷入这个悖论中，难以自拔。
看来上帝是公平的，赋予人智慧的同时，往往剥夺他的勇敢。
所以世界上享有精彩人生的人总是少数。
我们来描述一下那些继续打工者的心态。
他们嘴巴上说自己一直都在耐心等待，等真正的机会。智者深思熟虑，三思而后行。他们一直在等条件成熟，哪怕花开花又落，可是等到现在，时机也没有等到,条件也没有成熟,现实生活的质量还是没有得到改观。
走“近”精益和走“进”精益
曾几何时，精益生产的思想似乎走进了千家万户，似乎全世界的制造企业都开始推动精益生产，大有“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”之势。但当人们冷静下来进行思考的时候却发现，自己竟进入了一个不能自拔的误区，取得的成果和自己想象当中的目标大相径庭，完全不是一回事，这时人们开始怀疑、彷徨、不知如何是好，甚至怀疑精益生产是否适用于除了丰田之外的其他企业和其他行业！
丰田公司创造的神话：在汽车制造业竞争如此激烈的今天，全世界的汽车制造公司的经营举步维艰，利润逐渐减少，但丰田人从利润等于美国三大汽车公司的总和到持续的利润增长为世界汽车制造业和世界制造业创造了难以置信的神话，为什么、为什么丰田人可以而我们不行，我们到底差了什么，很多人提出了这样的问题。
为了能够从更深的层面探讨这样的问题，本人从事了多年的研究，从在丰田担任一家制造工厂的制造部长开始到多年的咨询顾问的经历，虽有感受，但仍片面、管中窥豹，作为抛砖引玉，希望能够给大家些有益的帮助。
一、从目标不同到结果不同：
众所周知，当今世界的竞争绝对不是一家企业和另外一家企业在竞争，而是一个供应链在和另外一个供应链在竞争，在培训中几乎所有的企业都同意我的说法，但在实际运做中有多少企业不使用所谓的“物流中心”呀。很明显，明白道理和按道理去做实际上完全不是一回事。有多少企业会像对待你的客户那样对待你的供应商，有多少企业会和供应商一起承担运营风险，有多少企业会和你的供应商一起分享利润?
很明显，所谓建立供应商伙伴关系是建立在不损害自己利益的前提下的，大家并不平等，怎么可能成为伙伴，进行诚心实意的合作呢？比价采购，多方采购，进货检验充分体现了对供应商的不信任，你不能与你不信任的人成为伙伴，也不可能建立坚强的供应链系统。
综合上述，很明显，我们所谓的目标并不是真的，是有一定前提条件的，支持我们行为的战略目标其实和丰田人有根本的不同，正确的思想才能有正确的行为，思想错了，即便就是把丰田的工厂给你经营也一定会失败。
从外国品牌轿车登陆中国的时候开始，其实大家就在使用不同的战略思想和目标运行自己的系统。大众进入中国之后，首先使用了进口件组装的方法迅速获取了高额利润，但趋于成本的严重压力，随后在国内选择合作伙伴进行零部件国产化，这些厂家是竞争得来的客户，水平参差不齐，导致进程受到影响，降低成本的活动非常困难，而丰田公司在晚几年登陆中国大陆市场后，首先做的是建设零部件工厂，他们使用了和在国外几乎相同的供应商，由于大家非常了解，几乎不需要沟通就可以非常顺利地进行工作，所以丰田在中国一起步就有一个非常坚强的供应链系统，大家在不同的水平上进行竞争，后果可想而知了。
丰田公司在需求产品前的四小时会将需求计划发给供应商，还会派出专家帮助供应商将制造周期缩短在四小时之内，利用均衡生产的方式不随意的改变需求计划以不给供应商造成困难，无论利用传真或电子网络，从来都遵循这样的原则。独家供货的方式使供应商的数量迅速减少，而管理少的供应商只需要很小的成本，供应商对应稳定的需求也并不需要过量的库存，要求供应商降价会先帮助供应商降低成本，以保证双赢,这就是差距。
在中国自己的企业中，目标的问题就更加明显了。虽然通过了多年学习TPS（TOYOTA PRODUCTION SYSTEM），学会了丰田人所使用的很多工具，并投入了使用，但如果学会工具就可以成为丰田的话，通用汽车应该成为高手。我去过通用汽车的中国工厂，他们有了几乎所有的丰田人所使用的工具，ANDONG 、KANBAN 一应俱全，但总觉得差了些什么，到底差了什么？异常发生了，生产线在停止，丰田的工厂内几秒中内就会有反应，而我们呢？！出现问题时，在丰田的工厂里大家为了解决问题可以废寝忘食，而我们的现场又是什么状态呢？象这样的感受还有很多很多。
二、从个体效率到整体效率
我在丰田公司工作期间经常听到一句话：做公司的工作不能做自己的工作，深切地体会起来确实有很多感受，在我们的系统当中所有的部门和人员都被考核，他们的收入和自己所从事的岗位及工作业绩相关，这样一来，每个人都会全力以赴地将自己的工作做好，但是自己的工作和公司工作的关联性就没有人考虑了。这样一来，我们虽然耗费了大量的资源，但是很多资源并不能够发挥出它应该发挥的作用。
公司运营的真正目的是制造利润而不是制造产品，那么追求产值能够给我们带来什么呀？只能是库存。这不但不能够提高公司的效益，而且会增加公司的库存成本，可见公司的整体效率并没有得到发挥。时间过半、生产任务过半、月初当作月底干的口号﹍﹍究竟想说明什么，难道不值得深思一下吗？
在满足客户需求的前提下，设备利用率其实是越低越好的，但在绝大多数的企业中却把设备利用率作为了一项考核指标进行考核，销售部门的工作核心是接到定单，而从来不考虑接单后给制造系统带来的结果是什么，很可能运做后企业不但没有利润，甚至可能会亏损，因为应对混乱的系统，企业会付出更大的成本。反过来，制造系统为了自己的方便会大批量地生产同一种型号的产品而无视客户的需要，从而产生大量的库存，库存是最大的浪费这个观点众所周知，但却得不到关注。
品质部门会一味提高对品质的要求而不关注客户的需要和自己可以达到的能力，其实超出客户需求的部分，客户不会买单而自己却牺牲了成本和准时交付，他们为了自己规避风险而置公司的成本于不顾。如此种种充分体现了我们并不十分明白整体效率和个体效率之间的关系。我们对管理的理解千疮百孔，使用的管理方法和希望达到的目的背道而驰。
总之，企业的运行需要的是系统行为，我们要关注的是企业的获利能力和长远的发展，方法和目标必须一致，否则会前功尽弃。精益生产是有灵魂的东西，失去了灵魂会变成行尸走肉，貌似神离。关注精益生产的灵魂比关注它的方法要重要的多，请大家务必十分注意。最后送一个小故事给大家，希望能够给大家一些启发。
有人问上帝：“天堂和地狱有什么区别？”上帝带他去看地狱。地狱里有一口大锅，锅里煮着很多肉，很多人围着锅，手拿着一把很长的柄的勺在舀肉吃。然后，上帝领他去看天堂。他发现在天堂里同样有一口大锅，锅里煮着很多肉，很多人手拿着一把很长的柄的勺在舀肉吃。上帝问，你知道天堂和地狱有什么不同了吗？他说不知道。上帝感叹地说，这就是你的水平。地狱的人每人为自己舀肉吃，所以每个人都吃不到肉，在挨饿；而天堂里的每个人在为别人舀肉吃，所以都能吃饱。”
丰田公司创造的神话：在汽车制造业竞争如此激烈的今天，全世界的汽车制造公司的经营举步维艰，利润逐渐减少，但丰田人从利润等于美国三大汽车公司的总和到持续的利润增长为世界汽车制造业和世界制造业创造了难以置信的神话，为什么、为什么丰田人可以而我们不行，我们到底差了什么，很多人提出了这样的问题。
为了能够从更深的层面探讨这样的问题，本人从事了多年的研究，从在丰田担任一家制造工厂的制造部长开始到多年的咨询顾问的经历，虽有感受，但仍片面、管中窥豹，作为抛砖引玉，希望能够给大家些有益的帮助。
一、从目标不同到结果不同：
众所周知，当今世界的竞争绝对不是一家企业和另外一家企业在竞争，而是一个供应链在和另外一个供应链在竞争，在培训中几乎所有的企业都同意我的说法，但在实际运做中有多少企业不使用所谓的“物流中心”呀。很明显，明白道理和按道理去做实际上完全不是一回事。有多少企业会像对待你的客户那样对待你的供应商，有多少企业会和供应商一起承担运营风险，有多少企业会和你的供应商一起分享利润?
很明显，所谓建立供应商伙伴关系是建立在不损害自己利益的前提下的，大家并不平等，怎么可能成为伙伴，进行诚心实意的合作呢？比价采购，多方采购，进货检验充分体现了对供应商的不信任，你不能与你不信任的人成为伙伴，也不可能建立坚强的供应链系统。
综合上述，很明显，我们所谓的目标并不是真的，是有一定前提条件的，支持我们行为的战略目标其实和丰田人有根本的不同，正确的思想才能有正确的行为，思想错了，即便就是把丰田的工厂给你经营也一定会失败。
从外国品牌轿车登陆中国的时候开始，其实大家就在使用不同的战略思想和目标运行自己的系统。大众进入中国之后，首先使用了进口件组装的方法迅速获取了高额利润，但趋于成本的严重压力，随后在国内选择合作伙伴进行零部件国产化，这些厂家是竞争得来的客户，水平参差不齐，导致进程受到影响，降低成本的活动非常困难，而丰田公司在晚几年登陆中国大陆市场后，首先做的是建设零部件工厂，他们使用了和在国外几乎相同的供应商，由于大家非常了解，几乎不需要沟通就可以非常顺利地进行工作，所以丰田在中国一起步就有一个非常坚强的供应链系统，大家在不同的水平上进行竞争，后果可想而知了。
丰田公司在需求产品前的四小时会将需求计划发给供应商，还会派出专家帮助供应商将制造周期缩短在四小时之内，利用均衡生产的方式不随意的改变需求计划以不给供应商造成困难，无论利用传真或电子网络，从来都遵循这样的原则。独家供货的方式使供应商的数量迅速减少，而管理少的供应商只需要很小的成本，供应商对应稳定的需求也并不需要过量的库存，要求供应商降价会先帮助供应商降低成本，以保证双赢,这就是差距。
在中国自己的企业中，目标的问题就更加明显了。虽然通过了多年学习TPS（TOYOTA PRODUCTION SYSTEM），学会了丰田人所使用的很多工具，并投入了使用，但如果学会工具就可以成为丰田的话，通用汽车应该成为高手。我去过通用汽车的中国工厂，他们有了几乎所有的丰田人所使用的工具，ANDONG 、KANBAN 一应俱全，但总觉得差了些什么，到底差了什么？异常发生了，生产线在停止，丰田的工厂内几秒中内就会有反应，而我们呢？！出现问题时，在丰田的工厂里大家为了解决问题可以废寝忘食，而我们的现场又是什么状态呢？象这样的感受还有很多很多。
二、从个体效率到整体效率
我在丰田公司工作期间经常听到一句话：做公司的工作不能做自己的工作，深切地体会起来确实有很多感受，在我们的系统当中所有的部门和人员都被考核，他们的收入和自己所从事的岗位及工作业绩相关，这样一来，每个人都会全力以赴地将自己的工作做好，但是自己的工作和公司工作的关联性就没有人考虑了。这样一来，我们虽然耗费了大量的资源，但是很多资源并不能够发挥出它应该发挥的作用。
公司运营的真正目的是制造利润而不是制造产品，那么追求产值能够给我们带来什么呀？只能是库存。这不但不能够提高公司的效益，而且会增加公司的库存成本，可见公司的整体效率并没有得到发挥。时间过半、生产任务过半、月初当作月底干的口号﹍﹍究竟想说明什么，难道不值得深思一下吗？
在满足客户需求的前提下，设备利用率其实是越低越好的，但在绝大多数的企业中却把设备利用率作为了一项考核指标进行考核，销售部门的工作核心是接到定单，而从来不考虑接单后给制造系统带来的结果是什么，很可能运做后企业不但没有利润，甚至可能会亏损，因为应对混乱的系统，企业会付出更大的成本。反过来，制造系统为了自己的方便会大批量地生产同一种型号的产品而无视客户的需要，从而产生大量的库存，库存是最大的浪费这个观点众所周知，但却得不到关注。
品质部门会一味提高对品质的要求而不关注客户的需要和自己可以达到的能力，其实超出客户需求的部分，客户不会买单而自己却牺牲了成本和准时交付，他们为了自己规避风险而置公司的成本于不顾。如此种种充分体现了我们并不十分明白整体效率和个体效率之间的关系。我们对管理的理解千疮百孔，使用的管理方法和希望达到的目的背道而驰。
总之，企业的运行需要的是系统行为，我们要关注的是企业的获利能力和长远的发展，方法和目标必须一致，否则会前功尽弃。精益生产是有灵魂的东西，失去了灵魂会变成行尸走肉，貌似神离。关注精益生产的灵魂比关注它的方法要重要的多，请大家务必十分注意。最后送一个小故事给大家，希望能够给大家一些启发。
有人问上帝：“天堂和地狱有什么区别？”上帝带他去看地狱。地狱里有一口大锅，锅里煮着很多肉，很多人围着锅，手拿着一把很长的柄的勺在舀肉吃。然后，上帝领他去看天堂。他发现在天堂里同样有一口大锅，锅里煮着很多肉，很多人手拿着一把很长的柄的勺在舀肉吃。上帝问，你知道天堂和地狱有什么不同了吗？他说不知道。上帝感叹地说，这就是你的水平。地狱的人每人为自己舀肉吃，所以每个人都吃不到肉，在挨饿；而天堂里的每个人在为别人舀肉吃，所以都能吃饱。”
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