1 . 社会充满不公平现象。你先不要想去改造它，只能先适应它。(因为你管不了它)。
2 . 世界不会在意你的自尊，人们看的只是你的成就。在你没有成就以前，切勿过分强调自尊。(因为你越强调自尊，越对你不利)。
3 . 你只是中学毕业，通常不会成为CEO，直到你把CEO职位拿到手为止。(直到此时，人们才不会介意你只是中学毕业)。
4 . 当你陷入人为困境时，不要抱怨，你只能默默地吸取教训。(你要悄悄地振作起来，重新奋起)。
5 . 你要懂得：在没有你之前，你的父母并不像现在这样“乏味”。你应该想到，这是他们为了抚养你所付出的巨大代价。(你永远要感恩和孝敬他们，才是硬道理)。
6 . 在学校里，你考第几已不是那么重要，但进入社会却不然。不管你去到哪里，都要分等排名。(社会、公司要排名次，是常见的事，要鼓起勇气竞争才对)。
7 . 学校里有节假日，到公司打工则不然，你几乎不能休息，很少能轻松地过节假日。(否则你职业生涯中一起跑就落后了，甚至会让你永远落后)。
8 . 在学校，老师会帮助你学习，到公司却不会。如果你认为学校的老师要求你很严格，那是你还没有进入公司打工。因为，如果公司对你不严厉，你就要失业了。(你必须清醒地认识到：公司比学校更要严格要求自己)。
9 . 人们都喜欢看电视剧，但你不要看，那并不是你的生活。只要在公司工作，你是无暇看电视剧的。(奉劝你不要看，否则你走上看电视连续剧之路，而且看得津津有味，那你将失去成功的资格)。
10 . 永远不要在背后批评别人，尤其不能批评你的老板无知、刻薄和无能。(因为这样的心态，会使你走上坎坷艰难的成长之路)。
2007年8月28日星期二
2007年8月25日星期六
六大世界名企的留人术
人才是企业的资源，而且是能为企业创造财富的资源，这一点早已深入人心。随着经济的高速发展，各公司间的人才之争日趋白热化。同时，人才的频频流失又是令众多管理层头痛不已的事。如何留住他们，尤其是留住他们的心？这其中大有学问。以下是一些著名企业留住人才的妙招，也是他们从多年人力资源管理中摸索、总结而得。
1.通用电气：本庙的和尚会念经
每年，通用电气公司的总裁和人力资源负责人都要花160个小时仔细审阅简历，看看能否挑选出未来企业需要的管理人才。这些候选人并非来自公司之外，全部是公司内部人员。经过精挑细选，通用电气会挖掘出机构内最有潜力的人，然后投入大量的资金进行培训和指导。因为通用电气认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会可以留住这些人才。8%的人才流失率证明通用电气的人才战略相当成功。
2.高盛投资：在高盛任职说明你是顶尖人才
美国高盛投资公司在华尔街有其独特含义，能在高盛任职意味着你是顶级人才。所以，最优秀的MBA往往首选到高盛投资公司工作。公司负责全球人力资源的布鲁斯拉森说：我们在行业内的领导地位决定了我们可以招募到最好的人才。对其员工来说，从高盛离职跳槽到同行业其他公司，无异于自贬身价。因而，高盛留住人才的优势在于其自身的声望和绝对的行业领先地位。
3.摩托罗拉：共同遵守的契约
摩托罗拉倡导的是彼此尊重的文化，在员工之间、员工和企业间培养一种相互信任、相互合作的关系。其用人之道是肯定个人尊严，这是员工和企业共同达成的契约，即双方必须共同承担一定的义务和责任。
企业对员工的承担的义务是：创造真正而有意义的工作；教会员工应具备的知识与技能；提供必要的培训；制定事业发展规划；提供有关行为表现的评价及事业发展前景的建议；消除各种偏见；坚持高度诚信的原则；维护所有人的尊严。
员工要履行的义务是：明确工作的意义，全力取得工作上的成功；接受既定的工作任务；追求高标准的行为表现；不断学习、进取，更新知识与技能；设计个人职业发展的目标和前景；发现对企业发展不利的问题。
这份企业与员工之间的契约，充分保证了员工自身的发展提高，也为企业不断注入新的活力，使摩托罗拉虽历经风雨，而又不断壮大。
4.北电网络：不在一个职位做到退休
加拿大北电网络认为，要想留住优秀人才，物质奖励只是一时之策。随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励效用会慢慢降低。因此，北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，对员工进行发展规划，帮助员工制定他们的职业计划，例如让员工进行轮岗。在北电，通常员工工作两年就会有轮岗机会，以激励他们发挥自己的潜能。北电认为，不能让一个人做一个职位做到退休，公司应提供职业发展空间来留住优秀人才。
5.英特尔：为人才专设职务
目前，。com公司纷纷以高薪和期权来吸引人才，但这些对Intel公司的员工影响似乎不大。在Intel里，员工有股票认购权，每位员工都可以从薪金里拿出一定的比例购买公司的股票。Intel业绩一直高速增长，股价也在增长，买股票对员工来说肯定可以从中获利。这是其一。
其二，在Intel内部机会非常之多。经常在Intel看到的例子是，有些时候认为一名员工非常优秀，就专门为他设置一个新的职务。因此，Intel20%的职位空缺是从内部招聘来填补。Intel的用人原则是，如果员工做得不好，那是因为我们没有把他放在一个适合他的位置上。
6.西南航空：从招聘开始淘金
西南航空公司保持人员稳定的诀窍是：从招聘开始就要慎重把关。公司对其员工的行为进行了多年的分析、研究，设计了一整套测评系统，使招聘人员从面试中就可看出求职者是否能成功适应以客户为中心的公司文化。这样的人才策略使西南航空公司的人才流失率只有9%（上层管理人员为6%），大大低于其他航空公司。它还使西南航空在重大发展过程中能保持坚固统一的文化，能在公司内部培养管理人才。
1.通用电气：本庙的和尚会念经
每年，通用电气公司的总裁和人力资源负责人都要花160个小时仔细审阅简历，看看能否挑选出未来企业需要的管理人才。这些候选人并非来自公司之外，全部是公司内部人员。经过精挑细选，通用电气会挖掘出机构内最有潜力的人，然后投入大量的资金进行培训和指导。因为通用电气认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会可以留住这些人才。8%的人才流失率证明通用电气的人才战略相当成功。
2.高盛投资：在高盛任职说明你是顶尖人才
美国高盛投资公司在华尔街有其独特含义，能在高盛任职意味着你是顶级人才。所以，最优秀的MBA往往首选到高盛投资公司工作。公司负责全球人力资源的布鲁斯拉森说：我们在行业内的领导地位决定了我们可以招募到最好的人才。对其员工来说，从高盛离职跳槽到同行业其他公司，无异于自贬身价。因而，高盛留住人才的优势在于其自身的声望和绝对的行业领先地位。
3.摩托罗拉：共同遵守的契约
摩托罗拉倡导的是彼此尊重的文化，在员工之间、员工和企业间培养一种相互信任、相互合作的关系。其用人之道是肯定个人尊严，这是员工和企业共同达成的契约，即双方必须共同承担一定的义务和责任。
企业对员工的承担的义务是：创造真正而有意义的工作；教会员工应具备的知识与技能；提供必要的培训；制定事业发展规划；提供有关行为表现的评价及事业发展前景的建议；消除各种偏见；坚持高度诚信的原则；维护所有人的尊严。
员工要履行的义务是：明确工作的意义，全力取得工作上的成功；接受既定的工作任务；追求高标准的行为表现；不断学习、进取，更新知识与技能；设计个人职业发展的目标和前景；发现对企业发展不利的问题。
这份企业与员工之间的契约，充分保证了员工自身的发展提高，也为企业不断注入新的活力，使摩托罗拉虽历经风雨，而又不断壮大。
4.北电网络：不在一个职位做到退休
加拿大北电网络认为，要想留住优秀人才，物质奖励只是一时之策。随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励效用会慢慢降低。因此，北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，对员工进行发展规划，帮助员工制定他们的职业计划，例如让员工进行轮岗。在北电，通常员工工作两年就会有轮岗机会，以激励他们发挥自己的潜能。北电认为，不能让一个人做一个职位做到退休，公司应提供职业发展空间来留住优秀人才。
5.英特尔：为人才专设职务
目前，。com公司纷纷以高薪和期权来吸引人才，但这些对Intel公司的员工影响似乎不大。在Intel里，员工有股票认购权，每位员工都可以从薪金里拿出一定的比例购买公司的股票。Intel业绩一直高速增长，股价也在增长，买股票对员工来说肯定可以从中获利。这是其一。
其二，在Intel内部机会非常之多。经常在Intel看到的例子是，有些时候认为一名员工非常优秀，就专门为他设置一个新的职务。因此，Intel20%的职位空缺是从内部招聘来填补。Intel的用人原则是，如果员工做得不好，那是因为我们没有把他放在一个适合他的位置上。
6.西南航空：从招聘开始淘金
西南航空公司保持人员稳定的诀窍是：从招聘开始就要慎重把关。公司对其员工的行为进行了多年的分析、研究，设计了一整套测评系统，使招聘人员从面试中就可看出求职者是否能成功适应以客户为中心的公司文化。这样的人才策略使西南航空公司的人才流失率只有9%（上层管理人员为6%），大大低于其他航空公司。它还使西南航空在重大发展过程中能保持坚固统一的文化，能在公司内部培养管理人才。
职责、绩效、薪酬
中国从来就不缺乏管理哲学，而是缺乏管理科学！就如人人都知道做衣服是用尺子、剪刀和布一样，但知道又能怎么样呢？——问题的关键是如何才能做出一套合体的衣服来。
许多企业家张口就能说出刘邦之所以能得天下的故事，可是他无法辨识自己身边的经理人谁是张良、谁是萧何、谁是韩信，以及如何去安排他们到合适的岗位；许多讲师能够口若悬河地讲解绩效考核的重要性与操作流程，可是他们编写不出一份生产计划员的绩效考核表；许多人力资源部经理能够背下组织设计的原则，可是真正遇到一个公司有多品牌、多产品、多销售区域时，就无法设计出营销系统的组织架构。
作为企业家，仅仅张贴和喊着“以人为本”的口号是不能解决问题的；我们必须真正地从日常工作的每一个细节行动起来！也许真实的案例更能帮助大家做到这一点。
许多企业家和经理人都常说“人是最难管的，如果把人管理好了，什么都好办！”。那是当然，企业人相对于其他生产要素如设备、物料、图纸等等而言，主要的区别在于他们有主观能动性，而且这种主观能动性会因人、因时、因地、因事的不同而表现为不同的形式，但作为企业的人力资源管理，我个人认为所有的企业人都会有共同的一面，这就是通过对企业付出劳动而获得相应的报酬，既然是这样，那么我们就可以建立一个共同的人力资源管理平台，再在这个平台进行个性化的调整。
那么这个人力资源管理的平台是什么呢？它就是：职责、绩效、报酬
首先，每个企业人都必须很清楚地知道自己应该“做什么”，老板有老板的工作，经理有经理的工作，员工有员工的工作。这就是《岗位职责描述》。我并不认为、也不需要《岗位职责描述》能够将所有的职责细则描述得比WTO的乌拉圭协议更清晰，也并不反对某些管理大师对企业家和经理人画的“大饼”——有事大家一起做的团队精神，但如果没有一个相对明确的岗位职责，是很容易留下太多“例外”的，这对于习惯等待上司吩咐才行动的中国企业人而言，无非是最好的温床!而我们想要拆除它，想要让每一位企业的人都真正自觉地行动起来，就必须建立一种在一定范围内自由与约束并存的机制。
其次，每个企业人都应该事先就要清楚自己“做得好与不好的标准是什么”，这就是《员工工作绩效标准表》。同样，我们也不要期望这个标准是能够用千分尺去检测的，或者能够象牛顿第一运动定律一样不可颠覆，至少我们应该承认它的相对的静止，即在一定的时间、一定的条件下是能够引导企业人努力的方向和检测努力达成程度的，不至于让部属整天在琢磨上司的心理和学会看上司的脸色。
再次，如果每个企业人知道了自己该“做什么”和“做得好与不好的标准是什么”，那么，接下来他就会问“做得好与不好又怎么样”了，这就是《员工报酬体系》。这个体系至少应该包括薪酬调整与职务调整两部份，但现实的企业人归根到底总还是更看重薪酬调整的。同上所述，我们不要期望能够得出一个非常准确的绩效与薪酬之间的函数公式y=f(x)，但至少每个企业人的绩效薪酬的增减应该不是老板说了算也不是经理说了算，而是你自己拿出绩效来说了算。
至此，企业家与经理人也不必大伤脑筋地去学习某些大师所谓的林林总总的员工管理技巧，员工也就安居乐业了，何必本末倒置呢？若“无为”能够“治”，何故要多出一些“有为”来着呢？当然，失去这个人力资源管理的平台，你再“有为”也是难“治”的！
管理无定式，不存在最好，只有更好！
许多企业家张口就能说出刘邦之所以能得天下的故事，可是他无法辨识自己身边的经理人谁是张良、谁是萧何、谁是韩信，以及如何去安排他们到合适的岗位；许多讲师能够口若悬河地讲解绩效考核的重要性与操作流程，可是他们编写不出一份生产计划员的绩效考核表；许多人力资源部经理能够背下组织设计的原则，可是真正遇到一个公司有多品牌、多产品、多销售区域时，就无法设计出营销系统的组织架构。
作为企业家，仅仅张贴和喊着“以人为本”的口号是不能解决问题的；我们必须真正地从日常工作的每一个细节行动起来！也许真实的案例更能帮助大家做到这一点。
许多企业家和经理人都常说“人是最难管的，如果把人管理好了，什么都好办！”。那是当然，企业人相对于其他生产要素如设备、物料、图纸等等而言，主要的区别在于他们有主观能动性，而且这种主观能动性会因人、因时、因地、因事的不同而表现为不同的形式，但作为企业的人力资源管理，我个人认为所有的企业人都会有共同的一面，这就是通过对企业付出劳动而获得相应的报酬，既然是这样，那么我们就可以建立一个共同的人力资源管理平台，再在这个平台进行个性化的调整。
那么这个人力资源管理的平台是什么呢？它就是：职责、绩效、报酬
首先，每个企业人都必须很清楚地知道自己应该“做什么”，老板有老板的工作，经理有经理的工作，员工有员工的工作。这就是《岗位职责描述》。我并不认为、也不需要《岗位职责描述》能够将所有的职责细则描述得比WTO的乌拉圭协议更清晰，也并不反对某些管理大师对企业家和经理人画的“大饼”——有事大家一起做的团队精神，但如果没有一个相对明确的岗位职责，是很容易留下太多“例外”的，这对于习惯等待上司吩咐才行动的中国企业人而言，无非是最好的温床!而我们想要拆除它，想要让每一位企业的人都真正自觉地行动起来，就必须建立一种在一定范围内自由与约束并存的机制。
其次，每个企业人都应该事先就要清楚自己“做得好与不好的标准是什么”，这就是《员工工作绩效标准表》。同样，我们也不要期望这个标准是能够用千分尺去检测的，或者能够象牛顿第一运动定律一样不可颠覆，至少我们应该承认它的相对的静止，即在一定的时间、一定的条件下是能够引导企业人努力的方向和检测努力达成程度的，不至于让部属整天在琢磨上司的心理和学会看上司的脸色。
再次，如果每个企业人知道了自己该“做什么”和“做得好与不好的标准是什么”，那么，接下来他就会问“做得好与不好又怎么样”了，这就是《员工报酬体系》。这个体系至少应该包括薪酬调整与职务调整两部份，但现实的企业人归根到底总还是更看重薪酬调整的。同上所述，我们不要期望能够得出一个非常准确的绩效与薪酬之间的函数公式y=f(x)，但至少每个企业人的绩效薪酬的增减应该不是老板说了算也不是经理说了算，而是你自己拿出绩效来说了算。
至此，企业家与经理人也不必大伤脑筋地去学习某些大师所谓的林林总总的员工管理技巧，员工也就安居乐业了，何必本末倒置呢？若“无为”能够“治”，何故要多出一些“有为”来着呢？当然，失去这个人力资源管理的平台，你再“有为”也是难“治”的！
管理无定式，不存在最好，只有更好！
十招谨防企业数据泄露
导致网络瘫痪的黑客攻击往往引起人们的极大注意，因此公司对于这些威胁采取了严密的保护措施。不过，如果你的公司只是关注这种安全，还是远远不够的。
不幸的是，预防DDOS攻击、病毒、蠕虫和其它侵害形式的措施并不能解决日益严重的数据流失问题：由于竞争对手的网络间谍活动造成公司数据被窃取。然而你公司的商业秘密泄露给一个竞争者，或者公司的信息被媒体获知，在有些情况下，有可能导致比网络瘫痪更为严重的后果。
那么，为了防止你的数据从公司泄露出去，应该采取哪些措施呢？
第一招：贯彻执行最少特权的原则
你可以根据两种截然相反的理论观点设置你的网络访问策略。第一种，“全面开放”策略，假设所有的数据对每一个人都是可用的，除非明确地限制其访问。第二种策略即“最少特权”策略，即所有的数据禁止所有用户的访问，除非一个用户被明确地给与这种访问权限。后者就像是一个情报机构：除非一个用户拥有所需要的适当证明来访问一个特定的文件，否则就不能访问它。
第二招：将策略写下来形成书面规章制度
你可能会认为你的员工不应复制公司的重要信息，并将其带回家去；在没有经过允许之前，员工也不应该将这些信息通过电子邮件发送到网络之外去。这是很显明的事情。不过，如果你不将这些策略和规则写下来或打印出来，并让员工在其上签字，那么如果他们违反了这些要求，你将很难惩罚他们。不形成规章制度或者未成文的规则是很难实施的。
你的规则应该具体明确，并举出例子哪些行为应该禁止。员工们可能不理解，除非你清楚地说明之，通过电子邮件将公司的文档以附件的形式发送到公司网络之外（或者发送到其家庭账户上）违反了公司的规则，这与下面的行为是一样的：将这个文档复制到磁盘上或一个USB设备上，然后将其带出公司大门，它们同样违反了公司规则。
不过，对规则的措词应该体现出：加以禁止的行为不限于你所举的例子，一切威胁公司安全的行为都应禁止。
第三招：设计限制性的许可和审计访问
保护数据非常重要的一步就是针对数据文件和文件夹设计恰当的许可。毋庸质疑，Windows网络的关键数据应该存储到一个NTFS分区上，因此你才能运用某种共享许可实施NTFS许可。NTFS许可比共享许可更加精细，并能运用到访问本地计算机和网络数据的用户身上。
要尽可能地给用户最低级的、能完成工作的许可。例如，将“只读”许可给用户，防止他们修改文件。
你还可以对包含敏感数据的文件和文件夹进行审核，因此就可以看出谁在什么时间访问了数据。
第四招：使用数据加密
将数据存储在NTFS格式的磁盘上的另外一个好处是你可以实施加密文件系统（Encrypting File System(EFS)）的加密。EFS由Windows2000及以后的操作系统所支持，可以防止其他用户打开文件，即使他们拥有NTFS许可。至于WindowsXP/2003及以后的操作系统，可以通过在加密对话框中给其分配特定的许可，实施加密文件夹的共享。
窃取数据的一种方法是窃取整台计算机，特别是笔记本电脑等。对于vista企业版和终极版，为防止万一计算机被窃取的造成的数据丢失，可以利用BitLocker的完全驱动器加密来保护数据。
第五招：实施权限管理
有一些数据窃取确实可以通过上述的方法来避免。然而，对于那些你需要给与访问权限的人造成的数据窃取怎么办？可以利用Windows Rights Management ServiCES(权限管理服务,简称RMS)，以及许多Office2003和Office2007版本中的信息权限管理(Information Rights Management,IRM)来防止用户利用转发、复制等手段滥用你发给他们的电子邮件消息和Office文档（主要是Word、Excel、PowerPoint）。
第六招：限制可移动媒体的使用
将数字信息偷盗出公司的一个最普遍的方法是将其复制到某种可移动媒体或设备上。USB设备价格便宜、易于隐藏，高容量的SD，CF卡和其它的fash存储卡能够存储大量的数据；用户可以将数据复制到MP3播放器上，通过CD或DVD刻录机也可以将数据转移出去。不过，可以通过移除USB端口等方法永久性限制USB设备的安装和使用，可以通过注册表或者利用其它软件来禁止在某台计算机或整个网络上使用可移动媒体。
在vista中，可以利用组策略限制对可移动媒体的使用。
第七招：控制笔记本电脑的使用
用户可以将文件带走的另外一种方法，是用一台笔记本电脑或掌上电脑连到内部网络上，将文件复制到其硬盘上，然后将其计算机带走。你应该控制有哪些电脑可以连接到你的局域网，不仅仅是对远程访问的控制，而是应该控制谁可以将网络电缆插入到你的集线器或交换机。
可以使用IPSec来防止不是域成员的计算机连接到你的文件服务器以及局域网上的其它计算机。具体相关内容请参考有关文章。
第八招：为传出的网络信息制定规则
防火墙所做的不仅仅是阻止不合需要的通信访问你的网络，还可以防止特定的通信离开你的网络。你可以设置防火墙来阻止某些类型的传出协议，如p2p软件所使用的协议。
你可以设置邮件服务器来阻止发出邮件附件，还可以利用内容过滤的软件或服务来阻止发出去的内容，例如，可以使用Reconnexi Guard MXLogic，Microsoft Fore Front，GFI Mail Security等。
第九招：控制无线通信
即使你通过防火墙或者过滤系统阻止发出某些类型的数据，一个意志坚定的家伙还是可能将公司的电脑连接到某个范围内的不同无线网络，即一个没有实施阻止机制的无线网络。或者他可能将计算机连接到一部拥有互联网访问能力的移动电话上，然后将此电话作为一个调制解调器，实现无线上网的企图。
因此，跟踪可能离开公司所在地的无线网络其及其设备，如果可能的的话，阻止其信号。
第十招：当心其它的具有“创造性”的数据窃取方法
记住，你的数据流出网络可能会有许多方法。一个用户可以打印一份文档，将其以纸张的形式带出公司；或者一个窃贼可能从垃圾桶里窃取没有进行销毁处理的文档资料。即使你已经实施了版权管理等技术来防止复制或打印文档，某个人还是可以通过胶片或数字电影的形式带走资料，或者是坐下来手工抄写文档信息。因此，需要万分小心，采取缜密的措施来保护你的数据安全。
不幸的是，预防DDOS攻击、病毒、蠕虫和其它侵害形式的措施并不能解决日益严重的数据流失问题：由于竞争对手的网络间谍活动造成公司数据被窃取。然而你公司的商业秘密泄露给一个竞争者，或者公司的信息被媒体获知，在有些情况下，有可能导致比网络瘫痪更为严重的后果。
那么，为了防止你的数据从公司泄露出去，应该采取哪些措施呢？
第一招：贯彻执行最少特权的原则
你可以根据两种截然相反的理论观点设置你的网络访问策略。第一种，“全面开放”策略，假设所有的数据对每一个人都是可用的，除非明确地限制其访问。第二种策略即“最少特权”策略，即所有的数据禁止所有用户的访问，除非一个用户被明确地给与这种访问权限。后者就像是一个情报机构：除非一个用户拥有所需要的适当证明来访问一个特定的文件，否则就不能访问它。
第二招：将策略写下来形成书面规章制度
你可能会认为你的员工不应复制公司的重要信息，并将其带回家去；在没有经过允许之前，员工也不应该将这些信息通过电子邮件发送到网络之外去。这是很显明的事情。不过，如果你不将这些策略和规则写下来或打印出来，并让员工在其上签字，那么如果他们违反了这些要求，你将很难惩罚他们。不形成规章制度或者未成文的规则是很难实施的。
你的规则应该具体明确，并举出例子哪些行为应该禁止。员工们可能不理解，除非你清楚地说明之，通过电子邮件将公司的文档以附件的形式发送到公司网络之外（或者发送到其家庭账户上）违反了公司的规则，这与下面的行为是一样的：将这个文档复制到磁盘上或一个USB设备上，然后将其带出公司大门，它们同样违反了公司规则。
不过，对规则的措词应该体现出：加以禁止的行为不限于你所举的例子，一切威胁公司安全的行为都应禁止。
第三招：设计限制性的许可和审计访问
保护数据非常重要的一步就是针对数据文件和文件夹设计恰当的许可。毋庸质疑，Windows网络的关键数据应该存储到一个NTFS分区上，因此你才能运用某种共享许可实施NTFS许可。NTFS许可比共享许可更加精细，并能运用到访问本地计算机和网络数据的用户身上。
要尽可能地给用户最低级的、能完成工作的许可。例如，将“只读”许可给用户，防止他们修改文件。
你还可以对包含敏感数据的文件和文件夹进行审核，因此就可以看出谁在什么时间访问了数据。
第四招：使用数据加密
将数据存储在NTFS格式的磁盘上的另外一个好处是你可以实施加密文件系统（Encrypting File System(EFS)）的加密。EFS由Windows2000及以后的操作系统所支持，可以防止其他用户打开文件，即使他们拥有NTFS许可。至于WindowsXP/2003及以后的操作系统，可以通过在加密对话框中给其分配特定的许可，实施加密文件夹的共享。
窃取数据的一种方法是窃取整台计算机，特别是笔记本电脑等。对于vista企业版和终极版，为防止万一计算机被窃取的造成的数据丢失，可以利用BitLocker的完全驱动器加密来保护数据。
第五招：实施权限管理
有一些数据窃取确实可以通过上述的方法来避免。然而，对于那些你需要给与访问权限的人造成的数据窃取怎么办？可以利用Windows Rights Management ServiCES(权限管理服务,简称RMS)，以及许多Office2003和Office2007版本中的信息权限管理(Information Rights Management,IRM)来防止用户利用转发、复制等手段滥用你发给他们的电子邮件消息和Office文档（主要是Word、Excel、PowerPoint）。
第六招：限制可移动媒体的使用
将数字信息偷盗出公司的一个最普遍的方法是将其复制到某种可移动媒体或设备上。USB设备价格便宜、易于隐藏，高容量的SD，CF卡和其它的fash存储卡能够存储大量的数据；用户可以将数据复制到MP3播放器上，通过CD或DVD刻录机也可以将数据转移出去。不过，可以通过移除USB端口等方法永久性限制USB设备的安装和使用，可以通过注册表或者利用其它软件来禁止在某台计算机或整个网络上使用可移动媒体。
在vista中，可以利用组策略限制对可移动媒体的使用。
第七招：控制笔记本电脑的使用
用户可以将文件带走的另外一种方法，是用一台笔记本电脑或掌上电脑连到内部网络上，将文件复制到其硬盘上，然后将其计算机带走。你应该控制有哪些电脑可以连接到你的局域网，不仅仅是对远程访问的控制，而是应该控制谁可以将网络电缆插入到你的集线器或交换机。
可以使用IPSec来防止不是域成员的计算机连接到你的文件服务器以及局域网上的其它计算机。具体相关内容请参考有关文章。
第八招：为传出的网络信息制定规则
防火墙所做的不仅仅是阻止不合需要的通信访问你的网络，还可以防止特定的通信离开你的网络。你可以设置防火墙来阻止某些类型的传出协议，如p2p软件所使用的协议。
你可以设置邮件服务器来阻止发出邮件附件，还可以利用内容过滤的软件或服务来阻止发出去的内容，例如，可以使用Reconnexi Guard MXLogic，Microsoft Fore Front，GFI Mail Security等。
第九招：控制无线通信
即使你通过防火墙或者过滤系统阻止发出某些类型的数据，一个意志坚定的家伙还是可能将公司的电脑连接到某个范围内的不同无线网络，即一个没有实施阻止机制的无线网络。或者他可能将计算机连接到一部拥有互联网访问能力的移动电话上，然后将此电话作为一个调制解调器，实现无线上网的企图。
因此，跟踪可能离开公司所在地的无线网络其及其设备，如果可能的的话，阻止其信号。
第十招：当心其它的具有“创造性”的数据窃取方法
记住，你的数据流出网络可能会有许多方法。一个用户可以打印一份文档，将其以纸张的形式带出公司；或者一个窃贼可能从垃圾桶里窃取没有进行销毁处理的文档资料。即使你已经实施了版权管理等技术来防止复制或打印文档，某个人还是可以通过胶片或数字电影的形式带走资料，或者是坐下来手工抄写文档信息。因此，需要万分小心，采取缜密的措施来保护你的数据安全。
2007年8月23日星期四
简单的道理
有一个人去应征工作，随手将走廊上的纸屑捡起来，放进了垃圾桶，被路过的口试官看到了，他因此得到了这份工作。
原来获得赏识很简单，养成好习惯就可以了。
有个小弟在脚踏车店当学徒。有人送来一部坏了的脚踏车，小弟除了将车修好，还把车子擦试得漂亮如新，其他学徒笑他多此一举。车主将脚踏车领回去的第二天，小弟被挖到他的公司上班。
原来出人头地很简单，吃点亏就可以了。
有个小孩对母亲说：“妈妈，你今天好漂亮。”母亲问：“为什么？”小孩说：“因为妈妈今天没有生气。”
原来要拥有漂亮很简单，只要不生气就可以了。
有个牧场主人，叫他孩子每天在牧场上辛勤工作，朋友对他说：“你不需要让孩子如此辛苦，农作物一样会长得好的。”牧场主人回答说：“我不是在培养农作物，我是在培养我的孩子。”
原来培养孩子很简单，让他吃点苦头就可以了。
有一个网球教练对学生说：“如果一个网球掉进草堆里，应该如何找？”有人答：“从草堆中心线开始找。”有人答：“从草堆的最少处开始找。”有人答：“从草最长的地方开始找。”教练宣布正确答案：“按部就班地从草地的一头，搜寻到草地的另一头。”
原来寻找成功的方法很简单，从一数到十不要跳过就可以了。
有一家商店经常灯火通明，有人问：“你们店里用什么牌子的灯管？那么耐用。”店主回答说：“我们的灯管也常常坏，只是我们坏了就换而已。”
原来保持明亮的方法很简单，只要常常更换就可以了。
住在田里的青蛙对住在路边的青蛙说：“你这里太危险，搬来跟我住吧！”路边的青蛙说：“我已经习惯了，懒得搬了。”几天后，田里的青蛙去探望路边的青蛙，却发现它已被车子轧死，暴尸在马路上。
原来掌握命运的方法很简单，远离懒惰就可以了。
有一只小鸡破壳而出的时候，刚好有只乌龟经过，从此以后小鸡就背着蛋壳过了一生。
原来脱离沉重的负荷很简单，放弃固执和成见就可以了。
有几个小孩很想当天使，上帝给他们一人一个烛台，叫他们保持烛台光亮。结果几天过去了，上帝都没来，几乎所有小孩都不再擦试那烛台。有一天上帝突然造访，他们每个人的烛台上都蒙上了厚厚的灰尘。只有一个小孩大家都叫他笨小孩，因为上帝没来，他也每天都擦试，结果这个笨小孩成了天使。
原来当天使很简单，只要实实在在去做就可以了。
有头小猪向神请求做他的门徒，神欣然答应。这时刚好有一头小牛由泥沼里爬出来，浑身都是泥。神对小猪说：“去帮他洗洗身子吧！”小猪诧异地答道：“我是神的门徒，怎么能去侍候那脏兮兮的小牛呢？”神说：“你不去侍候别人，别人怎会知道你是我的门徒呢？”
原来要变成神很简单，只要真实付出就可以了。
有一帮淘金队伍在沙漠中行走，大家都步履沉重，痛苦不堪，只有一个人快乐地走着。别人问：“你为何如此惬意？”他笑着说：“因为我带的东西最少。”
原来快乐很简单，拥有少一点就可以了。
人生的光彩在哪里？
早上醒来，光彩在脸上，充满笑容地迎接未来。
到了中午，光彩在腰上，挺直腰杆活在当下。
到了晚上，光彩在脚上，脚踏实地地做好自己。
原来人生也很简单，只要懂得“珍惜、知足、感恩”，你就拥有了生命的光彩。
原来获得赏识很简单，养成好习惯就可以了。
有个小弟在脚踏车店当学徒。有人送来一部坏了的脚踏车，小弟除了将车修好，还把车子擦试得漂亮如新，其他学徒笑他多此一举。车主将脚踏车领回去的第二天，小弟被挖到他的公司上班。
原来出人头地很简单，吃点亏就可以了。
有个小孩对母亲说：“妈妈，你今天好漂亮。”母亲问：“为什么？”小孩说：“因为妈妈今天没有生气。”
原来要拥有漂亮很简单，只要不生气就可以了。
有个牧场主人，叫他孩子每天在牧场上辛勤工作，朋友对他说：“你不需要让孩子如此辛苦，农作物一样会长得好的。”牧场主人回答说：“我不是在培养农作物，我是在培养我的孩子。”
原来培养孩子很简单，让他吃点苦头就可以了。
有一个网球教练对学生说：“如果一个网球掉进草堆里，应该如何找？”有人答：“从草堆中心线开始找。”有人答：“从草堆的最少处开始找。”有人答：“从草最长的地方开始找。”教练宣布正确答案：“按部就班地从草地的一头，搜寻到草地的另一头。”
原来寻找成功的方法很简单，从一数到十不要跳过就可以了。
有一家商店经常灯火通明，有人问：“你们店里用什么牌子的灯管？那么耐用。”店主回答说：“我们的灯管也常常坏，只是我们坏了就换而已。”
原来保持明亮的方法很简单，只要常常更换就可以了。
住在田里的青蛙对住在路边的青蛙说：“你这里太危险，搬来跟我住吧！”路边的青蛙说：“我已经习惯了，懒得搬了。”几天后，田里的青蛙去探望路边的青蛙，却发现它已被车子轧死，暴尸在马路上。
原来掌握命运的方法很简单，远离懒惰就可以了。
有一只小鸡破壳而出的时候，刚好有只乌龟经过，从此以后小鸡就背着蛋壳过了一生。
原来脱离沉重的负荷很简单，放弃固执和成见就可以了。
有几个小孩很想当天使，上帝给他们一人一个烛台，叫他们保持烛台光亮。结果几天过去了，上帝都没来，几乎所有小孩都不再擦试那烛台。有一天上帝突然造访，他们每个人的烛台上都蒙上了厚厚的灰尘。只有一个小孩大家都叫他笨小孩，因为上帝没来，他也每天都擦试，结果这个笨小孩成了天使。
原来当天使很简单，只要实实在在去做就可以了。
有头小猪向神请求做他的门徒，神欣然答应。这时刚好有一头小牛由泥沼里爬出来，浑身都是泥。神对小猪说：“去帮他洗洗身子吧！”小猪诧异地答道：“我是神的门徒，怎么能去侍候那脏兮兮的小牛呢？”神说：“你不去侍候别人，别人怎会知道你是我的门徒呢？”
原来要变成神很简单，只要真实付出就可以了。
有一帮淘金队伍在沙漠中行走，大家都步履沉重，痛苦不堪，只有一个人快乐地走着。别人问：“你为何如此惬意？”他笑着说：“因为我带的东西最少。”
原来快乐很简单，拥有少一点就可以了。
人生的光彩在哪里？
早上醒来，光彩在脸上，充满笑容地迎接未来。
到了中午，光彩在腰上，挺直腰杆活在当下。
到了晚上，光彩在脚上，脚踏实地地做好自己。
原来人生也很简单，只要懂得“珍惜、知足、感恩”，你就拥有了生命的光彩。
五大關鍵，讓你二十年後仍是人才
你是正在力爭上游的基層員工、公司的當紅炸子雞、中高階主管、還是即將退休的資深元老？
無論你身在哪一個階段，當職場趨勢已從企業端的「終身雇用」轉變為個人端的「終身就業」，你必須時時增加自己的競爭力，即使二十年後，依然是企業搶著要的人才。
綜合日本趨勢專家大前研一、奇異前任執行長威爾許的觀點，以及《日經商業週刊》的報導，以下五件事，是你為自己加分的關鍵思考：
1.不管坐什麼位置，都要保持學習的習慣
出社會工作十年到十五年左右，會有一種「上下卡住」的閉塞感與無力感。因為，這個階段的上班族雖然擁有一定的資歷與經驗，工作也得心應手，但上面有比自己更資深的前輩壓著，身邊有隨時想超越你的同輩，下面又有一群「年輕就是本錢」、嫻熟科技的新世代員工虎視眈眈。
因此，大前研一建議，不管你是基層員工、還是擔任主管職，都要保持學習的習慣，隨時為自己的競爭力加值。因為，在全球化的時代，你不是跟中國人、美國人、日本人競爭，而是跟來自全球的頂尖人才競爭。他強調，學習跟智力高低無關，主要是取決於態度，以及培養獨立思考的能力。
該從哪方面打造個人競爭力？外語能力與使用網路的能力，在現今最為重要。
2.永遠做得比老闆要求的更多一點
只曉得「做好份內工作」的員工，等著被淘汰！因為，在這個競爭激烈的時代，有許多比你更積極的人，懂得永遠要比老闆要求的做更多。
威爾許強調，你必須超越上司對你的期待，讓他對你產生驚喜。別只等著上司傳授經驗、帶領你成長，事實上，你可以靠著自己的努力，提出能夠推動公司往前進的漂亮點子。
3.當個「用人達人型」主管
當你是員工時，你必須力求個人表現，以符合上司的要求；然而，當你成為上司，你的價值就不再來自個人成績，而是來自整個團隊每一個成員的表現。你必須了解部門中每個員工的特質，引導他們的潛能，幫助他們避免犯同樣的錯。
因此，你要讓自己成為知人善任的「用人達人」，帶動整個部門的整體成績，進而成為企業的重要競爭力。
4.隨時拓展人脈並懂得維繫
別以為只有負責某些職務的人需要人脈，事實上，不管你處於什麼位置，人脈關係永遠會帶給你更多意想不到的益處。
拓展人脈，處處是機會。除了特定活動的場合之外，從飛機上的鄰座到網際網路，再加上善用「朋友的朋友」，都是好管道。
人脈建立不難，重點在維繫。大前研一建議，最少一年一次，跟連絡簿、好友名單上的每一個人聊一下近況，保持住彼此的關係，讓對方一聽到你的名字就記起你。
5.勇敢邁向「繞道型」人生
一般人的人生，大抵不脫「求學→畢業→就職→結婚→升官→退休」的固定模式，踏著傳統上最多人走過的足跡。然而，大前研一卻認為，如果你還年輕，不妨跳脫這樣的模式，勇敢走一段「繞道」的人生。
大前研一以德國為例，許多大學生，會先休學一、兩年，趁著年輕到世界各地旅行，然後再回學校完成學業。或是畢業之後不馬上就業，而是先去旅行幾年。在每一趟旅程中，結交來自全球各國的朋友，開拓自己的視野與國際觀。
這樣，當你踏入職場，也許起步會比別人晚一點，但開闊的心胸與觀照全球的視野，會讓你比別人更加速進步，也擁有更多機會。繞道的人生，途中的各種經歷與美好風景，都會成為你衝刺的豐沛能量。
在這瞬息萬變的時代，沒有任何一家企業敢保證可以永續經營。把視野往外看，也會發現外面的機會愈來愈多。
因此，除了在目前的位置打拚，也要時時問自己：「如果明天就離開現在的工作，我還能做什麼？手邊的存款，可以讓我活多久？」若你每次都能得到安心的答案，那麼，你就擁有著自信無虞的人生。
無論你身在哪一個階段，當職場趨勢已從企業端的「終身雇用」轉變為個人端的「終身就業」，你必須時時增加自己的競爭力，即使二十年後，依然是企業搶著要的人才。
綜合日本趨勢專家大前研一、奇異前任執行長威爾許的觀點，以及《日經商業週刊》的報導，以下五件事，是你為自己加分的關鍵思考：
1.不管坐什麼位置，都要保持學習的習慣
出社會工作十年到十五年左右，會有一種「上下卡住」的閉塞感與無力感。因為，這個階段的上班族雖然擁有一定的資歷與經驗，工作也得心應手，但上面有比自己更資深的前輩壓著，身邊有隨時想超越你的同輩，下面又有一群「年輕就是本錢」、嫻熟科技的新世代員工虎視眈眈。
因此，大前研一建議，不管你是基層員工、還是擔任主管職，都要保持學習的習慣，隨時為自己的競爭力加值。因為，在全球化的時代，你不是跟中國人、美國人、日本人競爭，而是跟來自全球的頂尖人才競爭。他強調，學習跟智力高低無關，主要是取決於態度，以及培養獨立思考的能力。
該從哪方面打造個人競爭力？外語能力與使用網路的能力，在現今最為重要。
2.永遠做得比老闆要求的更多一點
只曉得「做好份內工作」的員工，等著被淘汰！因為，在這個競爭激烈的時代，有許多比你更積極的人，懂得永遠要比老闆要求的做更多。
威爾許強調，你必須超越上司對你的期待，讓他對你產生驚喜。別只等著上司傳授經驗、帶領你成長，事實上，你可以靠著自己的努力，提出能夠推動公司往前進的漂亮點子。
3.當個「用人達人型」主管
當你是員工時，你必須力求個人表現，以符合上司的要求；然而，當你成為上司，你的價值就不再來自個人成績，而是來自整個團隊每一個成員的表現。你必須了解部門中每個員工的特質，引導他們的潛能，幫助他們避免犯同樣的錯。
因此，你要讓自己成為知人善任的「用人達人」，帶動整個部門的整體成績，進而成為企業的重要競爭力。
4.隨時拓展人脈並懂得維繫
別以為只有負責某些職務的人需要人脈，事實上，不管你處於什麼位置，人脈關係永遠會帶給你更多意想不到的益處。
拓展人脈，處處是機會。除了特定活動的場合之外，從飛機上的鄰座到網際網路，再加上善用「朋友的朋友」，都是好管道。
人脈建立不難，重點在維繫。大前研一建議，最少一年一次，跟連絡簿、好友名單上的每一個人聊一下近況，保持住彼此的關係，讓對方一聽到你的名字就記起你。
5.勇敢邁向「繞道型」人生
一般人的人生，大抵不脫「求學→畢業→就職→結婚→升官→退休」的固定模式，踏著傳統上最多人走過的足跡。然而，大前研一卻認為，如果你還年輕，不妨跳脫這樣的模式，勇敢走一段「繞道」的人生。
大前研一以德國為例，許多大學生，會先休學一、兩年，趁著年輕到世界各地旅行，然後再回學校完成學業。或是畢業之後不馬上就業，而是先去旅行幾年。在每一趟旅程中，結交來自全球各國的朋友，開拓自己的視野與國際觀。
這樣，當你踏入職場，也許起步會比別人晚一點，但開闊的心胸與觀照全球的視野，會讓你比別人更加速進步，也擁有更多機會。繞道的人生，途中的各種經歷與美好風景，都會成為你衝刺的豐沛能量。
在這瞬息萬變的時代，沒有任何一家企業敢保證可以永續經營。把視野往外看，也會發現外面的機會愈來愈多。
因此，除了在目前的位置打拚，也要時時問自己：「如果明天就離開現在的工作，我還能做什麼？手邊的存款，可以讓我活多久？」若你每次都能得到安心的答案，那麼，你就擁有著自信無虞的人生。
诸葛亮给儿子的一封信
诸葛亮字孔明，琅琊(今山东省沂南县)人，是中国三国时代著名的政治家及军事家，也是古代著名的智者。
诸葛亮写给儿子的一封信，只用了短短八十六字，但是对于为学做人有精简而且具体的忠告。一千八百多年前的智慧，在今天的科技时代，原来仍然有其参考价值。年青时听人说：「真正的智慧，可以超越时空，历久常新。」初时不知所以，现在觉得所言甚是。让我们一起向诸葛亮老师学习十堂课，在变局中安身立命，在逆境中找到力量：
夫君子之行，静以修身，俭以养德；非澹泊无以明志，非宁静无以致远。夫学须静 也，才须学也；非学无以广才，非志无以成学。怠慢则不能励精，险躁则不能冶性。年与时驰，意与岁去，遂成枯落，多不接世。悲守穷庐，将复何及！
第一课：宁静的力量
「静以修身」、「非宁静无以致远」、「学须静也」。诸葛亮忠告孩子宁静才能够修养身心，静思反省。不能够静下来，则不可以有效的计划未来，而且学习的首要条件，就是有宁的环境。现代人大多数终日忙碌，你是否应在忙乱中静下来，反思人生方向？
第二课：节俭的力量
「俭以养德」。诸葛亮忠告孩子要节俭，以培养自己的德行。审慎理财，量入为出，不但可以摆脱负债的困扰，更可以过着纪律的简朴生活，不会成为物质的奴隶。在鼓励消费的文明社会，你有否想过节俭的好处呢？
第三课：计划的力量
「非澹泊无以明志」、「非宁静无以致远」。诸葛亮忠告孩子要计划人生，不要事事讲求名利，才能够了解自己的志向，要静下来，才能够细心计划将来。面对未来，你有理想吗？你有使命感吗？你有自己的价值观吗？
第四课：学习的力量
「夫学须静也」、「才须学也」。诸葛亮忠告孩子宁静的环境对学习大有帮助，当然配合专注的平静心境，就更加事半功倍。诸葛亮不是天才论的信徒，他相信才能是学习的结果。你有否全心全力的学习？你是否相信努力才有成就？
第五课：增值的力量
「非学无以广才」、「非志无以成学」。诸葛亮忠告孩子要增值先要立志，不愿意努力学习，就不能够增加自己的才干。但学习的过程中，决心和毅力非常重要，因为缺乏了意志力，就会半途而废。你有否想过，一鼓作气人多，坚持到底人少的道理？
第六课：速度的力量
「怠慢则不能励精」。诸葛亮忠告孩子凡事拖延就不能够快速的掌握要点。计算机时代是速度的时代，样样事情讲求效率，想不到一千八百多年前的智慧，也一样不谋而合。快人一步，不但理想达到，你有否想过，有更多时间去修正及改善？
第七课：性格的力量
「险躁则不能冶性」。诸葛亮忠告孩子太过急躁就不能够陶冶性情。心理学家说：「思想影响行为，行为影响习惯，习惯影响性格，性格影响命运。」诸葛亮明白生命中要作出种种平衡，要「励精」，也要「冶性」。你要提升自己性格的质量吗？
第八课：时间的力量
「年与时驰」、「意与岁去」。诸葛亮忠告孩子时光飞逝，意志力又会随着时间消磨，「少壮不努力，老大徒伤悲」，「时间管理」是个现代人的观念，细心想一想，时间不可以被管理，每天二十四小时，不多也不少，惟有管理自己，善用每分每秒。请你想一想，你有蹉跎岁月吗？
第九课：想象的力量
「遂成枯落」、「多不接世」、「悲守穷庐」、「将复何及」。诸葛亮忠告孩子时光飞逝，当自己变得和世界脱节，才悲叹蹉跎岁月，也于事无补。要懂得居安思危，才能够临危不乱。想象力比知识更有力量。你有没有从大处着想，小处着手，脚踏实地，规划是人生呢？
第十课：精简的力量
以上诸葛亮写给儿子的一封信，只用了短短八十六字，精简地传递了具体的讯息。我相信精简的表达源于清晰的思想，长篇大论的内容，容易令人生厌，精简沟通更有效果。你懂得言之有物地精简沟通吗？
从以上的十堂课之中，你能够找到一点启发吗？请你百忙之中静下来，以往后的题目向你的人生提问，在改变中不断改善。
「人生攻守、贵乎奋斗」。
不要问：「自己得到些什么？」 应该问：「自己付出过甚么？」
不要问：「自己的地位如何？」 应该问：「自己的心地如何？」
不要问：「自己有甚么信仰？」 应该问：「自己有甚么善行？」
不要问：「自己是否有学问？」 应该问：「自己是否有行动？」
不要问：「自己会怎样出世？」 应该问：「自己怎样生活过？」
诸葛亮写给儿子的一封信，只用了短短八十六字，但是对于为学做人有精简而且具体的忠告。一千八百多年前的智慧，在今天的科技时代，原来仍然有其参考价值。年青时听人说：「真正的智慧，可以超越时空，历久常新。」初时不知所以，现在觉得所言甚是。让我们一起向诸葛亮老师学习十堂课，在变局中安身立命，在逆境中找到力量：
夫君子之行，静以修身，俭以养德；非澹泊无以明志，非宁静无以致远。夫学须静 也，才须学也；非学无以广才，非志无以成学。怠慢则不能励精，险躁则不能冶性。年与时驰，意与岁去，遂成枯落，多不接世。悲守穷庐，将复何及！
第一课：宁静的力量
「静以修身」、「非宁静无以致远」、「学须静也」。诸葛亮忠告孩子宁静才能够修养身心，静思反省。不能够静下来，则不可以有效的计划未来，而且学习的首要条件，就是有宁的环境。现代人大多数终日忙碌，你是否应在忙乱中静下来，反思人生方向？
第二课：节俭的力量
「俭以养德」。诸葛亮忠告孩子要节俭，以培养自己的德行。审慎理财，量入为出，不但可以摆脱负债的困扰，更可以过着纪律的简朴生活，不会成为物质的奴隶。在鼓励消费的文明社会，你有否想过节俭的好处呢？
第三课：计划的力量
「非澹泊无以明志」、「非宁静无以致远」。诸葛亮忠告孩子要计划人生，不要事事讲求名利，才能够了解自己的志向，要静下来，才能够细心计划将来。面对未来，你有理想吗？你有使命感吗？你有自己的价值观吗？
第四课：学习的力量
「夫学须静也」、「才须学也」。诸葛亮忠告孩子宁静的环境对学习大有帮助，当然配合专注的平静心境，就更加事半功倍。诸葛亮不是天才论的信徒，他相信才能是学习的结果。你有否全心全力的学习？你是否相信努力才有成就？
第五课：增值的力量
「非学无以广才」、「非志无以成学」。诸葛亮忠告孩子要增值先要立志，不愿意努力学习，就不能够增加自己的才干。但学习的过程中，决心和毅力非常重要，因为缺乏了意志力，就会半途而废。你有否想过，一鼓作气人多，坚持到底人少的道理？
第六课：速度的力量
「怠慢则不能励精」。诸葛亮忠告孩子凡事拖延就不能够快速的掌握要点。计算机时代是速度的时代，样样事情讲求效率，想不到一千八百多年前的智慧，也一样不谋而合。快人一步，不但理想达到，你有否想过，有更多时间去修正及改善？
第七课：性格的力量
「险躁则不能冶性」。诸葛亮忠告孩子太过急躁就不能够陶冶性情。心理学家说：「思想影响行为，行为影响习惯，习惯影响性格，性格影响命运。」诸葛亮明白生命中要作出种种平衡，要「励精」，也要「冶性」。你要提升自己性格的质量吗？
第八课：时间的力量
「年与时驰」、「意与岁去」。诸葛亮忠告孩子时光飞逝，意志力又会随着时间消磨，「少壮不努力，老大徒伤悲」，「时间管理」是个现代人的观念，细心想一想，时间不可以被管理，每天二十四小时，不多也不少，惟有管理自己，善用每分每秒。请你想一想，你有蹉跎岁月吗？
第九课：想象的力量
「遂成枯落」、「多不接世」、「悲守穷庐」、「将复何及」。诸葛亮忠告孩子时光飞逝，当自己变得和世界脱节，才悲叹蹉跎岁月，也于事无补。要懂得居安思危，才能够临危不乱。想象力比知识更有力量。你有没有从大处着想，小处着手，脚踏实地，规划是人生呢？
第十课：精简的力量
以上诸葛亮写给儿子的一封信，只用了短短八十六字，精简地传递了具体的讯息。我相信精简的表达源于清晰的思想，长篇大论的内容，容易令人生厌，精简沟通更有效果。你懂得言之有物地精简沟通吗？
从以上的十堂课之中，你能够找到一点启发吗？请你百忙之中静下来，以往后的题目向你的人生提问，在改变中不断改善。
「人生攻守、贵乎奋斗」。
不要问：「自己得到些什么？」 应该问：「自己付出过甚么？」
不要问：「自己的地位如何？」 应该问：「自己的心地如何？」
不要问：「自己有甚么信仰？」 应该问：「自己有甚么善行？」
不要问：「自己是否有学问？」 应该问：「自己是否有行动？」
不要问：「自己会怎样出世？」 应该问：「自己怎样生活过？」
管理创新的两个核心技术
管理创新是企业中所有非技术的创新，主要指观念创新和制度创新，而观念创新既包括企业内部管理的观念创新，也包括市场营销方面的观念创新。各国商业运作的开创性人物都是在提高顾客满意上实现重大创新的
在福特时代，美国曾经有500多家汽车制造厂，但是在福特之前，汽车还是一种贵族的奢侈品，主要满足人的好奇心、猎奇性、娱乐性，广大老百姓不但买不起，而且买了也没有多少实用价值。但是，当时还只是一个替人跑腿的小伙计的福特却看到了汽车的巨大市场，决心生产一种既实用又便宜的T型车，使所有工薪阶层都能够买得起，他创造了世界上第一条流水生产线。1919年，福特公司就能够一分钟生产1.6辆汽车，由于大大提高了生产效率；降低了成本，当别人的汽车卖一千多、甚至几千美元一辆时，福特公司生产的T型车却只卖几百美元一辆。1908年——1927年，福特公司共卖出了1500多万辆T型车，1923年的年销售量竟达到了210多万辆，福特公司生产的汽车曾经占领了57%的市场份额。
福特T型车获得巨大成功的启示价格便宜、功能实用，使所有工薪阶层都成为他的潜在顾客。
在国内，海尔对中国的贡献之一是在售后服务方面大大提升了顾客满意度。在80年代中期以前，中国的销售方式一直是：顾客到商场买商品，大件商品也必须由顾客自己负责拉回家。据中消研所知，这种情况是由海尔率先进行改革的。而起因却是一件小事。一位老太太购买了海尔空调“打的”回到住处，上楼找人帮助搬运时，空调却被黑心的司机拉跑了。海尔知道这件事情后，引起了高度重视，并进行了深入的讨论海尔应该对这件事情负什么责任？这件事情是否具有普遍意义？海尔是否应该通过这件事情改进销售方式？结果是他们立即免费给这位老太太送去了一台新空调，并负责安装，从此以后，海尔的所有大件商品在全国推行“免费送货上门”。“无搬动服务”和“24小时安装到位”等系列服务项目。并由此发展出一整套售后服务的完善制度来。今后的重大管理创新将来自不断提高员工满意度
如果一个企业不是以简单机械劳动为主的企业，而是需要员工发挥智力的企业，或需要员工与顾客打交道的企业，就必须将不断提升员工满意度作为未来最重要工作。
美国的一些公司利用“员工——顾客——公司目标”的模式，找到了使企业起死回生的妙方，他们通过调查研究发现：员工满意度提高5%，会连带提升1.3％的顾客满意度，同时，也使企业效益提高0.5%。具体说来，不断提高员工满意度有以下理由：
1．要提高效率和质量，要留住人才，要使员工有敬业精神，要使顾客满意，企业必须使员工满意
世界级的优秀企业，如世界500强之一的惠普公司，早在几十年前，就非常重视不断提高员工满意度。但是，在今天中国的很多企业，还没有将员工满意度的调研和提升作为一种制度建立起来。但是，这并不意味着：中国企业的员工就没有满意度方面的问题。我们帮助一个大企业做企业文化方面的咨询时，在讨论企业文化的文本时，不少员工提出：我们公司企业文化的核心价值观中包括了“顾客永远是对的”和“使顾客100%和120%的满意”等，这没错，但是，要使顾客满意，企业首先必须使员工满意。
福特成功的三大经验是汽车生产流水线。低价格和高工资，他付给员工的工资是当时行业内平均水平的2倍。现代观念是顾客因为是上帝而重要，因此“伺候”上帝的人——员工就更重要了。
2．经过长期的竞争，现在很多企业已经将满足顾客需要的工作做到了极限
中国人民大学出版社出版的“工商管理经典译丛”之一的《组织行为学》上有一个这样的案例：美国的诺斯拉姆公司的员工喜欢谈论这样一个故事：当这个零售连锁店初创时，有一天一个顾客来到商店想退掉一副汽车轮胎，售货员不很清楚自己应该怎样处理这个问题，就在顾客与售货员交谈时，诺斯拉姆先生路过此处，并听到了谈话内容，他立即走过去，问顾客花多少钱买下的这副轮胎，然后让售货员收回轮胎，把钱全数退给顾客。顾客拿着钱离开后，这位售货员困惑地看着老板说：“诺斯拉姆先生，我们没有卖过轮胎呀”“我知道，”他的老板说，“但无论如何我们要让顾客满意。我说过，顾客退货时，我们不提任何问题，这是我们的退货政策，必须做到这一点。”然后，诺斯拉姆先生打电话给一个在汽车配件厂的朋友，问他愿意出多少钱拿走那副轮胎。
这个案例说明，在美国，如何使顾客满意方面，有的企业已经将工作做到极限了。而我们经常听说日本企业如何想尽办法使顾客获得120%的满意，即获得意料之外的惊喜。这些都表明，如何使顾客更满意方面，一些企业已经将工作做到极限了，相反，如何使员工满意方面却还有大量工作需要做。
3．21世纪，企业将以员工的满意作为创新的动力，并以此进一步推动顾客满意
如果说20世纪是以顾客的满意为创新的核心，那么21世纪将以员工的满意作为创新的核心。并以此进一步推动顾客满意。
21世纪美国管理教材系列之一的《管理学精要》指出：人们希望通过工作获得很多东西，包括安全感。自己行动的意义、行动的自由、在与他们相关的事情上能说上几句话、性情相同的工作同伴、更好的令人满意的工作条件，如：工作简化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化等等。
另外；只要我们稍微留心一下那些国外最新出版的由企业家和管理咨询专家写的管理书籍，就可以发现某些规律性的东西，那就是21世纪，企业将以员工的满意作为创新的动力，并以此进一步推动顾客满意。这就是：开心的员工才能带来开心的顾客。
4．在提高员工满意度的过程中，企业进行观念和制度创新
企业老总和员工都需要不断改变观念，对员工合理的不满意，往往需要改变管理者的各种作风，以及改革企业体制；对员工那些不合理的不满意，则需要企业开发一些特殊的培训课程以帮助员工改变观念。什么事情一旦发现了规律也就变得简单了。通过上面大量案例的讨论，可以发现：过去的管理创新是以不断提升顾客满意度为核心的，今后将以不断提升员工和顾客满意度为核心。管理创新的两个核心。推动技术是指如何通过不断提升员工满意度来不断提升顾客满意度。
在福特时代，美国曾经有500多家汽车制造厂，但是在福特之前，汽车还是一种贵族的奢侈品，主要满足人的好奇心、猎奇性、娱乐性，广大老百姓不但买不起，而且买了也没有多少实用价值。但是，当时还只是一个替人跑腿的小伙计的福特却看到了汽车的巨大市场，决心生产一种既实用又便宜的T型车，使所有工薪阶层都能够买得起，他创造了世界上第一条流水生产线。1919年，福特公司就能够一分钟生产1.6辆汽车，由于大大提高了生产效率；降低了成本，当别人的汽车卖一千多、甚至几千美元一辆时，福特公司生产的T型车却只卖几百美元一辆。1908年——1927年，福特公司共卖出了1500多万辆T型车，1923年的年销售量竟达到了210多万辆，福特公司生产的汽车曾经占领了57%的市场份额。
福特T型车获得巨大成功的启示价格便宜、功能实用，使所有工薪阶层都成为他的潜在顾客。
在国内，海尔对中国的贡献之一是在售后服务方面大大提升了顾客满意度。在80年代中期以前，中国的销售方式一直是：顾客到商场买商品，大件商品也必须由顾客自己负责拉回家。据中消研所知，这种情况是由海尔率先进行改革的。而起因却是一件小事。一位老太太购买了海尔空调“打的”回到住处，上楼找人帮助搬运时，空调却被黑心的司机拉跑了。海尔知道这件事情后，引起了高度重视，并进行了深入的讨论海尔应该对这件事情负什么责任？这件事情是否具有普遍意义？海尔是否应该通过这件事情改进销售方式？结果是他们立即免费给这位老太太送去了一台新空调，并负责安装，从此以后，海尔的所有大件商品在全国推行“免费送货上门”。“无搬动服务”和“24小时安装到位”等系列服务项目。并由此发展出一整套售后服务的完善制度来。今后的重大管理创新将来自不断提高员工满意度
如果一个企业不是以简单机械劳动为主的企业，而是需要员工发挥智力的企业，或需要员工与顾客打交道的企业，就必须将不断提升员工满意度作为未来最重要工作。
美国的一些公司利用“员工——顾客——公司目标”的模式，找到了使企业起死回生的妙方，他们通过调查研究发现：员工满意度提高5%，会连带提升1.3％的顾客满意度，同时，也使企业效益提高0.5%。具体说来，不断提高员工满意度有以下理由：
1．要提高效率和质量，要留住人才，要使员工有敬业精神，要使顾客满意，企业必须使员工满意
世界级的优秀企业，如世界500强之一的惠普公司，早在几十年前，就非常重视不断提高员工满意度。但是，在今天中国的很多企业，还没有将员工满意度的调研和提升作为一种制度建立起来。但是，这并不意味着：中国企业的员工就没有满意度方面的问题。我们帮助一个大企业做企业文化方面的咨询时，在讨论企业文化的文本时，不少员工提出：我们公司企业文化的核心价值观中包括了“顾客永远是对的”和“使顾客100%和120%的满意”等，这没错，但是，要使顾客满意，企业首先必须使员工满意。
福特成功的三大经验是汽车生产流水线。低价格和高工资，他付给员工的工资是当时行业内平均水平的2倍。现代观念是顾客因为是上帝而重要，因此“伺候”上帝的人——员工就更重要了。
2．经过长期的竞争，现在很多企业已经将满足顾客需要的工作做到了极限
中国人民大学出版社出版的“工商管理经典译丛”之一的《组织行为学》上有一个这样的案例：美国的诺斯拉姆公司的员工喜欢谈论这样一个故事：当这个零售连锁店初创时，有一天一个顾客来到商店想退掉一副汽车轮胎，售货员不很清楚自己应该怎样处理这个问题，就在顾客与售货员交谈时，诺斯拉姆先生路过此处，并听到了谈话内容，他立即走过去，问顾客花多少钱买下的这副轮胎，然后让售货员收回轮胎，把钱全数退给顾客。顾客拿着钱离开后，这位售货员困惑地看着老板说：“诺斯拉姆先生，我们没有卖过轮胎呀”“我知道，”他的老板说，“但无论如何我们要让顾客满意。我说过，顾客退货时，我们不提任何问题，这是我们的退货政策，必须做到这一点。”然后，诺斯拉姆先生打电话给一个在汽车配件厂的朋友，问他愿意出多少钱拿走那副轮胎。
这个案例说明，在美国，如何使顾客满意方面，有的企业已经将工作做到极限了。而我们经常听说日本企业如何想尽办法使顾客获得120%的满意，即获得意料之外的惊喜。这些都表明，如何使顾客更满意方面，一些企业已经将工作做到极限了，相反，如何使员工满意方面却还有大量工作需要做。
3．21世纪，企业将以员工的满意作为创新的动力，并以此进一步推动顾客满意
如果说20世纪是以顾客的满意为创新的核心，那么21世纪将以员工的满意作为创新的核心。并以此进一步推动顾客满意。
21世纪美国管理教材系列之一的《管理学精要》指出：人们希望通过工作获得很多东西，包括安全感。自己行动的意义、行动的自由、在与他们相关的事情上能说上几句话、性情相同的工作同伴、更好的令人满意的工作条件，如：工作简化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化等等。
另外；只要我们稍微留心一下那些国外最新出版的由企业家和管理咨询专家写的管理书籍，就可以发现某些规律性的东西，那就是21世纪，企业将以员工的满意作为创新的动力，并以此进一步推动顾客满意。这就是：开心的员工才能带来开心的顾客。
4．在提高员工满意度的过程中，企业进行观念和制度创新
企业老总和员工都需要不断改变观念，对员工合理的不满意，往往需要改变管理者的各种作风，以及改革企业体制；对员工那些不合理的不满意，则需要企业开发一些特殊的培训课程以帮助员工改变观念。什么事情一旦发现了规律也就变得简单了。通过上面大量案例的讨论，可以发现：过去的管理创新是以不断提升顾客满意度为核心的，今后将以不断提升员工和顾客满意度为核心。管理创新的两个核心。推动技术是指如何通过不断提升员工满意度来不断提升顾客满意度。
2007年8月22日星期三
从《亮剑》之李云龙看4E管理者
《亮剑》是收视率很高的一部中国军事题材电视连续剧，据说以斯坦福大学亚太研究中心为代表的美国著名防务智库的研究员都在看《亮剑》，研究中国指挥官的特点。剧中的指挥官之一李云龙就是我们这篇文章所要讨论的主角。
何谓4E管理者？这是杰克?韦尔奇在GE时所提出的领导者素质理论：一个优秀管理者，必须具备Energy-活力与激情；Energize-激励别人的能力；Edge-决断力；Execute-执行力。GE公司以4E的标准来评估每一个管理者，据此可以将管理者分出A、B、C三个级别。
李云龙桀骜不驯，胆识过人，意志坚毅，思维方式灵活多变，多采用逆向思维，处事从不拘泥于形式，是个典型的现实主义者。纪律性差，善做离经叛道之事。
李云龙如果放在企业的管理岗位上，他一定属于A类管理者，因为他具备了一个优秀领导者所应有的全部4E素质。通过李云龙的事例，我们就能非常形象得理解4E的要求。
Energy-最好的防御就是进攻
这句话是李云龙对进攻所具有的激情和兴奋感的最好诠释，即使是处在敌人包围圈中，他也能够说：“我就不把这次突围当成突围，当成什么？当成进攻，向敌人进攻。”这就是一个军人所应有的进取精神。李云龙对进攻、作战的激情是无人能及的，形象点说，他是一个见到有仗打就两眼冒光的人。
活力与激情（Energy）就是有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革，是对工作所具有的一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。具备进取心、活力和激情的企业管理者，与李云龙一样是“工作狂”，视工作为乐趣，喜欢接受挑战，并信心十足，在被动局面下从来不会消极退缩，而是有勇有谋，采取策略积极应对，从胜利中获得无比的成就感。
Energize-“嗷嗷叫”的战士
李云龙刚接手独立团时，独立团正处于打了败仗后的情绪低落期，在全团动员会上，李云龙发表以下讲话：“我们团要象野狼团，我们每个人都要是嗷嗷叫的野狼！这段语言并不美，但极具煽动性，三言两语就把独立团战士低落的士气给带起来了，让战士克服了对鬼子的畏惧心理，树立了目标，鼓舞了斗志。
光有目标，战士们还不能确信这个目标就能实现，关键是要有实现目标的策略。李云龙在带队伍方面可谓下足了功夫，按特长把战士们分组，俨然把独立团打造成为一支能征善战，士气高涨的部队。每到有仗打的时候，连炊事班的战士都纷纷要求扛着铲子上前线，这样的队伍，能不打胜仗吗？
这就是我们所说的激励别人的能力（Energize），能将目标和策略描述清楚，使团队有方向，知道怎么努力，并清楚努力后的收获。这是一种积极向上的活力，创造能够唤醒他人的氛围，它可以让其他人加速行动起来，承担起看似不能完成的任务，并且享受战胜困难的喜悦。
Edge-与其坐失良机，不如果断出击
日 -本人的“特种部队”，在李云龙新婚当晚端了团指挥部，李云龙集结部队攻打了平安县城，全歼敌特种部队。虽然打了胜仗，但由于李云龙事先未经请示，功过相抵。事后分析，当时如果不果断出击，战机会被延误，并极大影响士气。李云龙攻打平安县城，占尽了天时、地利、人和，为何不打？
在此推崇李云龙，并不是让大家都不遵守纪律，都去擅自行动。关键是说明战场情况瞬息万变，需要一线指挥员根据变化的战机，临机决断。与其坐失良机，不如果断出击！
这考验的就是领导者的决断力（Edge），决断力是判断事件的发展、权衡利弊轻重缓急，并作出正确选择的能力。决断力是自信的表现，优秀的领导者需要在纷繁复杂的情势下，迅速理出头绪，他知道什么时候应该停止思索和争论，即使信息不全面，在稍纵即逝的机会面前，也要果断决策。
Execute-亮剑精神
野狼峪伏击战中，当政委赵刚发现押车的不是一个小队，而是关东军两个中队时，说道“老李，情况有变，这不是日- 本驻山西的部队，是刚调进关的关东军。兵力有两个中队，和咱们的兵力对比差不多是一比一，干不干？”
李云龙注视着开近的车队，牙一咬发狠道：“狭路相逢勇者胜，干！敌人把胸脯送到咱们的刺刀尖前，咋能把刺刀缩回来？”
这就是李云龙的执行力，打仗一旦下决心，就要坚决执行。战场上最怕犹豫不决，三军之害，起与狐疑！不惜代价，坚决打掉敌人嚣张气焰，不达目的不罢休才是正确选择。
执行力，就是落实工作任务，采取有效行动，把目标变成现实的能力。亮剑精神“敌人出剑，我必亮剑”，表面看是一种大无畏精神，其实质，则是敢于面对困难，不逃避，有准备从而能够积极采取有效行动的能力。亮剑，亮出的是气势，是胆略，是智慧，是坚定的执行力。
也正是由于韦尔奇打造了一支4E管理团队，才创造了GE业绩神话，排到了世界500强的前二。
GE的很多管理实践和理论，包括多元化、六西格玛等，被很多中国企业照搬后，得出的结论是不适用。归根结底，还是因为这些企业不具备GE这样的4E团队。联想柳传志经常挂在嘴边的“建班子、定战略、带队伍”，也是把建班子放在了首位。
没有合适的人，再好的管理理论也难以执行。一个企业要想成就伟大的事业，就必须持续致力于打造一支具有活力和激情、能够激励别人、有决断力、有执行力的4E管理团队，打造4E团队，不能只停留在口号上，而是要以4E做为选人的标准、育人的目标、考核的指标。人对了，事才能对。
何谓4E管理者？这是杰克?韦尔奇在GE时所提出的领导者素质理论：一个优秀管理者，必须具备Energy-活力与激情；Energize-激励别人的能力；Edge-决断力；Execute-执行力。GE公司以4E的标准来评估每一个管理者，据此可以将管理者分出A、B、C三个级别。
李云龙桀骜不驯，胆识过人，意志坚毅，思维方式灵活多变，多采用逆向思维，处事从不拘泥于形式，是个典型的现实主义者。纪律性差，善做离经叛道之事。
李云龙如果放在企业的管理岗位上，他一定属于A类管理者，因为他具备了一个优秀领导者所应有的全部4E素质。通过李云龙的事例，我们就能非常形象得理解4E的要求。
Energy-最好的防御就是进攻
这句话是李云龙对进攻所具有的激情和兴奋感的最好诠释，即使是处在敌人包围圈中，他也能够说：“我就不把这次突围当成突围，当成什么？当成进攻，向敌人进攻。”这就是一个军人所应有的进取精神。李云龙对进攻、作战的激情是无人能及的，形象点说，他是一个见到有仗打就两眼冒光的人。
活力与激情（Energy）就是有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革，是对工作所具有的一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。具备进取心、活力和激情的企业管理者，与李云龙一样是“工作狂”，视工作为乐趣，喜欢接受挑战，并信心十足，在被动局面下从来不会消极退缩，而是有勇有谋，采取策略积极应对，从胜利中获得无比的成就感。
Energize-“嗷嗷叫”的战士
李云龙刚接手独立团时，独立团正处于打了败仗后的情绪低落期，在全团动员会上，李云龙发表以下讲话：“我们团要象野狼团，我们每个人都要是嗷嗷叫的野狼！这段语言并不美，但极具煽动性，三言两语就把独立团战士低落的士气给带起来了，让战士克服了对鬼子的畏惧心理，树立了目标，鼓舞了斗志。
光有目标，战士们还不能确信这个目标就能实现，关键是要有实现目标的策略。李云龙在带队伍方面可谓下足了功夫，按特长把战士们分组，俨然把独立团打造成为一支能征善战，士气高涨的部队。每到有仗打的时候，连炊事班的战士都纷纷要求扛着铲子上前线，这样的队伍，能不打胜仗吗？
这就是我们所说的激励别人的能力（Energize），能将目标和策略描述清楚，使团队有方向，知道怎么努力，并清楚努力后的收获。这是一种积极向上的活力，创造能够唤醒他人的氛围，它可以让其他人加速行动起来，承担起看似不能完成的任务，并且享受战胜困难的喜悦。
Edge-与其坐失良机，不如果断出击
日 -本人的“特种部队”，在李云龙新婚当晚端了团指挥部，李云龙集结部队攻打了平安县城，全歼敌特种部队。虽然打了胜仗，但由于李云龙事先未经请示，功过相抵。事后分析，当时如果不果断出击，战机会被延误，并极大影响士气。李云龙攻打平安县城，占尽了天时、地利、人和，为何不打？
在此推崇李云龙，并不是让大家都不遵守纪律，都去擅自行动。关键是说明战场情况瞬息万变，需要一线指挥员根据变化的战机，临机决断。与其坐失良机，不如果断出击！
这考验的就是领导者的决断力（Edge），决断力是判断事件的发展、权衡利弊轻重缓急，并作出正确选择的能力。决断力是自信的表现，优秀的领导者需要在纷繁复杂的情势下，迅速理出头绪，他知道什么时候应该停止思索和争论，即使信息不全面，在稍纵即逝的机会面前，也要果断决策。
Execute-亮剑精神
野狼峪伏击战中，当政委赵刚发现押车的不是一个小队，而是关东军两个中队时，说道“老李，情况有变，这不是日- 本驻山西的部队，是刚调进关的关东军。兵力有两个中队，和咱们的兵力对比差不多是一比一，干不干？”
李云龙注视着开近的车队，牙一咬发狠道：“狭路相逢勇者胜，干！敌人把胸脯送到咱们的刺刀尖前，咋能把刺刀缩回来？”
这就是李云龙的执行力，打仗一旦下决心，就要坚决执行。战场上最怕犹豫不决，三军之害，起与狐疑！不惜代价，坚决打掉敌人嚣张气焰，不达目的不罢休才是正确选择。
执行力，就是落实工作任务，采取有效行动，把目标变成现实的能力。亮剑精神“敌人出剑，我必亮剑”，表面看是一种大无畏精神，其实质，则是敢于面对困难，不逃避，有准备从而能够积极采取有效行动的能力。亮剑，亮出的是气势，是胆略，是智慧，是坚定的执行力。
也正是由于韦尔奇打造了一支4E管理团队，才创造了GE业绩神话，排到了世界500强的前二。
GE的很多管理实践和理论，包括多元化、六西格玛等，被很多中国企业照搬后，得出的结论是不适用。归根结底，还是因为这些企业不具备GE这样的4E团队。联想柳传志经常挂在嘴边的“建班子、定战略、带队伍”，也是把建班子放在了首位。
没有合适的人，再好的管理理论也难以执行。一个企业要想成就伟大的事业，就必须持续致力于打造一支具有活力和激情、能够激励别人、有决断力、有执行力的4E管理团队，打造4E团队，不能只停留在口号上，而是要以4E做为选人的标准、育人的目标、考核的指标。人对了，事才能对。
2007年8月21日星期二
假如年轻时我知道这些道理
有些道理总要等到适当的年纪才能明白，人生的哲理总是来得太迟。回想曾经让我们激动万分的事情，竟是如此微不足道，为什么当初就不能领悟？冤冤相报何时了，这个道理谁都明白，可我们为什么还在沉溺于过去的痛苦无法自拔？如果你知道一个人能做的最大的冒险事情，就是乐意在公共场合经常暴露自己的愚昧。你现在愿意这么做吗？-psytopic.com
许多人不遗余力地学习，遗憾的是真知往往来得太迟，以至于我们没法充分利用它。的确，我现有的知识在我早年的生活中肯定会更实用，这些知识能让我少走弯路，避免过去那些年受过的痛苦，而这些痛苦，我也让别人承受过。
我不相信生活会无故地变得富裕而有情趣，那只是浪漫的妄想。因为我一生都充满动荡和不安。失败不会主动传授你知识，我通过芸芸众生的无知、胆怯和愚笨来获取真知。有了它们，生活会变得轻松，也更成功。因此，我要和大家分享一些姗姗来迟的道理，期待能让一些人避免重蹈我的覆辙。
很多事情其实无关紧要
许多令我激动、担忧或殚精竭虑的事情，到最后都变得不值一文。只有很少的事情确实关乎我们一生的快乐。我多么希望早点知道这些，以便能把精力都投入到这些关乎幸福的事，而不是其他。
沉溺于过去的痛苦是最大的痛苦来源
看那些恐怖组织和军事武装集团，往往都是为了陈年旧事，为了索取一小块土地的历史所有权，为了修正一项错误的历史决定。这些都成为了他们将杀戮正义化的基础。
等待有把握时再去做一件事，往往意味着永远的等待
一个人能做的最大的冒险事情，就是乐意在公共场合经常暴露自己的愚昧。没有什么能比这样学得更快。“哎呀”, 也是一种乐趣。
盲目追赶潮流是对精神和智力的扼杀
你可以成为一个廉价的时尚木偶，也可以成为独一无二的你，这些都在于自己的选择。信仰不是群众的鸦片，流行才是。
如果有人抱怨你太特立独行，恭喜你，你正走在正确的路上
谁愿意像动物一样活着？那些强有力的家伙们不希望你按照自己的意愿去做，他们希望你停止给他们制造麻烦并听从他们的命令。但你得知道，你无法做到在卑躬屈膝的同时又能活出自我。
如果你将工作等同于生活，那么你将为工作而生活
和很多人一样，当看到那些艺术家和音乐家的工作几乎是全部的生活，我感到很困惑。其实那不是工作，那是他们的自我。除非你有无法抵挡的激情，恰巧也能让你从中得以谋生，否则请永远记住，工作只是一种手段，而不是目的，我们的最终目的是享受生活。在实现目的的同时，尽可能地少花时间在手段上。只有傻瓜才是为工作而生活。
破坏关系的最快最简单的方法就是听信谣言
浪费你时间的最糟糕方式是传播这些谣言。传播流言蜚语的人好比瘟疫的携带者，相比之下，蟑螂都比他们干净、善良。
试图取悦别人是徒劳无益的做法
总有些人会对你发飙。很多你接触的人，在很多时候也会不喜欢、贬低、轻视或忽略你。另外，你永远也不知道别人真正的需要，因此你为此所做的所有努力都会付诸东流。放松些吧，爱你的人终究会包容你的过失，他们才是值得我们在乎的人。其他那些人，他们甚至都不值得花5分钟去考虑。
没有永久的胜利者
踏上冠军宝座是件好事情。但不要梦想着可以永久占据这个位置，最糟糕的是，你正决定为达此目的而不择手段。
你不可能取悦、平息或改造一个混蛋
你能做的最好方式，是和他们敬而远之。变成混蛋也能传染，你和他们呆的时间越长，你也越有可能染上混蛋的习气或者你就成为混蛋。
努力加倍，期望减半
任何事情都是花掉你计划的两倍时间，最后却只换来你一半的期望结果。没什么好为此沮丧的，（中国俗话说：事倍功半）让它去吧，你要继续前行。
人是奇怪的偏执狂
撒谎者总是撒谎，骗子总要行骗。一个人对你倾诉的时候，通常已在其它人的面前倾诉过，只是可能没有得到想要回应。一位忠诚的朋友，无论遭受多大的冤屈依旧忠诚。
接纳自己
不管你怎么努力，你都无法逃避成为自己。除了自己，你还能成为谁呢？你可以扮演和假装，但进行扮演和假装的人还是你自己。如果你都无法接纳自己，没有努力挖掘自己已有的东西，那么谁有义务接纳你呢？
谈到公众谎言，没有比预算数字更令人震惊的
把时间折腾在这上面，是浪费时间。既使(奇迹中的奇迹!) 你是实事求是并且准确的, 其他人也不会那么愚蠢。
世界上最大的噪音是人们的抱怨
不要再增加了。
许多人不遗余力地学习，遗憾的是真知往往来得太迟，以至于我们没法充分利用它。的确，我现有的知识在我早年的生活中肯定会更实用，这些知识能让我少走弯路，避免过去那些年受过的痛苦，而这些痛苦，我也让别人承受过。
我不相信生活会无故地变得富裕而有情趣，那只是浪漫的妄想。因为我一生都充满动荡和不安。失败不会主动传授你知识，我通过芸芸众生的无知、胆怯和愚笨来获取真知。有了它们，生活会变得轻松，也更成功。因此，我要和大家分享一些姗姗来迟的道理，期待能让一些人避免重蹈我的覆辙。
很多事情其实无关紧要
许多令我激动、担忧或殚精竭虑的事情，到最后都变得不值一文。只有很少的事情确实关乎我们一生的快乐。我多么希望早点知道这些，以便能把精力都投入到这些关乎幸福的事，而不是其他。
沉溺于过去的痛苦是最大的痛苦来源
看那些恐怖组织和军事武装集团，往往都是为了陈年旧事，为了索取一小块土地的历史所有权，为了修正一项错误的历史决定。这些都成为了他们将杀戮正义化的基础。
等待有把握时再去做一件事，往往意味着永远的等待
一个人能做的最大的冒险事情，就是乐意在公共场合经常暴露自己的愚昧。没有什么能比这样学得更快。“哎呀”, 也是一种乐趣。
盲目追赶潮流是对精神和智力的扼杀
你可以成为一个廉价的时尚木偶，也可以成为独一无二的你，这些都在于自己的选择。信仰不是群众的鸦片，流行才是。
如果有人抱怨你太特立独行，恭喜你，你正走在正确的路上
谁愿意像动物一样活着？那些强有力的家伙们不希望你按照自己的意愿去做，他们希望你停止给他们制造麻烦并听从他们的命令。但你得知道，你无法做到在卑躬屈膝的同时又能活出自我。
如果你将工作等同于生活，那么你将为工作而生活
和很多人一样，当看到那些艺术家和音乐家的工作几乎是全部的生活，我感到很困惑。其实那不是工作，那是他们的自我。除非你有无法抵挡的激情，恰巧也能让你从中得以谋生，否则请永远记住，工作只是一种手段，而不是目的，我们的最终目的是享受生活。在实现目的的同时，尽可能地少花时间在手段上。只有傻瓜才是为工作而生活。
破坏关系的最快最简单的方法就是听信谣言
浪费你时间的最糟糕方式是传播这些谣言。传播流言蜚语的人好比瘟疫的携带者，相比之下，蟑螂都比他们干净、善良。
试图取悦别人是徒劳无益的做法
总有些人会对你发飙。很多你接触的人，在很多时候也会不喜欢、贬低、轻视或忽略你。另外，你永远也不知道别人真正的需要，因此你为此所做的所有努力都会付诸东流。放松些吧，爱你的人终究会包容你的过失，他们才是值得我们在乎的人。其他那些人，他们甚至都不值得花5分钟去考虑。
没有永久的胜利者
踏上冠军宝座是件好事情。但不要梦想着可以永久占据这个位置，最糟糕的是，你正决定为达此目的而不择手段。
你不可能取悦、平息或改造一个混蛋
你能做的最好方式，是和他们敬而远之。变成混蛋也能传染，你和他们呆的时间越长，你也越有可能染上混蛋的习气或者你就成为混蛋。
努力加倍，期望减半
任何事情都是花掉你计划的两倍时间，最后却只换来你一半的期望结果。没什么好为此沮丧的，（中国俗话说：事倍功半）让它去吧，你要继续前行。
人是奇怪的偏执狂
撒谎者总是撒谎，骗子总要行骗。一个人对你倾诉的时候，通常已在其它人的面前倾诉过，只是可能没有得到想要回应。一位忠诚的朋友，无论遭受多大的冤屈依旧忠诚。
接纳自己
不管你怎么努力，你都无法逃避成为自己。除了自己，你还能成为谁呢？你可以扮演和假装，但进行扮演和假装的人还是你自己。如果你都无法接纳自己，没有努力挖掘自己已有的东西，那么谁有义务接纳你呢？
谈到公众谎言，没有比预算数字更令人震惊的
把时间折腾在这上面，是浪费时间。既使(奇迹中的奇迹!) 你是实事求是并且准确的, 其他人也不会那么愚蠢。
世界上最大的噪音是人们的抱怨
不要再增加了。
没有屡试不爽的方法
本文主要是帮助大家找出和纠正阻碍获得成功的不良习惯。《没有屡试不爽的方法》中最精华的部分实质上是他对“阻碍你登上成功宝座的20大不良习惯”的探讨和结论：
1. 过于争强好胜：戈德史密斯指出，超越他人的超竞争需求几乎是“造成所有行为问题的根源所在”。
2. 增加过多的价值：也就是你总是情不自禁地修改同事或者下属已经很成熟的想法。戈德史密斯认为，“成功人士很难做到耐心聆听其他人告诉他们一些自己已经知道的东西，即使听他们也会事先声明‘你说的我都知道’或者‘我知道有种更好的方法’。”这种行为的缺陷在于，虽然可能对某个想法稍加完善，但却会导致其他人的积极性急剧下降。
3. 做出判断：“在讯问别人意见的时候不要做出判断……即使你提出问题并且对问题的回答表示赞同。”戈德史密斯建议“雇”个朋友，当你每次在不需要做出判断的时候做出判断就必须支付10美元的罚款。
4. 做出有害的评论：人有时候都会有些喜欢捉弄别人或者甚至是有些卑鄙，但当我们觉得有必要批评别人的时候，我们必须知道负面的评论可能会伤害工作关系。比起问‘这是真的吗’，可能问‘值得这样做吗’会更好。对于这个习惯，戈德史密斯也建议用罚款的方法来纠正。
5. 习惯以“不”，“但是”，或者“然而”作为开场白。几乎所有的人都有这个习惯，而其中绝大多数人根本没有意识到自己有这个习惯。但戈德史密斯说，只要你留心观察，“你就会发现人们是如何利用这些字眼来获得或者巩固自己的权威。你还会发现人们对这些字眼的抵触情绪有多么强烈，这种情绪可能是有意识的，也可能是无意识的，以及它们是如何让讨论陷入僵局而不是打开局面。”这个习惯也可以通过罚款来自我更正。
6. 向别人炫耀自己的聪明：“这是另一个我们需要克服的坏习惯。”
7. 愤怒的时候发言：见第四条。
8. 喜欢否定别人，或者说“我来解释一下为什么那样做不行。”：戈德史密斯认为这种行为是“打着帮助的幌子对别人的观点进行真正彻头彻尾的否定。”
9. 保留信息：这点跟争夺权利有关。戈德史密斯认为即使最善良的人也在不停地发生这种行为。“有时候太忙了我们没有时间回复别人有价值的信息，有时候忘记叫某人参加会议或者讨论，有时候把任务分配给下属但又没有明确告诉他们该怎样完成任务，这些行为其实都是在故意地保留信息。”
10. 不认可他人：“这其实也是变相地保留信息。”
11. 获得不该得的荣誉：为帮助自己意识到这个问题，戈德史密斯建议列出在某一天之内我们获得的所有赞誉，然后再逐项检查，看看自己是否真的是值得这些赞誉。
12. 为自己找借口：包括直截了当地辩解（声称因为交通问题、秘书的过错等外部原因造成自己的失误）和巧妙的借口（自嘲地解释自己改不掉迟到的习惯，天生比较拖拖拉拉或者脾气暴躁，希望以此告诉别人，“我生来就是这样的”。）
13. 抱残守缺：“假如你的问题是接受过去，那么理解过去完全是可以的，但如果你的问题是想改变未来，那么理解过去可能无法解决你的问题。”戈德史密斯指出，我们常常固守着过去，因为这样就可以找借口逃避生活中出现的问题。
14. 喜欢谈爱好：这种做法会形成溜须拍马的风气，而对溜须拍马的行为加以肯定则会培养出虚伪的领导。
15. 拒绝表达遗憾：“一句‘对不起’可能让你多个朋友，甚至多个合作伙伴。”戈德史密斯教给客户的第一件事就是“向每个愿意帮助自己的合作伙伴道歉，而且是当面道歉。”
16. 不愿听他人的意见：这种行为的潜在含义就是，“我不在乎你”，“我听不懂你的话”，“你是错的”，“你真愚蠢”，或者“你是在浪费我的时间。”
17. 不愿表达感谢之情：“说句谢谢既不需要花钱也不需要考虑浪费资源，感激之情就像空气一样丰富。我们在接受别人谢意的同时却忘了表达自己的感谢。”戈德史密斯建议通过不停地向尽可能多的人说谢谢来更正这个习惯。
18. 惩罚送信的人：这种恶习结合了第10、11、19、4、16、17条的不良习惯，同时掺杂着强烈的愤怒情绪。
19. 推卸责任：“我们可以用这点来评判我们的上司，它所造成的影响就和足智多谋、勇气非凡等优良品质一样显著。”
20.过分宣扬“自我”：“把自己的缺点制造为优点”，因为这些缺点会反映出我们真实的自我--但是这将可能成为我们长期的行为改良之路上最难以逾越的障碍。
1. 过于争强好胜：戈德史密斯指出，超越他人的超竞争需求几乎是“造成所有行为问题的根源所在”。
2. 增加过多的价值：也就是你总是情不自禁地修改同事或者下属已经很成熟的想法。戈德史密斯认为，“成功人士很难做到耐心聆听其他人告诉他们一些自己已经知道的东西，即使听他们也会事先声明‘你说的我都知道’或者‘我知道有种更好的方法’。”这种行为的缺陷在于，虽然可能对某个想法稍加完善，但却会导致其他人的积极性急剧下降。
3. 做出判断：“在讯问别人意见的时候不要做出判断……即使你提出问题并且对问题的回答表示赞同。”戈德史密斯建议“雇”个朋友，当你每次在不需要做出判断的时候做出判断就必须支付10美元的罚款。
4. 做出有害的评论：人有时候都会有些喜欢捉弄别人或者甚至是有些卑鄙，但当我们觉得有必要批评别人的时候，我们必须知道负面的评论可能会伤害工作关系。比起问‘这是真的吗’，可能问‘值得这样做吗’会更好。对于这个习惯，戈德史密斯也建议用罚款的方法来纠正。
5. 习惯以“不”，“但是”，或者“然而”作为开场白。几乎所有的人都有这个习惯，而其中绝大多数人根本没有意识到自己有这个习惯。但戈德史密斯说，只要你留心观察，“你就会发现人们是如何利用这些字眼来获得或者巩固自己的权威。你还会发现人们对这些字眼的抵触情绪有多么强烈，这种情绪可能是有意识的，也可能是无意识的，以及它们是如何让讨论陷入僵局而不是打开局面。”这个习惯也可以通过罚款来自我更正。
6. 向别人炫耀自己的聪明：“这是另一个我们需要克服的坏习惯。”
7. 愤怒的时候发言：见第四条。
8. 喜欢否定别人，或者说“我来解释一下为什么那样做不行。”：戈德史密斯认为这种行为是“打着帮助的幌子对别人的观点进行真正彻头彻尾的否定。”
9. 保留信息：这点跟争夺权利有关。戈德史密斯认为即使最善良的人也在不停地发生这种行为。“有时候太忙了我们没有时间回复别人有价值的信息，有时候忘记叫某人参加会议或者讨论，有时候把任务分配给下属但又没有明确告诉他们该怎样完成任务，这些行为其实都是在故意地保留信息。”
10. 不认可他人：“这其实也是变相地保留信息。”
11. 获得不该得的荣誉：为帮助自己意识到这个问题，戈德史密斯建议列出在某一天之内我们获得的所有赞誉，然后再逐项检查，看看自己是否真的是值得这些赞誉。
12. 为自己找借口：包括直截了当地辩解（声称因为交通问题、秘书的过错等外部原因造成自己的失误）和巧妙的借口（自嘲地解释自己改不掉迟到的习惯，天生比较拖拖拉拉或者脾气暴躁，希望以此告诉别人，“我生来就是这样的”。）
13. 抱残守缺：“假如你的问题是接受过去，那么理解过去完全是可以的，但如果你的问题是想改变未来，那么理解过去可能无法解决你的问题。”戈德史密斯指出，我们常常固守着过去，因为这样就可以找借口逃避生活中出现的问题。
14. 喜欢谈爱好：这种做法会形成溜须拍马的风气，而对溜须拍马的行为加以肯定则会培养出虚伪的领导。
15. 拒绝表达遗憾：“一句‘对不起’可能让你多个朋友，甚至多个合作伙伴。”戈德史密斯教给客户的第一件事就是“向每个愿意帮助自己的合作伙伴道歉，而且是当面道歉。”
16. 不愿听他人的意见：这种行为的潜在含义就是，“我不在乎你”，“我听不懂你的话”，“你是错的”，“你真愚蠢”，或者“你是在浪费我的时间。”
17. 不愿表达感谢之情：“说句谢谢既不需要花钱也不需要考虑浪费资源，感激之情就像空气一样丰富。我们在接受别人谢意的同时却忘了表达自己的感谢。”戈德史密斯建议通过不停地向尽可能多的人说谢谢来更正这个习惯。
18. 惩罚送信的人：这种恶习结合了第10、11、19、4、16、17条的不良习惯，同时掺杂着强烈的愤怒情绪。
19. 推卸责任：“我们可以用这点来评判我们的上司，它所造成的影响就和足智多谋、勇气非凡等优良品质一样显著。”
20.过分宣扬“自我”：“把自己的缺点制造为优点”，因为这些缺点会反映出我们真实的自我--但是这将可能成为我们长期的行为改良之路上最难以逾越的障碍。
沟通管理
良好的沟通管理，不仅反映了组织中管理人员的管理和协调能力，更体现了完善的企业制度和健康的企业文化。从公司的组织角度来考虑，必须要有一套有效的沟通措施和信息交流渠道，保证员工能了解、掌握公司的发展战略、目标、目的和计划，向员工通报公司的经营活动情况、面临的问题，所取得的成就、业绩、以及大家所关心的事情。而作为管理者，正承担着承上启下的传递作用，如何准确快捷的传递企业经营状况和员工工作状态，增加管理的透明度，将是管理人员工作职责中重要的一部分。而在沟通管理过程中，由于沟通所具有的双向性，即沟通的效果不在于你说了多少，而在于对方接受了多少。这便需要从沟通环节上去作分析了。
1． 沟通的延迟，即基层信息在向上传递时过分缓慢。一些下属在向上级反映问题时犹豫不决，因为当工作完成不理想时，向上汇报就可能意味着承认失败。于是，每一层的人都可能延迟沟通，以便设法决定如何解决问题。
2．信息的过滤，这和前一个问题有着密切的联系。这种信息被部分筛除的现象之所以发生，是因为员工有一种自然的倾向。即在向主管报告时，只报告那些他们认为主管想要听的内容。不过，信息过滤也有合理的原因。所有的信息可能非常广泛；或者有些信息并不确实，需要进一步查证；或者主管要求员工仅报告那些事情的要点。因此，过滤必然成为沟通中潜在的问题。
为了设法防止信息的过滤，人们有时会采取短路而绕过主管，也就是说他们越过一个甚至更多个沟通层级。从积极的一面来看，这种短路可以减少信息的过滤和延迟；但其不利的一面是，由于它属于越级反应，管理中通常不鼓励这种做法。另一个问题涉及到员工需要得到答复。由于员工向上级反映情况，他们作为信息的传递者，通常强烈地期望得到来自上级的反馈，而且希望能及时得到反馈。如果管理者提供迅速的响应，就会鼓励进一步的向上的沟通
。
3．信息的扭曲，这是指有意改变信息以便达到个人目的信息。有的员工为了得到更多的表扬或更多的获取，故意夸大自己的工作成绩；有些人则会掩饰部门中的问题。任何信息的扭曲都使管理者无法准确了解情况，不能做出明智的决策。而且，扭曲事实是一种不道德的行为，会破坏双方彼此的信任。
事实上，部门内部信息交流的好坏，很大程度上取决于管理人员自身的沟通技巧和主动性。而部门间的配合和互动效果又取决部门间信息的交流。正因为如此，无论我们采取什么措施，都是寄希望于管理人员在工作中，任何时候都能主动引导与下属的沟通；都能有意识的去促进成员之间信息交流的顺畅；重视和改善沟通管理，将决定着你部门整体业绩的蓬勃发展。
人类之所以成为地球的主宰，是因为人具有高智能思维和合作精神；先进的电脑也取代不了人脑快速处理复杂的事 ，就是人脑中的众多的神经中枢彼此间都能以最短的时间互相传递和处理信息。毛泽东同志说过：“团结就是力量”。没有哪一种力量会比团体所爆发的力量更强大的，而要产生这种力量，就需要团队中的每一位成员齐心合力、快速反应。“凝聚产生力量、团结诞生兴旺”，作为现代的管理者，企业赋予你更高的使命，那就是带领你的部门、整合你的下属、利用沟通管理，让他们成为动起来的团队！
1． 沟通的延迟，即基层信息在向上传递时过分缓慢。一些下属在向上级反映问题时犹豫不决，因为当工作完成不理想时，向上汇报就可能意味着承认失败。于是，每一层的人都可能延迟沟通，以便设法决定如何解决问题。
2．信息的过滤，这和前一个问题有着密切的联系。这种信息被部分筛除的现象之所以发生，是因为员工有一种自然的倾向。即在向主管报告时，只报告那些他们认为主管想要听的内容。不过，信息过滤也有合理的原因。所有的信息可能非常广泛；或者有些信息并不确实，需要进一步查证；或者主管要求员工仅报告那些事情的要点。因此，过滤必然成为沟通中潜在的问题。
为了设法防止信息的过滤，人们有时会采取短路而绕过主管，也就是说他们越过一个甚至更多个沟通层级。从积极的一面来看，这种短路可以减少信息的过滤和延迟；但其不利的一面是，由于它属于越级反应，管理中通常不鼓励这种做法。另一个问题涉及到员工需要得到答复。由于员工向上级反映情况，他们作为信息的传递者，通常强烈地期望得到来自上级的反馈，而且希望能及时得到反馈。如果管理者提供迅速的响应，就会鼓励进一步的向上的沟通
。
3．信息的扭曲，这是指有意改变信息以便达到个人目的信息。有的员工为了得到更多的表扬或更多的获取，故意夸大自己的工作成绩；有些人则会掩饰部门中的问题。任何信息的扭曲都使管理者无法准确了解情况，不能做出明智的决策。而且，扭曲事实是一种不道德的行为，会破坏双方彼此的信任。
事实上，部门内部信息交流的好坏，很大程度上取决于管理人员自身的沟通技巧和主动性。而部门间的配合和互动效果又取决部门间信息的交流。正因为如此，无论我们采取什么措施，都是寄希望于管理人员在工作中，任何时候都能主动引导与下属的沟通；都能有意识的去促进成员之间信息交流的顺畅；重视和改善沟通管理，将决定着你部门整体业绩的蓬勃发展。
人类之所以成为地球的主宰，是因为人具有高智能思维和合作精神；先进的电脑也取代不了人脑快速处理复杂的事 ，就是人脑中的众多的神经中枢彼此间都能以最短的时间互相传递和处理信息。毛泽东同志说过：“团结就是力量”。没有哪一种力量会比团体所爆发的力量更强大的，而要产生这种力量，就需要团队中的每一位成员齐心合力、快速反应。“凝聚产生力量、团结诞生兴旺”，作为现代的管理者，企业赋予你更高的使命，那就是带领你的部门、整合你的下属、利用沟通管理，让他们成为动起来的团队！
2007年8月20日星期一
多余的最后一句话
我有一个重大的发现，就是当人们发生冲突的时候，其根本原因并不在于各自主要都说了些什么。原因是什么呢？我发现是大家在说完所想要说的话之后说的最后的那句话。没有这句话，大家其实都是在很友好地交流，而一旦加上了这句话，交谈就变成了吵嘴，并且会愈演愈烈，最终局面无法收拾。问题在于，这句话的内容往往和大家要说的事情毫不相干，所以，我把它称为“多余的最后一句话”。
举个例子吧。
我那天坐公共汽车去办事，车上人不多，但也没有空位子，有几个人还站着，吊在拉手上晃来晃去。一个年轻人，干干瘦瘦的，戴个眼镜，身旁有几个大包，一看就是刚从外地来的。他靠在售票员旁边，手里拿着一个地图在认真研究着，眼里不时露出茫然的神情。估计是有点儿迷路了。他犹豫了半天，很不好意思地问售票员：“去颐和园应该在哪儿下车啊？”售票员是个短头发的小姑娘，正剔着指甲缝呢。她抬头看了一眼外地小伙儿，说：“你坐错方向了，应该到对面往回坐。”要说这些话也没什么，错了小伙儿下站下车马路对面坐回去呗。但是售票员可没说完，她该说那多余的最后一句话了。“拿着地图都看不明白，还看什么劲儿啊！”售票员姑娘眼皮都不抬地说。
外地小伙儿可是个有涵养的人，他嘿嘿笑了一笑，把地图收起来，准备下一站下车换乘去。旁边有个大爷可听不下去了。他对外地小伙儿说：“你不用往回坐，再往前坐四站换904也能到。”要是他说到这儿也就完了，那还真不错，既帮助了别人，也挽回了北京人的形象。可大爷哪儿能就这么打住呢，他一定要把那多余的最后一句话说完：“现在的年轻人哪，没一个有教养的！”
我心想，大爷这话真是多余，车上年轻人好多呢，打击面太大了吧！可不，站在大爷旁边的一位小姐就忍不住了。“大爷，不能说年轻人都没教养吧，没教养的毕竟是少数嘛。您这么一说我们都成什么了！"这位小姐穿得挺时髦，两根细带子吊个小背心，脸上化着鲜艳的浓妆，头发染成火红色。可您瞧人这话，不象没教养的人吧，跟大爷还“您，您”的。可谁叫她也忍不住非要说那“多余的最后一句话”呢！“就象您这样上了年纪看着挺慈祥的，一肚子坏水儿的多了去了！”
没有人出来批评一下时髦的小姐是不正常的。可不，一个中年的大姐说了：你这个女孩子怎么能这么跟老人讲话呢，要有点儿礼貌嘛。你对你父母也这么说话吗？”您瞧大姐批评得多好！把女孩子爹妈一抬出来，女孩子立刻就不吭气了。要说这事儿就这么结了也就算了，大家说到这儿也就完了，大家该干嘛干嘛去。可不要忘了，大姐的“多余的最后一句话”还没说呢。“瞧你那样，估计你父母也管不了你。打扮得跟鸡似的！”
后面的事大家就可想而知了，简单地说，出人命的可能都有。这么吵着闹着车可就到站了。车门一开，售票员小姑娘说：“都别吵了，该下车的赶快下车吧，别把自己正事儿给耽误了。”当然，她没忘了把最后一句多余的话给说出来：“要吵统统都给我下车吵去，不下去我车可不走了啊！烦不烦啊！”
烦不烦？烦！不仅她烦，所有乘客都烦了！整个车厢这可叫炸了窝了，骂售票员的，骂外地小伙儿的，骂时髦小姐的，骂中年大姐的，骂天气的，骂自个儿孩子的，真是人声鼎沸，甭提多热闹了！那个外地小伙儿一直没有说话，估计他实在受不了，他大叫一声：“大家都别吵了！都是我的错，我自个儿没看好地图，让大家跟着都生一肚子气！大家就算给我面子，都别吵了行吗？”听到他这么说，当然车上的人都不好意思再吵了，声音很快平息下来，少数人轻声嘀咕了两句，也就不说话了。但你们不要忘了，外地小伙儿的“多余的最后一句话”还没说呢。“早知道北京人都是这么一群不讲理的王八蛋，我还不如不来呢！”
想知道事情最后的结果吗？我那天的事情没有办成。我先到派出所录了口供，然后到医院外科把头上的伤给处理了一下。我头上的伤是在混战中被售票员小姑娘用票匣子给砸的。你们可别认为我参与了他们打架，我是去劝来着。我呼吁让他们都冷静一点儿，有话好好说，有没什么大事儿，没什么必要非打个头破血流。我的多余的最后一句话是这么说的：不就是售票员说话不得体吗？你们就当她是个傻B，和她计较什么！
其实在管理沟通中，我们经常也有这样多余的话。
举个例子吧。
我那天坐公共汽车去办事，车上人不多，但也没有空位子，有几个人还站着，吊在拉手上晃来晃去。一个年轻人，干干瘦瘦的，戴个眼镜，身旁有几个大包，一看就是刚从外地来的。他靠在售票员旁边，手里拿着一个地图在认真研究着，眼里不时露出茫然的神情。估计是有点儿迷路了。他犹豫了半天，很不好意思地问售票员：“去颐和园应该在哪儿下车啊？”售票员是个短头发的小姑娘，正剔着指甲缝呢。她抬头看了一眼外地小伙儿，说：“你坐错方向了，应该到对面往回坐。”要说这些话也没什么，错了小伙儿下站下车马路对面坐回去呗。但是售票员可没说完，她该说那多余的最后一句话了。“拿着地图都看不明白，还看什么劲儿啊！”售票员姑娘眼皮都不抬地说。
外地小伙儿可是个有涵养的人，他嘿嘿笑了一笑，把地图收起来，准备下一站下车换乘去。旁边有个大爷可听不下去了。他对外地小伙儿说：“你不用往回坐，再往前坐四站换904也能到。”要是他说到这儿也就完了，那还真不错，既帮助了别人，也挽回了北京人的形象。可大爷哪儿能就这么打住呢，他一定要把那多余的最后一句话说完：“现在的年轻人哪，没一个有教养的！”
我心想，大爷这话真是多余，车上年轻人好多呢，打击面太大了吧！可不，站在大爷旁边的一位小姐就忍不住了。“大爷，不能说年轻人都没教养吧，没教养的毕竟是少数嘛。您这么一说我们都成什么了！"这位小姐穿得挺时髦，两根细带子吊个小背心，脸上化着鲜艳的浓妆，头发染成火红色。可您瞧人这话，不象没教养的人吧，跟大爷还“您，您”的。可谁叫她也忍不住非要说那“多余的最后一句话”呢！“就象您这样上了年纪看着挺慈祥的，一肚子坏水儿的多了去了！”
没有人出来批评一下时髦的小姐是不正常的。可不，一个中年的大姐说了：你这个女孩子怎么能这么跟老人讲话呢，要有点儿礼貌嘛。你对你父母也这么说话吗？”您瞧大姐批评得多好！把女孩子爹妈一抬出来，女孩子立刻就不吭气了。要说这事儿就这么结了也就算了，大家说到这儿也就完了，大家该干嘛干嘛去。可不要忘了，大姐的“多余的最后一句话”还没说呢。“瞧你那样，估计你父母也管不了你。打扮得跟鸡似的！”
后面的事大家就可想而知了，简单地说，出人命的可能都有。这么吵着闹着车可就到站了。车门一开，售票员小姑娘说：“都别吵了，该下车的赶快下车吧，别把自己正事儿给耽误了。”当然，她没忘了把最后一句多余的话给说出来：“要吵统统都给我下车吵去，不下去我车可不走了啊！烦不烦啊！”
烦不烦？烦！不仅她烦，所有乘客都烦了！整个车厢这可叫炸了窝了，骂售票员的，骂外地小伙儿的，骂时髦小姐的，骂中年大姐的，骂天气的，骂自个儿孩子的，真是人声鼎沸，甭提多热闹了！那个外地小伙儿一直没有说话，估计他实在受不了，他大叫一声：“大家都别吵了！都是我的错，我自个儿没看好地图，让大家跟着都生一肚子气！大家就算给我面子，都别吵了行吗？”听到他这么说，当然车上的人都不好意思再吵了，声音很快平息下来，少数人轻声嘀咕了两句，也就不说话了。但你们不要忘了，外地小伙儿的“多余的最后一句话”还没说呢。“早知道北京人都是这么一群不讲理的王八蛋，我还不如不来呢！”
想知道事情最后的结果吗？我那天的事情没有办成。我先到派出所录了口供，然后到医院外科把头上的伤给处理了一下。我头上的伤是在混战中被售票员小姑娘用票匣子给砸的。你们可别认为我参与了他们打架，我是去劝来着。我呼吁让他们都冷静一点儿，有话好好说，有没什么大事儿，没什么必要非打个头破血流。我的多余的最后一句话是这么说的：不就是售票员说话不得体吗？你们就当她是个傻B，和她计较什么！
其实在管理沟通中，我们经常也有这样多余的话。
白领创业失败的8大原因
事出必然有因，那具体是那些原因导致了白领创业的失败率如此之高呢？经过长期的观察和许多具体案例的调研分析，笔者总结了一些关键的原因所在：
1. 设想过于唯美化
白领们之所以有胆子有信心真金白银的拿出钱来进行投资，必然是看到了或者是想到了更大的利益回报在后面，在进行投资的可行性分析规划时，也是乐观的方面想的多，悲观的方面想的少，甚至压根就没想过，一旦在实际运行中出现问题，也没个心理准备和行动准备，难免就慌了神，这一慌神就乱了，小问题一旦不处理不好，就变成大问题，一个问题变成两问题，很快，破产关门了事。
2. 不考虑退路
一个成熟的商人在进行确定投资前，必定会考虑好退路在那里，万一出现变故和问题，如何把损失进行转嫁或是降到最低水平。同时，步子也不会跨的太大，做生意，谁都会遇到些出问题的时候，如何撤退也是门技巧，计划组织的好，可以避免较大的损失，不伤筋不动骨，保存实力，还可以东山再起。白领们很少会把退路想的清楚，只顾着向前冲！一旦遇到必需撤退的时候，因为缺乏事先的准备和相关的技巧，只有实打实的撤退清算，很自然会造成实质性的严重亏损，不但已有的投入全砸进去，可能还得借钱来填坑。
3. 高级白领和一个烟杂店老板之间的区别
打工打的职位再高,不代表能搞好一个最小的小公司，因为打工是靠专业吃饭的，打工的地位越高，也就说明其本人在这个专业里面陷的越深，也就更加缺乏高度独立的系统运作概念和能力，而当老板是需要全盘意识和基本的管控能力的，我们举个例子，一个普通烟杂店的老板虽说只是管着一小个店，但这里面就涉及到许多个环节和系统，例如：
老板得每天观察分析客流量和实际成交额(业务分析)
根据销售状况和库存状况向批发商下订单(库存管理)
保持关注最近有没什么新货出来(引进新产品)
留意附近又搬来了那些新面孔(客户开发)
每天的盘帐和现金(财务管理)
考虑一下明年要不要在扩大点经营规模(发展战略)
保持与打算收购这个店的几位老板的接触(保持退路)，
每天尽量招呼巡查的警察到店里坐坐(营业安全系统)
定期的表扬一下店里的小伙计，提高一点他的积极性，同时还得留意万一他不干了到那去找人(人事管理系统)
虽然是个小店老板，但也是个全面的系统工程设计者和执行者，要照顾到整个盘子方方面面的运行，而高级白领往往只熟悉其中一两个环节，却来运作整个盘子，难免是顾此失彼，出问题自然也是不奇怪的了。
4. 费用及成本概念
电话是直拨还是IP卡，A4纸是用单面还是用双面，复印机和空调会不会在不需要的时候关闭~~~，这些细节在白领上班的时候并不会太在意的，反正又不是自己掏腰包的，这种对细节费用方面的不再意很自然的会养成习惯，这个习惯还会带到自己的店铺或是公司里面来，往往导致自己的店铺和公司综合细节费用居高不下，吞吃了不少利润。
白领们已经习惯了在工作期间大手笔签单子，言必称百万千万的人，那里想得到还要为这区区数十块数百钱块的小钱费劲口舌呢？到自己创业时，对一些零星的费用支出很难去考虑到如何节约和降低成本。可这个成本就直接影响着老板们的最终盈利状况。
核算成本方面也过于简单化，甚至会简单到把销售价格减去进货价格再减一些基本的可见成本(房租、税等)剩下的就是利润了，至于白领们自己投入的时间和精力都没算钱，也没有意识把一些较大的设备器材进行按月分摊计入成本，销售利润里面也不知道需要提取一些出来作为售后服务和风险资金的，许多白领还有一个很不好的习惯就是喜欢花还没到手的钱，往往一批新货还没卖出去，这些新货的计算利润已经被老板们花的差不多了。
5. 过高的估计了在当白领期间所积攒的人脉关系质量
白领们在工作往来当中，自然是也认识积攒了不少人脉关系，可这些人脉关系的积攒都是建立在白领们所在公司和所在职务的基础上，若是白领们脱离公司，直接出来创业恐怕这些人脉关系的实际质量就要大大下降了，而现实中许多白领就是过高的预估了自己的人脉关系质量，以为这些拍胸脯称兄道弟的朋友都很靠的住，自己创业时一定会帮助自己的，其实，白领们一旦脱离公司的平台和职务的光环，谁认识你啊。
6. 缺乏中低层生活经验，
人群分为上三教下九流，消费者和客户也是如此，当白领时可以选择和回避许多自己不喜欢的人，但是，若是自己开店做生意可就没办法了，由于白领们长期习惯在高素质群体中生存，也就是习惯于在上三教群体中生活,很少接触下九流,也没有相关的经验，在面对这些消费者和客户时，也就没有了相对应的接触方式和维护方式，也就没有办法有效的开发和维系客户群体。
7. 当老板太辛苦，大大超越了白领的想象
一些白领之所以从公司里挑出来，就是想图能过个舒服日子，每天早晨不要赶着起床，每天的工作也不要那么太紧张，也没有那么复杂的人事关系和办公室政治，其实，自己出来当老板更辛苦，当白领时还有同事群体和上司来承担压力和风险，可这自己当老板，就得要自己全部扛着，一点都不能松懈，当老板的生活质量往往要比当白领低很多，精力的高度集中，时间的大量耗费，属于自己的自由支配或者说是享受生活的时间就很少了。许多白领出来进行自己创业后没多久回公司上班了，原因也很简单，吃不了那么苦，相比之下，在公司上班当白领的生活质量还要高些。
8. 没有按照商业规律办事
商业规律和本质是什么？是个人收益的最大化，说白了就是盈利，说的好听点还可以说是个人价值与社会价值的共同体现。行业与产品选择，消费群体定位，推广促销方式，战略战术，客户开发与维护等等太多的工作等着创业的白领们去一一实现，而这过多的内容往往会令白领们忽视了商业的本质是为了赚钱。
很多时候，白领们都会陷入一堆的事务中，而忘了关注利润。很多白领都喜欢个性化，开个店也想弄的个性化。要玩个性化，想清楚再玩。既然是出来开店或是开公司，首先必须想办法如何确保盈利，在确保盈利的基础上，再整别的个性化的玩意。
商业就是商业，一些宣扬个人意识的东西得建立在稳定的基础上才好实现，简单点说，得想办法吃饱饭，然后再来谈文化和艺术。
1. 设想过于唯美化
白领们之所以有胆子有信心真金白银的拿出钱来进行投资，必然是看到了或者是想到了更大的利益回报在后面，在进行投资的可行性分析规划时，也是乐观的方面想的多，悲观的方面想的少，甚至压根就没想过，一旦在实际运行中出现问题，也没个心理准备和行动准备，难免就慌了神，这一慌神就乱了，小问题一旦不处理不好，就变成大问题，一个问题变成两问题，很快，破产关门了事。
2. 不考虑退路
一个成熟的商人在进行确定投资前，必定会考虑好退路在那里，万一出现变故和问题，如何把损失进行转嫁或是降到最低水平。同时，步子也不会跨的太大，做生意，谁都会遇到些出问题的时候，如何撤退也是门技巧，计划组织的好，可以避免较大的损失，不伤筋不动骨，保存实力，还可以东山再起。白领们很少会把退路想的清楚，只顾着向前冲！一旦遇到必需撤退的时候，因为缺乏事先的准备和相关的技巧，只有实打实的撤退清算，很自然会造成实质性的严重亏损，不但已有的投入全砸进去，可能还得借钱来填坑。
3. 高级白领和一个烟杂店老板之间的区别
打工打的职位再高,不代表能搞好一个最小的小公司，因为打工是靠专业吃饭的，打工的地位越高，也就说明其本人在这个专业里面陷的越深，也就更加缺乏高度独立的系统运作概念和能力，而当老板是需要全盘意识和基本的管控能力的，我们举个例子，一个普通烟杂店的老板虽说只是管着一小个店，但这里面就涉及到许多个环节和系统，例如：
老板得每天观察分析客流量和实际成交额(业务分析)
根据销售状况和库存状况向批发商下订单(库存管理)
保持关注最近有没什么新货出来(引进新产品)
留意附近又搬来了那些新面孔(客户开发)
每天的盘帐和现金(财务管理)
考虑一下明年要不要在扩大点经营规模(发展战略)
保持与打算收购这个店的几位老板的接触(保持退路)，
每天尽量招呼巡查的警察到店里坐坐(营业安全系统)
定期的表扬一下店里的小伙计，提高一点他的积极性，同时还得留意万一他不干了到那去找人(人事管理系统)
虽然是个小店老板，但也是个全面的系统工程设计者和执行者，要照顾到整个盘子方方面面的运行，而高级白领往往只熟悉其中一两个环节，却来运作整个盘子，难免是顾此失彼，出问题自然也是不奇怪的了。
4. 费用及成本概念
电话是直拨还是IP卡，A4纸是用单面还是用双面，复印机和空调会不会在不需要的时候关闭~~~，这些细节在白领上班的时候并不会太在意的，反正又不是自己掏腰包的，这种对细节费用方面的不再意很自然的会养成习惯，这个习惯还会带到自己的店铺或是公司里面来，往往导致自己的店铺和公司综合细节费用居高不下，吞吃了不少利润。
白领们已经习惯了在工作期间大手笔签单子，言必称百万千万的人，那里想得到还要为这区区数十块数百钱块的小钱费劲口舌呢？到自己创业时，对一些零星的费用支出很难去考虑到如何节约和降低成本。可这个成本就直接影响着老板们的最终盈利状况。
核算成本方面也过于简单化，甚至会简单到把销售价格减去进货价格再减一些基本的可见成本(房租、税等)剩下的就是利润了，至于白领们自己投入的时间和精力都没算钱，也没有意识把一些较大的设备器材进行按月分摊计入成本，销售利润里面也不知道需要提取一些出来作为售后服务和风险资金的，许多白领还有一个很不好的习惯就是喜欢花还没到手的钱，往往一批新货还没卖出去，这些新货的计算利润已经被老板们花的差不多了。
5. 过高的估计了在当白领期间所积攒的人脉关系质量
白领们在工作往来当中，自然是也认识积攒了不少人脉关系，可这些人脉关系的积攒都是建立在白领们所在公司和所在职务的基础上，若是白领们脱离公司，直接出来创业恐怕这些人脉关系的实际质量就要大大下降了，而现实中许多白领就是过高的预估了自己的人脉关系质量，以为这些拍胸脯称兄道弟的朋友都很靠的住，自己创业时一定会帮助自己的，其实，白领们一旦脱离公司的平台和职务的光环，谁认识你啊。
6. 缺乏中低层生活经验，
人群分为上三教下九流，消费者和客户也是如此，当白领时可以选择和回避许多自己不喜欢的人，但是，若是自己开店做生意可就没办法了，由于白领们长期习惯在高素质群体中生存，也就是习惯于在上三教群体中生活,很少接触下九流,也没有相关的经验，在面对这些消费者和客户时，也就没有了相对应的接触方式和维护方式，也就没有办法有效的开发和维系客户群体。
7. 当老板太辛苦，大大超越了白领的想象
一些白领之所以从公司里挑出来，就是想图能过个舒服日子，每天早晨不要赶着起床，每天的工作也不要那么太紧张，也没有那么复杂的人事关系和办公室政治，其实，自己出来当老板更辛苦，当白领时还有同事群体和上司来承担压力和风险，可这自己当老板，就得要自己全部扛着，一点都不能松懈，当老板的生活质量往往要比当白领低很多，精力的高度集中，时间的大量耗费，属于自己的自由支配或者说是享受生活的时间就很少了。许多白领出来进行自己创业后没多久回公司上班了，原因也很简单，吃不了那么苦，相比之下，在公司上班当白领的生活质量还要高些。
8. 没有按照商业规律办事
商业规律和本质是什么？是个人收益的最大化，说白了就是盈利，说的好听点还可以说是个人价值与社会价值的共同体现。行业与产品选择，消费群体定位，推广促销方式，战略战术，客户开发与维护等等太多的工作等着创业的白领们去一一实现，而这过多的内容往往会令白领们忽视了商业的本质是为了赚钱。
很多时候，白领们都会陷入一堆的事务中，而忘了关注利润。很多白领都喜欢个性化，开个店也想弄的个性化。要玩个性化，想清楚再玩。既然是出来开店或是开公司，首先必须想办法如何确保盈利，在确保盈利的基础上，再整别的个性化的玩意。
商业就是商业，一些宣扬个人意识的东西得建立在稳定的基础上才好实现，简单点说，得想办法吃饱饭，然后再来谈文化和艺术。
2007年8月19日星期日
先有司赦小过举贤才
“先有司，赦小过，举贤才” 孔夫子的一句话道出管理的精髓!!
“先有司”，原来的解释是首先自己出色的完成本职工作；在工作状态和职业精神中都起到一个带头的模范作用,我自己认为，行事必须要有标准，有流程。
“赦小过”，金无足赤，人无完人，选用人才要看大局，如果一个人在总体上能够胜任你安排的工作职位，那么在工作的非关键细节和其他方面，就应该宽容一点，每个人都有缺点的，管理者要做到张弛有度，该松的松，该严的时候就严格。
管理是一种平衡艺术，不懂得宽容，就不能很好的管理和领导。很多管理者，做事追求完美，常常用自己的行为标准和价值去要求别人，这样很容易在管理者和被管理者之间出现各种紧张气氛；管理者觉着“烂泥扶不上墙”，被管理者“害怕紧张，为什么我总打不到他的标准”的各种现象。
“举贤才”，就是选用人才，人才有两个衡量标准：一.是能力；二是品德。无德无才，有德无才，无德有才，或才高于德，德高于才都不是理想的人才.
古代汉高祖—刘邦 文不过张良，武不过韩信，计不过萧何。但创立汉朝大业的是刘邦。这就是管理艺术的最高体现。
钢铁大王卡耐基说过：我没有太多的技能，没有很高的专业知识，但我懂得一点就是合理的运用各种人才，把他们放到应该在的位置上，去发挥他们应该发挥的作用。
“先有司”，原来的解释是首先自己出色的完成本职工作；在工作状态和职业精神中都起到一个带头的模范作用,我自己认为，行事必须要有标准，有流程。
“赦小过”，金无足赤，人无完人，选用人才要看大局，如果一个人在总体上能够胜任你安排的工作职位，那么在工作的非关键细节和其他方面，就应该宽容一点，每个人都有缺点的，管理者要做到张弛有度，该松的松，该严的时候就严格。
管理是一种平衡艺术，不懂得宽容，就不能很好的管理和领导。很多管理者，做事追求完美，常常用自己的行为标准和价值去要求别人，这样很容易在管理者和被管理者之间出现各种紧张气氛；管理者觉着“烂泥扶不上墙”，被管理者“害怕紧张，为什么我总打不到他的标准”的各种现象。
“举贤才”，就是选用人才，人才有两个衡量标准：一.是能力；二是品德。无德无才，有德无才，无德有才，或才高于德，德高于才都不是理想的人才.
古代汉高祖—刘邦 文不过张良，武不过韩信，计不过萧何。但创立汉朝大业的是刘邦。这就是管理艺术的最高体现。
钢铁大王卡耐基说过：我没有太多的技能，没有很高的专业知识，但我懂得一点就是合理的运用各种人才，把他们放到应该在的位置上，去发挥他们应该发挥的作用。
我家有棵苹果树
1
我是谁，我不知道；我家在哪，我也不知道；我只知道的就是，我家有棵苹果树。
苹果树种了多久，我不知道；苹果树历经多少寒秋，我也不知道，我只知道的就是，苹果树就种在我家旁边。
苹果树以前不叫苹果树，叫什么谁也不清楚，但这些都不重要，重要的是，苹果树生长，开花，结果，死亡，都有一段非常凄美的故事。
2
上帝说，亚当，你不要吃这园里的果实，吃了，你就要遭受惩罚。
蛇说，别听他的。于是，夏娃劝亚当吃了。上帝发怒了，让他们紧闭的双眼从此张开，让他们看清尘世的污浊与肮脏。
他们睁开眼，看到一棵苹果树！
于是，作为惩罚的双眼从此睁开了！上帝要人类看清所有的罪恶，看清死亡，鲜血，看清一切的疯狂与恶虐。然而，上帝错了，人类在看清这些的时候，也发现了文明，发现了朝阳，发现绚丽而多彩的世界。人类因而成为了统治这个星球的最高级的动物，因为他们拥有一双可以去发现美的眼睛。
3
苹果树在生长，春去春来，花落花开。终于，又是花的季节了，它就把全身的力量化成了百万的鲜花，挂在枝头炫耀。
满树的花啊，那么鲜艳，那么繁盛，娇滴欲坠！
游人从我家门口走过，他们慨叹，慨叹之后匆匆而过，因为苹果树很多，不是不寻常，他们不能流连太久，以至于把前面的风景错过。
然而，有人驻足了。
久久地，站在苹果树旁边，站在我家门口。
蜜蜂在苹果树边飞来飞去，“嗡嗡嗡”地吵个不停。那人没有离开，他说：“不行，不行！苹果花开得太多太多，最后肯定结不了果！”
后来，他写了一篇论虚荣与花开的论文，他说，人类的虚荣心就如同花开得太多，他把本身的所有能量都用来开花，等到结果了，便挤不出一丝的能量。花开多了，只不过换来几声喝彩；结不了果，它凭什么还可以在我家门口存活呢？
那人成了伟大的哲学家。
因为在繁花丛中他找到一朵最能让自己留连的东西，这一朵不是花，是从他严重泻出的真理。
4
苹果花开多了，也落得多，撒落一地的繁花，一朵朵凋零成尘土，而残留的几朵，用苹果树生命里最后的力量才挽住的几朵，终于变成了果实，渐渐长大，从青到红。
苹果熟了。
一群一群的人走过，走过的人走过了，累的人就在树旁坐了下来。
有一天，苹果树从枝头滑落，落在树下的游人头上，游人拿起那个苹果，使劲地扔向远方，苹果在空中划了一道弧线，而后在撞地的一瞬，碎了，在地上化成碎片，一片一片。
“倒霉！”游人发狂地大骂，“我这辈子怎么这么倒霉，累了借你靠一背，苹果也来砸我的头！”他踹了脚苹果树，怒气冲冲地走了。
苹果树还是依旧在那边，依旧在我家门口。熟了，它不免要落！
有一天，又来了个游人，苹果从枝上又掉了下来，砸在他大大的脑袋上。
他捡起来，傻乎乎地端详了半天，后来，他哈哈地走了，把苹果也带走了。他没有生气，也没有破口大骂，更不认为自己倒霉。他说，他是幸运儿。
后来，他写出了让世界所有人都惊叹不已的论文，论文来自与那个苹果，说了一个万有引力，这个推动了他的思想，而他推动了物理的发展。
人类科学史上永远记下了他的名字。
然而，苹果树还是依旧守在我家，守在我家门口。
5
苹果熟了。
一颗一颗挂在枝头，引诱着行人，它让累的人更累，渴的人更渴。
于是，有的行人就踮着脚尖，摘下一颗，咬了一口，咬了第二口，最后苹果就那样被吞进了肚子里，解决了一个行人的渴。
事情本来就这么简单。
没有引人入胜的情节，不象小说；没有美的享受，不似散文；事情本来就这么平淡无奇，简单得不再简单。
然而，有个行人有些发疯了。
他咬了一口，就不再咬第二口了，他把苹果拿在手上，转过来，转过去，转过去，转过来。然后发狂地带着苹果奔回了家，放在桌子上，围着桌子转，死死盯着那个咬了一口的苹果。
他兴奋不已！
后来，他参加了全国新概念作文大赛，以一篇非常成功的作文《咬了一口的苹果》，没有异议地获得大赛的一等奖。
人们在看那篇文章的同时，不免想到那个苹果，那个咬了一口的，平淡无奇的苹果，在他眼里，就是美，就是真理。他没有扔下了，所以他得到了。
6
我家的苹果树就这样生长着。谁也不知道它经历了多少年，我更不消说。
我知道的只是，有一天，它会死的，但不是这个时候。我不知道为什么，我家有棵苹果树，苹果树就在我家门口，我却一次，一次，又一次，就这么一次次地错过。
今天，我参加了作文比赛，我看了题目，说，有个孩子，在沙滩上捡贝壳，他捡了一个就扔扔一个，因为他始终没有发现自己心目中那枚最美、最稀罕的贝壳。
我于是就静下来想：我家有棵苹果树，苹果树上的苹果，难道它有什么特别吗？
我是谁，我不知道；我家在哪，我也不知道；我只知道的就是，我家有棵苹果树。
苹果树种了多久，我不知道；苹果树历经多少寒秋，我也不知道，我只知道的就是，苹果树就种在我家旁边。
苹果树以前不叫苹果树，叫什么谁也不清楚，但这些都不重要，重要的是，苹果树生长，开花，结果，死亡，都有一段非常凄美的故事。
2
上帝说，亚当，你不要吃这园里的果实，吃了，你就要遭受惩罚。
蛇说，别听他的。于是，夏娃劝亚当吃了。上帝发怒了，让他们紧闭的双眼从此张开，让他们看清尘世的污浊与肮脏。
他们睁开眼，看到一棵苹果树！
于是，作为惩罚的双眼从此睁开了！上帝要人类看清所有的罪恶，看清死亡，鲜血，看清一切的疯狂与恶虐。然而，上帝错了，人类在看清这些的时候，也发现了文明，发现了朝阳，发现绚丽而多彩的世界。人类因而成为了统治这个星球的最高级的动物，因为他们拥有一双可以去发现美的眼睛。
3
苹果树在生长，春去春来，花落花开。终于，又是花的季节了，它就把全身的力量化成了百万的鲜花，挂在枝头炫耀。
满树的花啊，那么鲜艳，那么繁盛，娇滴欲坠！
游人从我家门口走过，他们慨叹，慨叹之后匆匆而过，因为苹果树很多，不是不寻常，他们不能流连太久，以至于把前面的风景错过。
然而，有人驻足了。
久久地，站在苹果树旁边，站在我家门口。
蜜蜂在苹果树边飞来飞去，“嗡嗡嗡”地吵个不停。那人没有离开，他说：“不行，不行！苹果花开得太多太多，最后肯定结不了果！”
后来，他写了一篇论虚荣与花开的论文，他说，人类的虚荣心就如同花开得太多，他把本身的所有能量都用来开花，等到结果了，便挤不出一丝的能量。花开多了，只不过换来几声喝彩；结不了果，它凭什么还可以在我家门口存活呢？
那人成了伟大的哲学家。
因为在繁花丛中他找到一朵最能让自己留连的东西，这一朵不是花，是从他严重泻出的真理。
4
苹果花开多了，也落得多，撒落一地的繁花，一朵朵凋零成尘土，而残留的几朵，用苹果树生命里最后的力量才挽住的几朵，终于变成了果实，渐渐长大，从青到红。
苹果熟了。
一群一群的人走过，走过的人走过了，累的人就在树旁坐了下来。
有一天，苹果树从枝头滑落，落在树下的游人头上，游人拿起那个苹果，使劲地扔向远方，苹果在空中划了一道弧线，而后在撞地的一瞬，碎了，在地上化成碎片，一片一片。
“倒霉！”游人发狂地大骂，“我这辈子怎么这么倒霉，累了借你靠一背，苹果也来砸我的头！”他踹了脚苹果树，怒气冲冲地走了。
苹果树还是依旧在那边，依旧在我家门口。熟了，它不免要落！
有一天，又来了个游人，苹果从枝上又掉了下来，砸在他大大的脑袋上。
他捡起来，傻乎乎地端详了半天，后来，他哈哈地走了，把苹果也带走了。他没有生气，也没有破口大骂，更不认为自己倒霉。他说，他是幸运儿。
后来，他写出了让世界所有人都惊叹不已的论文，论文来自与那个苹果，说了一个万有引力，这个推动了他的思想，而他推动了物理的发展。
人类科学史上永远记下了他的名字。
然而，苹果树还是依旧守在我家，守在我家门口。
5
苹果熟了。
一颗一颗挂在枝头，引诱着行人，它让累的人更累，渴的人更渴。
于是，有的行人就踮着脚尖，摘下一颗，咬了一口，咬了第二口，最后苹果就那样被吞进了肚子里，解决了一个行人的渴。
事情本来就这么简单。
没有引人入胜的情节，不象小说；没有美的享受，不似散文；事情本来就这么平淡无奇，简单得不再简单。
然而，有个行人有些发疯了。
他咬了一口，就不再咬第二口了，他把苹果拿在手上，转过来，转过去，转过去，转过来。然后发狂地带着苹果奔回了家，放在桌子上，围着桌子转，死死盯着那个咬了一口的苹果。
他兴奋不已！
后来，他参加了全国新概念作文大赛，以一篇非常成功的作文《咬了一口的苹果》，没有异议地获得大赛的一等奖。
人们在看那篇文章的同时，不免想到那个苹果，那个咬了一口的，平淡无奇的苹果，在他眼里，就是美，就是真理。他没有扔下了，所以他得到了。
6
我家的苹果树就这样生长着。谁也不知道它经历了多少年，我更不消说。
我知道的只是，有一天，它会死的，但不是这个时候。我不知道为什么，我家有棵苹果树，苹果树就在我家门口，我却一次，一次，又一次，就这么一次次地错过。
今天，我参加了作文比赛，我看了题目，说，有个孩子，在沙滩上捡贝壳，他捡了一个就扔扔一个，因为他始终没有发现自己心目中那枚最美、最稀罕的贝壳。
我于是就静下来想：我家有棵苹果树，苹果树上的苹果，难道它有什么特别吗？
2007年8月14日星期二
人才四论
别人能做我不能做，我是个庸人；
别人能做我也能做，我是个常人；
别人不能做我能做，我是个能人；
人想不到我想到并能做，我是个人才。
什么样的人是人才，不同企业对人才的看法肯定不一样。有的会侧重素质，有的会侧重学历，有的会侧重经验，有的会侧重技能，这些不同的选择人才标准就是基于人的假设基础之上的。
行业内经常会说：“适合才是最好的”。但我们认为，人才的选择上应该是：适合但不是最好的！有效才是最好的。
为什么，相信绝大部分的人力资源总监都有这样的疑惑，公司对人力资源的标准一向都定得较高，根据公司战略制定了组织构架，根据组织构架设置部门，根据部门职责制定岗位说明书。这样的流程走下来，基本上从市场上想招聘到合适的岗位难度很大，要不然就是应聘者素质不合要求，要不然就是对方漫天要价，要找到真正适合的人才真难。
那什么是合适的呢？
能够满足目前岗位90%以上的要求，但总有那么一些不是非常胜任的，也就是离目标总有差距的人才是合适的。如果一个员工一到岗位就非常胜任岗位的要求，那他个人的发展就没有了空间，因为他已经非常适合岗位了，另外他也没有太多的学习机会，该懂的都懂了，还有什么好学的。这样的员工一方面忠诚度低，因为他肯定是主要为了钱而来，而且他可以为了钱立即就跑到竞争对手那边去。另一方面，他也不会有太多的创新，他的知识和技能已经足以满足目前岗位的要求，因此他不会花太的时间去学习或创新，他可能会经常将知识当成经验，而且容易和其他同事冲突，因为他已经是专家。
所以，人才的选择上要合适的人，但肯定不是最好的。
永远有差距，就永远有追求！
企业选择人才对于人力资源部的考核指标体系中肯定有岗位胜任率这一指标，这个指标只是从一方面反映了企业人力资源部的关键业绩而已，其实还有加上一项指标，就是人力资源岗位差距提升率，就是说，我们知道任何人都不可能百分百适合岗位，因此如何提升企业人力资源岗位的素质就是非常关键的一项工作，它可以通过培训、换岗或者导师制度等方式，但终究要有点要清晰的，就是人无完人，金无足赤。
别人能做我也能做，我是个常人；
别人不能做我能做，我是个能人；
人想不到我想到并能做，我是个人才。
什么样的人是人才，不同企业对人才的看法肯定不一样。有的会侧重素质，有的会侧重学历，有的会侧重经验，有的会侧重技能，这些不同的选择人才标准就是基于人的假设基础之上的。
行业内经常会说：“适合才是最好的”。但我们认为，人才的选择上应该是：适合但不是最好的！有效才是最好的。
为什么，相信绝大部分的人力资源总监都有这样的疑惑，公司对人力资源的标准一向都定得较高，根据公司战略制定了组织构架，根据组织构架设置部门，根据部门职责制定岗位说明书。这样的流程走下来，基本上从市场上想招聘到合适的岗位难度很大，要不然就是应聘者素质不合要求，要不然就是对方漫天要价，要找到真正适合的人才真难。
那什么是合适的呢？
能够满足目前岗位90%以上的要求，但总有那么一些不是非常胜任的，也就是离目标总有差距的人才是合适的。如果一个员工一到岗位就非常胜任岗位的要求，那他个人的发展就没有了空间，因为他已经非常适合岗位了，另外他也没有太多的学习机会，该懂的都懂了，还有什么好学的。这样的员工一方面忠诚度低，因为他肯定是主要为了钱而来，而且他可以为了钱立即就跑到竞争对手那边去。另一方面，他也不会有太多的创新，他的知识和技能已经足以满足目前岗位的要求，因此他不会花太的时间去学习或创新，他可能会经常将知识当成经验，而且容易和其他同事冲突，因为他已经是专家。
所以，人才的选择上要合适的人，但肯定不是最好的。
永远有差距，就永远有追求！
企业选择人才对于人力资源部的考核指标体系中肯定有岗位胜任率这一指标，这个指标只是从一方面反映了企业人力资源部的关键业绩而已，其实还有加上一项指标，就是人力资源岗位差距提升率，就是说，我们知道任何人都不可能百分百适合岗位，因此如何提升企业人力资源岗位的素质就是非常关键的一项工作，它可以通过培训、换岗或者导师制度等方式，但终究要有点要清晰的，就是人无完人，金无足赤。
2007年8月13日星期一
每个人只错了一点点
错误定律：几乎所有的错误，都是犯在我们觉得不该犯的地方；而且都是由那些我们觉得不该犯的人犯下的。
故事内容：每个人只错了一点点
当巴西海顺远洋运输公司的派出的救援船到达出事地点时，“环大西洋”号海轮消失了，21名船员不见了，海面上只有一个救生电台有节奏地发着求救的摩氏码。救援人员看着平静的大海发呆，谁也想不明白在这个海况极好的地方到底发生了什么，从而导致这条最先进的船沉没，这时有人发现电台下面绑着一个密封的瓶子，打开瓶子，里面有一张纸条，21种笔迹，上面这样写着：
一水手理查德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一个台灯，想给妻子写信时照明用。
二副瑟曼：我看见理查德拿着台灯回船，说了句这个台灯底座轻，船晃时别让它倒下来，但没干涉。
三副帕蒂：3月21日下午船离港，我发现救生筏施放器有问题，就将救生筏绑到架子上。
二水手戴维斯：离港检查时，发现水手区的闭门器损坏，用铁丝将门绑牢。
二管轮安特尔：我检查消防设施时，发现水手区的消防栓锈蚀，心想还有几天就到码头了，到时候再换。
船长麦卡姆：起航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。
机匠丹尼尔：3月23日上午，理查德和苏勒的房间消防探头连续报警。我和瓦尔特进去后，未发现火苗，判定探头误报，拆掉交给惠特曼，要求换新的。
机匠瓦尔特：我就是瓦尔特。
大管轮惠特曼：我说正忙着，等会儿拿给你们。
服务生斯科尼：3月23日13点到理查德房间找他，他不在，坐了一会，随手开了他的台灯。
大幅克姆普：3月23日13点半，带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没有进理查德和苏勒的房间，说了句，你们的房间自己进去看看。
一水苏勒：我笑了笑，也没进房间，跟在克姆普后面走了。
一水手罗伯特：我也没进房间，跟在苏勒后面。
机电长科思：3月23日14点，我发现跳闸了，因为这是以前也出现过的现象，没多想，就将闸合上，没有查明原因。
三管轮马辛：感到空气不好，先打电话到厨房，证明没有问题后，又让机舱打开通风阀。
大厨史诺：我接到马辛电话时，开玩笑说，我们在这里有什么问题？你还不来帮我们做饭？然后问乌苏拉，我们这里都安全吗？
二厨乌苏拉：我回答，我也感觉空气不好，但觉得我们这里很安全，就继续做饭。
机匠努波：我接到马辛电话后，打开通风阀。
管事戴斯蒙：我没有巡诊。
电工梅尔因：晚上我值班时，跑进了餐厅。
最后是船长麦凯姆写的话：19点半发现火灾时，理查德和苏勒房间已经烧穿，一切糟糕透了，我们没办法控制火情，而且火越来越大，直到整条船上都是火。我们每个人都犯了一点错误，但酿成了船毁人亡的大错。
看完这张绝笔纸条，救援人员谁也没说话，海上死一样寂静，大家仿佛清晰地看到了整个故事的过程。
故事内容：每个人只错了一点点
当巴西海顺远洋运输公司的派出的救援船到达出事地点时，“环大西洋”号海轮消失了，21名船员不见了，海面上只有一个救生电台有节奏地发着求救的摩氏码。救援人员看着平静的大海发呆，谁也想不明白在这个海况极好的地方到底发生了什么，从而导致这条最先进的船沉没，这时有人发现电台下面绑着一个密封的瓶子，打开瓶子，里面有一张纸条，21种笔迹，上面这样写着：
一水手理查德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一个台灯，想给妻子写信时照明用。
二副瑟曼：我看见理查德拿着台灯回船，说了句这个台灯底座轻，船晃时别让它倒下来，但没干涉。
三副帕蒂：3月21日下午船离港，我发现救生筏施放器有问题，就将救生筏绑到架子上。
二水手戴维斯：离港检查时，发现水手区的闭门器损坏，用铁丝将门绑牢。
二管轮安特尔：我检查消防设施时，发现水手区的消防栓锈蚀，心想还有几天就到码头了，到时候再换。
船长麦卡姆：起航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。
机匠丹尼尔：3月23日上午，理查德和苏勒的房间消防探头连续报警。我和瓦尔特进去后，未发现火苗，判定探头误报，拆掉交给惠特曼，要求换新的。
机匠瓦尔特：我就是瓦尔特。
大管轮惠特曼：我说正忙着，等会儿拿给你们。
服务生斯科尼：3月23日13点到理查德房间找他，他不在，坐了一会，随手开了他的台灯。
大幅克姆普：3月23日13点半，带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没有进理查德和苏勒的房间，说了句，你们的房间自己进去看看。
一水苏勒：我笑了笑，也没进房间，跟在克姆普后面走了。
一水手罗伯特：我也没进房间，跟在苏勒后面。
机电长科思：3月23日14点，我发现跳闸了，因为这是以前也出现过的现象，没多想，就将闸合上，没有查明原因。
三管轮马辛：感到空气不好，先打电话到厨房，证明没有问题后，又让机舱打开通风阀。
大厨史诺：我接到马辛电话时，开玩笑说，我们在这里有什么问题？你还不来帮我们做饭？然后问乌苏拉，我们这里都安全吗？
二厨乌苏拉：我回答，我也感觉空气不好，但觉得我们这里很安全，就继续做饭。
机匠努波：我接到马辛电话后，打开通风阀。
管事戴斯蒙：我没有巡诊。
电工梅尔因：晚上我值班时，跑进了餐厅。
最后是船长麦凯姆写的话：19点半发现火灾时，理查德和苏勒房间已经烧穿，一切糟糕透了，我们没办法控制火情，而且火越来越大，直到整条船上都是火。我们每个人都犯了一点错误，但酿成了船毁人亡的大错。
看完这张绝笔纸条，救援人员谁也没说话，海上死一样寂静，大家仿佛清晰地看到了整个故事的过程。
高薪白领80%是“变态”
根据对深、京、沪、穗四地不同行业的1380名白领进行的调查，月收入在3000-8000元的白领中有将近1/3的人与常人的性格、为人处事迥然不同，显得与周围环境格格不入，甚至让周围人讨厌。调查中，不少人甚至称他们“变态（BT）”。而月薪8000元以上的高薪白领中，“变态”者更是占到80%以上。
职场“变态”人士什么样
在为人处事上，这些人崇尚简单，有时直奔主题，让同事无法接受。在穿着上，他们一切从简，不讲究生活品味，甚至有些不修边幅，男的胡子拉碴，显得一脸沧桑；女的则经常几天不洗头，显得与收入十分不协调。在工作上，“BT族”追求高效率，看不惯做事慢的人。生活上，经常是中午饭就一碗方便面，或者啃饼干，觉得一点也无所谓。
在价值观方面，他们把克服困难、攻克任务当作快乐，愿意体验快速学习的痛苦，而不留恋物质享受。如此一来，在与同事相处时，他们就显得特别自我和个人主义，同事一起吃饭不去，一起逛街不去，一天之中没有情感上的沟通，工作上合作时也像打仗。由于急躁，他们往往忽视方式方法，惹得同事烦，结果被冠以“职场变态”的称号。
职场“变态”人士的心理状态
除工作方式上的不同寻常之外，“BT族”还有一些共同点。他们大都工作时间在3-5年，有工作动力，想加薪升职，也有能力、有资源去实现这样的愿望。因此，他们有努力工作和迎接挑战的内心需要。再加上快速发展的经济形势、激烈竞争的职场形态，还有他们打拼下来的职业平台，这些因素合在一起，令他们只能以更快的步伐、更玩命的精神对待工作。“BT族”普遍认为，一个阶段的付出是必须的，从而忽视了生活与健康，出现所谓“拿得起，放不下”的心态。
消极方面包括心情容易烦躁，说话无所顾忌，容易忧郁、失眠，容易受激惹，不愿意花精力注意做事的方式方法，不愿意考虑别人的情绪，因此会影响人际关系。下属可能觉得他们急功近利，容易出现矛盾；同事虽能理解他们，但也觉得无法提供帮助；而上司对“BT族”的认可度往往很高，认为他们是可培养目标。
“BT族”在以集体价值观为主导的组织中，容易受排斥，只能是“死亡”的结局；而在以业绩、个人价值为主导的组织中，则受到重视。对于前者，如果不想马上换环境，可以考虑单位是否能满足你如下四点中的一个，如果能，可继续呆下去，否则只能换环境。这四点是：能学到东西；有可发挥的舞台；有提高竞争力的机遇；有物质回报。
建立起完整的生活观
“BT族”由于这样的生活状态，大多是三高人士：高血压、高血脂、高血糖。因此，要注意调整。
首先要建立完整的生活观，注意提升个人的生活品位。不要为了将来过得舒服一点，现在就急于求成。要注意平衡工作与生活的比重。
其次要学会管理自己的时间，建立工作日程表，先做最重要的，而不是最紧急的事情。分出主次轻重缓急，就能做到从容不迫。
最后，要学会宽容和克制，不要把工作上的急躁情绪带到与人打交道的过程中去。
职场“变态”人士什么样
在为人处事上，这些人崇尚简单，有时直奔主题，让同事无法接受。在穿着上，他们一切从简，不讲究生活品味，甚至有些不修边幅，男的胡子拉碴，显得一脸沧桑；女的则经常几天不洗头，显得与收入十分不协调。在工作上，“BT族”追求高效率，看不惯做事慢的人。生活上，经常是中午饭就一碗方便面，或者啃饼干，觉得一点也无所谓。
在价值观方面，他们把克服困难、攻克任务当作快乐，愿意体验快速学习的痛苦，而不留恋物质享受。如此一来，在与同事相处时，他们就显得特别自我和个人主义，同事一起吃饭不去，一起逛街不去，一天之中没有情感上的沟通，工作上合作时也像打仗。由于急躁，他们往往忽视方式方法，惹得同事烦，结果被冠以“职场变态”的称号。
职场“变态”人士的心理状态
除工作方式上的不同寻常之外，“BT族”还有一些共同点。他们大都工作时间在3-5年，有工作动力，想加薪升职，也有能力、有资源去实现这样的愿望。因此，他们有努力工作和迎接挑战的内心需要。再加上快速发展的经济形势、激烈竞争的职场形态，还有他们打拼下来的职业平台，这些因素合在一起，令他们只能以更快的步伐、更玩命的精神对待工作。“BT族”普遍认为，一个阶段的付出是必须的，从而忽视了生活与健康，出现所谓“拿得起，放不下”的心态。
消极方面包括心情容易烦躁，说话无所顾忌，容易忧郁、失眠，容易受激惹，不愿意花精力注意做事的方式方法，不愿意考虑别人的情绪，因此会影响人际关系。下属可能觉得他们急功近利，容易出现矛盾；同事虽能理解他们，但也觉得无法提供帮助；而上司对“BT族”的认可度往往很高，认为他们是可培养目标。
“BT族”在以集体价值观为主导的组织中，容易受排斥，只能是“死亡”的结局；而在以业绩、个人价值为主导的组织中，则受到重视。对于前者，如果不想马上换环境，可以考虑单位是否能满足你如下四点中的一个，如果能，可继续呆下去，否则只能换环境。这四点是：能学到东西；有可发挥的舞台；有提高竞争力的机遇；有物质回报。
建立起完整的生活观
“BT族”由于这样的生活状态，大多是三高人士：高血压、高血脂、高血糖。因此，要注意调整。
首先要建立完整的生活观，注意提升个人的生活品位。不要为了将来过得舒服一点，现在就急于求成。要注意平衡工作与生活的比重。
其次要学会管理自己的时间，建立工作日程表，先做最重要的，而不是最紧急的事情。分出主次轻重缓急，就能做到从容不迫。
最后，要学会宽容和克制，不要把工作上的急躁情绪带到与人打交道的过程中去。
从列车脱轨看管理方式
上个月在日本曾经发生了一起列车脱轨的事故，导致一百多人死亡，是当地近年来的特大事故。关于事故的原因有多种说法，现在基本认定的一种是，在事故发生地点之前的停车站，由于列车驾驶员的疏忽，停车时超出了停车线40米。然后列车倒车回到正确的停车位置，并因此而耽误了一些时间。再次发车之后为了保证下一站能够按时进站，列车驾驶员超速行驶，结果在弯道时因速度太快而导致了列车脱轨，造成了大量的人员伤亡。单纯的一场事故，似乎和我们关系不大。但是如果仔细分析一下，或许可以从这一事件里看到一些对于我们的企业管理来说值得借鉴的东西。
再来看一下这个事故过程：首先是列车驾驶员在停车时超出了停车线太远，犯了他的第一个错误。在这之后，为了赶时间，列车驾驶员决定超速行驶，想把失去的时间抢回来，结果导致他犯了第二个错误。也就是说，在第一次犯错之后，由于他对惩罚的畏惧，导致其犯了第二个更大的错误。因此是否可以这样考虑：如果他所犯的第一个错误能够被容忍，那么第二个错误也许就不会发生了。也就是说，犯第一个错误之后将要受到的处理方式，决定了是否会因此而发生其他错误。
由此联想到的是曾经听说的另一个故事，在某地山区里有一特殊地区，周围架设有电网。电网直接架在地面上，为两米高的裸线电网，在电网两侧相隔3米远的地方各有一道铁丝网。有一天，工作人员在沿着铁丝网巡视时，发现有个人钻过了外侧铁丝网，在铁丝网和电网之间的草地上挖野菜。在巡视人员看到那个人的同时，那个人也知道自己被发现了，于是他赶紧站起来，在电网与铁丝网之间的间隔里往远处逃跑。这时候那位巡视人员并没有追他，而是对他喊：“你别跑了，我们不追你，你别撞到电网上，赶紧出来吧。”然后巡视人员就回去了。这个故事也是挺有趣的，应该说那位巡视人员的处理也算是可取的。
另外一个是在车间里的故事。一个青工在使用车床加工零件时，在装卸车刀时由于不注意，将刀头打秃了，他找了个毛坯圆钢，用那个车刀试着车了一段，发现光洁度达不到要求。他知道车刀很贵，所以很紧张。后来他考虑再三把这事报告给了段长，段长看了一下，不是什么大问题，将刀头处理了一下，又能正常使用了。段长对青工稍微教育了几句，这事儿也就过去了。但假如那个青工把这件事隐瞒下来，如果别人在加工零件时用这个车刀去车最后一刀的话，那么那个零件光洁度不合格，就肯定报废了。
再有一个故事是在小学里，有一天要收饮料钱，结果有一个孩子忘带了，回家取又太远。害怕之余，这个孩子就拿了另一个孩子放在书桌膛里的钱，并谎称是从别的班的同学那里借的。之后很快事情就败露了，被一通批评。想一想就因为一次忘带钱了就落了一个坏评价，小孩子挺不值的，但是小孩子也是挺无奈的。
以前有一阵子我曾经去一个朋友家里给他讲计算机，是单位里的职工。有一天晚上到他家打开电脑之后，发现前一天调好的程序突然不能继续运行了，我问他动了什么没有，他马上辩解说“什么也没动”。我把能试的地方试了一下，也没能解决问题。对于那个软件我还算是熟悉一些，因此认为很有可能是他动了什么设置。于是我用半开玩笑的语气对他说：这事儿也不是什么大事儿，你要是动了什么地方你回忆一下，我不是你的领导，不会扣你工资也不会罚你钱，你记不记得弄了什么不太了解的操作，如果有，咱们来一起分析一下。后来他说他试着点过某某菜单里的某某选项。根据他的操作进行了一些分析，问题解决了，程序也可以继续运行了。
在工作中出现问题的时候，对待问题的处理是管理作用的一种体现。一个错误发生之后，如果它被掩盖，有时会造成其他的或大或小的错误。第二次错误的发生与否，取决于管理者对待错误的处理方式。管理者对待员工的威严感和上一次对待犯错误的处理方式，决定了员工在工作中出现问题时能否及时反映。如果这个度把握不当，而导致员工在工作中出现了错误也不愿汇报的话，那么工作中就有可能添更多的麻烦。
再来看一下这个事故过程：首先是列车驾驶员在停车时超出了停车线太远，犯了他的第一个错误。在这之后，为了赶时间，列车驾驶员决定超速行驶，想把失去的时间抢回来，结果导致他犯了第二个错误。也就是说，在第一次犯错之后，由于他对惩罚的畏惧，导致其犯了第二个更大的错误。因此是否可以这样考虑：如果他所犯的第一个错误能够被容忍，那么第二个错误也许就不会发生了。也就是说，犯第一个错误之后将要受到的处理方式，决定了是否会因此而发生其他错误。
由此联想到的是曾经听说的另一个故事，在某地山区里有一特殊地区，周围架设有电网。电网直接架在地面上，为两米高的裸线电网，在电网两侧相隔3米远的地方各有一道铁丝网。有一天，工作人员在沿着铁丝网巡视时，发现有个人钻过了外侧铁丝网，在铁丝网和电网之间的草地上挖野菜。在巡视人员看到那个人的同时，那个人也知道自己被发现了，于是他赶紧站起来，在电网与铁丝网之间的间隔里往远处逃跑。这时候那位巡视人员并没有追他，而是对他喊：“你别跑了，我们不追你，你别撞到电网上，赶紧出来吧。”然后巡视人员就回去了。这个故事也是挺有趣的，应该说那位巡视人员的处理也算是可取的。
另外一个是在车间里的故事。一个青工在使用车床加工零件时，在装卸车刀时由于不注意，将刀头打秃了，他找了个毛坯圆钢，用那个车刀试着车了一段，发现光洁度达不到要求。他知道车刀很贵，所以很紧张。后来他考虑再三把这事报告给了段长，段长看了一下，不是什么大问题，将刀头处理了一下，又能正常使用了。段长对青工稍微教育了几句，这事儿也就过去了。但假如那个青工把这件事隐瞒下来，如果别人在加工零件时用这个车刀去车最后一刀的话，那么那个零件光洁度不合格，就肯定报废了。
再有一个故事是在小学里，有一天要收饮料钱，结果有一个孩子忘带了，回家取又太远。害怕之余，这个孩子就拿了另一个孩子放在书桌膛里的钱，并谎称是从别的班的同学那里借的。之后很快事情就败露了，被一通批评。想一想就因为一次忘带钱了就落了一个坏评价，小孩子挺不值的，但是小孩子也是挺无奈的。
以前有一阵子我曾经去一个朋友家里给他讲计算机，是单位里的职工。有一天晚上到他家打开电脑之后，发现前一天调好的程序突然不能继续运行了，我问他动了什么没有，他马上辩解说“什么也没动”。我把能试的地方试了一下，也没能解决问题。对于那个软件我还算是熟悉一些，因此认为很有可能是他动了什么设置。于是我用半开玩笑的语气对他说：这事儿也不是什么大事儿，你要是动了什么地方你回忆一下，我不是你的领导，不会扣你工资也不会罚你钱，你记不记得弄了什么不太了解的操作，如果有，咱们来一起分析一下。后来他说他试着点过某某菜单里的某某选项。根据他的操作进行了一些分析，问题解决了，程序也可以继续运行了。
在工作中出现问题的时候，对待问题的处理是管理作用的一种体现。一个错误发生之后，如果它被掩盖，有时会造成其他的或大或小的错误。第二次错误的发生与否，取决于管理者对待错误的处理方式。管理者对待员工的威严感和上一次对待犯错误的处理方式，决定了员工在工作中出现问题时能否及时反映。如果这个度把握不当，而导致员工在工作中出现了错误也不愿汇报的话，那么工作中就有可能添更多的麻烦。
好单位的八个特征
我曾经说过，有5%的人是真正适合创业的，但是95%的人是适合就业的。要就业，就要找到一个合适的单位--好单位是合适的单位，对别人说来是好的单位不见得是你的好单位。
80年后很伟大的一个特点就是“什么都敢干，但是不知道是在干什么”，今天我们碰到了一个新的时代，大家交往的对象和选择单位的机会多得多，但是知道怎么选择的可能性也少得多。社会学家怀特曾经说过，“什么叫自由？自由就是一个更加迷茫和郁闷的时候”。因为有这么多单位，但是却不知道怎么选。真正适合我们每个人的单位是对应着我们某些个性特点的，根据我的观察与思考，提出好单位的8个具有相当普遍性的要点，希望这个演讲，对大家思考怎么样选单位也许有点帮助。
第一，有你喜欢兼擅长干的职位内容
这是我讲的好单位的第一个特征，就是它给你的机会和让你做的是不是吻合你个人朴素的喜好？ “朴素”的意思是你自己的喜好，不是其他人加给你的，也不是社会上流行的看法。中国有一位学生叫赵力，写了一本书叫《中国昆虫记》，他从小最大的爱好就是研究蚂蚁，高考时他母亲管他，说“小孩子不好好读书，一天到晚的就会玩这些小东西”。他爸爸却说“孩子就喜欢这一点，你就让他喜欢去吧”。所以他一直维持了他对昆虫的爱好，大学毕业后，他没有按照他的专业去选择对口的工作，而是选择上山研究昆虫，尤其是研究蝴蝶。现在他是中国公认的世界级的蝴蝶专家，在蝴蝶的领域里没有人能跟他媲美。我相信我们在座的各位有很多农村来的朋友，其实我们小时候最大的玩具也是昆虫和小动物，癞蛤蟆、青蛙、飞蛾、蚂蚁，但是我们没有一个人成为像赵力那样的专家。你们将来有很多人会去考公务员，就会发现哪怕你到一个小小的街道去应聘一个职位，至少要跟五六十个人拼。很多人都不知道自己适不适合做公务员，但是很多人都去竞争一个岗位。很多人非常知道他喜欢创意，但是他却不会去选择去做创意专家。
所以选好单位的第一个标准很重要，就是你知不知道自己有什么样的喜好？很多人说我没有啊，或者说我不知道。好，从现在开始你要经常问自己：我这个人到底喜欢干什么？从大一开始你们就问自己这个问题，然后根据纯粹发自内心的答案，或者做社会实践，或者找实习机会，或者给自己整一个社团，反正除了守你的本分以外，很重要的是要解决这个问题。就像科学研究，你不断提出一个假设，或者证实、或者证伪。如果你一年四季一会儿喜欢这个，一会儿喜欢那个，四年就有16次选择，你要坚持不断地进行这样的拷问，四年下来你是一个明白人。假如这16种都是否定的，你就知道这16种情况都不适合自己；你再去选的时候，至少可以排斥那些已经不适合自己的东西。所以我说，选工作是个熟练工，千万不要到大学毕业的那一年去找工作，那时候你就是个生手，你不知道怎么找工作，你要在开始上大学的时候把它当一个活来考验自己。如果后来你发现可能有三个方向适合我，你就可以多做一些活。怎么做呢？如果你能在自己感兴趣的领域搜集了800份资料，你就会发现，关于这个问题的认知你达到了前无古人的程度。根本不用写文章，你仅仅是搜集、研究了那么多篇资料以后，你对这个领域中可能存在着什么问题，你就比一般人知道得多。所以，你还要学会把自己这个领域中间的爱好相对集中一下。
反过来你要了解单位怎么看你是不是一个好同志？除了职业相关以外，一个真正好的人才是一个“三自”人才，即三个“Self”：
（1）没人给你打钟，你要自己眼里有佛。我母亲从小就跟我说要自己眼睛里有佛。喜欢干，干了就有乐子；不会只做老板让做的事情，有开创性思路。
（2）自我反思。昨天干的活今天再干，就比昨天上一个层次。然后再干，又上一个层次。为什么？他每干一个活，就会想这个活应该怎么干才好。
（3）自我批评。你一定要知道，老板最喜欢自我批评的人。因为自我表扬的人很多，自我批评的人却不是很多。自我批评的人就显得你很谦卑，姿态不一样。
因为你是一个明白人，你能够自我反思，能够自我批评，说明你有姿态，在这种情况下，老板会非常乐意选择你。你如果是在爱好工作的基础上做好了这“三自”，你这个人在老板的眼里就是做人做事都是非常到位的。好单位不是简单的说这个单位好不好，它是互动的，这个单位不见得是一个大公司，也不见得给你多高的一个职位，最重要的是它给你的东西是你最喜欢的，至少是相对喜欢的。
第二，是否容易找到良师益友？
单位是个相对理性的组织，获得单位的资源，熟悉相关的业务，包括能更好地作为单位成员去挖掘社会资源，需要单位有人更热情、有效、积极地帮助我们理解业务与工作的路线图与行动指南。在一个单位里面，找到良师益友，甚至比好的物质待遇还要重要。
判断一个单位好不好，最重要的是他让你去练活的地方有没有人当你的点拨者。如果没有导师的话，你对了不知道哪里对；错了也不知道哪里错。最后只能看到一个结果，正巧你那个结果做得不错，可能就行了。进了一个单位以后，如果你这个单位有一个比较好的培训指导体系，虽然你在掌握技能方面比其他人都差得多,但他能够点拨让你明白，这个事情为什么这样做、为什么要那样做。其实我们在大学里面，除了挖掘爱好、扩展社会知识外，选择和发展自己的良师益友非常重要。如果你在学校里懂得寻找良师益友，你到一个单位里面，你的第一反应不是跟老板一定要多少工资，而是两个最重要的东西：第一，一定要找到老板中间能够跟你做良师益友的人，使你在最短的时间里比其他人进步快得多，只要你有足够的技能老板就喜欢你；老板一喜欢你，工资就会高，为什么呢？随着你技能的增加，老板就会说你行、果然会干活，所以就会自觉的给你加钱。随着你的技能和管理能力越强，在一个职业管理当中，你的要价能力是直线上升的。你要这个指导培训体系，最主要的是要缩短你和其他人获得并掌握技能的距离，在最短的时间让自己成为一个在技能上能够超过别人的人。第二，在一个单位，最好减少要求现金的报酬，而最多的要交流、进修、培训、学习、派遣的机会。为什么？你每要一次现金，老板对你的恶感就增加一次。你出去培训一次，交流一次，钱就会固定在你的身上，这些是可以让你进步的；你用较短的时间来完成职业成长周期，就意味着你和老板谈判时的要价能力要高得多，比你一开始要多少钱要划算很多，而且空间也会大很多。
第三，是否存在多种成长路径并存的模式
基础专业训练与多次尝试空间的并存，让你以最快速度熟悉基本工作，有系统的训练与辅导项目，同时有成系统的熟悉工作要点的安排，提供一定的时间框架，允许你在不同岗位空间寻找相对适合你的特点的安排。
我们有很多种成长模式，一种是找个工作干一段时间，然后再找一份工作再干一段时间，前一个工作对后一个工作的职业地位推动不大--如果完全不知道自己的爱好是什么的人，他的工作方式可能就会这样；第二种成长模式，你比较明确干你自己喜欢干的工作，基本在一条线上变动，通过每次变动增加你在这条线上所需要的特殊能力。我有一个朋友在美国专门做咨询行业，他的专项就是糖尿病患者研究，他已经70多岁了，一直在这个行业当中摸索。他最早在一个公司工作，然后去了医药研究公司，后来又回到这个公司，后来又去了一个制药公司，然后去了美国的卫生国务研究院，但是一直都是围绕糖尿病患者研究这个方向的。因为在价值链不同的部分他都经历过，所以他在这个领域里面是公认的全球最棒的人之一。这个模式是螺旋式上升的；第三个模式是相关波浪上升，就是我找的下一个工作不见得是这个领域中的，但是在这个领域用得上，后一个工作又用得上，所以能力就可以不断的发展。所以如果有些单位签约时要签你8年或5年，这不一定是一个好单位。为什么要发展空间？是因为如果你要想在任何一个模式中选择的话，都有选择的机会。所以一个好单位应该容纳你多种成长模式。
第四，规范条件下的鼓励与尊重型的文化
你们跟我们最重要的不一样是什么？我们是多生子女的残余，你们是独生时代的先锋，这两代人有非常重要的文化差别。今天以80后为主体的员工文化，需要老板与管理者以更加平和的心态多与大家沟通，管理者要更像服务生，权威来自于示范与说服，命令与红包还是需要的，但是比重大大下降，好玩与尊重比以往空前重要。
问题是今天当你们到了一个单位以后，马上遇到一个问题，单位里的领导基本上是多生子女的残余一代，他看你好还是不好的标准，多生子女的标准还是主打。而你就是独生子女，你看一个人好还是不好是另外一种看法。所以这时，我们看一个单位好或者是不好，跟单位中的领导对待独生子女这一代的时候容忍的空间和沟通模式是很有关系的。对于新一代的职员来说，沟通的重要性远远多于领导，不是说因为你是老板就具有天然的发言权，不是因为你是主管，随便你爱怎么做就怎么做，这是从小这一代人在家教中养成的思维习惯。
在两个月以前，《头脑风暴》专门做了“挑战跨国公司”的话题，跨国公司不就最强调规划吗？但是，跨国公司很多老总没有很认真的想到中国独生子女这一代的文化，所以我们要认真地想它的规划是不是我们真的喜欢的。诺基亚提出了一个文化，得到了很多单位的认同，就是淡化上下级关系，世界是平的，单位也是平的，你不要以为你是主管，就可以天天装主管，虽然有上下级关系，但是你发挥的作用不是一个领导者，而是一个朋友或导师。我为什么尊重你？因为你有知识、有经验、可以说服我，所以我尊重你。
第五，成长型业务与学习型氛围
新业务与新的管理模式在新的时代更能产生新的机会与发展空间，我们这个时代人们的生活节奏大大加强，任何的创意的价值只延续较短的时间，所以我们需要更多的新知识，一个好单位是鼓励并为这种学习提供大量资源的组织，而且在学习管理与全员学习上形成了一种崭新环境。
去年的《时代周刊》说我们今天是一个什么时代？YOU时代。YOU是什么？你。我们每个人是这个时代的主角，类似于“我的地盘我作主”。由于每个人都自主，高度多样化，所以，这个时代会产生更多的新鲜东西。这使得每一个单位必须得不断创新，对员工来说意味着需要有不断的新技能。怎么样才能有新的技能？不断学习。今天每隔几年，你要不断学习新的东西，不断的有知识交叉，才会发现你会比别人强一点，才能满足为社会服务提供产品。
这个社会不管你学什么行业，如果真的要创新，一个专业根本就不管用。美国一个普通人至少学过两点几个专业，所以比我们普通人要强。千万不要把你学的专业当作一个口味到处去找对口的工作，对不了口的。因为你学的东西在那个口味里面是最基层的，但是在另外一个领域，可能你发挥的作用就跟人家不一样。所以，未来将进入到不是学什么找什么工作的时代，而是学任何东西都是在这个领域中形成的职业训练的习惯，而不是真正的职业知识。
1981年我学法律的时候，我们国家好多法律都没有，我们学两个核心专业：第一，苏维埃法制；第二，资产阶级民商法，西方的。这些东西本身都不是在我们真正的生活里面的，但是他告诉我们两样东西，第一，学法律要非常规范，第二，要善于思辨。至于是不是干法律不重要，最重要的是做什么事情都要严谨，要善于思辨。你总是把活的能说成死的，把死的能说成活的。坦率的说，你们四年毕业时学的东西可能超过95％都忘记了，但是经过管理学训练的，显然跟受过化学训练的人不一样。实际上，如果一个机构要用你，不是用你的知识，而是用你训练以后留下的职业特点，他跟你训练形成的技能特点有关。所以，一个学习型的单位会不断的给你学习的机会，如果一个单位不让你学什么新东西，也不给你更多的机会，你就知道这是什么单位了。
第六，对个人偏好与特长的善用
这个时代的新员工更有表现自己个性的特点，而且说到底没有人是真正的没有价值与没有优点的，只是看我们把他放在什么岗位上。今天好的单位不只是提供规范的管理与公平的机会，也要在发现个人特点，与善用个人的特点上有更加创意的管理模式。
其实我们除了大的爱好之外，还有我们自己个人比较细小的兴趣或爱好，所以，一个好单位在过了一个阶段之后，会对我们有适当的职业成长规划，结合我们个人成长的喜好、特点，把我们的特长发挥出来，并跟其他资源条件的特征结合，这样使我们更加明确地找到一个适当目标。一般来说，单位大了以后，他对个人的偏好会削弱，但是很小的单位，管理不规范，通常不会想到做这样的工作。真正对个人的偏好有可能顾及得比较好的是业务比较好的中型机构，当然还有一些相对来说高知识服务的机构。除了爱好，这个单位是不是能给自己独特的个性一个满足的机会，同时在职业成长方面，在一个公司自己的员工文化、其他的培训或者是很多的公司内部活动方面，是不是有机会能够把它表现出来。
第七，优秀品牌、阳光型领导与合理的绩效考核体系
今天这个时代我们在就职的时候需要一点点体面、一点点被感召还有公平的感受，与其他因素相比，我把这些因素放在最后面，他们是重要的，但不是最重要的。因为如果你真的在一个单位拥有了前面的那些，你甚至可以帮助改善品牌表现、成为阳光型的管理者与帮助建立那样的考核体系。
一般来说，比较优秀的品牌，它有很强的社会认同感，他表面上的瑕疵都比较少，大部分粗略的错误可能已经被大大的削弱了，同时有一个相对阳光的地方。我们大部分现在的大学生不善于搞阴谋诡计，尤其是独生子女，其实大家都是相对比较直爽的人。相对来说大家愿意做台面的工作，而不愿意做台下的工作。这也是一个相对来说愿意靠知识和能力赢得尊重的时代，这个时代一个非常重要的特点就是领导之所以能够让我们给你干活，是因为你台面上的本事。还有一个就是合理的绩效考核体系，纯粹的绩效考核本身有点枯燥，很多东西是机械的；但是如果只有魅力型的领导、没有绩效考核，你就会觉得不公平，因为不是所有的事情都被这个领导看见的。
第八，找得到工作中与工作外的社会交际机会
一个人既可以在一个单位中变得被隔绝，连对象都找不到；也可以在单位内外有很多的交际机会，在技术、管理、经营与个人方面均有相当好的社会连接口。在几年之后，我们会发现发展的条件会有很大的差异。
我们这个时代，是一个规模社交的时代，今天跟以往相比，全国人民每个人平均每年认识11位新人，其中白领认识15.9个新人，但是跟其他人相比较，白领跟每个人实际交往的时间并不高，交往都是虚拟的，尤其是网上交往的时间比较多。我们在一个单位中，如果这个单位给我们学习机会，我们就可以发展同学；如果可以让我们有国际交流的机会，就可以在那些场合中认识一些国际人士；如果可以有机会参加外面的晚会或Party，我们可能就会认识一些社交活动中的朋友。所以如果两个单位相比较，一个单位相对开放性的给你提供社会交流的机会而另外一个较少，五年以后你会看得出来，在社会交流机会比较多的单位中，你的社会资本的水平比较高，而在另外一个单位社会资本的水平较低。你的社会资本越高意味着你解决同一个问题的效率越高，你需要投入的直接成本也比较低；而社会资本越低，单靠自己解决问题，意味着你的投资较高，效率较低。社会资本是我们在社会之间建立网络、解决问题的一种技能，所以我鼓励大家从大一、大二开始发展社会关系，如果当你每年能够有6~7个相对来说不错的朋友或者是有一定社会影响力的人士，你四年当中能够认识28个人的话，找一个工作是很容易的。
80年后很伟大的一个特点就是“什么都敢干，但是不知道是在干什么”，今天我们碰到了一个新的时代，大家交往的对象和选择单位的机会多得多，但是知道怎么选择的可能性也少得多。社会学家怀特曾经说过，“什么叫自由？自由就是一个更加迷茫和郁闷的时候”。因为有这么多单位，但是却不知道怎么选。真正适合我们每个人的单位是对应着我们某些个性特点的，根据我的观察与思考，提出好单位的8个具有相当普遍性的要点，希望这个演讲，对大家思考怎么样选单位也许有点帮助。
第一，有你喜欢兼擅长干的职位内容
这是我讲的好单位的第一个特征，就是它给你的机会和让你做的是不是吻合你个人朴素的喜好？ “朴素”的意思是你自己的喜好，不是其他人加给你的，也不是社会上流行的看法。中国有一位学生叫赵力，写了一本书叫《中国昆虫记》，他从小最大的爱好就是研究蚂蚁，高考时他母亲管他，说“小孩子不好好读书，一天到晚的就会玩这些小东西”。他爸爸却说“孩子就喜欢这一点，你就让他喜欢去吧”。所以他一直维持了他对昆虫的爱好，大学毕业后，他没有按照他的专业去选择对口的工作，而是选择上山研究昆虫，尤其是研究蝴蝶。现在他是中国公认的世界级的蝴蝶专家，在蝴蝶的领域里没有人能跟他媲美。我相信我们在座的各位有很多农村来的朋友，其实我们小时候最大的玩具也是昆虫和小动物，癞蛤蟆、青蛙、飞蛾、蚂蚁，但是我们没有一个人成为像赵力那样的专家。你们将来有很多人会去考公务员，就会发现哪怕你到一个小小的街道去应聘一个职位，至少要跟五六十个人拼。很多人都不知道自己适不适合做公务员，但是很多人都去竞争一个岗位。很多人非常知道他喜欢创意，但是他却不会去选择去做创意专家。
所以选好单位的第一个标准很重要，就是你知不知道自己有什么样的喜好？很多人说我没有啊，或者说我不知道。好，从现在开始你要经常问自己：我这个人到底喜欢干什么？从大一开始你们就问自己这个问题，然后根据纯粹发自内心的答案，或者做社会实践，或者找实习机会，或者给自己整一个社团，反正除了守你的本分以外，很重要的是要解决这个问题。就像科学研究，你不断提出一个假设，或者证实、或者证伪。如果你一年四季一会儿喜欢这个，一会儿喜欢那个，四年就有16次选择，你要坚持不断地进行这样的拷问，四年下来你是一个明白人。假如这16种都是否定的，你就知道这16种情况都不适合自己；你再去选的时候，至少可以排斥那些已经不适合自己的东西。所以我说，选工作是个熟练工，千万不要到大学毕业的那一年去找工作，那时候你就是个生手，你不知道怎么找工作，你要在开始上大学的时候把它当一个活来考验自己。如果后来你发现可能有三个方向适合我，你就可以多做一些活。怎么做呢？如果你能在自己感兴趣的领域搜集了800份资料，你就会发现，关于这个问题的认知你达到了前无古人的程度。根本不用写文章，你仅仅是搜集、研究了那么多篇资料以后，你对这个领域中可能存在着什么问题，你就比一般人知道得多。所以，你还要学会把自己这个领域中间的爱好相对集中一下。
反过来你要了解单位怎么看你是不是一个好同志？除了职业相关以外，一个真正好的人才是一个“三自”人才，即三个“Self”：
（1）没人给你打钟，你要自己眼里有佛。我母亲从小就跟我说要自己眼睛里有佛。喜欢干，干了就有乐子；不会只做老板让做的事情，有开创性思路。
（2）自我反思。昨天干的活今天再干，就比昨天上一个层次。然后再干，又上一个层次。为什么？他每干一个活，就会想这个活应该怎么干才好。
（3）自我批评。你一定要知道，老板最喜欢自我批评的人。因为自我表扬的人很多，自我批评的人却不是很多。自我批评的人就显得你很谦卑，姿态不一样。
因为你是一个明白人，你能够自我反思，能够自我批评，说明你有姿态，在这种情况下，老板会非常乐意选择你。你如果是在爱好工作的基础上做好了这“三自”，你这个人在老板的眼里就是做人做事都是非常到位的。好单位不是简单的说这个单位好不好，它是互动的，这个单位不见得是一个大公司，也不见得给你多高的一个职位，最重要的是它给你的东西是你最喜欢的，至少是相对喜欢的。
第二，是否容易找到良师益友？
单位是个相对理性的组织，获得单位的资源，熟悉相关的业务，包括能更好地作为单位成员去挖掘社会资源，需要单位有人更热情、有效、积极地帮助我们理解业务与工作的路线图与行动指南。在一个单位里面，找到良师益友，甚至比好的物质待遇还要重要。
判断一个单位好不好，最重要的是他让你去练活的地方有没有人当你的点拨者。如果没有导师的话，你对了不知道哪里对；错了也不知道哪里错。最后只能看到一个结果，正巧你那个结果做得不错，可能就行了。进了一个单位以后，如果你这个单位有一个比较好的培训指导体系，虽然你在掌握技能方面比其他人都差得多,但他能够点拨让你明白，这个事情为什么这样做、为什么要那样做。其实我们在大学里面，除了挖掘爱好、扩展社会知识外，选择和发展自己的良师益友非常重要。如果你在学校里懂得寻找良师益友，你到一个单位里面，你的第一反应不是跟老板一定要多少工资，而是两个最重要的东西：第一，一定要找到老板中间能够跟你做良师益友的人，使你在最短的时间里比其他人进步快得多，只要你有足够的技能老板就喜欢你；老板一喜欢你，工资就会高，为什么呢？随着你技能的增加，老板就会说你行、果然会干活，所以就会自觉的给你加钱。随着你的技能和管理能力越强，在一个职业管理当中，你的要价能力是直线上升的。你要这个指导培训体系，最主要的是要缩短你和其他人获得并掌握技能的距离，在最短的时间让自己成为一个在技能上能够超过别人的人。第二，在一个单位，最好减少要求现金的报酬，而最多的要交流、进修、培训、学习、派遣的机会。为什么？你每要一次现金，老板对你的恶感就增加一次。你出去培训一次，交流一次，钱就会固定在你的身上，这些是可以让你进步的；你用较短的时间来完成职业成长周期，就意味着你和老板谈判时的要价能力要高得多，比你一开始要多少钱要划算很多，而且空间也会大很多。
第三，是否存在多种成长路径并存的模式
基础专业训练与多次尝试空间的并存，让你以最快速度熟悉基本工作，有系统的训练与辅导项目，同时有成系统的熟悉工作要点的安排，提供一定的时间框架，允许你在不同岗位空间寻找相对适合你的特点的安排。
我们有很多种成长模式，一种是找个工作干一段时间，然后再找一份工作再干一段时间，前一个工作对后一个工作的职业地位推动不大--如果完全不知道自己的爱好是什么的人，他的工作方式可能就会这样；第二种成长模式，你比较明确干你自己喜欢干的工作，基本在一条线上变动，通过每次变动增加你在这条线上所需要的特殊能力。我有一个朋友在美国专门做咨询行业，他的专项就是糖尿病患者研究，他已经70多岁了，一直在这个行业当中摸索。他最早在一个公司工作，然后去了医药研究公司，后来又回到这个公司，后来又去了一个制药公司，然后去了美国的卫生国务研究院，但是一直都是围绕糖尿病患者研究这个方向的。因为在价值链不同的部分他都经历过，所以他在这个领域里面是公认的全球最棒的人之一。这个模式是螺旋式上升的；第三个模式是相关波浪上升，就是我找的下一个工作不见得是这个领域中的，但是在这个领域用得上，后一个工作又用得上，所以能力就可以不断的发展。所以如果有些单位签约时要签你8年或5年，这不一定是一个好单位。为什么要发展空间？是因为如果你要想在任何一个模式中选择的话，都有选择的机会。所以一个好单位应该容纳你多种成长模式。
第四，规范条件下的鼓励与尊重型的文化
你们跟我们最重要的不一样是什么？我们是多生子女的残余，你们是独生时代的先锋，这两代人有非常重要的文化差别。今天以80后为主体的员工文化，需要老板与管理者以更加平和的心态多与大家沟通，管理者要更像服务生，权威来自于示范与说服，命令与红包还是需要的，但是比重大大下降，好玩与尊重比以往空前重要。
问题是今天当你们到了一个单位以后，马上遇到一个问题，单位里的领导基本上是多生子女的残余一代，他看你好还是不好的标准，多生子女的标准还是主打。而你就是独生子女，你看一个人好还是不好是另外一种看法。所以这时，我们看一个单位好或者是不好，跟单位中的领导对待独生子女这一代的时候容忍的空间和沟通模式是很有关系的。对于新一代的职员来说，沟通的重要性远远多于领导，不是说因为你是老板就具有天然的发言权，不是因为你是主管，随便你爱怎么做就怎么做，这是从小这一代人在家教中养成的思维习惯。
在两个月以前，《头脑风暴》专门做了“挑战跨国公司”的话题，跨国公司不就最强调规划吗？但是，跨国公司很多老总没有很认真的想到中国独生子女这一代的文化，所以我们要认真地想它的规划是不是我们真的喜欢的。诺基亚提出了一个文化，得到了很多单位的认同，就是淡化上下级关系，世界是平的，单位也是平的，你不要以为你是主管，就可以天天装主管，虽然有上下级关系，但是你发挥的作用不是一个领导者，而是一个朋友或导师。我为什么尊重你？因为你有知识、有经验、可以说服我，所以我尊重你。
第五，成长型业务与学习型氛围
新业务与新的管理模式在新的时代更能产生新的机会与发展空间，我们这个时代人们的生活节奏大大加强，任何的创意的价值只延续较短的时间，所以我们需要更多的新知识，一个好单位是鼓励并为这种学习提供大量资源的组织，而且在学习管理与全员学习上形成了一种崭新环境。
去年的《时代周刊》说我们今天是一个什么时代？YOU时代。YOU是什么？你。我们每个人是这个时代的主角，类似于“我的地盘我作主”。由于每个人都自主，高度多样化，所以，这个时代会产生更多的新鲜东西。这使得每一个单位必须得不断创新，对员工来说意味着需要有不断的新技能。怎么样才能有新的技能？不断学习。今天每隔几年，你要不断学习新的东西，不断的有知识交叉，才会发现你会比别人强一点，才能满足为社会服务提供产品。
这个社会不管你学什么行业，如果真的要创新，一个专业根本就不管用。美国一个普通人至少学过两点几个专业，所以比我们普通人要强。千万不要把你学的专业当作一个口味到处去找对口的工作，对不了口的。因为你学的东西在那个口味里面是最基层的，但是在另外一个领域，可能你发挥的作用就跟人家不一样。所以，未来将进入到不是学什么找什么工作的时代，而是学任何东西都是在这个领域中形成的职业训练的习惯，而不是真正的职业知识。
1981年我学法律的时候，我们国家好多法律都没有，我们学两个核心专业：第一，苏维埃法制；第二，资产阶级民商法，西方的。这些东西本身都不是在我们真正的生活里面的，但是他告诉我们两样东西，第一，学法律要非常规范，第二，要善于思辨。至于是不是干法律不重要，最重要的是做什么事情都要严谨，要善于思辨。你总是把活的能说成死的，把死的能说成活的。坦率的说，你们四年毕业时学的东西可能超过95％都忘记了，但是经过管理学训练的，显然跟受过化学训练的人不一样。实际上，如果一个机构要用你，不是用你的知识，而是用你训练以后留下的职业特点，他跟你训练形成的技能特点有关。所以，一个学习型的单位会不断的给你学习的机会，如果一个单位不让你学什么新东西，也不给你更多的机会，你就知道这是什么单位了。
第六，对个人偏好与特长的善用
这个时代的新员工更有表现自己个性的特点，而且说到底没有人是真正的没有价值与没有优点的，只是看我们把他放在什么岗位上。今天好的单位不只是提供规范的管理与公平的机会，也要在发现个人特点，与善用个人的特点上有更加创意的管理模式。
其实我们除了大的爱好之外，还有我们自己个人比较细小的兴趣或爱好，所以，一个好单位在过了一个阶段之后，会对我们有适当的职业成长规划，结合我们个人成长的喜好、特点，把我们的特长发挥出来，并跟其他资源条件的特征结合，这样使我们更加明确地找到一个适当目标。一般来说，单位大了以后，他对个人的偏好会削弱，但是很小的单位，管理不规范，通常不会想到做这样的工作。真正对个人的偏好有可能顾及得比较好的是业务比较好的中型机构，当然还有一些相对来说高知识服务的机构。除了爱好，这个单位是不是能给自己独特的个性一个满足的机会，同时在职业成长方面，在一个公司自己的员工文化、其他的培训或者是很多的公司内部活动方面，是不是有机会能够把它表现出来。
第七，优秀品牌、阳光型领导与合理的绩效考核体系
今天这个时代我们在就职的时候需要一点点体面、一点点被感召还有公平的感受，与其他因素相比，我把这些因素放在最后面，他们是重要的，但不是最重要的。因为如果你真的在一个单位拥有了前面的那些，你甚至可以帮助改善品牌表现、成为阳光型的管理者与帮助建立那样的考核体系。
一般来说，比较优秀的品牌，它有很强的社会认同感，他表面上的瑕疵都比较少，大部分粗略的错误可能已经被大大的削弱了，同时有一个相对阳光的地方。我们大部分现在的大学生不善于搞阴谋诡计，尤其是独生子女，其实大家都是相对比较直爽的人。相对来说大家愿意做台面的工作，而不愿意做台下的工作。这也是一个相对来说愿意靠知识和能力赢得尊重的时代，这个时代一个非常重要的特点就是领导之所以能够让我们给你干活，是因为你台面上的本事。还有一个就是合理的绩效考核体系，纯粹的绩效考核本身有点枯燥，很多东西是机械的；但是如果只有魅力型的领导、没有绩效考核，你就会觉得不公平，因为不是所有的事情都被这个领导看见的。
第八，找得到工作中与工作外的社会交际机会
一个人既可以在一个单位中变得被隔绝，连对象都找不到；也可以在单位内外有很多的交际机会，在技术、管理、经营与个人方面均有相当好的社会连接口。在几年之后，我们会发现发展的条件会有很大的差异。
我们这个时代，是一个规模社交的时代，今天跟以往相比，全国人民每个人平均每年认识11位新人，其中白领认识15.9个新人，但是跟其他人相比较，白领跟每个人实际交往的时间并不高，交往都是虚拟的，尤其是网上交往的时间比较多。我们在一个单位中，如果这个单位给我们学习机会，我们就可以发展同学；如果可以让我们有国际交流的机会，就可以在那些场合中认识一些国际人士；如果可以有机会参加外面的晚会或Party，我们可能就会认识一些社交活动中的朋友。所以如果两个单位相比较，一个单位相对开放性的给你提供社会交流的机会而另外一个较少，五年以后你会看得出来，在社会交流机会比较多的单位中，你的社会资本的水平比较高，而在另外一个单位社会资本的水平较低。你的社会资本越高意味着你解决同一个问题的效率越高，你需要投入的直接成本也比较低；而社会资本越低，单靠自己解决问题，意味着你的投资较高，效率较低。社会资本是我们在社会之间建立网络、解决问题的一种技能，所以我鼓励大家从大一、大二开始发展社会关系，如果当你每年能够有6~7个相对来说不错的朋友或者是有一定社会影响力的人士，你四年当中能够认识28个人的话，找一个工作是很容易的。
2007年8月8日星期三
沟通智能十大技巧
经理人经常要面对这样的难题:下属绩效差怎么办？下属闷声不响怎么办？下属牢骚满腹怎么办？这些管人的难题,要求经理人具有人际沟通智能（people－smart）。古人说:天时不如地利,地利不如人和。人际沟通智能的核心就是强调要以和谐为最高原则来处理各种人际关系。
善用人际沟通智能的经理人,能够巧妙地处理管人的十大难题,在建立和谐的人际关系的同时,提升员工以及企业的绩效。
对于员工来说,今天的工作环境越来越复杂,竞争压力也越来越大。对于经理人来说,管理员工的绩效和行为也变得越发重要。如今,管理者在公司生活中面临的挑战主要有:
提高产出:在资源缺乏、士气低落之时还要提高团队的生产率并加强团队间的合作。
捏合团队:员工背景的多样化和工作场所虚拟化造成的隔阂需要化解,员工间的理解与沟通需要加强。
培养领导:把下属的经理人培养成能使员工全力以赴、尽情发挥的领导人,而非只会疲于奔命的救火员。
在面对客户、同事、经理以及下属人员时,管理者几乎每天都会遇到这些与人际关系相关的难题。单位中的人际关系不可能是一团和气的。在很多企业中,员工之间的关系困境不断加剧。在最近的一次调查中,接近70%的企业人员认为自己受到了同事的粗暴对待和贬低排挤。反过来,他们又以诋毁企业、故意延误工作任务和无礼对待客户的方式进行报复。
身处日益恶化的企业人际关系之中,睚眦必报、灰心丧气或者愤世嫉俗的态度都是极其不可取的。这样做只会使形势变得每况愈下。 人际沟通智能（people-smart）的策略是摆脱这种困境的惟一方法。
使用人际沟通智能策略的管理者能够在工作中充分发掘他人最优秀的一面。他们懂得如何打开他人心扉,而不是令人心存戒备、拒人于千里之外。他们不制造紧张气氛,而是非常善于缓和紧张局面。他们以身作则,为他人树立了良好的榜样,并能够对那些不善于与人相处的员工产生积极的影响。在出现下述十种紧张局面时,人际沟通智能的作用体现得尤为突出。
员工业绩滑坡
你只有首先了解了员工出现的问题,才能够设法解决问题。你应当采用面谈的方式了解他们对现状的看法,而不应当采取质问的态度。面谈是一种积极的倾听,其目的是获得真实的情况,绝不应有盛气凌人的质询的倾向。 在这种面谈中,你应当耐心地与下属促膝谈心,采取一种平和而坦诚的态度提出你的问题,告诉他你注意到他的业绩近来有所下降,并征求他对这种情况的看法。你可以这样问:与你过去的报告相比较,你觉得你的这份报告怎样？在他回答的时候,要注意认真倾听并做出回应。最好的办法就是对他的回答进行归纳与解释。
通过归纳,你实际上是用你自己的语言对谈话中的重要内容进行了言简意赅的反馈。所以,你与下属之间的谈话大致会是这样的:
你:你觉得,与你过去的报告相比较,你的这份业绩报告怎么样？
下属:我觉得这一阶段的业绩水平是有些下降了。对不起。
你:嗯,看来你对这一点也不是十分满意。那么照你看来,要怎样做才能扭转这个局面呢？
下属:因为吉姆调到销售部去了,我就不能像以前那样得到我需要的信息。我觉得这一点直接影响了我的业绩。
你:听起来你好像有些怨气。
下属:我当然有怨气啦！我的工作表现根本没有问题。可是缺少了应有的支持,我怎么可能保持工作成绩呢？
你在深入了解了真实情况之后,就能够进入解决问题的阶段了。只有搞清楚问题的本质,你才能够找到卓有成效的解决方案。
新员工不了解团队术语
文化不同,语言习惯与表达意见的方式也不同。此外,几乎每一个行业,甚至每一个企业都有自己的一套术语,其含义是局外人与新来者无法领会的。作为领导或者同事,如何帮助新员工克服这一障碍？你可以采取下面两种方法。
主动为新人提供翻译帮助。首先要确定那些外人难以领会的术语以及这些词汇可能引起的迷惑,然后主动为新人解释那些他们不懂的语言。比如,本,你好像不明白桑迪说的午餐学习计划。我来给你说明一下……如果你的企业为新员工发放工作程序手册或其他指导资料的话,还可以考虑在里面增加内部术语词汇表的内容。
变化表达方式。不要固守传统的内部表达方式,应当时常采用一些新的方法,措辞上尽量做到通俗易懂。你的成员可能习惯用棒球术语来描述某位有团队精神的人,例如他清楚什么时候应该恰到好处地放个短打,而不是每次都拼了命要把球击出体育场.这时,你应该尝试换一种说法,例如大家在管理这个项目时,就像热门电视剧中的全体演职员一样默契.
语言是一个群体吸纳或排斥外来成员的最有效的工具之一。只有留心工作队伍内对专门性语言的使用,并积极帮助新成员融入集体,才能在团队内部实现人际和谐。
你怀疑下属是否理解你的指令
不要问清楚了吗之类的问题。对这种问题的回答不过只是简单的是或否,对于澄清你的疑问几乎没有任何帮助。你的助手们可能只是自以为理解了你的指令,只有等到造成了损失才能发现他们的错误。要验证下属对你的命令的领会程度,不妨考虑一下下列办法:
询问如果发生某种情况,你怎么办一类的问题。提出一些假设性质的情况,以检查你的员工是否能够贯彻你的指令。提出问题时要注意策略,不要伤害到员工的自尊心。比如,你可以说:这些指令听上去好像很简单,其实有时候不太说得明白。比如说,如果……,你怎么办呢？
要求下属证明给你看。请你的下属们对你所布置的活动或任务进行一个简要的示范。你要尽量把这种对下属的考察搞得像是一次预演,让员工们认为你们这样做的目的是对活动的程序进行检验（而不是针对他们自身）。或者,你还可以真的搞一次试运行,使大家都能够对执行程序进行评估,并做出必要的调整与改进。
督促员工全力以赴
如果你没有直截了当、清楚明白地对员工做出明确的要求和布置,现在,就应当向他们明确你对他们的看法与要求。首先要把自己的立场完全想清楚:你对每个团队成员的要求到底是什么？明确你对所提要求的坚决程度,并为你的要求提供简要而合理的依据。一旦确定了这些问题,就该对你的人员大声发布指令。如果有人提出异议,要保持冷静与自信,千万不要大动肝火。你应该坚持自己的立场,对反对的意见表示理解,同时重申你的要求:雷,我知道你这一周很不容易。但是弗兰克周五就要我们交报告,所以我们恐怕都要加一些班才能按时完成。你愿意承担哪一部分呢？ 另一个方法是与同事们坐下来,提出你对他们各自的工作表现的看法。不要等到出现了危机才来进行反思。选择一个安静的时间,心平气和地说出你对当前状况的看法以及这一现状对你与整个部门工作效率的影响。你需要提出具体的实例和改进的设想。然后,要注意你的同事们的反应,询问他们计划采取什么措施改变现有的局面。
处理绩效低下员工
对于这样的人员,你表现了耐心,提供了协助,但是收效甚微。这时,与其坐等成果慢慢出现,不如主动加大行动力度,采取换档加速式的新方法。
在传统的关系模式中,换档的手段通常是指换慢档,即减轻员工的压力、对后进人员给予积极的支援与鼓励,或是耐心地与之建立和谐与信任的关系。但是,不妨采取一种新的督促方式,严格要求,狠抓下属人员的工作业绩。你可以这样说:现在,我们来统一一下对现状的认识。我想知道你为了保住工作,打算做出哪些改进。然后,倾听他的计划并且做出反应。不错,你很清楚我对你的期望与要求。那么,从明天开始,你每天一上班,我们两人先开一个五分钟的碰头会,你要告诉我你这一天的工作安排。下班前,我们再花五分钟的时间,总结你当天的工作成果。
接着,你必须坚决落实这个计划,坚持你对该员工的要求与反馈。这样做并不能保证员工的表现有所改善,但是至少确保了他决不会出现退步。
员工在工作中半途而废
员工无法履行工作承诺的情况屡见不鲜。要鼓励员工继续努力,关键是要坚持不懈。但是坚持不懈并不等于唠叨不休。唠叨抱怨的人通常表现出的是一种失败与挫折的情绪,而坚持不懈则需要采取策略。鼓励员工继续努力,可以采用以下三种策略: 提醒:如果你发现某个员工有半途而废的明确迹象,一定要不断提醒他你的要求,但是不要批评或者带有严厉的情绪。对一切积极的努力都要给予赞赏。比如,琼,只是提醒你一下,我这周四要去汇报工作。那些数字你弄得怎么样了？很好,很高兴看到你把这件事列入了工作计划。我们周二再碰一下头,看你完成得怎么样了。
要求:与提醒不同,要求则是明确对人员施加压力,迫使他制订出实际的行动计划。在提出要求的时侯,首先指出对方行为的错误之处,然后再询问对方打算如何补救。比如,琼,明天就要汇报了,但是你还没有把答应给我的数字交给我。现在你打算怎么办呢？如果对方做出的保证可以接受,你可以说:我对你的保证感到满意,希望你能够说到做到。
鼓励:如果你看到员工在向着你所要求的目标努力,应当恰如其分地给予鼓励。比如,琼,我听马丁说,你问他在哪里可以找到我需要的数字。很高兴你正在努力。
打破员工的沉默
如果你的下属保持沉默,只是说:我不知道。你就需要提出更加明确具体的问题。例如:
如果你愿意说的话,你觉得这个提议中哪一部分最好？
你觉得是什么使你觉得很难对这一问题发表意见呢？
你怎么看报告的最后一部分？
等他回答了这些问题之后,可以利用表达观点、给出理由和提供框架等手段,提出后续问题,获得反馈:
观点:在询问别人之前,首先提出你自己的看法。比如,我觉得我们提供的数据本来可以更充分一些。你觉得呢？这种态度可以向对方表明,你是欢迎建设性的批评意见的。
理由:提出无可辩驳的理由,证明你需要了解对方的意见。比如,这份报告我已经写了很久,脑子都有些麻木了。现在正是急需你的新观点的时候。
框架:为方便员工提出自己的意见,可以为他准备一份问题清单,或者通过电子邮件提出你的问题。与当面询问相比,这样做可以使员工有更充分的时间先整理自己的想法和思路,然后再回来表明意见。
与牢骚不断的员工打交道
一个团队里如果有一个总是牢骚不断的成员,就好像是办公室里安放了一个不断播放哀乐的喇叭,可以搞得全体人员情绪低落。这个问题必须由你来解决。你应当与这位消极先生单独谈话。在表达意见的时候,既要表示理解,同时又要态度坚决。
首先,你要搞清楚他是否意识到自己总是在抱怨。这时应当给予他一些理解与支持。然后,要向他说明他的行为的后果,并提出解决的办法:如果抱怨已经成为你的本能反应,就会产生两个后果。其一,别人对你敬而远之,退避三舍；其二,你的怨言也传播了一种消极情绪。这两个后果对你个人和团队都没有好处。如果你觉得不吐不快的话,那我们就一起来找出你的困难,看看能否加以解决。
为确保他完全理解你的意见,你可以接着问他:你明白我的意思了吗？或者你对我的话有什么问题和意见吗？
一定要让这位牢骚不断的人员清楚,你希望他直接向你反映他的问题,而不是在团队里到处散播。同时,对他改正习惯的努力要给予积极的肯定。你可以说:加利,看到你这样痛快地接受了那个新任务,我真高兴。你可帮了我的大忙了。
团队成员的话语权不平等
如果一些人员在讨论中包揽了所有的发言,那些比较沉默寡言的人员就会慢慢放弃发言机会。而他们越不发言,那些积极发言的人就需要说得更多以避免冷场。长此以往,就形成了一个恶性循环。采取下列策略有助于改变这种情况:
在征求他人意见时,可以这样问:哪几位想说说想法？通常,会有几个人举手。这时候你就可以说:我想听到三个人的意见。这样一来,你就表明了自己希望听到那些不常发言的人员的意见。
使讨论的形式多样化,以鼓励参与精神。比如采用人人发言的形式,使每个人都有机会进行简短的陈述。或者可以组织二人或多人小组进行分组讨论,然后再在全体范围内交换讨论意见。
为讨论设定长期的或暂时的基本规则。比如,你可以建议:我希望每个人都能够畅所欲言,并且形成一个惯例,在别人发言时认真倾听,不要随便插话。或者,你还可以改变固有的讨论程序,宣布在十五分钟之内,任何人不得重复发言,确保所有希望表达自己观点的人员都能得到发言的机会。
如果有人确实垄断了发言的机会,你就应该积极地倾听,不失时机地插话,对他的意见进行简要的总结,并询问别人的意见。如果此人继续滔滔不绝地把持着讨论,你就需要与他进行个别谈话,解决这一问题。你不妨请他帮助你,鼓励那些沉默的人员积极发言。
员工超负荷工作
员工们在自顾不暇的情况下,是很难实现互相协作的。此时,千万不可表现出恼火的情绪,那样做只会增加他们的压力。要想最大限度地获得他们的支持与合作,可以采取下列策略:
确定工作的优先顺序。不要总喊狼来了,切忌夸大自己的需要。确保一个尊重他人意见的工作环境,使大家愿意主动向你表达自己的看法并提供帮助。
密切联系下属核心人员。重视与你的工作密切相关的重要人员,把你的工作情况及时通报给他们,他们可能会更加主动地提供自己的意见,同时由于了解了具体情况,他们的协助也就更加具有针对性。实现与他们的密切联系,采用简短而不必回复的电子邮件就可以了。
为员工的回应提供方便条件。要求你的下属员工采用简便省时的方式与你交流。如果打电话就可以解决问题,就无需召开会议了。如果你通过电子邮件向人们提出问题或困难,最好尽量提供一些可能的解决方案供他们考虑。
互惠回报。对别人花费时间来帮助你要报以由衷的感谢。在力所能及时,也要主动对别人提供帮助。
最后一点,在别人没时间帮助你的时候应当表示理解。你要说:我知道,如果你有时间的话一定会帮助我的。下次再说吧。
打交道的人多了,你难免会发现有些人的行为和性格令人难以理解。这些不愉快的经历经常会使你感到沮丧甚至恼怒。采取人际沟通智能策略处理人际关系的人不会对这种经历感到困扰,而是去努力理解这些行为的原因。
善用人际沟通智能的经理人,能够巧妙地处理管人的十大难题,在建立和谐的人际关系的同时,提升员工以及企业的绩效。
对于员工来说,今天的工作环境越来越复杂,竞争压力也越来越大。对于经理人来说,管理员工的绩效和行为也变得越发重要。如今,管理者在公司生活中面临的挑战主要有:
提高产出:在资源缺乏、士气低落之时还要提高团队的生产率并加强团队间的合作。
捏合团队:员工背景的多样化和工作场所虚拟化造成的隔阂需要化解,员工间的理解与沟通需要加强。
培养领导:把下属的经理人培养成能使员工全力以赴、尽情发挥的领导人,而非只会疲于奔命的救火员。
在面对客户、同事、经理以及下属人员时,管理者几乎每天都会遇到这些与人际关系相关的难题。单位中的人际关系不可能是一团和气的。在很多企业中,员工之间的关系困境不断加剧。在最近的一次调查中,接近70%的企业人员认为自己受到了同事的粗暴对待和贬低排挤。反过来,他们又以诋毁企业、故意延误工作任务和无礼对待客户的方式进行报复。
身处日益恶化的企业人际关系之中,睚眦必报、灰心丧气或者愤世嫉俗的态度都是极其不可取的。这样做只会使形势变得每况愈下。 人际沟通智能（people-smart）的策略是摆脱这种困境的惟一方法。
使用人际沟通智能策略的管理者能够在工作中充分发掘他人最优秀的一面。他们懂得如何打开他人心扉,而不是令人心存戒备、拒人于千里之外。他们不制造紧张气氛,而是非常善于缓和紧张局面。他们以身作则,为他人树立了良好的榜样,并能够对那些不善于与人相处的员工产生积极的影响。在出现下述十种紧张局面时,人际沟通智能的作用体现得尤为突出。
员工业绩滑坡
你只有首先了解了员工出现的问题,才能够设法解决问题。你应当采用面谈的方式了解他们对现状的看法,而不应当采取质问的态度。面谈是一种积极的倾听,其目的是获得真实的情况,绝不应有盛气凌人的质询的倾向。 在这种面谈中,你应当耐心地与下属促膝谈心,采取一种平和而坦诚的态度提出你的问题,告诉他你注意到他的业绩近来有所下降,并征求他对这种情况的看法。你可以这样问:与你过去的报告相比较,你觉得你的这份报告怎样？在他回答的时候,要注意认真倾听并做出回应。最好的办法就是对他的回答进行归纳与解释。
通过归纳,你实际上是用你自己的语言对谈话中的重要内容进行了言简意赅的反馈。所以,你与下属之间的谈话大致会是这样的:
你:你觉得,与你过去的报告相比较,你的这份业绩报告怎么样？
下属:我觉得这一阶段的业绩水平是有些下降了。对不起。
你:嗯,看来你对这一点也不是十分满意。那么照你看来,要怎样做才能扭转这个局面呢？
下属:因为吉姆调到销售部去了,我就不能像以前那样得到我需要的信息。我觉得这一点直接影响了我的业绩。
你:听起来你好像有些怨气。
下属:我当然有怨气啦！我的工作表现根本没有问题。可是缺少了应有的支持,我怎么可能保持工作成绩呢？
你在深入了解了真实情况之后,就能够进入解决问题的阶段了。只有搞清楚问题的本质,你才能够找到卓有成效的解决方案。
新员工不了解团队术语
文化不同,语言习惯与表达意见的方式也不同。此外,几乎每一个行业,甚至每一个企业都有自己的一套术语,其含义是局外人与新来者无法领会的。作为领导或者同事,如何帮助新员工克服这一障碍？你可以采取下面两种方法。
主动为新人提供翻译帮助。首先要确定那些外人难以领会的术语以及这些词汇可能引起的迷惑,然后主动为新人解释那些他们不懂的语言。比如,本,你好像不明白桑迪说的午餐学习计划。我来给你说明一下……如果你的企业为新员工发放工作程序手册或其他指导资料的话,还可以考虑在里面增加内部术语词汇表的内容。
变化表达方式。不要固守传统的内部表达方式,应当时常采用一些新的方法,措辞上尽量做到通俗易懂。你的成员可能习惯用棒球术语来描述某位有团队精神的人,例如他清楚什么时候应该恰到好处地放个短打,而不是每次都拼了命要把球击出体育场.这时,你应该尝试换一种说法,例如大家在管理这个项目时,就像热门电视剧中的全体演职员一样默契.
语言是一个群体吸纳或排斥外来成员的最有效的工具之一。只有留心工作队伍内对专门性语言的使用,并积极帮助新成员融入集体,才能在团队内部实现人际和谐。
你怀疑下属是否理解你的指令
不要问清楚了吗之类的问题。对这种问题的回答不过只是简单的是或否,对于澄清你的疑问几乎没有任何帮助。你的助手们可能只是自以为理解了你的指令,只有等到造成了损失才能发现他们的错误。要验证下属对你的命令的领会程度,不妨考虑一下下列办法:
询问如果发生某种情况,你怎么办一类的问题。提出一些假设性质的情况,以检查你的员工是否能够贯彻你的指令。提出问题时要注意策略,不要伤害到员工的自尊心。比如,你可以说:这些指令听上去好像很简单,其实有时候不太说得明白。比如说,如果……,你怎么办呢？
要求下属证明给你看。请你的下属们对你所布置的活动或任务进行一个简要的示范。你要尽量把这种对下属的考察搞得像是一次预演,让员工们认为你们这样做的目的是对活动的程序进行检验（而不是针对他们自身）。或者,你还可以真的搞一次试运行,使大家都能够对执行程序进行评估,并做出必要的调整与改进。
督促员工全力以赴
如果你没有直截了当、清楚明白地对员工做出明确的要求和布置,现在,就应当向他们明确你对他们的看法与要求。首先要把自己的立场完全想清楚:你对每个团队成员的要求到底是什么？明确你对所提要求的坚决程度,并为你的要求提供简要而合理的依据。一旦确定了这些问题,就该对你的人员大声发布指令。如果有人提出异议,要保持冷静与自信,千万不要大动肝火。你应该坚持自己的立场,对反对的意见表示理解,同时重申你的要求:雷,我知道你这一周很不容易。但是弗兰克周五就要我们交报告,所以我们恐怕都要加一些班才能按时完成。你愿意承担哪一部分呢？ 另一个方法是与同事们坐下来,提出你对他们各自的工作表现的看法。不要等到出现了危机才来进行反思。选择一个安静的时间,心平气和地说出你对当前状况的看法以及这一现状对你与整个部门工作效率的影响。你需要提出具体的实例和改进的设想。然后,要注意你的同事们的反应,询问他们计划采取什么措施改变现有的局面。
处理绩效低下员工
对于这样的人员,你表现了耐心,提供了协助,但是收效甚微。这时,与其坐等成果慢慢出现,不如主动加大行动力度,采取换档加速式的新方法。
在传统的关系模式中,换档的手段通常是指换慢档,即减轻员工的压力、对后进人员给予积极的支援与鼓励,或是耐心地与之建立和谐与信任的关系。但是,不妨采取一种新的督促方式,严格要求,狠抓下属人员的工作业绩。你可以这样说:现在,我们来统一一下对现状的认识。我想知道你为了保住工作,打算做出哪些改进。然后,倾听他的计划并且做出反应。不错,你很清楚我对你的期望与要求。那么,从明天开始,你每天一上班,我们两人先开一个五分钟的碰头会,你要告诉我你这一天的工作安排。下班前,我们再花五分钟的时间,总结你当天的工作成果。
接着,你必须坚决落实这个计划,坚持你对该员工的要求与反馈。这样做并不能保证员工的表现有所改善,但是至少确保了他决不会出现退步。
员工在工作中半途而废
员工无法履行工作承诺的情况屡见不鲜。要鼓励员工继续努力,关键是要坚持不懈。但是坚持不懈并不等于唠叨不休。唠叨抱怨的人通常表现出的是一种失败与挫折的情绪,而坚持不懈则需要采取策略。鼓励员工继续努力,可以采用以下三种策略: 提醒:如果你发现某个员工有半途而废的明确迹象,一定要不断提醒他你的要求,但是不要批评或者带有严厉的情绪。对一切积极的努力都要给予赞赏。比如,琼,只是提醒你一下,我这周四要去汇报工作。那些数字你弄得怎么样了？很好,很高兴看到你把这件事列入了工作计划。我们周二再碰一下头,看你完成得怎么样了。
要求:与提醒不同,要求则是明确对人员施加压力,迫使他制订出实际的行动计划。在提出要求的时侯,首先指出对方行为的错误之处,然后再询问对方打算如何补救。比如,琼,明天就要汇报了,但是你还没有把答应给我的数字交给我。现在你打算怎么办呢？如果对方做出的保证可以接受,你可以说:我对你的保证感到满意,希望你能够说到做到。
鼓励:如果你看到员工在向着你所要求的目标努力,应当恰如其分地给予鼓励。比如,琼,我听马丁说,你问他在哪里可以找到我需要的数字。很高兴你正在努力。
打破员工的沉默
如果你的下属保持沉默,只是说:我不知道。你就需要提出更加明确具体的问题。例如:
如果你愿意说的话,你觉得这个提议中哪一部分最好？
你觉得是什么使你觉得很难对这一问题发表意见呢？
你怎么看报告的最后一部分？
等他回答了这些问题之后,可以利用表达观点、给出理由和提供框架等手段,提出后续问题,获得反馈:
观点:在询问别人之前,首先提出你自己的看法。比如,我觉得我们提供的数据本来可以更充分一些。你觉得呢？这种态度可以向对方表明,你是欢迎建设性的批评意见的。
理由:提出无可辩驳的理由,证明你需要了解对方的意见。比如,这份报告我已经写了很久,脑子都有些麻木了。现在正是急需你的新观点的时候。
框架:为方便员工提出自己的意见,可以为他准备一份问题清单,或者通过电子邮件提出你的问题。与当面询问相比,这样做可以使员工有更充分的时间先整理自己的想法和思路,然后再回来表明意见。
与牢骚不断的员工打交道
一个团队里如果有一个总是牢骚不断的成员,就好像是办公室里安放了一个不断播放哀乐的喇叭,可以搞得全体人员情绪低落。这个问题必须由你来解决。你应当与这位消极先生单独谈话。在表达意见的时候,既要表示理解,同时又要态度坚决。
首先,你要搞清楚他是否意识到自己总是在抱怨。这时应当给予他一些理解与支持。然后,要向他说明他的行为的后果,并提出解决的办法:如果抱怨已经成为你的本能反应,就会产生两个后果。其一,别人对你敬而远之,退避三舍；其二,你的怨言也传播了一种消极情绪。这两个后果对你个人和团队都没有好处。如果你觉得不吐不快的话,那我们就一起来找出你的困难,看看能否加以解决。
为确保他完全理解你的意见,你可以接着问他:你明白我的意思了吗？或者你对我的话有什么问题和意见吗？
一定要让这位牢骚不断的人员清楚,你希望他直接向你反映他的问题,而不是在团队里到处散播。同时,对他改正习惯的努力要给予积极的肯定。你可以说:加利,看到你这样痛快地接受了那个新任务,我真高兴。你可帮了我的大忙了。
团队成员的话语权不平等
如果一些人员在讨论中包揽了所有的发言,那些比较沉默寡言的人员就会慢慢放弃发言机会。而他们越不发言,那些积极发言的人就需要说得更多以避免冷场。长此以往,就形成了一个恶性循环。采取下列策略有助于改变这种情况:
在征求他人意见时,可以这样问:哪几位想说说想法？通常,会有几个人举手。这时候你就可以说:我想听到三个人的意见。这样一来,你就表明了自己希望听到那些不常发言的人员的意见。
使讨论的形式多样化,以鼓励参与精神。比如采用人人发言的形式,使每个人都有机会进行简短的陈述。或者可以组织二人或多人小组进行分组讨论,然后再在全体范围内交换讨论意见。
为讨论设定长期的或暂时的基本规则。比如,你可以建议:我希望每个人都能够畅所欲言,并且形成一个惯例,在别人发言时认真倾听,不要随便插话。或者,你还可以改变固有的讨论程序,宣布在十五分钟之内,任何人不得重复发言,确保所有希望表达自己观点的人员都能得到发言的机会。
如果有人确实垄断了发言的机会,你就应该积极地倾听,不失时机地插话,对他的意见进行简要的总结,并询问别人的意见。如果此人继续滔滔不绝地把持着讨论,你就需要与他进行个别谈话,解决这一问题。你不妨请他帮助你,鼓励那些沉默的人员积极发言。
员工超负荷工作
员工们在自顾不暇的情况下,是很难实现互相协作的。此时,千万不可表现出恼火的情绪,那样做只会增加他们的压力。要想最大限度地获得他们的支持与合作,可以采取下列策略:
确定工作的优先顺序。不要总喊狼来了,切忌夸大自己的需要。确保一个尊重他人意见的工作环境,使大家愿意主动向你表达自己的看法并提供帮助。
密切联系下属核心人员。重视与你的工作密切相关的重要人员,把你的工作情况及时通报给他们,他们可能会更加主动地提供自己的意见,同时由于了解了具体情况,他们的协助也就更加具有针对性。实现与他们的密切联系,采用简短而不必回复的电子邮件就可以了。
为员工的回应提供方便条件。要求你的下属员工采用简便省时的方式与你交流。如果打电话就可以解决问题,就无需召开会议了。如果你通过电子邮件向人们提出问题或困难,最好尽量提供一些可能的解决方案供他们考虑。
互惠回报。对别人花费时间来帮助你要报以由衷的感谢。在力所能及时,也要主动对别人提供帮助。
最后一点,在别人没时间帮助你的时候应当表示理解。你要说:我知道,如果你有时间的话一定会帮助我的。下次再说吧。
打交道的人多了,你难免会发现有些人的行为和性格令人难以理解。这些不愉快的经历经常会使你感到沮丧甚至恼怒。采取人际沟通智能策略处理人际关系的人不会对这种经历感到困扰,而是去努力理解这些行为的原因。
2007年8月6日星期一
管理者素质修养十六条
1、团结友爱，多想别人的困难，再想自己的难处，宁让别人负我一生，决不让我负别人一寸。
2、同事不留隔夜仇，为对方着想，多想对方的优点，少想对方的缺点。
3、做人先要舍，才能有得，要是先得后舍，有难没人帮你忙，只有先舍后得，必然在你最困难时有人会报答你。
4、宁吃亏，敢于吃亏，但吃亏绝对不是为了以后占便宜，不打个人小算盘，尽量去为自己领导的这个集体和协助自己的同事多谋取正当的利益。
5、多做自我批评，并要经得住批评和不公平待遇，正确对待所有受到的不公平待遇，能看到后天。
6、敢于否定自己，敢于解剖自己，错了，就真心地说一声“我错了，我改正。”不要用任何理由开脱自己。
7、想问题时，一定要想清楚面临的问题可能带来的连锁反应，问题不三思，永远吃大亏。
8、要有足够的承受能力，困难时，一定要正面去想问题，顺利时一定要反面去考虑问题，面对解决问题时，不要死钻牛角尖，钻牛角尖只会损坏你个人的形象。
9、成绩首先归功于配合自己工作的人；有了责任自己承担，推卸责任就是失去诚信。
10、不当盲人领导，直接下级听二分，隔级下级听三分，自己思想是五分。
11、决不能和自己管辖范围内的异性下属有任何不正当的男女关系，男女有外情，永远拎不清。
12、落笔签字要严审，审查是对别人的负责，核实是对别人的信任，签下去是你的信誉。
13、细节决定成败，事前提醒，事中检查，事后核实，从微小的细节中见真情（真实的情况）。
14、要能听进和接受下属的批评和不同意见，光说“同意”和“好”的下属，往往不是弱智就是别有用心，全部说你好的下属不是一个好下属，全部说你坏的下属不一定是一个坏下属。
15、每晚睡觉前用三十分钟仔细想一下今天所做过的事情和明天要做的事。每天上班前找很多理由否定一下今天就要执行的方案，看能否推翻，能推翻的方案肯定不是好方案。
16、人一定要有礼貌，见了长辈要先让路，见了比你大的长者要主动微笑打招呼，见了同事更要点头、礼节性目视十秒钟，在公众场合要绝对保持对领导的尊重，不能对领导提出的问题和要求在公众场合进行指责、反驳等，有事在单独时进行沟通。
2、同事不留隔夜仇，为对方着想，多想对方的优点，少想对方的缺点。
3、做人先要舍，才能有得，要是先得后舍，有难没人帮你忙，只有先舍后得，必然在你最困难时有人会报答你。
4、宁吃亏，敢于吃亏，但吃亏绝对不是为了以后占便宜，不打个人小算盘，尽量去为自己领导的这个集体和协助自己的同事多谋取正当的利益。
5、多做自我批评，并要经得住批评和不公平待遇，正确对待所有受到的不公平待遇，能看到后天。
6、敢于否定自己，敢于解剖自己，错了，就真心地说一声“我错了，我改正。”不要用任何理由开脱自己。
7、想问题时，一定要想清楚面临的问题可能带来的连锁反应，问题不三思，永远吃大亏。
8、要有足够的承受能力，困难时，一定要正面去想问题，顺利时一定要反面去考虑问题，面对解决问题时，不要死钻牛角尖，钻牛角尖只会损坏你个人的形象。
9、成绩首先归功于配合自己工作的人；有了责任自己承担，推卸责任就是失去诚信。
10、不当盲人领导，直接下级听二分，隔级下级听三分，自己思想是五分。
11、决不能和自己管辖范围内的异性下属有任何不正当的男女关系，男女有外情，永远拎不清。
12、落笔签字要严审，审查是对别人的负责，核实是对别人的信任，签下去是你的信誉。
13、细节决定成败，事前提醒，事中检查，事后核实，从微小的细节中见真情（真实的情况）。
14、要能听进和接受下属的批评和不同意见，光说“同意”和“好”的下属，往往不是弱智就是别有用心，全部说你好的下属不是一个好下属，全部说你坏的下属不一定是一个坏下属。
15、每晚睡觉前用三十分钟仔细想一下今天所做过的事情和明天要做的事。每天上班前找很多理由否定一下今天就要执行的方案，看能否推翻，能推翻的方案肯定不是好方案。
16、人一定要有礼貌，见了长辈要先让路，见了比你大的长者要主动微笑打招呼，见了同事更要点头、礼节性目视十秒钟，在公众场合要绝对保持对领导的尊重，不能对领导提出的问题和要求在公众场合进行指责、反驳等，有事在单独时进行沟通。
分享舞台給他人
在高雄的講座中，有個聽眾問我：「妳認為，應該把舞台分享給部屬嗎？」
從來沒被人問過這個問題呢！但是我的老闆一直教導我，「要懂得把掌聲留給別人」的道理。因為實踐過，所以得以在講座中分享。
很多主管不願意授權，是因為「沒有安全感」。而沒有安全感，又來自於兩種原因：第一是「自視太高」，總覺得事情得自己做，才能最好！總覺得別人做的又慢又不正確，如果要修改別人做的，時間花更多，所以不放手。
這或許是個事實，不過你可能沒想過，別人做得不夠好，是因為缺乏練習。如果主管什麼堅持自己動手，部屬自然沒有進步的可能！
我過去也有這種毛病，例如，我只需四十五分鐘，就可以寫一篇精采的新聞稿，所以對於等部屬完成，寫完又要改，覺得很麻煩，所以老喜歡自己來，其他事也用差不多的想法處理！久而久之，自己快累死了，別人也沒長進。
當我想通了這個道理，我就準備為這件事付出應有的「成本」。在養成期中，我必須忍耐「等待完成」的時間，以及「討論」、「修正」等成本，不過這些成本所換取的收穫，真是棒極了！我發現，部屬的表現，比我還要優秀！從此我可以把心思放在更高層次的策略規劃，也開始有休假的可能。
「不安全感」的另一種原因，是主管擔心自己被部屬取代，是「職位不保」的不安全感，可能是我這個人隨時都在想新的計劃，不是很擔心這點，所以，很樂意把舞台留給部屬。
我的方法是，把部屬的功勞歸於部屬，絕不「爭功諉過」，所以，我部門的同仁知道，只要他有所表現，榮譽跟獎勵都會歸於他，所以也就更樂於賣力做事。他們有了發揮的舞台和報酬，流動率自然很低。其實我不認為自己有特別好的領導能力，但因為部門表現好，流動率極低，也就因此成為「領導有方」的主管，位子反而更穩！所以，如果願意把掌聲分享給別人，就會贏得更大的肯定及掌聲。
職場本來就是一個激烈競爭的環境，要想脫穎而出，本屬不易！因此，想要保有自己的舞台，屬人之常情，但我覺得若能擴大自己的舞台，讓更多人分享，應該是更有利的方法，這也是為什麼許多被人津津樂道的企業家，是透過「領導」來擴大自己事業版圖的，也難怪，一個人的胸襟，也決定了他的表現空間。
從來沒被人問過這個問題呢！但是我的老闆一直教導我，「要懂得把掌聲留給別人」的道理。因為實踐過，所以得以在講座中分享。
很多主管不願意授權，是因為「沒有安全感」。而沒有安全感，又來自於兩種原因：第一是「自視太高」，總覺得事情得自己做，才能最好！總覺得別人做的又慢又不正確，如果要修改別人做的，時間花更多，所以不放手。
這或許是個事實，不過你可能沒想過，別人做得不夠好，是因為缺乏練習。如果主管什麼堅持自己動手，部屬自然沒有進步的可能！
我過去也有這種毛病，例如，我只需四十五分鐘，就可以寫一篇精采的新聞稿，所以對於等部屬完成，寫完又要改，覺得很麻煩，所以老喜歡自己來，其他事也用差不多的想法處理！久而久之，自己快累死了，別人也沒長進。
當我想通了這個道理，我就準備為這件事付出應有的「成本」。在養成期中，我必須忍耐「等待完成」的時間，以及「討論」、「修正」等成本，不過這些成本所換取的收穫，真是棒極了！我發現，部屬的表現，比我還要優秀！從此我可以把心思放在更高層次的策略規劃，也開始有休假的可能。
「不安全感」的另一種原因，是主管擔心自己被部屬取代，是「職位不保」的不安全感，可能是我這個人隨時都在想新的計劃，不是很擔心這點，所以，很樂意把舞台留給部屬。
我的方法是，把部屬的功勞歸於部屬，絕不「爭功諉過」，所以，我部門的同仁知道，只要他有所表現，榮譽跟獎勵都會歸於他，所以也就更樂於賣力做事。他們有了發揮的舞台和報酬，流動率自然很低。其實我不認為自己有特別好的領導能力，但因為部門表現好，流動率極低，也就因此成為「領導有方」的主管，位子反而更穩！所以，如果願意把掌聲分享給別人，就會贏得更大的肯定及掌聲。
職場本來就是一個激烈競爭的環境，要想脫穎而出，本屬不易！因此，想要保有自己的舞台，屬人之常情，但我覺得若能擴大自己的舞台，讓更多人分享，應該是更有利的方法，這也是為什麼許多被人津津樂道的企業家，是透過「領導」來擴大自己事業版圖的，也難怪，一個人的胸襟，也決定了他的表現空間。
敢用比你優秀的部屬嗎？
管理學中總是鼓勵主管要雇用比你聰明的人，但是有多少人能夠真正的做到呢？特別是初任管理職務的菜鳥主管，鞏固自己地位都來不及了，更遑論去找個比自己優秀的部屬來威脅自己。難道管理學理論是錯誤的嗎？要如何達成提高團隊效率、又能兼顧人性本質的管理觀念，在理論的理想假設與現實企業實務中取得平衡呢？
要求公司主管雇用比自己優秀的部屬難上難，因為這違反以下的現實狀況。
1. 違反人性難實現：
從企業的角度會希望主管多聘用比自己優秀的人，但實際上這是違反人性的行為。多數人都會擔心自己被取代、被超越，而失去在公司的價值。所以，我們會發現那些缺乏自信的主管，只會引進程度比他更差的人員，而產生所謂的「企業病毒效應」，這些人因為素質不良，而侵蝕了素質較高的人才產值，就像病毒侵襲健康的細胞一樣。
此外，更可能產生劣幣驅逐良幣的效應，導致公司人才流失，而職缺又會被更多素質更差的新進人力所填補，就像病毒一般，不斷侵蝕正常的細胞，並且繁殖出更多的病毒細胞，最後公司進入惡性循環，終至體弱不振。
因此，只要這些主管不要引進素質更差的人員進入企業就該謝天謝地了，更別奢望他們聘用比自己優秀的部屬。
2. 廣招賢士、良禽擇木：
有時候即使主管心胸寬大，願意雇用比自己更優秀的人才加入其團隊服務，但是良禽也會擇木而棲，好人才其實選擇也多，固然是主管在挑選人才，但相對地，人才也會挑選主管。因此，就算你敢用比你聰明的人，但是比你聰明的人卻未必敢成為你的部屬，畢竟跟到一位笨主管，不但不能從他身上學本事，反而需要花許多時間去教他明白什麼才是正確的方法。再加上職場裙帶關係，跟對主管不但可以提供個人學習典範，更可以因為主管得道而讓眾屬升天。
3. 劣質競爭、惡性內耗：
你能接受有一天部屬成為主管嗎？多數人在情感上很接受這種事實。因此，當主管感受到比自己聰明的部屬對其威脅時，本能上就會掀起自我防衛反應，於是一場球員兼裁判的辦公室劣質競爭遊戲立即展開。而根據104人力銀行夢幻主管大調查的結果，也發現「沒有擔當」與「打壓部屬」的主管正是上班族最討厭的類型。這樣的惡性內耗，將會嚴重扼殺企業的產能，也更可能讓不安與怨忿的情緒影響其他成員，而導致人才流失。
4. 老闆例外：
管理學理與企業實務中一再強調要善用比自己聰明的人，這難道有錯嗎？在理論上的主張當然是合理的，但是任何理論與實務探討時都必須將其原始假設予以還原，也就是說，你應該要、也應該會喜歡善用比你聰明的人，不過只有當你是老闆時，因為只有老闆是無可取代的，也只有老闆是最終的受益者。
聘用比自己優「異」的部屬，才能讓自己與公司雙贏！
此處特別突顯「異」字，道理很簡單，因為只有選用優秀但卻與自己專長不同的人才時，所有的衝突才不會存在，而所有人競爭的對象也會是自己與外部人員，善用優異的面向可分為專業能力與個性企圖。
1. 專業上要尋找能補強自己職能不足的部屬：
隨著企業扁平化的發展，每位員工都擁有各自的專長領域，即使在同一部門，也會有很大的專業差異。比方說公關操作與廣告採買，非該領域的人員通常不容易理解箇中差異，事實上，這兩項專業中所需的技能相當不同。廣告好比是放煙火，煙火很耀眼、在短短的幾秒內就可以讓很多人看到，但是在一聲驚嘆後，大家很快就會忘記剎那的奢華與美麗，而被下一刻的煙火吸引。
公關就像講故事一樣，故事不會像煙火那般昂貴，也不會很快地贏得眾人的驚嘆，但是，卻可以源遠流長、深植人心。因此執行時所需要的專業能力也很不同，執行廣告採買需要的是數字敏感度，而執行公關操作則需要議題創造力。在這個10倍速的時代裡，沒有人是全知全能的，所以應該善用部屬以補自己的不足之處。
2.善用差異組織部門價值鏈，創造單位最高價值：
除了知人之外，還要善任，如此才能讓每個成員都得以發揮自己的最高價值。善任的標準可以借用營運管理的概念，就是找出誰能執行一項工作時比別人又快、又好、又符合成本效益。同一部門的各職務間雖然相關性高，而每位相同部門的成員基本上都能執行該部門內所負責的業務，比方說公關人員跨足廣告採買並非難事，而客服人員在服務不同客戶時也不會有太多的障礙。不過，雖然部門成員間可以相互支援，但是每個人執行的表現力會有所差別，所以應該把每個人都放在最佳的職務上（即是又快、又好、又符合成本效益），如此一來，這個部門便可以發揮最佳戰力。
2. 優的標準多元化：
除了專業能力上的差異化，在個性、企圖以及生涯規劃與自我認知上也可以產生差異。就像有些人喜歡從事營運管理工作，有些人卻只喜歡研究專業領域，即使雙方在專業領域上一樣優秀，也會因為個人的生涯企圖不同，而讓這樣的組合相得益彰。
當一般管理專家振臂急呼主管要任用比自己優秀的部屬時，他們似乎忘了將人性的需求考慮在其中。因此，理論與實務的最佳平衡還需要個人的智慧去做決斷，你可以大膽任用優秀的部屬，但最好與自己不同，如此才符合人性化管理的精神。
要求公司主管雇用比自己優秀的部屬難上難，因為這違反以下的現實狀況。
1. 違反人性難實現：
從企業的角度會希望主管多聘用比自己優秀的人，但實際上這是違反人性的行為。多數人都會擔心自己被取代、被超越，而失去在公司的價值。所以，我們會發現那些缺乏自信的主管，只會引進程度比他更差的人員，而產生所謂的「企業病毒效應」，這些人因為素質不良，而侵蝕了素質較高的人才產值，就像病毒侵襲健康的細胞一樣。
此外，更可能產生劣幣驅逐良幣的效應，導致公司人才流失，而職缺又會被更多素質更差的新進人力所填補，就像病毒一般，不斷侵蝕正常的細胞，並且繁殖出更多的病毒細胞，最後公司進入惡性循環，終至體弱不振。
因此，只要這些主管不要引進素質更差的人員進入企業就該謝天謝地了，更別奢望他們聘用比自己優秀的部屬。
2. 廣招賢士、良禽擇木：
有時候即使主管心胸寬大，願意雇用比自己更優秀的人才加入其團隊服務，但是良禽也會擇木而棲，好人才其實選擇也多，固然是主管在挑選人才，但相對地，人才也會挑選主管。因此，就算你敢用比你聰明的人，但是比你聰明的人卻未必敢成為你的部屬，畢竟跟到一位笨主管，不但不能從他身上學本事，反而需要花許多時間去教他明白什麼才是正確的方法。再加上職場裙帶關係，跟對主管不但可以提供個人學習典範，更可以因為主管得道而讓眾屬升天。
3. 劣質競爭、惡性內耗：
你能接受有一天部屬成為主管嗎？多數人在情感上很接受這種事實。因此，當主管感受到比自己聰明的部屬對其威脅時，本能上就會掀起自我防衛反應，於是一場球員兼裁判的辦公室劣質競爭遊戲立即展開。而根據104人力銀行夢幻主管大調查的結果，也發現「沒有擔當」與「打壓部屬」的主管正是上班族最討厭的類型。這樣的惡性內耗，將會嚴重扼殺企業的產能，也更可能讓不安與怨忿的情緒影響其他成員，而導致人才流失。
4. 老闆例外：
管理學理與企業實務中一再強調要善用比自己聰明的人，這難道有錯嗎？在理論上的主張當然是合理的，但是任何理論與實務探討時都必須將其原始假設予以還原，也就是說，你應該要、也應該會喜歡善用比你聰明的人，不過只有當你是老闆時，因為只有老闆是無可取代的，也只有老闆是最終的受益者。
聘用比自己優「異」的部屬，才能讓自己與公司雙贏！
此處特別突顯「異」字，道理很簡單，因為只有選用優秀但卻與自己專長不同的人才時，所有的衝突才不會存在，而所有人競爭的對象也會是自己與外部人員，善用優異的面向可分為專業能力與個性企圖。
1. 專業上要尋找能補強自己職能不足的部屬：
隨著企業扁平化的發展，每位員工都擁有各自的專長領域，即使在同一部門，也會有很大的專業差異。比方說公關操作與廣告採買，非該領域的人員通常不容易理解箇中差異，事實上，這兩項專業中所需的技能相當不同。廣告好比是放煙火，煙火很耀眼、在短短的幾秒內就可以讓很多人看到，但是在一聲驚嘆後，大家很快就會忘記剎那的奢華與美麗，而被下一刻的煙火吸引。
公關就像講故事一樣，故事不會像煙火那般昂貴，也不會很快地贏得眾人的驚嘆，但是，卻可以源遠流長、深植人心。因此執行時所需要的專業能力也很不同，執行廣告採買需要的是數字敏感度，而執行公關操作則需要議題創造力。在這個10倍速的時代裡，沒有人是全知全能的，所以應該善用部屬以補自己的不足之處。
2.善用差異組織部門價值鏈，創造單位最高價值：
除了知人之外，還要善任，如此才能讓每個成員都得以發揮自己的最高價值。善任的標準可以借用營運管理的概念，就是找出誰能執行一項工作時比別人又快、又好、又符合成本效益。同一部門的各職務間雖然相關性高，而每位相同部門的成員基本上都能執行該部門內所負責的業務，比方說公關人員跨足廣告採買並非難事，而客服人員在服務不同客戶時也不會有太多的障礙。不過，雖然部門成員間可以相互支援，但是每個人執行的表現力會有所差別，所以應該把每個人都放在最佳的職務上（即是又快、又好、又符合成本效益），如此一來，這個部門便可以發揮最佳戰力。
2. 優的標準多元化：
除了專業能力上的差異化，在個性、企圖以及生涯規劃與自我認知上也可以產生差異。就像有些人喜歡從事營運管理工作，有些人卻只喜歡研究專業領域，即使雙方在專業領域上一樣優秀，也會因為個人的生涯企圖不同，而讓這樣的組合相得益彰。
當一般管理專家振臂急呼主管要任用比自己優秀的部屬時，他們似乎忘了將人性的需求考慮在其中。因此，理論與實務的最佳平衡還需要個人的智慧去做決斷，你可以大膽任用優秀的部屬，但最好與自己不同，如此才符合人性化管理的精神。
2007年8月5日星期日
七招消除员工恐惧
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只有消除了员工的恐惧心理，才能充分调动他们的领导潜能。
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没有什么比恐惧更能阻碍成就成功领导力所需要的思想和行动了。任何领导力培训在没有帮助受训人彻底征服恐惧之前，都无法培养出真正高效的领导者。通过采取七大措施，企业当前的管理者可以彻底消除员工的恐惧，挖掘他们的最大潜能，增强他们的学习能力，帮助他们成长为企业未来的管理者。当你探究造成员工实际绩效与企业期望之间的差距时，往往对谁应该承担责任不会有异议。既然很容易发现应当承担责任的一方，那么导致这种差距的原因到底何在？
实际上，导致这种差距的根源在于员工的恐惧心理。恐惧是使组织成员做出愚蠢行为的头号原因。很多时候，为了掩饰自己的恐惧、对自我能力的怀疑，或焦虑，人们往往会做出一些鲁莽的、于事无益的行为。
恐惧是造成企业中不负责任的行为的主要原因。企业的领导者也会由于恐惧，而有意识或无意识地做出错误决策或避免做出重要的决策，这方面的例子数不胜数。
没有什么比恐惧更能阻碍成就成功领导力所需要的思想和行动了。任何领导力培训在没有帮助受训人彻底征服恐惧之前，都无法培养出真正高效的领导者。恐惧应该是你最不愿意领导团队有的一种情绪。这种情绪具有传染性。
恐惧会破坏企业在设计、开发、培训和激励方面所做出的所有努力，了解恐惧所具有的这种破坏力至关重要。因此，企业管理者应勇于惩治恐惧，你可以采用以下七种方法来实现这个目标。
评估员工的天性
大多数人都乐于从事符合他们天性的事情。当你对自己正在做的事情充满自信时，就更容易放开胆子来，且勇于冒险。
一个人的能力是长期培养起来的、历经时间考验的产物。在你花时间去确认每个员工的才干和技能时，在你集中精力培养他们时，你也是在最大程度地提高他们的能力。
首先，你要确认员工的本质，然后据此为之分派他们可以接受的任务和职责。不论员工具备的能力有多广泛，他们往往在符合其天性的事物上具有最佳表现。这种一致性有助于他们充分释放内心深处的冒险精神和创造能力。
当然，这并不意味着企业的使命需要屈从于员工的固有本质（也就是他天生擅长什么，不擅长什么）。企业的使命是第一位的。为了最出色地完成这一使命，企业必须实现人力资源与组织机会的完美结合。
鼓励员工战胜回避行为
恐惧与被吸引是相对的，尽管它们往往在不经意间又纠缠在一起。我们的行动目标只有两个：防止糟糕的事情发生，并促使积极的事情发生。一个是我们要避免的，一个是我们有意促成的。
恐惧是导致回避行为的主要原因。回避行为可以是精心设计的一种策略，也可以是纯粹出于生存的需要。强迫行为中往往包含有回避的成份。有些人往往会出于恐惧而表现出某种极端的行为，例如，过度洗手以消除细菌，因为细菌的负面影响已在其头脑中被无限放大。对企业而言，导致对数字、预测和报告的过度关注的原因与导致洗手强迫症的原因非常相似。
那些身边缺乏具有主见的下属的企业高管，往往会尽力避免直面那些可能陷自己于尴尬之中的主意。极端情况下，那些主意可能真的会陷他们于尴尬之中。但更为极端的是，他们可能会做出不道德或非法的行为，并在必要时让其忠实帮手承担责任。无论极端与否，回避行为意味着通过消耗一些精力和资源，来避免某种负面结果的发生，而不是将其用于达成某种正面结果。
尽管预防负面结果的出现或对破坏性的事件进行控制，也可以看作是一种积极的行动，但积极的行为应该是深思熟虑后并对各种可能出现的结果进行评估的产物。换言之，它的目的性是很强的。积极行为的意图在于花尽可能低的成本，为尽可能多的人带来益处。当你参加关于领导力的讨论中，你就会意识到判断行为的性质，即它是回避性的还是有目的的，是何等重要。
回避行为会令人退缩，并建立起防护屏障。除了蓄意欺骗或无视内外部利益相关者外，没有什么比将员工放在会令他们退缩和将精力花在建立防护屏障的职责岗位上，更能破坏企业健康和打击企业士气了。
培养员工的宏观视角
恐惧会使人只关注自我。将员工安排在与其固有本质和天生能力相符的岗位上，有利于减少他们的恐惧，使他们将关注焦点转向自身之外与企业有关的问题上。比如，求生存是关注内部需求的一种表现，而发挥创造力是关注外部需求的一种表现。在一个内部聚焦且充斥恐惧、回避、防卫行为的环境中，企业将无法实践协作型的领导风格。
只有在将目光转向自身之外、非个人的事物时，人们才会有全局感。只有在能够平衡个人的利益和成功与企业的利益和成功时，人们才会做出能给企业带来高效和持续增长的行为。只要当员工的才干和技能得到确认，并符合其岗位职责的需要时，企业高管和利益相关者梦寐以求的、看似难以捉摸的组织行为会自然而然地出现。
以快乐来激励员工
激励员工有两种基本方法，即快乐承诺和痛苦威胁。其中，痛苦威胁是最具威力的激励手段，往往能在短期内产生立竿见影的效果。例如，小狗可能会为了得到点心而表演一些戏法。但是，如果它知道跨过电子栅栏会引起不适，即便以点心为诱饵也可能无法诱使它做这个表演。
痛苦威胁会导致回避行为。相反，目的明确的行为会给人带来快乐。当获得快乐必须先以经受痛苦作为代价时，就意味着人们要有所牺牲，于是内部抗争开始了。企业领导往往会借助恐吓和威胁手段对员工进行管理。并且令人奇怪的是，他们都会公开吹嘘自己是如何通过纪律约束或威胁辞退等手段，来令员工变得服服贴贴的。激起员工之间的竞争是另一种使员工长期处于害怕失业的状态的常见策略。
对大多数员工而言，失业将对其个人幸福和家庭幸福构成严重威胁。大多数人的生活方式都与其工作薪酬息息相关。失业往往意味着失去安逸的生活，更糟糕的是，失去自己所依赖的安全感。失业会带来一系列的后果，如社会地位的降低，无法继续满足自己和家庭的基本生活需求等。
与痛苦威胁相比，快乐承诺的威力要逊色得多。原因在于，相较于竭尽所能保护自己拥有的东西，人们并不是那么乐意去为达成更多成就和改变生活方式而努力。逃避痛苦是一种即时的行为，为获得快乐而工作则是一种更长远的追求。要想获得长期的快乐，就需要在工作上付出更大的努力，并给予其更多的关注。
将痛苦和快乐同时摆到台面上，你更容易对它们进行评估。假设你有1美元，你可以用它来购买快乐，只要你愿意接受与其相伴的痛苦。换言之，购买快乐也意味着购买了与其相伴的痛苦。或者，你也可以将这1美元用于回避快乐和痛苦。普通人在面对这个选择时，往往会先将这1美元用来回避痛苦，而不会将其用于购买快乐。
对于高效的、富有远见的领导者而言，快乐仍然是一种有效的激励工具。对低效和目光短浅的管理者而言，痛苦仍然是首要的激励工具，特别是当他们追求立竿见影的结果时，更会将痛苦视为杀手锏。将痛苦用作激励手段会引发许多问题，如压制创造力、削弱积极性、扼杀激情、降低忠诚度等，还有可能在员工中制造偏执狂。
以愿景来指挥员工
当企业说它希望每个组织成员都有一种领导精神时，其实就是在说它希望每个员工都能在愿景的指挥下统一行动。只要坚持不懈地关注愿景，企业就能快速培养起理想的领导态度。
远见能力的培养离不开外部视角。有远见的管理者一定是将视角焦点放在自身之外的，并密切关注企业的长远发展。人们擅长于跳出自我的小圈子，综合考虑自己面临的境况在道德、伦理上有何启示，对过去、现在和将来又有何启示。不管是有效地领导自己，还是有效地领导他人，都不可缺少远见，但是恐惧会令领导者丧失远见。
企业应该制定短期、中期和长期的计划，对员工的积极行为给予快乐回报，以便最大限度地提高员工的创造力、积极性和忠诚度。这要求领导者必须具有足够的耐心和勇气。如果他们惧怕无法获得即时的、短期的财务成果，并最终屈服于企业的压力，就无法确保通过快乐承诺获得长期效益所需要的时间。在典型企业当中，往往由勇敢的领导者出面对缺乏耐心和目光短浅的想法进行抵制，以此捍卫企业长远发展所需要的时间和耐心。
前纽约市市长朱利安尼（Rudolph Giuliani）在推销他的一本领导力著作时曾经说过，“了解自己和自己将要做的事情对高效领导者至关重要。”他还提到，除非你愿意承认自己在某些领域是需要他人的帮助的，否则了解自己的长处毫无意义。他认为，计划是领导者必须具备的素质之一。作为一个胸有成竹的领导者，你必须对自己，对他人的长处和弱点都有一个清晰的认识。最后，他认为勇气是高效领导者必须具有的关键品质。他也和其他人一样，认为真正的勇敢指的是在内心充满恐惧时仍然敢于采取行动。
卓越的领导者对痛苦并不陌生。他们对此已有太多的经历，也知道痛苦为何物。虽然对之也非常憎恶，但是，他们并不会为了逃避痛苦而放弃做应该做的事情。对那些极度惧怕犯错的人而言，承认自己所犯的错误是走向正确必不可少的一步，虽然这个过程是痛苦的。有些人认为，痛苦是人成长过程中的伙伴，它也发挥着顾问和导师的作用。
消除员工对犯错的恐惧
身处充满恐惧的环境下，人们害怕的事情就越有可能真的发生。原因很简单，恐惧会阻碍产生积极成果所必需的创造力和冒险意识，而缺乏创造力和冒险意识，人们交付出来的工作结果往往是不理想的。如此一来，恐惧的雪球就会越滚越大，你越担心的事情就越有可能发生。
消极思维会引发更多的消极思维。要是有人开始时就预言，“那样做不会起作用，”当他们因为没有竭尽所能而导致失败时，他们便会自鸣得意地说，“我早说过那样做不会起作用的。”如果他们一开始是说，“那样做可能不会起作用，”但最终却起了作用时，他们绝对不会承认自己起初的观点是错误的。与取得积极的成效相比，他们看起来更害怕犯错误。
对许多人而言，避免犯错比正确行事更加重要。如果人们真的在乎正确行事，他们就会承认自己的错误，因为他们知道这样做将有助于他们正确行事。但是对大多数人而言，由于害怕犯错，他们连想都不会去想正确行事这回事。为了掩盖内心的极度恐惧，他们会竭尽全力维护自己的错误立场或错误观点。正是由于恐惧才导致了他们的失败。如果这种人正好处于领导岗位上，其破坏力将是灾难性的。
允许员工犯错
在大多数企业，规章制度是导致组织停滞不前的主要原因。从本质上而言，这些规章制度是为控制流程中的问题或冲突而设的。但是，很多公司的管理人员总是试图制定一些政策和流程，期望它们像冲床一样重复制造出可靠、一致的“产品”。虽然执行这些政策和流程的都是人，这些管理者却因其对人为错误不可避免这一事实视而不见且缺乏灵活性，而“臭名远扬”。即便员工没有犯错，由于心情、精力、导致其分心的因素等的不同，在执行相同的任务时出现微小差异也是人之常情。
高效领导者往往乐于冒险，绝不会任由恐惧阻碍自己或企业发挥最大潜能。这并不意味着他们只有匹夫之勇，那样做是极不负责的行为。他们会以合理的方式行事，接受并勇于面对人类行为的不一致性和人类的特质，以实现更大的成就，尽管这足以令他们与“公司政策监察员”产生矛盾。
为了维护公司的规章制度，许多企业都牺牲了它们最出类拔萃的人才。其结果就是，那些得以在公司光荣退休的员工往往就是最中规中矩的员工。相反，那些无所畏惧的员工（如敢于冒险、倡导变革、鼓励创新等）往往会被逼入穷途，受到严厉对待。企业往往根据那种压制潜能以回避痛苦的“潜规则”，来判断和排挤他们。
员工擅长什么，就让他做什么
移情能力对高效领导者至关重要。如果他想成为一个成功的激励者、老师或教练，就必须能够理解和鉴别导致人类行为的关键原因。出色的销售人员往往会告诉你，他们在职业生涯中遇到的、最具影响力的领导者是那些能够对备受挫折、四面楚歌的销售人员不离不弃，支持他们，使他们重燃斗志、变得精干起来的人。
作为员工的仆人，管理者应主动挖掘员工的长处，并根据其能力、适应性和固有本质委以适当的工作职责。而且，领导者应将尽可能多的领导职责和自主权转交给具体做事的员工，而不论到底是何种具体的工作。人的意愿胜过能力。能力可以培养，因为它浅藏于脑，意愿则深藏于心。
尽管某个人已经展示了完成某项特定任务的能力，但是，独立完成（即使他是天生的独行侠）与激励、引导他人完成是截然不同的。如果你够幸运，你提拔的员工可能兼具这两方面的才能，既是出色的独行侠，又是出色的团队领导者。
最理想的情况是，将高绩效员工安置在最能发挥他们聪明才智的环境中。关键在于在让他们充分发挥自己所长的同时，积极地奖励他们的出色绩效。在为销售团队或其他团队寻找领导时，应锁定那些天生就乐于帮助他人达成最佳绩效的人选，而不论这种帮助是情感上的还是策略上的。
让天生擅长销售的人从事销售，让天生擅长培养人的人培养人。换言之，企业应挖掘那些天生就擅长帮助他人寻找迈向成功所需的解决方案的人才。这类人才会随时将企业和团队成员的需求牢记于心。尽管在一件事情上成功并不意味着他们在任何事情上都会成功，但只要你把他们安置在能充分发挥他们所长的岗位上，过去的成功经历也预示着他们将来能够取得更多成功。
不要想当然地认为一个人在某一专业领域内可以创造出高绩效，就意味着他也可以是该领域的一个高效领导者。领导力的高低有赖于他管理员工的能力。
提拔员工引发的问题
将员工提拔到管理岗位有可能引发一系列的问题。在等级森严的企业中，一旦某位员工得到提拔，他与以前与他同级的员工的关系势必会发生改变。例如，弗雷德与乔、詹妮弗做同事已经很多年了，他们有许多共同之处。但在乔升职之后，他追求的目标就发生了改变。尽管许多新上司会试图假装他与那些同事仍然是好伙伴，但他们之间的关系的确出现了改变，而恐惧是引起这种改变的主要原因。
在等级森严的企业里，新上司越是尽力去掩盖领导与下属之间的等级关系，就越容易引起恐惧和厌恶情绪。如果新上司和以前同级的同事都试图假装什么事也没发生，就会出现误解、欺骗、滥用职权等现象。新上司害怕失去自己刚刚获得的权力，那些同事害怕新上司对他们滥用职权。
如果领导者是由众望所归的人士担当，出现这些问题的几率就会大大降低，甚至有可能完全消失。企业应强调职权是对事不对人的。企业应根据员工对组织既定目标做出的贡献来决定其薪酬，而不应因为某人是团队领导，需要对其他成员的绩效负责，而给他支付更高的薪酬。
在等级森严的企业，对丢掉工作、失去权力、金钱和福利的恐惧势必会影响到你的思想和绩效。如果你突然被领导从得心应手的工作岗位上提拔到管理岗位，且可以得到更高的薪酬，你有一些惊慌是可以理解的。但是，那些不擅于领导和激励他人的管理者可能会夜不能寐，并且不断问自己，“如果公司知道我在领导他人方面做得多么糟糕，一定会炒我的鱿鱼！为什么我不做自己擅长、能够应付自如的事情呢？”
温和是一种力量
午后，阳光很好。在位于深圳蛇口的泰格公寓，周金元讲着新加坡普通话，语速很慢，目光中都带着笑意。相比于一般的高层领导者，这位新加坡辉盛管理有限公司中国区域总经理的风格实在过于温和。细心一点，你会在泰格公寓所有员工的身上发现这种风格的影响和印记—向任何一位工作人员发问：“餐厅在哪里？”他都会头前带路，一直将你送到一楼餐厅门口。迎面而来的服务人员笑容亲切，完全不像一般星级酒店那样礼貌而冰冷，距离顷刻被拉近。
作为辉盛旗下的一家高档涉外酒店式服务公寓，泰格公寓80％以上的住户为“长住人口”，在远离故土的异乡，他们更需要家的感觉。而在酒店业，大部分员工处于与客人直接接触的一线，技术上的不熟练或是心理上的不安全感往往会直接影响他们的服务表现。周金元说，“要让客人把这里当成家，首先得让员工像在家里一样放松，这样他们才会真心为客人服务。”
为此，周金元和她的管理层一直采取温和的管理方式，他们对员工有要求同时也提供支持，对员工会督促但不会苛责，而且从不吝惜表扬。
培训：利其器
陌生的企业环境往往意味着极大的不确定性，这会令新入职的员工本能地感到紧张，甚至恐惧。周金元认为，适当的岗前培训能使这种紧张心理得以消除。在辉盛，每一位新员工都要经历整整一个月的三步曲式的培训—先由人力资源部向其介绍企业文化，包括酒店宗旨、使命、核心价值观等；然后员工会被分配到各部门熟悉情况，以便从宏观上了解酒店运作；最后才到自己的岗位上学习专业技能，并由指定的导师一对一辅导。
员工在从事一定时间相同的工作后，往往会渐生惰性。对于在某一岗位工作一段时间后的在岗员工，辉盛还会进行岗位复训，以便温故知新。对于表现优秀的基层员工，辉盛还会送到集团另外的酒店进行交叉培训，而管理层则经常有出国受训的机会。这不仅大大提高了员工的工作兴趣，又为酒店培养、储备了多种类型的复合型人才。
放权：善其事
要有好绩效，就必须对员工加强监督。而经理对员工时时督促，又会使其由于紧张而犯错。周金元身上所反映出的辉盛温和的管理风格，在这里起到了润滑剂的作用。以泰格公寓为例，如果服务人员在收拾房间的时候不小心弄坏了客人的物品，该服务人员的主管会出面向客人道歉，损失亦由公司承担。餐厅工作人员如果打碎了杯碟，也会算在公司的账上。而每位服务人员每个月可以自由调配一定的金额，管理层可以支配的限额则更多。以正常营运成本来计算，这绝对是一笔不小的开支。酒店对员工的信任由此而见，更加难得的是员工亦甚少滥用。客房服务人员往往会在客人生日的时候，用它来为客人买一份小礼物。
辉盛实行的是“首问责任制”，客人向任何一名员工提出服务需求，不管与自己的岗位、职责、业务范围有无关系，该员工都应该主动把自己当成实现客人需求的第一责任人，并力争在第一时间内给客人以满足。这时候，该员工就有权力要求相关人员进行配合，哪怕对方的级别比自己高很多。
嘉奖：顺其治
员工表现出色，公司会在全体员工会议上提出表扬。甚至在每个月提交给总部的报告上特别注明，让全球员工知晓。员工提出了有价值的意见，公司会给予小小的奖励，有时候部门经理甚至会为此自掏腰包。这是辉盛集团的一道特殊风景。
除了对个人的表扬和奖励以外，辉盛还很重视团队精神，并从一开始就注重培养员工的合作意识。泰格公寓经常会召集员工参加一些合作类型的活动，并为此设有专项基金。在表扬个人的同时，公司也会时时提醒，让其注意到其他员工的贡献和作用。“员工的精神面貌是具有传染性的，让一名优秀的员工经常处于团队的合作当中，其他的成员都会有意无意地效仿。”周金元的看法是有事实为证的—在某个暴风雨的晚上，泰格公寓负一楼进水，得到消息后，先后有好几名员工冒雨连夜赶到，帮忙排水。这几个名员工后来获得了总经理的亲笔感谢信，并在全球进行表扬。这不仅让员工感到由衷的自豪，也让其体会到自身的重要。
只有消除了员工的恐惧心理，才能充分调动他们的领导潜能。
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没有什么比恐惧更能阻碍成就成功领导力所需要的思想和行动了。任何领导力培训在没有帮助受训人彻底征服恐惧之前，都无法培养出真正高效的领导者。通过采取七大措施，企业当前的管理者可以彻底消除员工的恐惧，挖掘他们的最大潜能，增强他们的学习能力，帮助他们成长为企业未来的管理者。当你探究造成员工实际绩效与企业期望之间的差距时，往往对谁应该承担责任不会有异议。既然很容易发现应当承担责任的一方，那么导致这种差距的原因到底何在？
实际上，导致这种差距的根源在于员工的恐惧心理。恐惧是使组织成员做出愚蠢行为的头号原因。很多时候，为了掩饰自己的恐惧、对自我能力的怀疑，或焦虑，人们往往会做出一些鲁莽的、于事无益的行为。
恐惧是造成企业中不负责任的行为的主要原因。企业的领导者也会由于恐惧，而有意识或无意识地做出错误决策或避免做出重要的决策，这方面的例子数不胜数。
没有什么比恐惧更能阻碍成就成功领导力所需要的思想和行动了。任何领导力培训在没有帮助受训人彻底征服恐惧之前，都无法培养出真正高效的领导者。恐惧应该是你最不愿意领导团队有的一种情绪。这种情绪具有传染性。
恐惧会破坏企业在设计、开发、培训和激励方面所做出的所有努力，了解恐惧所具有的这种破坏力至关重要。因此，企业管理者应勇于惩治恐惧，你可以采用以下七种方法来实现这个目标。
评估员工的天性
大多数人都乐于从事符合他们天性的事情。当你对自己正在做的事情充满自信时，就更容易放开胆子来，且勇于冒险。
一个人的能力是长期培养起来的、历经时间考验的产物。在你花时间去确认每个员工的才干和技能时，在你集中精力培养他们时，你也是在最大程度地提高他们的能力。
首先，你要确认员工的本质，然后据此为之分派他们可以接受的任务和职责。不论员工具备的能力有多广泛，他们往往在符合其天性的事物上具有最佳表现。这种一致性有助于他们充分释放内心深处的冒险精神和创造能力。
当然，这并不意味着企业的使命需要屈从于员工的固有本质（也就是他天生擅长什么，不擅长什么）。企业的使命是第一位的。为了最出色地完成这一使命，企业必须实现人力资源与组织机会的完美结合。
鼓励员工战胜回避行为
恐惧与被吸引是相对的，尽管它们往往在不经意间又纠缠在一起。我们的行动目标只有两个：防止糟糕的事情发生，并促使积极的事情发生。一个是我们要避免的，一个是我们有意促成的。
恐惧是导致回避行为的主要原因。回避行为可以是精心设计的一种策略，也可以是纯粹出于生存的需要。强迫行为中往往包含有回避的成份。有些人往往会出于恐惧而表现出某种极端的行为，例如，过度洗手以消除细菌，因为细菌的负面影响已在其头脑中被无限放大。对企业而言，导致对数字、预测和报告的过度关注的原因与导致洗手强迫症的原因非常相似。
那些身边缺乏具有主见的下属的企业高管，往往会尽力避免直面那些可能陷自己于尴尬之中的主意。极端情况下，那些主意可能真的会陷他们于尴尬之中。但更为极端的是，他们可能会做出不道德或非法的行为，并在必要时让其忠实帮手承担责任。无论极端与否，回避行为意味着通过消耗一些精力和资源，来避免某种负面结果的发生，而不是将其用于达成某种正面结果。
尽管预防负面结果的出现或对破坏性的事件进行控制，也可以看作是一种积极的行动，但积极的行为应该是深思熟虑后并对各种可能出现的结果进行评估的产物。换言之，它的目的性是很强的。积极行为的意图在于花尽可能低的成本，为尽可能多的人带来益处。当你参加关于领导力的讨论中，你就会意识到判断行为的性质，即它是回避性的还是有目的的，是何等重要。
回避行为会令人退缩，并建立起防护屏障。除了蓄意欺骗或无视内外部利益相关者外，没有什么比将员工放在会令他们退缩和将精力花在建立防护屏障的职责岗位上，更能破坏企业健康和打击企业士气了。
培养员工的宏观视角
恐惧会使人只关注自我。将员工安排在与其固有本质和天生能力相符的岗位上，有利于减少他们的恐惧，使他们将关注焦点转向自身之外与企业有关的问题上。比如，求生存是关注内部需求的一种表现，而发挥创造力是关注外部需求的一种表现。在一个内部聚焦且充斥恐惧、回避、防卫行为的环境中，企业将无法实践协作型的领导风格。
只有在将目光转向自身之外、非个人的事物时，人们才会有全局感。只有在能够平衡个人的利益和成功与企业的利益和成功时，人们才会做出能给企业带来高效和持续增长的行为。只要当员工的才干和技能得到确认，并符合其岗位职责的需要时，企业高管和利益相关者梦寐以求的、看似难以捉摸的组织行为会自然而然地出现。
以快乐来激励员工
激励员工有两种基本方法，即快乐承诺和痛苦威胁。其中，痛苦威胁是最具威力的激励手段，往往能在短期内产生立竿见影的效果。例如，小狗可能会为了得到点心而表演一些戏法。但是，如果它知道跨过电子栅栏会引起不适，即便以点心为诱饵也可能无法诱使它做这个表演。
痛苦威胁会导致回避行为。相反，目的明确的行为会给人带来快乐。当获得快乐必须先以经受痛苦作为代价时，就意味着人们要有所牺牲，于是内部抗争开始了。企业领导往往会借助恐吓和威胁手段对员工进行管理。并且令人奇怪的是，他们都会公开吹嘘自己是如何通过纪律约束或威胁辞退等手段，来令员工变得服服贴贴的。激起员工之间的竞争是另一种使员工长期处于害怕失业的状态的常见策略。
对大多数员工而言，失业将对其个人幸福和家庭幸福构成严重威胁。大多数人的生活方式都与其工作薪酬息息相关。失业往往意味着失去安逸的生活，更糟糕的是，失去自己所依赖的安全感。失业会带来一系列的后果，如社会地位的降低，无法继续满足自己和家庭的基本生活需求等。
与痛苦威胁相比，快乐承诺的威力要逊色得多。原因在于，相较于竭尽所能保护自己拥有的东西，人们并不是那么乐意去为达成更多成就和改变生活方式而努力。逃避痛苦是一种即时的行为，为获得快乐而工作则是一种更长远的追求。要想获得长期的快乐，就需要在工作上付出更大的努力，并给予其更多的关注。
将痛苦和快乐同时摆到台面上，你更容易对它们进行评估。假设你有1美元，你可以用它来购买快乐，只要你愿意接受与其相伴的痛苦。换言之，购买快乐也意味着购买了与其相伴的痛苦。或者，你也可以将这1美元用于回避快乐和痛苦。普通人在面对这个选择时，往往会先将这1美元用来回避痛苦，而不会将其用于购买快乐。
对于高效的、富有远见的领导者而言，快乐仍然是一种有效的激励工具。对低效和目光短浅的管理者而言，痛苦仍然是首要的激励工具，特别是当他们追求立竿见影的结果时，更会将痛苦视为杀手锏。将痛苦用作激励手段会引发许多问题，如压制创造力、削弱积极性、扼杀激情、降低忠诚度等，还有可能在员工中制造偏执狂。
以愿景来指挥员工
当企业说它希望每个组织成员都有一种领导精神时，其实就是在说它希望每个员工都能在愿景的指挥下统一行动。只要坚持不懈地关注愿景，企业就能快速培养起理想的领导态度。
远见能力的培养离不开外部视角。有远见的管理者一定是将视角焦点放在自身之外的，并密切关注企业的长远发展。人们擅长于跳出自我的小圈子，综合考虑自己面临的境况在道德、伦理上有何启示，对过去、现在和将来又有何启示。不管是有效地领导自己，还是有效地领导他人，都不可缺少远见，但是恐惧会令领导者丧失远见。
企业应该制定短期、中期和长期的计划，对员工的积极行为给予快乐回报，以便最大限度地提高员工的创造力、积极性和忠诚度。这要求领导者必须具有足够的耐心和勇气。如果他们惧怕无法获得即时的、短期的财务成果，并最终屈服于企业的压力，就无法确保通过快乐承诺获得长期效益所需要的时间。在典型企业当中，往往由勇敢的领导者出面对缺乏耐心和目光短浅的想法进行抵制，以此捍卫企业长远发展所需要的时间和耐心。
前纽约市市长朱利安尼（Rudolph Giuliani）在推销他的一本领导力著作时曾经说过，“了解自己和自己将要做的事情对高效领导者至关重要。”他还提到，除非你愿意承认自己在某些领域是需要他人的帮助的，否则了解自己的长处毫无意义。他认为，计划是领导者必须具备的素质之一。作为一个胸有成竹的领导者，你必须对自己，对他人的长处和弱点都有一个清晰的认识。最后，他认为勇气是高效领导者必须具有的关键品质。他也和其他人一样，认为真正的勇敢指的是在内心充满恐惧时仍然敢于采取行动。
卓越的领导者对痛苦并不陌生。他们对此已有太多的经历，也知道痛苦为何物。虽然对之也非常憎恶，但是，他们并不会为了逃避痛苦而放弃做应该做的事情。对那些极度惧怕犯错的人而言，承认自己所犯的错误是走向正确必不可少的一步，虽然这个过程是痛苦的。有些人认为，痛苦是人成长过程中的伙伴，它也发挥着顾问和导师的作用。
消除员工对犯错的恐惧
身处充满恐惧的环境下，人们害怕的事情就越有可能真的发生。原因很简单，恐惧会阻碍产生积极成果所必需的创造力和冒险意识，而缺乏创造力和冒险意识，人们交付出来的工作结果往往是不理想的。如此一来，恐惧的雪球就会越滚越大，你越担心的事情就越有可能发生。
消极思维会引发更多的消极思维。要是有人开始时就预言，“那样做不会起作用，”当他们因为没有竭尽所能而导致失败时，他们便会自鸣得意地说，“我早说过那样做不会起作用的。”如果他们一开始是说，“那样做可能不会起作用，”但最终却起了作用时，他们绝对不会承认自己起初的观点是错误的。与取得积极的成效相比，他们看起来更害怕犯错误。
对许多人而言，避免犯错比正确行事更加重要。如果人们真的在乎正确行事，他们就会承认自己的错误，因为他们知道这样做将有助于他们正确行事。但是对大多数人而言，由于害怕犯错，他们连想都不会去想正确行事这回事。为了掩盖内心的极度恐惧，他们会竭尽全力维护自己的错误立场或错误观点。正是由于恐惧才导致了他们的失败。如果这种人正好处于领导岗位上，其破坏力将是灾难性的。
允许员工犯错
在大多数企业，规章制度是导致组织停滞不前的主要原因。从本质上而言，这些规章制度是为控制流程中的问题或冲突而设的。但是，很多公司的管理人员总是试图制定一些政策和流程，期望它们像冲床一样重复制造出可靠、一致的“产品”。虽然执行这些政策和流程的都是人，这些管理者却因其对人为错误不可避免这一事实视而不见且缺乏灵活性，而“臭名远扬”。即便员工没有犯错，由于心情、精力、导致其分心的因素等的不同，在执行相同的任务时出现微小差异也是人之常情。
高效领导者往往乐于冒险，绝不会任由恐惧阻碍自己或企业发挥最大潜能。这并不意味着他们只有匹夫之勇，那样做是极不负责的行为。他们会以合理的方式行事，接受并勇于面对人类行为的不一致性和人类的特质，以实现更大的成就，尽管这足以令他们与“公司政策监察员”产生矛盾。
为了维护公司的规章制度，许多企业都牺牲了它们最出类拔萃的人才。其结果就是，那些得以在公司光荣退休的员工往往就是最中规中矩的员工。相反，那些无所畏惧的员工（如敢于冒险、倡导变革、鼓励创新等）往往会被逼入穷途，受到严厉对待。企业往往根据那种压制潜能以回避痛苦的“潜规则”，来判断和排挤他们。
员工擅长什么，就让他做什么
移情能力对高效领导者至关重要。如果他想成为一个成功的激励者、老师或教练，就必须能够理解和鉴别导致人类行为的关键原因。出色的销售人员往往会告诉你，他们在职业生涯中遇到的、最具影响力的领导者是那些能够对备受挫折、四面楚歌的销售人员不离不弃，支持他们，使他们重燃斗志、变得精干起来的人。
作为员工的仆人，管理者应主动挖掘员工的长处，并根据其能力、适应性和固有本质委以适当的工作职责。而且，领导者应将尽可能多的领导职责和自主权转交给具体做事的员工，而不论到底是何种具体的工作。人的意愿胜过能力。能力可以培养，因为它浅藏于脑，意愿则深藏于心。
尽管某个人已经展示了完成某项特定任务的能力，但是，独立完成（即使他是天生的独行侠）与激励、引导他人完成是截然不同的。如果你够幸运，你提拔的员工可能兼具这两方面的才能，既是出色的独行侠，又是出色的团队领导者。
最理想的情况是，将高绩效员工安置在最能发挥他们聪明才智的环境中。关键在于在让他们充分发挥自己所长的同时，积极地奖励他们的出色绩效。在为销售团队或其他团队寻找领导时，应锁定那些天生就乐于帮助他人达成最佳绩效的人选，而不论这种帮助是情感上的还是策略上的。
让天生擅长销售的人从事销售，让天生擅长培养人的人培养人。换言之，企业应挖掘那些天生就擅长帮助他人寻找迈向成功所需的解决方案的人才。这类人才会随时将企业和团队成员的需求牢记于心。尽管在一件事情上成功并不意味着他们在任何事情上都会成功，但只要你把他们安置在能充分发挥他们所长的岗位上，过去的成功经历也预示着他们将来能够取得更多成功。
不要想当然地认为一个人在某一专业领域内可以创造出高绩效，就意味着他也可以是该领域的一个高效领导者。领导力的高低有赖于他管理员工的能力。
提拔员工引发的问题
将员工提拔到管理岗位有可能引发一系列的问题。在等级森严的企业中，一旦某位员工得到提拔，他与以前与他同级的员工的关系势必会发生改变。例如，弗雷德与乔、詹妮弗做同事已经很多年了，他们有许多共同之处。但在乔升职之后，他追求的目标就发生了改变。尽管许多新上司会试图假装他与那些同事仍然是好伙伴，但他们之间的关系的确出现了改变，而恐惧是引起这种改变的主要原因。
在等级森严的企业里，新上司越是尽力去掩盖领导与下属之间的等级关系，就越容易引起恐惧和厌恶情绪。如果新上司和以前同级的同事都试图假装什么事也没发生，就会出现误解、欺骗、滥用职权等现象。新上司害怕失去自己刚刚获得的权力，那些同事害怕新上司对他们滥用职权。
如果领导者是由众望所归的人士担当，出现这些问题的几率就会大大降低，甚至有可能完全消失。企业应强调职权是对事不对人的。企业应根据员工对组织既定目标做出的贡献来决定其薪酬，而不应因为某人是团队领导，需要对其他成员的绩效负责，而给他支付更高的薪酬。
在等级森严的企业，对丢掉工作、失去权力、金钱和福利的恐惧势必会影响到你的思想和绩效。如果你突然被领导从得心应手的工作岗位上提拔到管理岗位，且可以得到更高的薪酬，你有一些惊慌是可以理解的。但是，那些不擅于领导和激励他人的管理者可能会夜不能寐，并且不断问自己，“如果公司知道我在领导他人方面做得多么糟糕，一定会炒我的鱿鱼！为什么我不做自己擅长、能够应付自如的事情呢？”
温和是一种力量
午后，阳光很好。在位于深圳蛇口的泰格公寓，周金元讲着新加坡普通话，语速很慢，目光中都带着笑意。相比于一般的高层领导者，这位新加坡辉盛管理有限公司中国区域总经理的风格实在过于温和。细心一点，你会在泰格公寓所有员工的身上发现这种风格的影响和印记—向任何一位工作人员发问：“餐厅在哪里？”他都会头前带路，一直将你送到一楼餐厅门口。迎面而来的服务人员笑容亲切，完全不像一般星级酒店那样礼貌而冰冷，距离顷刻被拉近。
作为辉盛旗下的一家高档涉外酒店式服务公寓，泰格公寓80％以上的住户为“长住人口”，在远离故土的异乡，他们更需要家的感觉。而在酒店业，大部分员工处于与客人直接接触的一线，技术上的不熟练或是心理上的不安全感往往会直接影响他们的服务表现。周金元说，“要让客人把这里当成家，首先得让员工像在家里一样放松，这样他们才会真心为客人服务。”
为此，周金元和她的管理层一直采取温和的管理方式，他们对员工有要求同时也提供支持，对员工会督促但不会苛责，而且从不吝惜表扬。
培训：利其器
陌生的企业环境往往意味着极大的不确定性，这会令新入职的员工本能地感到紧张，甚至恐惧。周金元认为，适当的岗前培训能使这种紧张心理得以消除。在辉盛，每一位新员工都要经历整整一个月的三步曲式的培训—先由人力资源部向其介绍企业文化，包括酒店宗旨、使命、核心价值观等；然后员工会被分配到各部门熟悉情况，以便从宏观上了解酒店运作；最后才到自己的岗位上学习专业技能，并由指定的导师一对一辅导。
员工在从事一定时间相同的工作后，往往会渐生惰性。对于在某一岗位工作一段时间后的在岗员工，辉盛还会进行岗位复训，以便温故知新。对于表现优秀的基层员工，辉盛还会送到集团另外的酒店进行交叉培训，而管理层则经常有出国受训的机会。这不仅大大提高了员工的工作兴趣，又为酒店培养、储备了多种类型的复合型人才。
放权：善其事
要有好绩效，就必须对员工加强监督。而经理对员工时时督促，又会使其由于紧张而犯错。周金元身上所反映出的辉盛温和的管理风格，在这里起到了润滑剂的作用。以泰格公寓为例，如果服务人员在收拾房间的时候不小心弄坏了客人的物品，该服务人员的主管会出面向客人道歉，损失亦由公司承担。餐厅工作人员如果打碎了杯碟，也会算在公司的账上。而每位服务人员每个月可以自由调配一定的金额，管理层可以支配的限额则更多。以正常营运成本来计算，这绝对是一笔不小的开支。酒店对员工的信任由此而见，更加难得的是员工亦甚少滥用。客房服务人员往往会在客人生日的时候，用它来为客人买一份小礼物。
辉盛实行的是“首问责任制”，客人向任何一名员工提出服务需求，不管与自己的岗位、职责、业务范围有无关系，该员工都应该主动把自己当成实现客人需求的第一责任人，并力争在第一时间内给客人以满足。这时候，该员工就有权力要求相关人员进行配合，哪怕对方的级别比自己高很多。
嘉奖：顺其治
员工表现出色，公司会在全体员工会议上提出表扬。甚至在每个月提交给总部的报告上特别注明，让全球员工知晓。员工提出了有价值的意见，公司会给予小小的奖励，有时候部门经理甚至会为此自掏腰包。这是辉盛集团的一道特殊风景。
除了对个人的表扬和奖励以外，辉盛还很重视团队精神，并从一开始就注重培养员工的合作意识。泰格公寓经常会召集员工参加一些合作类型的活动，并为此设有专项基金。在表扬个人的同时，公司也会时时提醒，让其注意到其他员工的贡献和作用。“员工的精神面貌是具有传染性的，让一名优秀的员工经常处于团队的合作当中，其他的成员都会有意无意地效仿。”周金元的看法是有事实为证的—在某个暴风雨的晚上，泰格公寓负一楼进水，得到消息后，先后有好几名员工冒雨连夜赶到，帮忙排水。这几个名员工后来获得了总经理的亲笔感谢信，并在全球进行表扬。这不仅让员工感到由衷的自豪，也让其体会到自身的重要。
情绪管理的四态
我一直认为情绪管理是件非常困难的事。无论是泰山崩于前而不改色，还是美女走于前而掩色，都是非常困难的事。非不为也，乃不能也！
当然，作为为一个学过几天心理的人，还是知道怎么来管理情绪的，知道，但不等于做到。当然，我希望我是在前往做到的路上。
情绪管理的最基本形态有四种：拒绝、压抑、替代和升华。
拒绝，
拒绝接受某些事实的存在。拒绝不是说不记得了，而是坚持某些事不是真实的，尽管所有证据表明是真实的。例如，一名深爱丈夫的寡妇在丈夫死去后很久，仍然表现得好象他还活着，吃饭的时候仍然还留着位置，给他盛饭。拒绝是一种极端的情绪防御形式。一般人很难纠正她，因为在心理机能上，她是无法接受外界的帮助的。
压抑，
压抑是一种积极的努力，自我通过这种努力，把那些威胁着他的东西排除在意识之外，或使这些东西不能接近意识。和拒绝不同，压抑是一种强压，势必带来一些副作用。压抑在某中程度上是违背人的本性的。当然，也许只有人这种最高级的动物才有能力去压抑。什么叫提高人的修养？提高修养在某种程度上就是进行自我压抑，不能干想干的事，不能说想说的话。修养的提高是付出了人性的代价的。压抑是人在情绪管理中经常运用的。但过分压抑也是有害的，如果不能有效进行疏导的话。我想，宗教之所以能存在，从他的基本功能上就有疏导情绪的功能。任何人都可以通过对神甫忏悔、对菩萨念过来疏导情绪。宗教的确是一方镇静剂，在维护社会稳定上有着不可替代的作用。
替代，
将冲动导入一个没有威胁性的目标物。在实际运用上，有一种表现形式就是迁怒。如果今天你被你老板骂了，如果你有下属，你很容易迁怒下属。如果你又没有下属可以迁怒，势必回将这种情绪带回家，妻子或丈夫将成为不幸的对象，妻子和丈夫可能又会把它传给孩子，孩子去学校，又会去招惹其他孩子，一顿打架后，老师又会传你到学校，也许你还不明白由头。这的确就是一个迁怒的恶性循环。怎么找一个好的替代品也许是解决问题的关键，建立一种良性的替代形式既可以使情绪得到有效管理，又不伤及无辜。
升华，
是唯一真正成功的情绪管理机制。升华是可怕的无意识冲动转化为社会接受行为的渠道。例如，如果你把攻击性的冲动直接指向你想攻击的人，那么你将陷入困境。但是，把这些冲动升华为，诸如拳击、足球比赛之类的活动，就可以被接受。在我们的社会里，攻击性的运动员被看成是英雄。拳击比赛之所以这么受欢迎，还在于他不仅仅让比赛的选手的情绪得到了升华，同时让观众的攻击性情绪也得到了排解，看人打，似乎自己也打过了，气也出了。
当然，作为为一个学过几天心理的人，还是知道怎么来管理情绪的，知道，但不等于做到。当然，我希望我是在前往做到的路上。
情绪管理的最基本形态有四种：拒绝、压抑、替代和升华。
拒绝，
拒绝接受某些事实的存在。拒绝不是说不记得了，而是坚持某些事不是真实的，尽管所有证据表明是真实的。例如，一名深爱丈夫的寡妇在丈夫死去后很久，仍然表现得好象他还活着，吃饭的时候仍然还留着位置，给他盛饭。拒绝是一种极端的情绪防御形式。一般人很难纠正她，因为在心理机能上，她是无法接受外界的帮助的。
压抑，
压抑是一种积极的努力，自我通过这种努力，把那些威胁着他的东西排除在意识之外，或使这些东西不能接近意识。和拒绝不同，压抑是一种强压，势必带来一些副作用。压抑在某中程度上是违背人的本性的。当然，也许只有人这种最高级的动物才有能力去压抑。什么叫提高人的修养？提高修养在某种程度上就是进行自我压抑，不能干想干的事，不能说想说的话。修养的提高是付出了人性的代价的。压抑是人在情绪管理中经常运用的。但过分压抑也是有害的，如果不能有效进行疏导的话。我想，宗教之所以能存在，从他的基本功能上就有疏导情绪的功能。任何人都可以通过对神甫忏悔、对菩萨念过来疏导情绪。宗教的确是一方镇静剂，在维护社会稳定上有着不可替代的作用。
替代，
将冲动导入一个没有威胁性的目标物。在实际运用上，有一种表现形式就是迁怒。如果今天你被你老板骂了，如果你有下属，你很容易迁怒下属。如果你又没有下属可以迁怒，势必回将这种情绪带回家，妻子或丈夫将成为不幸的对象，妻子和丈夫可能又会把它传给孩子，孩子去学校，又会去招惹其他孩子，一顿打架后，老师又会传你到学校，也许你还不明白由头。这的确就是一个迁怒的恶性循环。怎么找一个好的替代品也许是解决问题的关键，建立一种良性的替代形式既可以使情绪得到有效管理，又不伤及无辜。
升华，
是唯一真正成功的情绪管理机制。升华是可怕的无意识冲动转化为社会接受行为的渠道。例如，如果你把攻击性的冲动直接指向你想攻击的人，那么你将陷入困境。但是，把这些冲动升华为，诸如拳击、足球比赛之类的活动，就可以被接受。在我们的社会里，攻击性的运动员被看成是英雄。拳击比赛之所以这么受欢迎，还在于他不仅仅让比赛的选手的情绪得到了升华，同时让观众的攻击性情绪也得到了排解，看人打，似乎自己也打过了，气也出了。
2007年8月2日星期四
好上司的十大禁忌
沟通人人都会，但要做到坦诚却并不容易，尤其是涉及面子、利益等问题时，人们往往变得谨小慎微，甚至猜疑妒忌，这种关系状态最典型的莫过于上司与下属了。
说来也怪，不过是共处一室、共侍一主，但上司与下属却好像有不共戴天之仇——上面对下面动不动就严加斥责，下面对上面则阳奉阴违。看似上司大权在握，稍不高兴，下面的人就要拍屁股走人，但下属其实也未必会乖乖束手就擒——在公司里搞点小破坏，轻则
延误工作，重则泄漏机密；即便被炒鱿鱼，他还能在外面散布不利上司及公司的消息，就算不利己，损人的效果总还是有的。
所以，聪明的上司必须懂得沟通，尤其要学会笼络人心，其实，或许是间隔性的小甜头、或许是为下属争取权利的勇气，都能让员工感激流涕，你也就无形中拥有了一大群忠实支持者，为日后晋升打好基础。这样，好人也做了，利益也得了，何乐而不为呢？
常见上司类型点评
符号领导型
特点：缺乏真正的工作能力，善于溜须拍马，耍两面派。
点评：这种上司在中层极为常见，他们不少是“皇亲国戚”或者公司的“开国元老”，实际的工作做得不多，却天天对员工指手划脚。一有功劳立刻揽上身，一出过错则溜之大吉。这类人还有一个特点，就是夹在高层与底层员工之间耍两面派，面对员工也时不时嘘寒问暖，看似关怀备至，可一转脸，就不停在高层面前打小报告。
厌恶程度：极度
才干领导型
特点：具有超强的工作能力个威信，但因缺乏沟通而显得刻板、严厉。
点评：这种上司往往是从底层一点点起步爬上来的，所以不但对业务相当熟悉，还深知地位得来不易，对工作万分敬业，什么事都要身体力行。对自己严格的同时，他们对员工也要求颇高，一旦工作出错，绝不轻饶。他们处理问题通常对事不对人，心胸宽大或者抱着学习态度的下属，会善意地理解，但遇到猜疑嫉妒的下属，可能会伺机报复。这类中层领导因为不善打理人际关系，在小人的谗言下，或许会动摇高层对他的信心。
厌恶程度：轻度
沟通领导型
特点：有很强的业务能力，但更善于合理地分配工作，而且公私分明，能与员工打成一片。
点评：这是最聪明的上司，他们不必吃力不讨好地事事亲历亲行，而是合理地分配工作任务，让工作有条不紊的进行。一旦出现问题，他们考虑的是如何解决，而不是无止境地斥责。此外，他们还乐于听取下属的建议与意见，为员工争取应得的权益，并在空暇时间与下属同玩同乐。由于工作气氛融洽，这样的工作小组往往效率很高，而在忠实下属的支持下，这类上司又常常能得到高层的赞赏。
厌恶程度：零
好上司必备的素质
1.对事不对人，用谅解取代责骂
做领导首先要学会做人，动不动脏话连篇，甚至无视下属的人格尊严，就会最大程度的激起员工的反抗情绪，影响工作的进度；就算是下属真的出错，过度的责骂也会打击他们的自信，使接下来的工作处于难以维系的状态。
其实，每个人在犯错之后都会产生自责心理，过分责骂只能减轻他们的自责——多做多错、少做少错、不做不错，在这样的情绪下，员工就会变得消极怠工。相反，用谅解的语气之处错误的根源，对事不对人的讨论解决问题的方法，会让犯错的员工产生更强的愧疚感，不仅在日后的工作中时刻监督自己，还会因领导的宽容大度而变得忠诚可靠。
2.赞美下属，让他们有认同感
“我没有你那么高的权威，没挣你那么多钱，没有你那么大的房子和受过那么高的教育；但和你一样，我们也是人，也有家庭。当和孩子闹翻后，我心里难过，心猿意马，无法专心工作；当孩子获得奖学金时，我自豪，甚至想站在屋顶上大喊。”说到底，人都是要面子的，无论月入过万抑或身处最底层，而之所以员工容易出现这样的消极情绪，就是因为他们觉得自己在公司里缺乏认同感，从来得不到领导的表扬。
在不少领导者看来，员工犯错就绝对不可饶恕，但做对了不过是分内之事，何来表扬。而从员工的角度来看，他们认为自己没有功劳也有苦劳，难道辛勤的工作竟然换不到一句肯定的话语？
曾任美国钢铁公司第一任总裁的查尔斯.史考伯就说：“能把员工鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产，而使一个人发挥最大能力的方法，就是赞赏和鼓励。”只是一句简单的赞美，或者是对工作的肯定，员工就会找到属于公司一分子的认同感，而这种认同感将是他努力工作最大的推动力。
3.公私分明，善待下属
是非分明，消除猜忌对工作的顺利进行很有帮助，这种坦然相对的沟通态度，对生活中的交往同样很有益处。有些上司和下属，离开公司后就老死不相往来，表面上客客气气，思想上却常常很难达到统一。作为领导者，时不时组织小组成员聚会，可以作为日常的放松，也可以作为一次成功完成任务后的奖励，这样不仅有助于缓解员工的压力，还能促进大家的沟通了解，营造更和谐的工作气氛。
4.提高工作能力，树立领导风范
与员工保持和谐的状态相当重要，但领导者毕竟还需要有足够的气魄和权威。缺乏实力的领导者，即使亲和力再好，也只能与员工做朋友，在面对问题时，却常常调动不了下属来共对难关。所以，一名优秀的领导者，生活中要多多与员工交流，但在工作上必须一是一、二是二。严禁的工作态度能让你得到高层的信任，从而在必要之时站出来为下属争取赢得的利益，这样同样会增强下属跟随你的信心。
好上司的十大禁忌
1.对待员工横挑鼻子竖挑眼，特别是在公开场合一点面子都不留，就好像患了经前综合症一样大发脾气；生活中遇到不顺心的事，还把气撒到下属身上。
2.朝令夕改，总有“新想法”出台，而且不考虑是否可行，就直接压下来让下属照办，出了问题还要逃避责任。
3.工作是神圣不可侵犯的，即使真的因病休假，也要让员工背负一种犯罪的感觉。
4.工作不在准确的时间处理完，在下班时间还打电话对员工指手划脚，如果不接电话，他就不停地骚扰你。
5.永远没有清晰的指令，认为自己的态度或形体语言已经使员工完全能够明白他的“伟大”想法。
6.指派员工为他的家人或其他同事购买物品，帮助他把衣物送到干洗店……或让员工做其他并不属于职责范围之内的事情。
7.做错事情的时候，员工会在第一时间听到批评；但是做对甚至是做得很出色的时候，却从来听不到表扬。
8.对于那些积极工作、具有高潜质、职业发展快速，并有可能超越自己的员工采取压制或威胁态度。
9.总是拿人当枪使，得罪人的事都让下属员工去做，自己在后面做和事佬。
10.永远不为下属争取利益，加薪是不可能的事，即便员工为公司获益良多。
说来也怪，不过是共处一室、共侍一主，但上司与下属却好像有不共戴天之仇——上面对下面动不动就严加斥责，下面对上面则阳奉阴违。看似上司大权在握，稍不高兴，下面的人就要拍屁股走人，但下属其实也未必会乖乖束手就擒——在公司里搞点小破坏，轻则
延误工作，重则泄漏机密；即便被炒鱿鱼，他还能在外面散布不利上司及公司的消息，就算不利己，损人的效果总还是有的。
所以，聪明的上司必须懂得沟通，尤其要学会笼络人心，其实，或许是间隔性的小甜头、或许是为下属争取权利的勇气，都能让员工感激流涕，你也就无形中拥有了一大群忠实支持者，为日后晋升打好基础。这样，好人也做了，利益也得了，何乐而不为呢？
常见上司类型点评
符号领导型
特点：缺乏真正的工作能力，善于溜须拍马，耍两面派。
点评：这种上司在中层极为常见，他们不少是“皇亲国戚”或者公司的“开国元老”，实际的工作做得不多，却天天对员工指手划脚。一有功劳立刻揽上身，一出过错则溜之大吉。这类人还有一个特点，就是夹在高层与底层员工之间耍两面派，面对员工也时不时嘘寒问暖，看似关怀备至，可一转脸，就不停在高层面前打小报告。
厌恶程度：极度
才干领导型
特点：具有超强的工作能力个威信，但因缺乏沟通而显得刻板、严厉。
点评：这种上司往往是从底层一点点起步爬上来的，所以不但对业务相当熟悉，还深知地位得来不易，对工作万分敬业，什么事都要身体力行。对自己严格的同时，他们对员工也要求颇高，一旦工作出错，绝不轻饶。他们处理问题通常对事不对人，心胸宽大或者抱着学习态度的下属，会善意地理解，但遇到猜疑嫉妒的下属，可能会伺机报复。这类中层领导因为不善打理人际关系，在小人的谗言下，或许会动摇高层对他的信心。
厌恶程度：轻度
沟通领导型
特点：有很强的业务能力，但更善于合理地分配工作，而且公私分明，能与员工打成一片。
点评：这是最聪明的上司，他们不必吃力不讨好地事事亲历亲行，而是合理地分配工作任务，让工作有条不紊的进行。一旦出现问题，他们考虑的是如何解决，而不是无止境地斥责。此外，他们还乐于听取下属的建议与意见，为员工争取应得的权益，并在空暇时间与下属同玩同乐。由于工作气氛融洽，这样的工作小组往往效率很高，而在忠实下属的支持下，这类上司又常常能得到高层的赞赏。
厌恶程度：零
好上司必备的素质
1.对事不对人，用谅解取代责骂
做领导首先要学会做人，动不动脏话连篇，甚至无视下属的人格尊严，就会最大程度的激起员工的反抗情绪，影响工作的进度；就算是下属真的出错，过度的责骂也会打击他们的自信，使接下来的工作处于难以维系的状态。
其实，每个人在犯错之后都会产生自责心理，过分责骂只能减轻他们的自责——多做多错、少做少错、不做不错，在这样的情绪下，员工就会变得消极怠工。相反，用谅解的语气之处错误的根源，对事不对人的讨论解决问题的方法，会让犯错的员工产生更强的愧疚感，不仅在日后的工作中时刻监督自己，还会因领导的宽容大度而变得忠诚可靠。
2.赞美下属，让他们有认同感
“我没有你那么高的权威，没挣你那么多钱，没有你那么大的房子和受过那么高的教育；但和你一样，我们也是人，也有家庭。当和孩子闹翻后，我心里难过，心猿意马，无法专心工作；当孩子获得奖学金时，我自豪，甚至想站在屋顶上大喊。”说到底，人都是要面子的，无论月入过万抑或身处最底层，而之所以员工容易出现这样的消极情绪，就是因为他们觉得自己在公司里缺乏认同感，从来得不到领导的表扬。
在不少领导者看来，员工犯错就绝对不可饶恕，但做对了不过是分内之事，何来表扬。而从员工的角度来看，他们认为自己没有功劳也有苦劳，难道辛勤的工作竟然换不到一句肯定的话语？
曾任美国钢铁公司第一任总裁的查尔斯.史考伯就说：“能把员工鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产，而使一个人发挥最大能力的方法，就是赞赏和鼓励。”只是一句简单的赞美，或者是对工作的肯定，员工就会找到属于公司一分子的认同感，而这种认同感将是他努力工作最大的推动力。
3.公私分明，善待下属
是非分明，消除猜忌对工作的顺利进行很有帮助，这种坦然相对的沟通态度，对生活中的交往同样很有益处。有些上司和下属，离开公司后就老死不相往来，表面上客客气气，思想上却常常很难达到统一。作为领导者，时不时组织小组成员聚会，可以作为日常的放松，也可以作为一次成功完成任务后的奖励，这样不仅有助于缓解员工的压力，还能促进大家的沟通了解，营造更和谐的工作气氛。
4.提高工作能力，树立领导风范
与员工保持和谐的状态相当重要，但领导者毕竟还需要有足够的气魄和权威。缺乏实力的领导者，即使亲和力再好，也只能与员工做朋友，在面对问题时，却常常调动不了下属来共对难关。所以，一名优秀的领导者，生活中要多多与员工交流，但在工作上必须一是一、二是二。严禁的工作态度能让你得到高层的信任，从而在必要之时站出来为下属争取赢得的利益，这样同样会增强下属跟随你的信心。
好上司的十大禁忌
1.对待员工横挑鼻子竖挑眼，特别是在公开场合一点面子都不留，就好像患了经前综合症一样大发脾气；生活中遇到不顺心的事，还把气撒到下属身上。
2.朝令夕改，总有“新想法”出台，而且不考虑是否可行，就直接压下来让下属照办，出了问题还要逃避责任。
3.工作是神圣不可侵犯的，即使真的因病休假，也要让员工背负一种犯罪的感觉。
4.工作不在准确的时间处理完，在下班时间还打电话对员工指手划脚，如果不接电话，他就不停地骚扰你。
5.永远没有清晰的指令，认为自己的态度或形体语言已经使员工完全能够明白他的“伟大”想法。
6.指派员工为他的家人或其他同事购买物品，帮助他把衣物送到干洗店……或让员工做其他并不属于职责范围之内的事情。
7.做错事情的时候，员工会在第一时间听到批评；但是做对甚至是做得很出色的时候，却从来听不到表扬。
8.对于那些积极工作、具有高潜质、职业发展快速，并有可能超越自己的员工采取压制或威胁态度。
9.总是拿人当枪使，得罪人的事都让下属员工去做，自己在后面做和事佬。
10.永远不为下属争取利益，加薪是不可能的事，即便员工为公司获益良多。
学会分享
为什么要学会分享？ 如何分享？
在讲“分享”之前，我跟同学们先分享一个有趣的小故事……
树上落了一只嘴里衔着一大块肉的乌鸦，许多追踪这只“富有者”的乌鸦成群飞来。它们落下来，一声不响，一动不动。那只嘴里叼着东西的乌鸦已经很累了，吃力地喘息着。它不可能一下子就把这一大块肉吞下去呀。它也不能落在地上，从容不迫地把这块肉啄碎。那样乌鸦们会猛扑过去，开始一场混战的。它只好停在那儿，保卫嘴里的那块肉。
也许因为嘴里叼着东西呼吸困难，也许因为先前被大家追赶，它已经筋疲力尽。只见它摇晃了一下，叼着的肉突然失落了。所有的乌鸦都猛扑上去，在这场混战中，一只非常机灵的乌鸦抢到了那块肉，立即展翅飞走，这当然是另一只乌鸦。其余的乌鸦紧随其后——第一只被追赶得筋疲力尽的乌鸦也在跟着飞，但已明显地落在大家后面了。 {
结果，第二只乌鸦也像第一只一样，被追得筋疲力尽，落到了棵树上，最终失落了那块肉。于是又是一场混战，所有的乌鸦又去追赶那个幸运儿……
大家听完后肯定觉得这些乌鸦笨死了，但我在这里想告诉大家的是：这些不懂得分享的乌鸦，最终的结果是自己永远享受不到那块肥肉。分享是与独占和争抢行为相对立的，而后者常被视为自私自利的表现。从大的方面来讲，分享不仅包括对物质和金钱等有形的东西的分享，还应包括对思想、情绪情感等精神产品的分享，甚至还有对义务和责任的分担。分享对于一个人与社会的融合起着决定作用，它影响着人能否被社会接纳、能否适应社会、能否在社会上生存。当人们主动与别人分享本属于自己独有的一份东西时，当人们提出对双方同样有利的建议、并付诸行动时，常常能赢得别人的好感，从而为进一步交往打下基础。而那些只习惯于独自享受，在为自己谋利的过程中，不顾别人利益的人是很难与人相处共事的。
那么我们要如何分享呢？
英国戏剧作家萧伯纳说过：“倘若你有一个苹果，我也有一个苹果，而我们彼此交换苹果，那么，你和我仍然是各有一个苹果。但是，倘若你有一种思想，我也有一种思想，而我们彼此交流这些思想，那么，我们每人将各有两种思想。”在雨天时我们看到别的同学没有伞淋湿，你会去跟他分享一把雨伞吗？在午餐时，有的同学没吃饱，你会跟他分享你漂亮的红苹果吗？还有在你快乐的时候你会跟别的同学分享你的愉悦心情吗……
分享是做人的一种精神，是帮助别人释放自我的最好方式。拿出自己的东西，糖果、玩具、衣服、照片什么都可以，跟你的玩伴、同学一起去分享，你会觉得这些东西更有价值，更值得你去拥有。就像花园里漂亮的花朵，如果开在深山里就没人知道它有多灿烂了。想想，在你因为妈妈的错怪，而感到非常委屈难过时，你是不是一个人躲在角落里掉眼泪？结果你郁闷了好几天，但相反如果你把心事说给别人听，你会感觉这份委屈少了一半，事情也不会向你想象的那么糟糕了。心情是需要排解的，堆积在内心只会适得其反，让事情变得更复杂。
在澳大利亚的有关交通法规的书上，第一条是交通部长给初学驾驶的人的忠告：“学习交通规则的本质是懂得和别人分享道路。”道路需要大家分享，那我们的生活更应该彼此分享。
在讲“分享”之前，我跟同学们先分享一个有趣的小故事……
树上落了一只嘴里衔着一大块肉的乌鸦，许多追踪这只“富有者”的乌鸦成群飞来。它们落下来，一声不响，一动不动。那只嘴里叼着东西的乌鸦已经很累了，吃力地喘息着。它不可能一下子就把这一大块肉吞下去呀。它也不能落在地上，从容不迫地把这块肉啄碎。那样乌鸦们会猛扑过去，开始一场混战的。它只好停在那儿，保卫嘴里的那块肉。
也许因为嘴里叼着东西呼吸困难，也许因为先前被大家追赶，它已经筋疲力尽。只见它摇晃了一下，叼着的肉突然失落了。所有的乌鸦都猛扑上去，在这场混战中，一只非常机灵的乌鸦抢到了那块肉，立即展翅飞走，这当然是另一只乌鸦。其余的乌鸦紧随其后——第一只被追赶得筋疲力尽的乌鸦也在跟着飞，但已明显地落在大家后面了。 {
结果，第二只乌鸦也像第一只一样，被追得筋疲力尽，落到了棵树上，最终失落了那块肉。于是又是一场混战，所有的乌鸦又去追赶那个幸运儿……
大家听完后肯定觉得这些乌鸦笨死了，但我在这里想告诉大家的是：这些不懂得分享的乌鸦，最终的结果是自己永远享受不到那块肥肉。分享是与独占和争抢行为相对立的，而后者常被视为自私自利的表现。从大的方面来讲，分享不仅包括对物质和金钱等有形的东西的分享，还应包括对思想、情绪情感等精神产品的分享，甚至还有对义务和责任的分担。分享对于一个人与社会的融合起着决定作用，它影响着人能否被社会接纳、能否适应社会、能否在社会上生存。当人们主动与别人分享本属于自己独有的一份东西时，当人们提出对双方同样有利的建议、并付诸行动时，常常能赢得别人的好感，从而为进一步交往打下基础。而那些只习惯于独自享受，在为自己谋利的过程中，不顾别人利益的人是很难与人相处共事的。
那么我们要如何分享呢？
英国戏剧作家萧伯纳说过：“倘若你有一个苹果，我也有一个苹果，而我们彼此交换苹果，那么，你和我仍然是各有一个苹果。但是，倘若你有一种思想，我也有一种思想，而我们彼此交流这些思想，那么，我们每人将各有两种思想。”在雨天时我们看到别的同学没有伞淋湿，你会去跟他分享一把雨伞吗？在午餐时，有的同学没吃饱，你会跟他分享你漂亮的红苹果吗？还有在你快乐的时候你会跟别的同学分享你的愉悦心情吗……
分享是做人的一种精神，是帮助别人释放自我的最好方式。拿出自己的东西，糖果、玩具、衣服、照片什么都可以，跟你的玩伴、同学一起去分享，你会觉得这些东西更有价值，更值得你去拥有。就像花园里漂亮的花朵，如果开在深山里就没人知道它有多灿烂了。想想，在你因为妈妈的错怪，而感到非常委屈难过时，你是不是一个人躲在角落里掉眼泪？结果你郁闷了好几天，但相反如果你把心事说给别人听，你会感觉这份委屈少了一半，事情也不会向你想象的那么糟糕了。心情是需要排解的，堆积在内心只会适得其反，让事情变得更复杂。
在澳大利亚的有关交通法规的书上，第一条是交通部长给初学驾驶的人的忠告：“学习交通规则的本质是懂得和别人分享道路。”道路需要大家分享，那我们的生活更应该彼此分享。
激励、培训、规划
作为一家有理想的公司，就要尽可能的满足不同销售人员在不同阶段的需求，以此来促进员工的发展，同时员工的发展也带来公司的发展，我想可以从以下三个方面着手：
一、用好激励这杆秤
激励是最能激发人斗志的行为。一般情况下，激励可以是有形的，也可以是无形的。针对于企业的现实情况，可以分阶段的采取不同的激励措施。对于以上三种类型的人员，在激励上可以采取多种形式：
第一类：业务熟手。共有两种类型，第一种是他们有自己的想法，希望有一个更好的平台来发挥自己的聪明才智。对他们的激励可以有以下几种形式：一是可以从职位上来体现，让他们担负更多的责任；二是从薪酬上体现，在保障固有收入的同时，加大与业绩的挂钩；三是给他们做好职业规划，包括更高级别的外派培训，成为公司的股东（可以是某个产品的事业部负责人，根据年终的的业绩参与分红）等。第二种是掌握更多业务资源的，自持功高。这类人有很强的虚荣心，那么就要给他们一定的尊重，为了让他们发挥更大的作用，可以通过满足他们虚荣心来做到，比如对他们多进行表扬，可以给他们更多的“高帽子”，让他们更多的参与公司的发展规划制定上，如公司选择新产品时，可以单独约他谈，听听他的意见等，当然在一定程度上要限制他们的这种情绪的发展。
第二类：新进业务人员。共有两种类型，第一种是刚走进社会，业务经验不足，对于这类人员在激励上不需要太多，多鼓励他们；第二种是其他行业跳槽过来的，这类人员跳槽的原因一般有不满原来公司的薪酬，不满公司的领导，不满工作环境等，那么到了新的环境，他们肯定要先适应，之后才能谈发展。在实物激励上不易过多，但要多给他们机会。
第三类：拉帮结派的。他们虽然有些危险，但可以从发展的角度来对待，比如单独为他们成立一个产品事业部，让他们的小团队来运作，但在这个过程中要加强管理，防止出现他们真的另立山头，那就损失大了。不过在利益上要做适当的调整，让他们有主人翁意识，甚至采取合作的方式，风险公司担当，利益共享。
激励其实是分为实的和虚的两部分，实的是指薪酬，能够看的见的收益，虚的是指荣誉和尊重，这两个方面只要做好，员工的稳定性一定会增强，这才是发展的基础。
二、走好培训这条路
培训有动态和静态的，在这里动态的是指由资深的业务人员采取一帮一的方法，在市场上进行言传身教，静态的是指在固定的场所进行业务讲解和员工互动。
培训不是大企业的专利，小企业更应该加强培训。首先要说明的是培训不是听听课，做作笔记，或者找个老师来讲，对于小企业来讲，培训更多的是一种相互地交流和学习，但小企业人少事多，怎么做？我想主要可以通过以下几种方式：一是利用每天的早晚会进行培训，可以是主管对工作的总结，对市场上新发现问题的解决办法，也可以是看到的其他的企业的新颖的做法等，当然也要鼓励员工把自己的经验分享给大家；二是周末的互动培训，坚持每周抽出半天时间，把每周在市场上遇到的问题和解决办法都全盘托出，对于没有解决的问题，大家进行讨论解决。三是每月或者两个月可以请业内的资深人士为员工讲课，这样首先提高员工的理论水平，其次增强了员工理论与实践的结合，引发他们的深层思考。
培训是员工成长的催化剂，只有坚持下去，小企业的成长才会更快。在培训的过程中，实际也是向员工传达公司的理念的过程，当然在这个过程中能够提升员工的能力和市场的竞争力才是目的。
三、抓好规划这条绳
规划才能让你的目标更清晰。通过积累，企业已经有持续发展的资金和人才的储备，要想进一步的发展壮大，就必须从以下几个方面进行规划：
第一是产品：产品是企业发展的根本，很多小型的商贸公司都是因为代理了一个好的产品而成长起来的，但要想发展的更快，就要“吃着碗里的，看着锅里的”，现在不缺产品，关键是缺乏适合自己的产品。在作产品规划的时候，要充分考虑自己的渠道能不能承载这些产品，如果跨行业经营，能不能借用自己的渠道。
一般情况下，厂家是不愿意让商家代理同类产品的。那么这时就要对自己经营的产品进行规划。一是品类的规划。主要是同类的，比如经营胡椒粉，可以有高中低档的，在这个中间可以有一个主打产品，其他的可以使辅助的。二是品种规划。主要是种类的，比如调味料类的，酱油类的，味精类的等，按照不同的品种进行规划。产品的规划过程就是你梳理那些产品能够为你带来更大利润的过程，因此，要想发展，必须在自己选定的产品中找到你的金牛产品，挑出你的明星产品，这才是你企业发展的源泉所在。
第二是市场：市场是企业的舞台，如果不做好市场的规划，那么发展就成了水中的月亮。最好的市场规划是有步骤、有计划的进行。可以先把一个到两个产品做到区域市场的老大，进而向其他周边市场扩展，可以采取根据地战略，打攻坚战，选定一个区域，成功一个区域。
第三是为员工：员工是企业的台柱子，为什么企业的员工不好管理，跳槽频繁，这中间重要的原因之一就是缺乏对员工的管理和对他们职业的规划。那么员工的职业规划怎么做？可以通过以下几个步骤：一是建立公司内部的晋升机制，你只有公平合理的机制才能让员工有奔头；二是能力提升计划，员工只有能力提高了，才可能晋升，这就需要配套的措施，比如培训，开展销售竞赛等；三是员工分红计划，比如建立产品事业部制，各个事业部年终完成销售任务，可以拿到公司的分红，四是员工持股计划，这些看上去不可思议，实际上比较简单，也可以采取事业部机制，让核心员工成为某些产品的股东，这样管理起来就更简单了。
规划就象一条绳子，把产品、市场和员工捆在一起，这样企业怎么能不发展呢？
激励、培训、规划，一个都不能少！！
一、用好激励这杆秤
激励是最能激发人斗志的行为。一般情况下，激励可以是有形的，也可以是无形的。针对于企业的现实情况，可以分阶段的采取不同的激励措施。对于以上三种类型的人员，在激励上可以采取多种形式：
第一类：业务熟手。共有两种类型，第一种是他们有自己的想法，希望有一个更好的平台来发挥自己的聪明才智。对他们的激励可以有以下几种形式：一是可以从职位上来体现，让他们担负更多的责任；二是从薪酬上体现，在保障固有收入的同时，加大与业绩的挂钩；三是给他们做好职业规划，包括更高级别的外派培训，成为公司的股东（可以是某个产品的事业部负责人，根据年终的的业绩参与分红）等。第二种是掌握更多业务资源的，自持功高。这类人有很强的虚荣心，那么就要给他们一定的尊重，为了让他们发挥更大的作用，可以通过满足他们虚荣心来做到，比如对他们多进行表扬，可以给他们更多的“高帽子”，让他们更多的参与公司的发展规划制定上，如公司选择新产品时，可以单独约他谈，听听他的意见等，当然在一定程度上要限制他们的这种情绪的发展。
第二类：新进业务人员。共有两种类型，第一种是刚走进社会，业务经验不足，对于这类人员在激励上不需要太多，多鼓励他们；第二种是其他行业跳槽过来的，这类人员跳槽的原因一般有不满原来公司的薪酬，不满公司的领导，不满工作环境等，那么到了新的环境，他们肯定要先适应，之后才能谈发展。在实物激励上不易过多，但要多给他们机会。
第三类：拉帮结派的。他们虽然有些危险，但可以从发展的角度来对待，比如单独为他们成立一个产品事业部，让他们的小团队来运作，但在这个过程中要加强管理，防止出现他们真的另立山头，那就损失大了。不过在利益上要做适当的调整，让他们有主人翁意识，甚至采取合作的方式，风险公司担当，利益共享。
激励其实是分为实的和虚的两部分，实的是指薪酬，能够看的见的收益，虚的是指荣誉和尊重，这两个方面只要做好，员工的稳定性一定会增强，这才是发展的基础。
二、走好培训这条路
培训有动态和静态的，在这里动态的是指由资深的业务人员采取一帮一的方法，在市场上进行言传身教，静态的是指在固定的场所进行业务讲解和员工互动。
培训不是大企业的专利，小企业更应该加强培训。首先要说明的是培训不是听听课，做作笔记，或者找个老师来讲，对于小企业来讲，培训更多的是一种相互地交流和学习，但小企业人少事多，怎么做？我想主要可以通过以下几种方式：一是利用每天的早晚会进行培训，可以是主管对工作的总结，对市场上新发现问题的解决办法，也可以是看到的其他的企业的新颖的做法等，当然也要鼓励员工把自己的经验分享给大家；二是周末的互动培训，坚持每周抽出半天时间，把每周在市场上遇到的问题和解决办法都全盘托出，对于没有解决的问题，大家进行讨论解决。三是每月或者两个月可以请业内的资深人士为员工讲课，这样首先提高员工的理论水平，其次增强了员工理论与实践的结合，引发他们的深层思考。
培训是员工成长的催化剂，只有坚持下去，小企业的成长才会更快。在培训的过程中，实际也是向员工传达公司的理念的过程，当然在这个过程中能够提升员工的能力和市场的竞争力才是目的。
三、抓好规划这条绳
规划才能让你的目标更清晰。通过积累，企业已经有持续发展的资金和人才的储备，要想进一步的发展壮大，就必须从以下几个方面进行规划：
第一是产品：产品是企业发展的根本，很多小型的商贸公司都是因为代理了一个好的产品而成长起来的，但要想发展的更快，就要“吃着碗里的，看着锅里的”，现在不缺产品，关键是缺乏适合自己的产品。在作产品规划的时候，要充分考虑自己的渠道能不能承载这些产品，如果跨行业经营，能不能借用自己的渠道。
一般情况下，厂家是不愿意让商家代理同类产品的。那么这时就要对自己经营的产品进行规划。一是品类的规划。主要是同类的，比如经营胡椒粉，可以有高中低档的，在这个中间可以有一个主打产品，其他的可以使辅助的。二是品种规划。主要是种类的，比如调味料类的，酱油类的，味精类的等，按照不同的品种进行规划。产品的规划过程就是你梳理那些产品能够为你带来更大利润的过程，因此，要想发展，必须在自己选定的产品中找到你的金牛产品，挑出你的明星产品，这才是你企业发展的源泉所在。
第二是市场：市场是企业的舞台，如果不做好市场的规划，那么发展就成了水中的月亮。最好的市场规划是有步骤、有计划的进行。可以先把一个到两个产品做到区域市场的老大，进而向其他周边市场扩展，可以采取根据地战略，打攻坚战，选定一个区域，成功一个区域。
第三是为员工：员工是企业的台柱子，为什么企业的员工不好管理，跳槽频繁，这中间重要的原因之一就是缺乏对员工的管理和对他们职业的规划。那么员工的职业规划怎么做？可以通过以下几个步骤：一是建立公司内部的晋升机制，你只有公平合理的机制才能让员工有奔头；二是能力提升计划，员工只有能力提高了，才可能晋升，这就需要配套的措施，比如培训，开展销售竞赛等；三是员工分红计划，比如建立产品事业部制，各个事业部年终完成销售任务，可以拿到公司的分红，四是员工持股计划，这些看上去不可思议，实际上比较简单，也可以采取事业部机制，让核心员工成为某些产品的股东，这样管理起来就更简单了。
规划就象一条绳子，把产品、市场和员工捆在一起，这样企业怎么能不发展呢？
激励、培训、规划，一个都不能少！！
执行力与牙疼
杂志上说，大约有70%的人习惯是用一边牙齿嚼东西，我就是这70%当中的一员，二十年前了吧，也是因为右边的牙齿发炎，只好开始用左边的牙齿嚼东西，久而久之，也淡忘了右边牙齿的功能，但是这样造成了左边脸部肌肉发达，往往笑起来的时候，左边脸上会鼓起一个包包，平时不觉得，但照出相来甚是难看，以前也有想过要改变这种习惯，但右边牙齿边的味蕾也许是久久不用，功能也退化了，用右边牙吃东西总觉得没左边牙嚼的香，所以，一直以来，虽然知道用一边牙齿会让脸部形成不对称是个错误，但一直未能改过来。
开始启用右边牙齿的那几天，甚是不惯，吃起饭来也是觉得味如嚼蜡，但左边的牙齿还是一天到晚肆无忌惮地痛着，于是用右边的牙齿吃饭也只有一天天无奈地进行着，直到习惯了之后，我的左边牙齿——不痛了。
去了医院给那颗惹祸的牙打了几处“补丁”，牙痛事件也就告一段落了，但是从此之后，一个二十年来未变过的习惯，就在这短短十五天内被扭转了过来，我开始用两边的牙齿嚼东西了。
这虽然只是件生活中小到不能再小的事，但是如果把人比作企业，坏习惯变成企业顽疾，医生变成智囊呢？
大部分企业中存在着这样或那样的顽疾，很多企业也很清楚顽疾带来的弊端，为了解决顽疾，搞改革搞的轰轰烈烈，又是请咨询公司，又是管理重组，但是碰到核心问题时往往退缩下来，又或是改革之风只能持续一时，而非贯彻到底，于是关于高效执行力的书籍开始在大街小巷热卖，每个管理者都可以把如何提高执行力讲的头头是道，法则倒背如流，但是，最终回溯到问题本身，又往往会因为一些“牵一发而动全身”的种种顾虑不能下手根治，有执行力没有执行动力，再好的执行力也就变成了一纸空文。
没有什么事情是不能改变的，关键是在于企业自己认为这个问题值不值得去解决，对于企业所言，基本使命是创造利益，往往损失利益的问题会更快地获得企业的重视与关注，使错误得以纠正，但是，这种见招拆招的方式过于被动，问题的爆发有其不可预见性和强大的破坏力，轻则元气大伤，重则无法翻身，如何将问题扼杀于襁褓之中？古人曰：居安而思危。那些时时具有危机感的企业清楚地认识到，不管受损的是现在亦或未来，都一样是利益，等到生病了才想到去看医生，不如平时就做好自我保健措施，因此保有危机感成为高效执行力的第一纲领，就象那个著名的“温水里的青蛙”，在温水中的青蛙如果时时提醒自己下一秒就可能身处沸水里，那么它还会死吗？
开始启用右边牙齿的那几天，甚是不惯，吃起饭来也是觉得味如嚼蜡，但左边的牙齿还是一天到晚肆无忌惮地痛着，于是用右边的牙齿吃饭也只有一天天无奈地进行着，直到习惯了之后，我的左边牙齿——不痛了。
去了医院给那颗惹祸的牙打了几处“补丁”，牙痛事件也就告一段落了，但是从此之后，一个二十年来未变过的习惯，就在这短短十五天内被扭转了过来，我开始用两边的牙齿嚼东西了。
这虽然只是件生活中小到不能再小的事，但是如果把人比作企业，坏习惯变成企业顽疾，医生变成智囊呢？
大部分企业中存在着这样或那样的顽疾，很多企业也很清楚顽疾带来的弊端，为了解决顽疾，搞改革搞的轰轰烈烈，又是请咨询公司，又是管理重组，但是碰到核心问题时往往退缩下来，又或是改革之风只能持续一时，而非贯彻到底，于是关于高效执行力的书籍开始在大街小巷热卖，每个管理者都可以把如何提高执行力讲的头头是道，法则倒背如流，但是，最终回溯到问题本身，又往往会因为一些“牵一发而动全身”的种种顾虑不能下手根治，有执行力没有执行动力，再好的执行力也就变成了一纸空文。
没有什么事情是不能改变的，关键是在于企业自己认为这个问题值不值得去解决，对于企业所言，基本使命是创造利益，往往损失利益的问题会更快地获得企业的重视与关注，使错误得以纠正，但是，这种见招拆招的方式过于被动，问题的爆发有其不可预见性和强大的破坏力，轻则元气大伤，重则无法翻身，如何将问题扼杀于襁褓之中？古人曰：居安而思危。那些时时具有危机感的企业清楚地认识到，不管受损的是现在亦或未来，都一样是利益，等到生病了才想到去看医生，不如平时就做好自我保健措施，因此保有危机感成为高效执行力的第一纲领，就象那个著名的“温水里的青蛙”，在温水中的青蛙如果时时提醒自己下一秒就可能身处沸水里，那么它还会死吗？
张驰有道
时间是天使，也是魔鬼，它可以成就一切，也可以毁灭一切。
曾经有人说，做任何一件事所需的毅力，都无法同这几件小事相提并论：转动手上的戒指，或是将左边兜里的硬笔放到右边，条件是：每天都去做它。可见，持之以恒的做一件事是多么难，当然也有很多方法来改善之，各个改善的程度不同，成就也就不一样，最好是能养成习惯，习惯成自然（教练技术反对这样说，不过我们已经习惯了）。
拥有好习惯，失败不容易，没有好习惯，成功不容易。在组织，坏习惯就像瘟疫，传播非常迅疾，伤害异常惨烈；于个人，坏习惯就像影子，我们整天被追着跑，不管我们有没有发现，它始终存在，正是它，让我们愈感压力和痛苦。
我们平时工作生活中的压力，很多时候都并非是突出天大的事让我们感到恐惧，而是日积月累的不良习气所致，只是我们很少去注意和认识它们，因为他们“看上去很小”。
曾经有一次在某台籍咨询师聊起如何缓解工作压力的时候，他所说的一个故事。他说，在一次课程上，老师问学生：“各位认为这杯水有多重？”有的学生说40克，有的说500克不等。
老师接着说，水的重量并不重要，重要的是，你能端多久？一分钟？没问题；一个钟？可能会手酸；一天？怕得叫120了！水的重量始终没变，只是你端的越久，就越沉重。
同样的，我们平时所承担的压力，大部分都不是具有非常“重量”的大事，但是如果我们一直背着它，经年累月，我们就会觉得越来越重，直到送120，除非，我们放下它。
所以对待压力，我们必须要做的是，仔细的分析一下压力的来源，然后放下它，不是从手上，而是从心里，让心休息一下，以自己最喜欢的方式，这样我们才能走得更远。
如此又想到安石君所说的，要成功，须有志、有力、有物，这其中的有力，就蕴涵了要“放下”的过程，《礼记》曰过，“张而不弛，文武弗能也；弛而不张，文武弗为也。一张一弛，文武之道也。”作者怕并非是以此来概括文、武成就之道，而是从这些现象提升到哲学的高度的吧。
天天讲放下，却甚至并不知道什么该放下，未尝不是一种悲剧色彩，反思自己，希望从今始能够做得更好~~
曾经有人说，做任何一件事所需的毅力，都无法同这几件小事相提并论：转动手上的戒指，或是将左边兜里的硬笔放到右边，条件是：每天都去做它。可见，持之以恒的做一件事是多么难，当然也有很多方法来改善之，各个改善的程度不同，成就也就不一样，最好是能养成习惯，习惯成自然（教练技术反对这样说，不过我们已经习惯了）。
拥有好习惯，失败不容易，没有好习惯，成功不容易。在组织，坏习惯就像瘟疫，传播非常迅疾，伤害异常惨烈；于个人，坏习惯就像影子，我们整天被追着跑，不管我们有没有发现，它始终存在，正是它，让我们愈感压力和痛苦。
我们平时工作生活中的压力，很多时候都并非是突出天大的事让我们感到恐惧，而是日积月累的不良习气所致，只是我们很少去注意和认识它们，因为他们“看上去很小”。
曾经有一次在某台籍咨询师聊起如何缓解工作压力的时候，他所说的一个故事。他说，在一次课程上，老师问学生：“各位认为这杯水有多重？”有的学生说40克，有的说500克不等。
老师接着说，水的重量并不重要，重要的是，你能端多久？一分钟？没问题；一个钟？可能会手酸；一天？怕得叫120了！水的重量始终没变，只是你端的越久，就越沉重。
同样的，我们平时所承担的压力，大部分都不是具有非常“重量”的大事，但是如果我们一直背着它，经年累月，我们就会觉得越来越重，直到送120，除非，我们放下它。
所以对待压力，我们必须要做的是，仔细的分析一下压力的来源，然后放下它，不是从手上，而是从心里，让心休息一下，以自己最喜欢的方式，这样我们才能走得更远。
如此又想到安石君所说的，要成功，须有志、有力、有物，这其中的有力，就蕴涵了要“放下”的过程，《礼记》曰过，“张而不弛，文武弗能也；弛而不张，文武弗为也。一张一弛，文武之道也。”作者怕并非是以此来概括文、武成就之道，而是从这些现象提升到哲学的高度的吧。
天天讲放下，却甚至并不知道什么该放下，未尝不是一种悲剧色彩，反思自己，希望从今始能够做得更好~~
日常学习的四个方法
很多人总是期望着老板能给自己一个脱产学习的机会，能读一读MBA、EMBA更好，两三个月或者几十天的短训班也行。但是，这样的机会需要几个方面的条件，一是你在公司的位置和老板对你的信任；二是你的贡献和业绩；三是老板要有这方面的意识；四是公司的财务状况和工作状况。这几个条件都具备你才有争取的机会。一般情况下，大部分公司每年能让你脱产学习十几天时间就已经很不错了。所以，职业人士的学习应该建立在自主学习、业余学习和终身学习的出发点上。这也是我们讨论的重点。
1．“三读”法
所谓“三读”法，就是读书、读人、读成功和失败。
（1）读书
我们每个人，都多多少少的会有某种习惯--或是午睡习惯、散步的习惯，或是抽烟、喝酒、饮茶的习惯；但是，要能使读书成为习惯，那就不是人人都能做到的了。
读书只有养成习惯，才能成为知识的富翁。在日常谈话中，常常听到一些人说自己“喜欢读书”。能把读书作为一种喜欢与爱好，本来就已经不容易了。但仅仅停留在这个层次上对一个职场人来说还远远不够。因为你面临着竞争，所以，就不能把读书看成和散步、打球、集邮、钓鱼、养花一样，当作是一种兴趣去满足，或者当作是一种时尚去炫耀，而应使之成为一项基本的生活内容、一种职业生命的需要。就和吃饭、睡觉一样，谁又能拿吃饭、睡觉当作兴趣，或以此去炫耀呢？所谓养成读书习惯，就是每天都有自己的学习目标和计划，无论再忙，读书学习是不能丢的。有的人甚至一天不看书，瘾就会发作，难受得抓耳挠腮、无所适从，只有拿起一本书时才心安。就像宋代诗人黄庭坚说的“士大夫三日不读书，则义理不交于胸中，对镜觉面目可憎，向人则言语无味。”这样的人已经将读书溶入自己的日常生活，已经让读书成为了自己的习惯了。
读书不仅要养成习惯，还要学会科学读书。首先是要有选择地读书，不求多，而要求精。书籍浩如烟海，人的时间和精力不可能一一穷尽。只有有选择地读书，有目标地积累知识，才能提高效率。从这个意义上说，知道自己该读什么书，是读书的第一要务。我们应该选择那些有助于实现自己职业理想、达到自己职业目标的书来读，既要着眼于全面提高自身素质博览群书，又要结合自己的事业发展有所专攻。不能看见别人读什么，自己也跟着读什么；也不能什么书流行，就读什么书；更不能“图便宜”，人家给什么就读什么。
科学读书，还要讲究读的方法。就以详略为例--同样是读书，有的书需要详读，甚至是反复读；有的书浏览一下、翻一翻目录和标题就可以了，大概知道内容，以后需要时再查阅。总之，科学读书就是要学会用最少的时间、精力和成本，获取最多、最有益、最急需的知识。
（2）读人
所谓读人，就是向我们身边的人学习，特别是向伟大的人、成功的人学习。有一句格言说得好：“最值得尊敬的人是能够弯下腰向别人学习的人。”腰杆挺直，是为了正气人生。而弯下腰，则是为了虚怀若谷。没有弯腰的姿态，就没有跃起的机会。不论我们多么从容不迫，都同样需要弯下腰才能有可能获得积蓄的机会。
在民间，父亲训斥子女不会办事时，在企业里，老板训斥下属不会办事时，常说这样的话：“你没吃过肥猪肉，你还没见过肥猪走吗?人家别人是怎样办事的，你就没看到?你就学不会?”这样的话虽然有点难听，但却清楚地点明了一个简明而实用的常理：那就是通过观察别人，可以学到很多办事的能力。
常言说，处处留心皆学问。著名文学家雨果曾说过一句话：“如果你只看到自己的优点、别人的缺点，那么你永远不能前进。”生活中，工作中，你的老板、上司、同事、下属、客户、朋友等都应该成为你观察学习的对象，看他们怎样与老板沟通，看他们怎样求同事帮忙，看他们怎样给下属安排工作，看他们怎样进行建议提案，看他们怎样处理人际关系等等。然后，动动脑筋分析一下他们为什么这样做，观察一下这样做所达到的效果怎样。好的方面，我们应尽量去借鉴、吸收，差的方面，我们尽量去避免。
香港著名富豪李嘉诚，就非常注意培养他的儿子观察、学习别人的说话艺术及办事能力。每当有重要的会议，会见重要的客人，处理企业的一些问题时，他总是让儿子在一旁观察、倾听、领会。也正因为他对儿子的悉心培养，才使得他的两个儿子在今天从容地支撑并发展起他的经济王国。
向别人学习还有一个方法，就是读名人传记，我们可以从伟人和成功人士的传记里汲取知识、智慧和创造美好人生的力量。“读一本好书，就是与一颗伟大的心灵对话。”读名人传记更是如此。
（3）读成功和失败
与其说“失败是成功之母”、“成功是成功之母”，倒不如说“学习是成功之母”。不好好学习，失败可以成为失败之母，成功也可以成为失败之母。因此，只有学习才是真正的成功之母，永恒的成功之母。
成功学有一句话，叫做不要自己去撞得头破血流摸索成功经验，而要学习成功者的经验！简单的说是不要摸索，如果已经有现成的话。如果你永远不知道成功秘诀的话，你又如何获得成功！大家都知道欧洲古代有几个著名人，他们是苏格拉底，柏拉图，亚理士多德，亚历山大。他们前者依次是后者的老师，苏格拉底带出柏拉图，柏拉图带出亚理士多德，亚理士多德带出亚历山大。我们常说是明师出高徒，他们的成功与他们站在巨人的肩膀有着至关重要的关系。所以，当别人取得成就的时候，要热情地欣赏和高兴，而不是嫉妒，要学习他们成功的做法和经验，加快自己成功的步伐。
同时，当别人遇到挫折或失败的时候，我们更不要幸灾乐祸，而应该在同情、安慰的时候，思索一下他们失败的原因和教训，避免自己再走同样的弯路。
【案例】一个“失败者”求职成功的故事
某大公司招聘人才，应者云集。其中多为高学历、多证书、相关工作经验丰富的人才。录取要经过三轮淘汰。但出人意料的是，第一个被录取的，竟是第一轮被淘汰的一位“失败者”。这是为什么呢？原来这位“失败者”有着其特殊的经历：他虽然只有一个本科学历、一个中级职称，但却有11年工作经验，曾在18家公司任过职。让人惊讶的是他并没有跳槽，而是那18家公司先后倒闭了。
所有人都认为他是倒霉蛋，但他却认为自己拥有了一笔最大的财富。他告诉诸位主考官，他很了解那18家公司，曾与大伙儿努力挽救那些公司，虽然不成功，但从那些公司的错误与失败中学到许多东西，很多人只是追求成功的经验，而他，更有经验避免错误和失败。他说，这11年经历的18家公司，培养、锻炼了他对人、对事、对未来的敏锐洞察力。他还举了个举座震惊的例子：真正考官，不是问他话的那位总裁，而是假扮倒茶水的那位若无其事的老人。这个例子让全场的人都为之折服。
从这个案例，我们不难看出其中之精髓。学习失败不是目的，而是手段。失败与成功是相对而言的，它们的性质截然相反，但学习失败和学习成功却是道殊同归，目标直指的，都是获得成功。
2．读写法
读写法，实际上是一种精读的阅读方式，就是边读边写。精读是极为重要的，宋代大儒朱熹说：“大抵观书须先熟读，使其言皆若出于吾之口；继之精思，使其意皆若出于吾之心，然后可以有得尔。”精读，才易于领悟书中的要领和精髓，才能取得最大的实际效益。
【案例】毛泽东的学习方法
伟人毛泽东的读书方式与一般人明显不同。一般人看书，或走马观花，浮光掠影；或囫囵吞枣，不求甚解，而毛泽东则是“不动笔墨不读书”。凡是较为重要的书或文章，毛泽东都反复看、划、批。他的书，没有不划杠杠的。一本《伦理学原理》全书仅10来万字，他在书的眉头上却写下了1.2万多字的批语。
他曾说：“我们读书、看报、听演讲，都要开动脑筋多想一想，那些是对的，那些是错的，囫囵吞枣的办法最要不得”。在第一师范的五年半时间里，毛泽东在书边空白处或笔记本中写了不少于百万字的批语、评注。
运用写作读书法，不仅能大大促进思考，使理解更深刻、全面，记忆更准确、系统，而且能产生新的创见、新的思路。读、思、写的三者合一，使所学的知识内化于心，从而形成自己的独特的知识体系，避免了自己的脑袋成为别人的跑马场。
我们在平时的学习过程中，不妨借鉴这一方法。在浏览阅读的时候，把偶得的灵感和思想的火花立即记录下来，或记在书上，或记在笔记本上。如果时间允许，就趁热打铁拓展自己的智慧思路，天马行空地写作下来；如果时间不允许，改日再翻看读书笔记，整理自己的思想收获，写成文章保留下来。最好的办法就是申请一个博客空间，把自己的学习感悟贴上去，与同仁们交流共享。一方面开辟了网络沟通渠道，结交志同道合的思想朋友，另一方面，看到自己的学习成果也有一种成就感和发自心灵的愉悦享受。说不定你也会和地产大佬潘石屹或王石那样，结集出版自己的博客文集，给你的同事或后人留下一些宝贵的智慧财富。
3．讨论法
研究表明，人们在说话特别是在辩论或交流的时候，大脑的活动量是平时的10倍以上，很多沉睡已久的潜在的灵感和意识，就会在讨论的头脑风暴中被激发出来。
讨论能够调动思考的热情，使人处于最佳的思维活跃状态；讨论能够借鉴学习，开阔思路，扩大视野；讨论能够在思想的碰撞和脑力激荡中，诞生非凡的创意和奇思妙想；讨论能够像剥离洋葱一样，揭开掩盖事物的层层表面现象，直达问题的本质；讨论又能够训练人的口才，促进演讲能力的提高。可以说学习中采用讨论法，好处多多。爱因斯坦的学习就大大得益于讨论法，他曾与另外两个友人在小咖啡馆里组成了“奥林匹亚科学院”。在这个“学院”里，三个人通过交流、研讨、争论，孕育了许多科学史上划时代的新见解。
网络时代更拓展了我们讨论的空间，你可以登陆一些开放的社区，提出自己的观点，或对别人的观点发表意见。网络讨论不象我们面对面的讨论，或由于熟人的缘故，或由于上下级的关系，或由于面子的原因，往往我们可能得不到真实的信息和建议。而在网上交流，大家都是抱着开放的态度，无拘无束，真正是知无不言，言无不尽。在思想的碰撞之中，相信你会有意想不到的智慧收获。
4．交友法
1915年秋，毛泽东发出了有名的“二十八画生征友启事”(毛泽东三字共二十八画)，专门征求志同道合的学友，并与朋友约定了“三不谈”--不谈金钱，不谈女人，不谈家庭琐事，而是“只乐于谈论大事--人的性质，人类社会的性质，中国的性质，世界，宇宙！”一天，毛泽东到一个友人家里去，这个人中断他们的正题谈论而把仆人叫来嘱咐其去买猪肉，毛泽东对此很恼火，认为他竟以家庭琐事来干扰谈论国家大事，以后就再也不同这个人交往了。毛泽东的交友观念直到今天对我们仍有极强的指导意义。
学习与交友确实是人生中的两大要事。如果能相互勉励，相互启发，相互帮助，创造出一个极佳的学习的人际环境，在学习的同时，又结交志同道合的朋友，丰富自己的人脉资源，可以说是一举多得。
5．你是学习型职业人吗？
老鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。当老鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。它的啄变得又长又弯，几乎碰到胸膛。它的翅膀变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚，使得飞翔十分吃力。它只有两种选择：等死，或经过一个十分痛苦的更新过程。
老鹰选择了新生的艰难的路程。它首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落。然后静静地等候新的喙长出来，它会用新长出的啄把指甲一根一根的拔出来。当新的指甲长出来后，它们便把羽毛一根一根的拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，老鹰开始飞翔，重新再过30年搏击长空的岁月！
在我们的生命中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个自我脱变、自我更新的过程。我们必须把旧的习惯，旧的传统拋弃，使我们可以重新飞翔。只要我们愿意放下旧的包袱，愿意学习新的技能，我们就能发挥我们的潜能，创造新的未来。
成为现代学习型的职业人应围绕以下四大目标：
（1）学会求知（Learning to know）
“知”不仅仅指具体的知识，还包括人类自身及其主观世界，学会求知就是学会学习。学会求知就要掌握终身不断学习的工具，包括推理、判断、演绎、归纳、分析、组织知识的工具和能力，就要具备信息时代的生存技巧与能力，如信息搜集、处理、选择、交流、管理与创造等。学会求知，还要有强烈的学习动机，有探求未知的热情，有实事求是的科学态度，有科学的人文精神，以及举一反三的科学方法。
学会求知，就要抛弃传统的“上学→工作→退休”的线性学习模式，确立“学习→工作→学习”、工学交替、循环往复的多维终身学习模式。
（2）学会做事（Learning to do）
学会做事具有三种涵义：
--从学会掌握某种职业的实际技能，转向注重培养适应世界变化的综合能力，其中包括除狭窄的劳动技能以外的合作意识、创新意识、竞争意识等。
--“学做”不是专指智商的提高，而是主要指情商的提升，即社会行为技能的提升，比如处理人际关系、解决人际矛盾、管理团队等，这些都更多地要从工作实践和人际交往中去培养。
--学会做事，就是要学会以首创精神培养适应未来职业变动的应变能力，以及在具体的市场环境中创造就业机会的能力。
（3）学会共处（Learning to live together）
与人和谐共处的能力是人的基本生存能力之一。它包括了解自身、发现他人、尊重他人的能力；学会关心、学会分享、学会合作的能力；学会平等对话，互相交流的能力；学会用和平的、对话的、协商的、非暴力的方法处理矛盾，解决冲突的能力。
（4）学会做人（Learning to be）
这是建立在前三种学习基础上的一种基本进程，是我们学习的根本目标。
--学会做人，不应是“生存”、“存在”，而是“成为真正意义上的人”，“成为完整的人”。
--学会做人，不是单纯的道德、伦理意义上的“做人”，而是一种对健全与完美人格的追求和修炼。使自己在情感、精神、交际、亲和、合作、审美、体能、想像、创造、独立判断、批评精神等方面获得相对全面而充分的发展。
1．“三读”法
所谓“三读”法，就是读书、读人、读成功和失败。
（1）读书
我们每个人，都多多少少的会有某种习惯--或是午睡习惯、散步的习惯，或是抽烟、喝酒、饮茶的习惯；但是，要能使读书成为习惯，那就不是人人都能做到的了。
读书只有养成习惯，才能成为知识的富翁。在日常谈话中，常常听到一些人说自己“喜欢读书”。能把读书作为一种喜欢与爱好，本来就已经不容易了。但仅仅停留在这个层次上对一个职场人来说还远远不够。因为你面临着竞争，所以，就不能把读书看成和散步、打球、集邮、钓鱼、养花一样，当作是一种兴趣去满足，或者当作是一种时尚去炫耀，而应使之成为一项基本的生活内容、一种职业生命的需要。就和吃饭、睡觉一样，谁又能拿吃饭、睡觉当作兴趣，或以此去炫耀呢？所谓养成读书习惯，就是每天都有自己的学习目标和计划，无论再忙，读书学习是不能丢的。有的人甚至一天不看书，瘾就会发作，难受得抓耳挠腮、无所适从，只有拿起一本书时才心安。就像宋代诗人黄庭坚说的“士大夫三日不读书，则义理不交于胸中，对镜觉面目可憎，向人则言语无味。”这样的人已经将读书溶入自己的日常生活，已经让读书成为了自己的习惯了。
读书不仅要养成习惯，还要学会科学读书。首先是要有选择地读书，不求多，而要求精。书籍浩如烟海，人的时间和精力不可能一一穷尽。只有有选择地读书，有目标地积累知识，才能提高效率。从这个意义上说，知道自己该读什么书，是读书的第一要务。我们应该选择那些有助于实现自己职业理想、达到自己职业目标的书来读，既要着眼于全面提高自身素质博览群书，又要结合自己的事业发展有所专攻。不能看见别人读什么，自己也跟着读什么；也不能什么书流行，就读什么书；更不能“图便宜”，人家给什么就读什么。
科学读书，还要讲究读的方法。就以详略为例--同样是读书，有的书需要详读，甚至是反复读；有的书浏览一下、翻一翻目录和标题就可以了，大概知道内容，以后需要时再查阅。总之，科学读书就是要学会用最少的时间、精力和成本，获取最多、最有益、最急需的知识。
（2）读人
所谓读人，就是向我们身边的人学习，特别是向伟大的人、成功的人学习。有一句格言说得好：“最值得尊敬的人是能够弯下腰向别人学习的人。”腰杆挺直，是为了正气人生。而弯下腰，则是为了虚怀若谷。没有弯腰的姿态，就没有跃起的机会。不论我们多么从容不迫，都同样需要弯下腰才能有可能获得积蓄的机会。
在民间，父亲训斥子女不会办事时，在企业里，老板训斥下属不会办事时，常说这样的话：“你没吃过肥猪肉，你还没见过肥猪走吗?人家别人是怎样办事的，你就没看到?你就学不会?”这样的话虽然有点难听，但却清楚地点明了一个简明而实用的常理：那就是通过观察别人，可以学到很多办事的能力。
常言说，处处留心皆学问。著名文学家雨果曾说过一句话：“如果你只看到自己的优点、别人的缺点，那么你永远不能前进。”生活中，工作中，你的老板、上司、同事、下属、客户、朋友等都应该成为你观察学习的对象，看他们怎样与老板沟通，看他们怎样求同事帮忙，看他们怎样给下属安排工作，看他们怎样进行建议提案，看他们怎样处理人际关系等等。然后，动动脑筋分析一下他们为什么这样做，观察一下这样做所达到的效果怎样。好的方面，我们应尽量去借鉴、吸收，差的方面，我们尽量去避免。
香港著名富豪李嘉诚，就非常注意培养他的儿子观察、学习别人的说话艺术及办事能力。每当有重要的会议，会见重要的客人，处理企业的一些问题时，他总是让儿子在一旁观察、倾听、领会。也正因为他对儿子的悉心培养，才使得他的两个儿子在今天从容地支撑并发展起他的经济王国。
向别人学习还有一个方法，就是读名人传记，我们可以从伟人和成功人士的传记里汲取知识、智慧和创造美好人生的力量。“读一本好书，就是与一颗伟大的心灵对话。”读名人传记更是如此。
（3）读成功和失败
与其说“失败是成功之母”、“成功是成功之母”，倒不如说“学习是成功之母”。不好好学习，失败可以成为失败之母，成功也可以成为失败之母。因此，只有学习才是真正的成功之母，永恒的成功之母。
成功学有一句话，叫做不要自己去撞得头破血流摸索成功经验，而要学习成功者的经验！简单的说是不要摸索，如果已经有现成的话。如果你永远不知道成功秘诀的话，你又如何获得成功！大家都知道欧洲古代有几个著名人，他们是苏格拉底，柏拉图，亚理士多德，亚历山大。他们前者依次是后者的老师，苏格拉底带出柏拉图，柏拉图带出亚理士多德，亚理士多德带出亚历山大。我们常说是明师出高徒，他们的成功与他们站在巨人的肩膀有着至关重要的关系。所以，当别人取得成就的时候，要热情地欣赏和高兴，而不是嫉妒，要学习他们成功的做法和经验，加快自己成功的步伐。
同时，当别人遇到挫折或失败的时候，我们更不要幸灾乐祸，而应该在同情、安慰的时候，思索一下他们失败的原因和教训，避免自己再走同样的弯路。
【案例】一个“失败者”求职成功的故事
某大公司招聘人才，应者云集。其中多为高学历、多证书、相关工作经验丰富的人才。录取要经过三轮淘汰。但出人意料的是，第一个被录取的，竟是第一轮被淘汰的一位“失败者”。这是为什么呢？原来这位“失败者”有着其特殊的经历：他虽然只有一个本科学历、一个中级职称，但却有11年工作经验，曾在18家公司任过职。让人惊讶的是他并没有跳槽，而是那18家公司先后倒闭了。
所有人都认为他是倒霉蛋，但他却认为自己拥有了一笔最大的财富。他告诉诸位主考官，他很了解那18家公司，曾与大伙儿努力挽救那些公司，虽然不成功，但从那些公司的错误与失败中学到许多东西，很多人只是追求成功的经验，而他，更有经验避免错误和失败。他说，这11年经历的18家公司，培养、锻炼了他对人、对事、对未来的敏锐洞察力。他还举了个举座震惊的例子：真正考官，不是问他话的那位总裁，而是假扮倒茶水的那位若无其事的老人。这个例子让全场的人都为之折服。
从这个案例，我们不难看出其中之精髓。学习失败不是目的，而是手段。失败与成功是相对而言的，它们的性质截然相反，但学习失败和学习成功却是道殊同归，目标直指的，都是获得成功。
2．读写法
读写法，实际上是一种精读的阅读方式，就是边读边写。精读是极为重要的，宋代大儒朱熹说：“大抵观书须先熟读，使其言皆若出于吾之口；继之精思，使其意皆若出于吾之心，然后可以有得尔。”精读，才易于领悟书中的要领和精髓，才能取得最大的实际效益。
【案例】毛泽东的学习方法
伟人毛泽东的读书方式与一般人明显不同。一般人看书，或走马观花，浮光掠影；或囫囵吞枣，不求甚解，而毛泽东则是“不动笔墨不读书”。凡是较为重要的书或文章，毛泽东都反复看、划、批。他的书，没有不划杠杠的。一本《伦理学原理》全书仅10来万字，他在书的眉头上却写下了1.2万多字的批语。
他曾说：“我们读书、看报、听演讲，都要开动脑筋多想一想，那些是对的，那些是错的，囫囵吞枣的办法最要不得”。在第一师范的五年半时间里，毛泽东在书边空白处或笔记本中写了不少于百万字的批语、评注。
运用写作读书法，不仅能大大促进思考，使理解更深刻、全面，记忆更准确、系统，而且能产生新的创见、新的思路。读、思、写的三者合一，使所学的知识内化于心，从而形成自己的独特的知识体系，避免了自己的脑袋成为别人的跑马场。
我们在平时的学习过程中，不妨借鉴这一方法。在浏览阅读的时候，把偶得的灵感和思想的火花立即记录下来，或记在书上，或记在笔记本上。如果时间允许，就趁热打铁拓展自己的智慧思路，天马行空地写作下来；如果时间不允许，改日再翻看读书笔记，整理自己的思想收获，写成文章保留下来。最好的办法就是申请一个博客空间，把自己的学习感悟贴上去，与同仁们交流共享。一方面开辟了网络沟通渠道，结交志同道合的思想朋友，另一方面，看到自己的学习成果也有一种成就感和发自心灵的愉悦享受。说不定你也会和地产大佬潘石屹或王石那样，结集出版自己的博客文集，给你的同事或后人留下一些宝贵的智慧财富。
3．讨论法
研究表明，人们在说话特别是在辩论或交流的时候，大脑的活动量是平时的10倍以上，很多沉睡已久的潜在的灵感和意识，就会在讨论的头脑风暴中被激发出来。
讨论能够调动思考的热情，使人处于最佳的思维活跃状态；讨论能够借鉴学习，开阔思路，扩大视野；讨论能够在思想的碰撞和脑力激荡中，诞生非凡的创意和奇思妙想；讨论能够像剥离洋葱一样，揭开掩盖事物的层层表面现象，直达问题的本质；讨论又能够训练人的口才，促进演讲能力的提高。可以说学习中采用讨论法，好处多多。爱因斯坦的学习就大大得益于讨论法，他曾与另外两个友人在小咖啡馆里组成了“奥林匹亚科学院”。在这个“学院”里，三个人通过交流、研讨、争论，孕育了许多科学史上划时代的新见解。
网络时代更拓展了我们讨论的空间，你可以登陆一些开放的社区，提出自己的观点，或对别人的观点发表意见。网络讨论不象我们面对面的讨论，或由于熟人的缘故，或由于上下级的关系，或由于面子的原因，往往我们可能得不到真实的信息和建议。而在网上交流，大家都是抱着开放的态度，无拘无束，真正是知无不言，言无不尽。在思想的碰撞之中，相信你会有意想不到的智慧收获。
4．交友法
1915年秋，毛泽东发出了有名的“二十八画生征友启事”(毛泽东三字共二十八画)，专门征求志同道合的学友，并与朋友约定了“三不谈”--不谈金钱，不谈女人，不谈家庭琐事，而是“只乐于谈论大事--人的性质，人类社会的性质，中国的性质，世界，宇宙！”一天，毛泽东到一个友人家里去，这个人中断他们的正题谈论而把仆人叫来嘱咐其去买猪肉，毛泽东对此很恼火，认为他竟以家庭琐事来干扰谈论国家大事，以后就再也不同这个人交往了。毛泽东的交友观念直到今天对我们仍有极强的指导意义。
学习与交友确实是人生中的两大要事。如果能相互勉励，相互启发，相互帮助，创造出一个极佳的学习的人际环境，在学习的同时，又结交志同道合的朋友，丰富自己的人脉资源，可以说是一举多得。
5．你是学习型职业人吗？
老鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。当老鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。它的啄变得又长又弯，几乎碰到胸膛。它的翅膀变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚，使得飞翔十分吃力。它只有两种选择：等死，或经过一个十分痛苦的更新过程。
老鹰选择了新生的艰难的路程。它首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落。然后静静地等候新的喙长出来，它会用新长出的啄把指甲一根一根的拔出来。当新的指甲长出来后，它们便把羽毛一根一根的拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，老鹰开始飞翔，重新再过30年搏击长空的岁月！
在我们的生命中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个自我脱变、自我更新的过程。我们必须把旧的习惯，旧的传统拋弃，使我们可以重新飞翔。只要我们愿意放下旧的包袱，愿意学习新的技能，我们就能发挥我们的潜能，创造新的未来。
成为现代学习型的职业人应围绕以下四大目标：
（1）学会求知（Learning to know）
“知”不仅仅指具体的知识，还包括人类自身及其主观世界，学会求知就是学会学习。学会求知就要掌握终身不断学习的工具，包括推理、判断、演绎、归纳、分析、组织知识的工具和能力，就要具备信息时代的生存技巧与能力，如信息搜集、处理、选择、交流、管理与创造等。学会求知，还要有强烈的学习动机，有探求未知的热情，有实事求是的科学态度，有科学的人文精神，以及举一反三的科学方法。
学会求知，就要抛弃传统的“上学→工作→退休”的线性学习模式，确立“学习→工作→学习”、工学交替、循环往复的多维终身学习模式。
（2）学会做事（Learning to do）
学会做事具有三种涵义：
--从学会掌握某种职业的实际技能，转向注重培养适应世界变化的综合能力，其中包括除狭窄的劳动技能以外的合作意识、创新意识、竞争意识等。
--“学做”不是专指智商的提高，而是主要指情商的提升，即社会行为技能的提升，比如处理人际关系、解决人际矛盾、管理团队等，这些都更多地要从工作实践和人际交往中去培养。
--学会做事，就是要学会以首创精神培养适应未来职业变动的应变能力，以及在具体的市场环境中创造就业机会的能力。
（3）学会共处（Learning to live together）
与人和谐共处的能力是人的基本生存能力之一。它包括了解自身、发现他人、尊重他人的能力；学会关心、学会分享、学会合作的能力；学会平等对话，互相交流的能力；学会用和平的、对话的、协商的、非暴力的方法处理矛盾，解决冲突的能力。
（4）学会做人（Learning to be）
这是建立在前三种学习基础上的一种基本进程，是我们学习的根本目标。
--学会做人，不应是“生存”、“存在”，而是“成为真正意义上的人”，“成为完整的人”。
--学会做人，不是单纯的道德、伦理意义上的“做人”，而是一种对健全与完美人格的追求和修炼。使自己在情感、精神、交际、亲和、合作、审美、体能、想像、创造、独立判断、批评精神等方面获得相对全面而充分的发展。
2007年8月1日星期三
谁需要长期战略？
一些CEO声称，世界变得太快，他们的公司难以有长期战略。迈克尔?波特却说,战略比以往更重要。互联网热带来了竞争新观念：在每个人的目标仅仅是要迅速做大之际，谁需要长期战略?
自80年代中期开始，迈克尔?波特很大程度上与战略界不相干，主要关心国际竞争力问题。他给外国政府提供经济政策谘询，并领导一个美国总统委员会。他的着述涉及行业动态--从义大利的陶瓷制造业到日本的机器人行业。他还到处演讲。这段时间他因对国家的竞争优势的认识而声名卓着。到了90年代中期，他重返战略界。他说，当时我读有关公司战略的文章，充斥着这样的说法：波特说┅┅但那是错的。'战略已失去其号召力，战略正失去追随者。别的思想愚弄和误导着人们。
像专横的父母一样，波特既对战略界的不争气感到生气，又对自己在战略界的不可或缺的地位感到高兴。我再也坐不住了，我觉得责无旁贷。哦，孩子们，老头回来了。波特力图重新恢复战略在管理金字塔的顶尖地位。
企业战略这一学科在迈克尔?波特之前或许就有了，这没什麽疑问。但在今日，如果不对付这位哈佛商学院（也许是世界上最着名的商学院）的教授而要认真面对这一学科，那是难以想像的。《分析行业和竞争者的技巧》已是第53次印刷，并被译成17种语言。多年来，每一位哈佛一年级MBA学生必修的《竞争和战略》课上，上述着作和波特其他着作的摘录都是必读教材。这些年，波特的战略框架在学术圈内评价不一，但在世界上的商界领导人中已表明具有非凡的说服力。
这正是波特面对的悖论。在全世界的商学院和研究班上，他的战略观念得到极为广泛的传播和讲授。然而，战略这一概念本身事实上已被挤到後排，而站在前排的是互联网热中涌现的竞争新观念：在每个人的目标仅仅是要迅速做大之际，谁需要长期战略?
波特的一套办公室掩映在哈佛商学院主教学楼的一角，他带领一个研究小组在那里展开工作。53岁的波特头发已由棕转白，不再是当年30多岁时的天才青年，旋风般改变了CEO思考他们的公司和行业的方式。然而，他对自己事业的热情依旧，并对自身的能力依然深信不疑。在一系列的访谈中，波特向Fast Company讲述了战略何以依然重要。
企业保持快速前进--但你最好还是为战略腾出时间
战略在近10年确实不受宠爱。企业花钱去买让人眼花缭乱的竞争理念--那些理念漏洞百出，简单浅薄，我称之为井底之蛙的见识。结果，许多企业几乎彻底放弃了战略。当然，那些经理人不会这麽说，相反，他们会说，我们有战略。但糟糕的是，他们的战略无非是：以最低的成本生产最优质的产品，或者是：整合其所在的行业。其实，他们只是试图让经营手法日臻完善，但那不是战略。
战略不景气有三个原因。第一，在70年代和80年代，人们尝试战略，但碰到的问题不少。战略不容易做，战略显得是一种矫揉造作的任务。第二，日本的崛起也确实把人们的注意力引向操作层面。人们认为，战略并非是真正重要的东西--你只是必须以更低的成本生产出比竞争对手更优质的产品，然後不懈地改进那个产品。第三个原因是出现了这样一种观念，认为在一个变化的世界，你真不该有战略。企业经营围绕着变化、速度、动态反应和重新创造自身等方面转，事物如此快速变动，稍有停顿也承受不起。如果有战略，那就是僵化和不善变通。等到战略制订完毕也就过时了。这些说法实在是夸大其词。那样的观点确立了一个假想的对立面，其实很脆弱，很荒唐，不堪一驳。它反映了一种有着很深缺陷的竞争观。可是，那种观点已占据很坚固的地盘。
当然，具有讽剌意味的是，如果去看那些一致公认的成功企业，我们也会同意，它们都确确实实有战略，像戴尔、英代尔和沃尔玛。我们都同意，相比10年或15年前，现在的变化是加快了。但那意味着你不应该有个方向?大概不会吧。尽管如此，许多企业由於种种原因而在战略上总是思维非常混乱，不知如何思考战略。
战略当然是艰难的--事关做出棘手的选择
战略事关抉择和权衡；事关通过精心选择而达到与众不同。一个没有战略的企业什麽都想尝试。
战略和营运有效性完全是两码事。战略事关抉择和权衡；事关通过精心选择而达到与众不同。营运有效性涉及的事情其实没有必要做出抉择；它事关怎样才能使每个人达到最佳和每项业务应该做什麽。
近来，领导者倾向于依赖营运有效性。商学文献也助长了这种倾向，看看那些80年代後期和90年代初期兴起的理念，比如，全面质量、及时生产和再造工程，这类观念全都注重於让一个企业变得更为有效的细节问题。不过，确有一段时间 ，一些日本企业把细节做到出神入化的境界，曾经取得了惊人的竞争力。尽管如此，日本着迷于营运有效性已成为一个巨大问题，因为只有战略才能产生持久的优势。而战略必须从一个与众不同的价值主张开始。战略勾划出一块领地，企业力求在这一领地做得最好。战略的起点事关抉择：你不能使人人都满意。
战略的本质在於你必须为你准备达到的目标设定界限，一个没有战略的企业什麽都想尝试。如果你想做的一切本质上与你的竞争对手没什麽两样，那麽，你几乎不可能很成功。一个企业要是认为它能提供与竞争对手同样的产品并在很长时间 实际做得更好，那简直是自高自大。这在今天尤为如此，因为现在的资讯流和资金流飞快流动。把宝押在竞争对手的无能上是极为危险的--这恰恰是靠营运有效性来竞争时所做的事情。
更糟糕的是，集中于营运有效性本身倾向於导致一个两败俱伤的竞争形式。如果每个人都想到达同一个地方，那麽，这就几乎必然导致顾客依据价格来选择。这有点像是过去5年的一个隐喻--在那些年份 ，我们已看到了到处漫延的降价风潮。
一直有人认为，在新千年之际，由於这样的变化和新资讯，上述破坏性的竞争形式就是竞争必须采取的方式。我非常肯定地相信，那不是实情。几乎在每一行业都存在许多机会造成战略性差异。事实上，一个经济越是有活力，机会就越多。假如管理者以正确的方式思考战略，一个远为积极的竞争类型就能出现。谁需要长期战略?
技术变，战略不变
正确的战略从树立正确的目标开始。唯一能支撑一个明智战略的目标是出色的蠃利能力。
不论技术怎样发展或是变革的步伐怎样快，战略的根本原则是持久的。想想互联网。不论你是否上网，你的蠃利程度依然取决於你所在行业的结构。如果门槛极低，如果全然由顾客做主，如果对抗基於价格，那麽，网路无关紧要--你不会有丰厚的利润。
正确的战略从树立正确的目标开始。而我认为，唯一能支撑一个明智战略的目标是出色的蠃利能力，如果不从该目标开始，并相当直接地追求此目标，你将很快被引向一些有损战略的行动。如果你的目标唯独不是蠃利能力--而是做大，或迅速成长，或成为技术领先者--那你就将碰到麻烦。
最後，战略必须有连续性，战略不能老是更新，战略涉及你想要传递给顾客的基本价值，涉及你想要服务哪类顾客。在此层面的这种定位战略中需要有最坚韧的连续性。不然的话，你的企业就难以把握战略的本意，也难以让顾客知道你的主张。
战略没变，变革 在
另一方面，我同意，每一事物的有效期已缩短了。因此，确立战略已变得更为复杂。在从前，也许20年前，你能为你的企业确立一个方向，界定一个价值主张，然後朝此方向慢慢地追求。如今，你仍然需要界定如何达到卓而不凡。但我们知道，单单做出那一系列选择还保护不了你，除非你不停地吸纳一切可用的手段来改进你的履行能力。因此，企业非得是反复无常的。它们必须保持战略的连续性，但它们还得擅长於不断改进。例如，西南航空公司一直注重这样一个战略：为那些在乎价格的旅客服务，这些旅客想乘坐较短路程的、经常打折的航班，而且不需要有更多的服务。该战略多年来一直不变。但是，西南航空公司一直极为主动地吸收每一个可能的新思想来实现该战略。现在，该公司的许多做法与30年前大不一样--但公司仍然主要服务於基本上有着同样需要的一类乘客。
一些管理者犯的错误是，他们看到那麽多的变化，那麽多的新技术纷至沓来，於是他们说：哦，天哪! 我必须也往那个地方冲一下并竭尽全力加以实施。他们忘了，如果你没有一个方向，如果到头来你没有取得什麽出众的结果，那麽，要想蠃是极其困难的。他们不懂，企业需要把变革和连续性这两个同样重要的方面加以平衡。
究其实，战略方向的连续性和持续改进做事方式这两方面是绝对相互一致的，事实上，它们相互促进。高层次的连续性使不断而有效地变革更为容易。如果你已费时10年在某些事情上保持最佳地位，那麽你就更有能力吸收新技术。你在制定战略、权衡处理上越明确，你就越能识别那些能支撑你的价值主张的新机会。否则，要在新技术的汪洋大海中捕捉到重要的项目实在很困难。一些管理者这麽想，世界一刻不停在变，事情也在飞速发展--因此我也得快速行动，背上个战略似乎拖我的後腿；而我则认为，拥有战略实际上让你快马加鞭。
谨防转捩点神话
近来管理者据以思考的假设是，转捩点到处都是，事实上，转捩点非常罕见。
确有这样的意料不到的情形：有时，环境或顾客的需要急剧改变，导致连续性保持不了，这样，你的根本定位也不再有价值。但是，对绝大多数企业来说，那样的时刻很少出现。英代尔的葛鲁夫谈到过，这样的转捩点迫使你重新追究你的核心战略。事实在於，转捩点非常罕见。近来管理者据以思考的假设是，转捩点到处都是，造成断裂的新技术也到处涌现。换句话说，不连续的变化并不像我们所认为的那样到处都是。不连续变化并非不存在，断裂性技术也是有的，每个人的头脑中都必须预见到它们的威胁。但革新和革命这样的辞汇被不可思议地用过了头。我们总是问那些和我们打交道的企业这样的问题：即将彻底改变局面的新技术在哪里?有一次回答有这样的新技术时，有十次回答说那一技术并不能改变局面。
让我们再看看互联网，在两年前的Fast Company上，我们也许还读到这样的观点：互联网是引发大断裂的技术，各行各业将得到彻底改变。结果怎麽样呢? 那不是一个对价值链的所有部分都具有极大断裂性影响的技术，在许多情形下，互联网技术实际上是对传统技术的补充。我们目睹的是，靠互联网取胜的那些公司运用新技术，只是作为实施已有战略的手段。
伟大的战略家把几个(大)事情彻底弄清楚
变化带来机遇。另一方面，变化也能带来混乱。有个思想流派这麽说，一切都变得太复杂了，如今没有一个经理能解决体现了企业整体战略的复杂问题。因此，管理者应该采用单手指打字那样的方法来寻找战略：先试一件事，看它是否有效，然後再进入另一件事，这基本上就是一系列渐进的实验。我认为那种方法很少会奏效，因为战略的本质是抉择、权衡和配合。致使西南航空公司成功的并不是一串各自独立的事情，而是把所有事情连接在一起的战略。假设你去试验一下机上服务，然後试验订票系统，然後试验登机服务，而且全部是单独进行的，那麽，你将永远达不到西南航空公司的战略。
你能看清我们为什麽会深陷这种狼狈的境地。竞争是深奥莫测的，而管理者却倾向於简单化。观察现实的竞争我们可以学到，那些蠃家没有一个是简单的。战略是复杂的。但也有好消息，即便是成功的企业几乎也从来没有做到在每件事上都是最突出的。当Vanguard集团开始挺进共同基金时，还没有互联网，也没有指数基金。但Vanguard有这样一个思想，如果企业能把成本压缩到底并保持低开支--而不是试图冒着风险去开辟市场--那就最终会蠃。约翰?柏格深谙此理，他最终把握住了一系列增值机会。
你没必要在所有解决办法上都做到一流。大多数成功企业起初只做好二三件事，後来才终於阐明自己的战略。关键在於，他们预先看到了事情的核心。这就是对付复杂性的妙招。
伟大的战略是所有人为之奋斗的事
每个销售人员必须知道战略，否则，他将不知道向谁推销。每个工程技术人员必须知道战略，否则他将不知道制造什麽。
一个组织的主要战略家必须是领导者-CEO。许多经营思想已强调了授权、放权和叁与等观念，那是很重要，但授权和叁与并不适用於最终的抉择之举。一个企业要想成功，就必须有一个很强有力的领导者，他始终愿意做出抉择、给出权衡。我已发现，在真正出色的战略和真正强有力的领导者之间有着显着的联系。
那并不意味着领导者必须发明战略。在每个组织都有这样的关节眼，不得不采取根本性的创新之举，临到那情形，会有一个人先知先觉地倡导从来没有人做过的全新举动。一些领导者的确擅长此道，但那种能力不是人人都有的。对一个领导者来说，更为关键的工作是要提供能使大家齐心协力而有条不紊的东西，确保这种独特地位长久地维持。换个角度看，真正的领导者必须是权衡的裁断人。任何企业每天都有成百上千的各种主意--有来自员工的建议，有来自顾客的要求，有来自供应商的推销。所有这些输入资讯的99％是与企业的战略不一致的。
伟大的领导者有能力加强这样的权衡准则：是的，假如我们在西南航空公司的航班上供应餐饮，那将是大好事，但是，如果我们这样做，就不符合我们的低成本战略。再则，那会使我们显得和联合航空公司没什麽两样，而联合航空公司可以在餐饮服务上与我们做得同样好。同时，伟大的领导者明白，战略上绝不可墨守成规或消极被动--那也是一个企业不断取胜的要点--这样，他们才能在围绕一个明确而持久的方向时依然产生紧迫感和上进感。 一个领导者还必须确保每个人都理解已制定的战略。战略曾经被认为是某种神秘的远景，只有高层人士才能理解。但那种看法违背了战略的最根本目的，因为战略就是要确定一个企业每天所做的成千上万的事情，并确保那些事情都朝着同一个基本方向。
如果一个企业的员工不理解企业应该怎样与众不同，不明白与竞争对手相比它所创造的价值何在，那麽，他们怎麽能去做出所有那些必须做出的多样选择呢? 每个销售人员必须知道战略--否则，他将不知道向谁推销。每个工程技术人员必须知道战略，否则他将不知道制造什麽。
自80年代中期开始，迈克尔?波特很大程度上与战略界不相干，主要关心国际竞争力问题。他给外国政府提供经济政策谘询，并领导一个美国总统委员会。他的着述涉及行业动态--从义大利的陶瓷制造业到日本的机器人行业。他还到处演讲。这段时间他因对国家的竞争优势的认识而声名卓着。到了90年代中期，他重返战略界。他说，当时我读有关公司战略的文章，充斥着这样的说法：波特说┅┅但那是错的。'战略已失去其号召力，战略正失去追随者。别的思想愚弄和误导着人们。
像专横的父母一样，波特既对战略界的不争气感到生气，又对自己在战略界的不可或缺的地位感到高兴。我再也坐不住了，我觉得责无旁贷。哦，孩子们，老头回来了。波特力图重新恢复战略在管理金字塔的顶尖地位。
企业战略这一学科在迈克尔?波特之前或许就有了，这没什麽疑问。但在今日，如果不对付这位哈佛商学院（也许是世界上最着名的商学院）的教授而要认真面对这一学科，那是难以想像的。《分析行业和竞争者的技巧》已是第53次印刷，并被译成17种语言。多年来，每一位哈佛一年级MBA学生必修的《竞争和战略》课上，上述着作和波特其他着作的摘录都是必读教材。这些年，波特的战略框架在学术圈内评价不一，但在世界上的商界领导人中已表明具有非凡的说服力。
这正是波特面对的悖论。在全世界的商学院和研究班上，他的战略观念得到极为广泛的传播和讲授。然而，战略这一概念本身事实上已被挤到後排，而站在前排的是互联网热中涌现的竞争新观念：在每个人的目标仅仅是要迅速做大之际，谁需要长期战略?
波特的一套办公室掩映在哈佛商学院主教学楼的一角，他带领一个研究小组在那里展开工作。53岁的波特头发已由棕转白，不再是当年30多岁时的天才青年，旋风般改变了CEO思考他们的公司和行业的方式。然而，他对自己事业的热情依旧，并对自身的能力依然深信不疑。在一系列的访谈中，波特向Fast Company讲述了战略何以依然重要。
企业保持快速前进--但你最好还是为战略腾出时间
战略在近10年确实不受宠爱。企业花钱去买让人眼花缭乱的竞争理念--那些理念漏洞百出，简单浅薄，我称之为井底之蛙的见识。结果，许多企业几乎彻底放弃了战略。当然，那些经理人不会这麽说，相反，他们会说，我们有战略。但糟糕的是，他们的战略无非是：以最低的成本生产最优质的产品，或者是：整合其所在的行业。其实，他们只是试图让经营手法日臻完善，但那不是战略。
战略不景气有三个原因。第一，在70年代和80年代，人们尝试战略，但碰到的问题不少。战略不容易做，战略显得是一种矫揉造作的任务。第二，日本的崛起也确实把人们的注意力引向操作层面。人们认为，战略并非是真正重要的东西--你只是必须以更低的成本生产出比竞争对手更优质的产品，然後不懈地改进那个产品。第三个原因是出现了这样一种观念，认为在一个变化的世界，你真不该有战略。企业经营围绕着变化、速度、动态反应和重新创造自身等方面转，事物如此快速变动，稍有停顿也承受不起。如果有战略，那就是僵化和不善变通。等到战略制订完毕也就过时了。这些说法实在是夸大其词。那样的观点确立了一个假想的对立面，其实很脆弱，很荒唐，不堪一驳。它反映了一种有着很深缺陷的竞争观。可是，那种观点已占据很坚固的地盘。
当然，具有讽剌意味的是，如果去看那些一致公认的成功企业，我们也会同意，它们都确确实实有战略，像戴尔、英代尔和沃尔玛。我们都同意，相比10年或15年前，现在的变化是加快了。但那意味着你不应该有个方向?大概不会吧。尽管如此，许多企业由於种种原因而在战略上总是思维非常混乱，不知如何思考战略。
战略当然是艰难的--事关做出棘手的选择
战略事关抉择和权衡；事关通过精心选择而达到与众不同。一个没有战略的企业什麽都想尝试。
战略和营运有效性完全是两码事。战略事关抉择和权衡；事关通过精心选择而达到与众不同。营运有效性涉及的事情其实没有必要做出抉择；它事关怎样才能使每个人达到最佳和每项业务应该做什麽。
近来，领导者倾向于依赖营运有效性。商学文献也助长了这种倾向，看看那些80年代後期和90年代初期兴起的理念，比如，全面质量、及时生产和再造工程，这类观念全都注重於让一个企业变得更为有效的细节问题。不过，确有一段时间 ，一些日本企业把细节做到出神入化的境界，曾经取得了惊人的竞争力。尽管如此，日本着迷于营运有效性已成为一个巨大问题，因为只有战略才能产生持久的优势。而战略必须从一个与众不同的价值主张开始。战略勾划出一块领地，企业力求在这一领地做得最好。战略的起点事关抉择：你不能使人人都满意。
战略的本质在於你必须为你准备达到的目标设定界限，一个没有战略的企业什麽都想尝试。如果你想做的一切本质上与你的竞争对手没什麽两样，那麽，你几乎不可能很成功。一个企业要是认为它能提供与竞争对手同样的产品并在很长时间 实际做得更好，那简直是自高自大。这在今天尤为如此，因为现在的资讯流和资金流飞快流动。把宝押在竞争对手的无能上是极为危险的--这恰恰是靠营运有效性来竞争时所做的事情。
更糟糕的是，集中于营运有效性本身倾向於导致一个两败俱伤的竞争形式。如果每个人都想到达同一个地方，那麽，这就几乎必然导致顾客依据价格来选择。这有点像是过去5年的一个隐喻--在那些年份 ，我们已看到了到处漫延的降价风潮。
一直有人认为，在新千年之际，由於这样的变化和新资讯，上述破坏性的竞争形式就是竞争必须采取的方式。我非常肯定地相信，那不是实情。几乎在每一行业都存在许多机会造成战略性差异。事实上，一个经济越是有活力，机会就越多。假如管理者以正确的方式思考战略，一个远为积极的竞争类型就能出现。谁需要长期战略?
技术变，战略不变
正确的战略从树立正确的目标开始。唯一能支撑一个明智战略的目标是出色的蠃利能力。
不论技术怎样发展或是变革的步伐怎样快，战略的根本原则是持久的。想想互联网。不论你是否上网，你的蠃利程度依然取决於你所在行业的结构。如果门槛极低，如果全然由顾客做主，如果对抗基於价格，那麽，网路无关紧要--你不会有丰厚的利润。
正确的战略从树立正确的目标开始。而我认为，唯一能支撑一个明智战略的目标是出色的蠃利能力，如果不从该目标开始，并相当直接地追求此目标，你将很快被引向一些有损战略的行动。如果你的目标唯独不是蠃利能力--而是做大，或迅速成长，或成为技术领先者--那你就将碰到麻烦。
最後，战略必须有连续性，战略不能老是更新，战略涉及你想要传递给顾客的基本价值，涉及你想要服务哪类顾客。在此层面的这种定位战略中需要有最坚韧的连续性。不然的话，你的企业就难以把握战略的本意，也难以让顾客知道你的主张。
战略没变，变革 在
另一方面，我同意，每一事物的有效期已缩短了。因此，确立战略已变得更为复杂。在从前，也许20年前，你能为你的企业确立一个方向，界定一个价值主张，然後朝此方向慢慢地追求。如今，你仍然需要界定如何达到卓而不凡。但我们知道，单单做出那一系列选择还保护不了你，除非你不停地吸纳一切可用的手段来改进你的履行能力。因此，企业非得是反复无常的。它们必须保持战略的连续性，但它们还得擅长於不断改进。例如，西南航空公司一直注重这样一个战略：为那些在乎价格的旅客服务，这些旅客想乘坐较短路程的、经常打折的航班，而且不需要有更多的服务。该战略多年来一直不变。但是，西南航空公司一直极为主动地吸收每一个可能的新思想来实现该战略。现在，该公司的许多做法与30年前大不一样--但公司仍然主要服务於基本上有着同样需要的一类乘客。
一些管理者犯的错误是，他们看到那麽多的变化，那麽多的新技术纷至沓来，於是他们说：哦，天哪! 我必须也往那个地方冲一下并竭尽全力加以实施。他们忘了，如果你没有一个方向，如果到头来你没有取得什麽出众的结果，那麽，要想蠃是极其困难的。他们不懂，企业需要把变革和连续性这两个同样重要的方面加以平衡。
究其实，战略方向的连续性和持续改进做事方式这两方面是绝对相互一致的，事实上，它们相互促进。高层次的连续性使不断而有效地变革更为容易。如果你已费时10年在某些事情上保持最佳地位，那麽你就更有能力吸收新技术。你在制定战略、权衡处理上越明确，你就越能识别那些能支撑你的价值主张的新机会。否则，要在新技术的汪洋大海中捕捉到重要的项目实在很困难。一些管理者这麽想，世界一刻不停在变，事情也在飞速发展--因此我也得快速行动，背上个战略似乎拖我的後腿；而我则认为，拥有战略实际上让你快马加鞭。
谨防转捩点神话
近来管理者据以思考的假设是，转捩点到处都是，事实上，转捩点非常罕见。
确有这样的意料不到的情形：有时，环境或顾客的需要急剧改变，导致连续性保持不了，这样，你的根本定位也不再有价值。但是，对绝大多数企业来说，那样的时刻很少出现。英代尔的葛鲁夫谈到过，这样的转捩点迫使你重新追究你的核心战略。事实在於，转捩点非常罕见。近来管理者据以思考的假设是，转捩点到处都是，造成断裂的新技术也到处涌现。换句话说，不连续的变化并不像我们所认为的那样到处都是。不连续变化并非不存在，断裂性技术也是有的，每个人的头脑中都必须预见到它们的威胁。但革新和革命这样的辞汇被不可思议地用过了头。我们总是问那些和我们打交道的企业这样的问题：即将彻底改变局面的新技术在哪里?有一次回答有这样的新技术时，有十次回答说那一技术并不能改变局面。
让我们再看看互联网，在两年前的Fast Company上，我们也许还读到这样的观点：互联网是引发大断裂的技术，各行各业将得到彻底改变。结果怎麽样呢? 那不是一个对价值链的所有部分都具有极大断裂性影响的技术，在许多情形下，互联网技术实际上是对传统技术的补充。我们目睹的是，靠互联网取胜的那些公司运用新技术，只是作为实施已有战略的手段。
伟大的战略家把几个(大)事情彻底弄清楚
变化带来机遇。另一方面，变化也能带来混乱。有个思想流派这麽说，一切都变得太复杂了，如今没有一个经理能解决体现了企业整体战略的复杂问题。因此，管理者应该采用单手指打字那样的方法来寻找战略：先试一件事，看它是否有效，然後再进入另一件事，这基本上就是一系列渐进的实验。我认为那种方法很少会奏效，因为战略的本质是抉择、权衡和配合。致使西南航空公司成功的并不是一串各自独立的事情，而是把所有事情连接在一起的战略。假设你去试验一下机上服务，然後试验订票系统，然後试验登机服务，而且全部是单独进行的，那麽，你将永远达不到西南航空公司的战略。
你能看清我们为什麽会深陷这种狼狈的境地。竞争是深奥莫测的，而管理者却倾向於简单化。观察现实的竞争我们可以学到，那些蠃家没有一个是简单的。战略是复杂的。但也有好消息，即便是成功的企业几乎也从来没有做到在每件事上都是最突出的。当Vanguard集团开始挺进共同基金时，还没有互联网，也没有指数基金。但Vanguard有这样一个思想，如果企业能把成本压缩到底并保持低开支--而不是试图冒着风险去开辟市场--那就最终会蠃。约翰?柏格深谙此理，他最终把握住了一系列增值机会。
你没必要在所有解决办法上都做到一流。大多数成功企业起初只做好二三件事，後来才终於阐明自己的战略。关键在於，他们预先看到了事情的核心。这就是对付复杂性的妙招。
伟大的战略是所有人为之奋斗的事
每个销售人员必须知道战略，否则，他将不知道向谁推销。每个工程技术人员必须知道战略，否则他将不知道制造什麽。
一个组织的主要战略家必须是领导者-CEO。许多经营思想已强调了授权、放权和叁与等观念，那是很重要，但授权和叁与并不适用於最终的抉择之举。一个企业要想成功，就必须有一个很强有力的领导者，他始终愿意做出抉择、给出权衡。我已发现，在真正出色的战略和真正强有力的领导者之间有着显着的联系。
那并不意味着领导者必须发明战略。在每个组织都有这样的关节眼，不得不采取根本性的创新之举，临到那情形，会有一个人先知先觉地倡导从来没有人做过的全新举动。一些领导者的确擅长此道，但那种能力不是人人都有的。对一个领导者来说，更为关键的工作是要提供能使大家齐心协力而有条不紊的东西，确保这种独特地位长久地维持。换个角度看，真正的领导者必须是权衡的裁断人。任何企业每天都有成百上千的各种主意--有来自员工的建议，有来自顾客的要求，有来自供应商的推销。所有这些输入资讯的99％是与企业的战略不一致的。
伟大的领导者有能力加强这样的权衡准则：是的，假如我们在西南航空公司的航班上供应餐饮，那将是大好事，但是，如果我们这样做，就不符合我们的低成本战略。再则，那会使我们显得和联合航空公司没什麽两样，而联合航空公司可以在餐饮服务上与我们做得同样好。同时，伟大的领导者明白，战略上绝不可墨守成规或消极被动--那也是一个企业不断取胜的要点--这样，他们才能在围绕一个明确而持久的方向时依然产生紧迫感和上进感。 一个领导者还必须确保每个人都理解已制定的战略。战略曾经被认为是某种神秘的远景，只有高层人士才能理解。但那种看法违背了战略的最根本目的，因为战略就是要确定一个企业每天所做的成千上万的事情，并确保那些事情都朝着同一个基本方向。
如果一个企业的员工不理解企业应该怎样与众不同，不明白与竞争对手相比它所创造的价值何在，那麽，他们怎麽能去做出所有那些必须做出的多样选择呢? 每个销售人员必须知道战略--否则，他将不知道向谁推销。每个工程技术人员必须知道战略，否则他将不知道制造什麽。
决策的测不准原理
居住在加拿大东北部布拉多半岛的印第安人靠狩猎为生。他们每天都要面对一个问题：选择朝哪个方向进发去寻找猎物。他们以一种在文明人看来十分可笑的方法寻找这个问题的答案：把一块鹿骨放在火上炙烤，直到骨头出现裂痕，然后请部落的专家来破解这些裂痕中包含的信息--裂痕的走向就是他们当天寻找猎物应朝的方向。
令人惊异的是，用这种完全是巫术的决策方法，他们竟然经常能找到猎物，所以这个习俗在部落中一直沿袭下来。
从管理学的角度来看，这些印第安人的决策方式包含着诸多"科学"的成分，尽管他们对"科学"这一概念一无所知。
首先，在每一天的决策活动中，他们无意中将波特所说的"长期战略"（参见《谁需要长期战略》）寓于战术（朝哪个方向去打猎）中。按通常的做法，如果头一天满载而归，那么第二天就再到那个地方去狩猎。在一定时间内，他们的生产可能出现快速增长。但正如彼得·圣吉说的，有许多快速增长常常是在缺乏"系统思考"、掠夺性利用资源的情况下取得的，其增长的曲线明显呈抛物线状--迅速到达顶点后迅速地下滑。如果这些印第安人过分看重他们以往取得的成果，就会陷入因滥用猎物资源而使之耗竭的危险之中。
其次，他们没有使决策受制于某个人或某些人的偏好和判断，而是把它置于一种决策系统之中。打猎实际上是猎人与猎物之间的博弈，如果猎人的行为受制理性选择，那么他们实际上是在以不自觉的方式训练对手（猎物）。结果，猎人自己的行为方式对于对手（猎物）来说变得越来越透明，越来越容易对付，对手变得越来越聪明，猎人自己的核心竞争力越来越下降，直至最后丧失。
这使我们想到了"磨光理论"：信息的效用有赖于其独享性，如果一个信息被充分共享的话，它的优势和效用就被"磨光"了。因此，决策行为是悖论式的。所谓信息，就是"被消除了的不确定”，决策行为一方面要力图消除不确定性，追求透明度，另一方面又要维护不确定性，保持不透明。管理中有明显的理性成份，所以它具有科学性；但它不仅仅是科学性的，而且富于艺术性甚至是巫术性。管理实际上是在确定性与不确定性、透明与不透明之间走钢丝。一个成功的管理者身上，往往同时具备科学家、艺术家和巫师的素质。
本刊这一期特别关注的咨询业是一种年轻的行业，但它的源头可以追溯到远古。占卜士、先知、通灵士就是最早的"咨询师"。在上面提到的事例中，解读鹿骨上裂痕的专家其实就是这种原始咨询师的"活化石"。古代咨询与现代咨询之间的差异在于：前者以超自然的神秘力量作为其合法性依据，后者则常常以科学和理性作为其合法性依据。 说到科学与理性，有必要问的是："谁的科学？何种理性？"汤姆·彼得斯说："当我在麦肯锡工作的时候，发现顾问们可以分为两类。一类人对市场、竞争、公司做大量的静态描述。另一类人则把市场看作是人、关系与过程。说这两类人的看法从未一致过一点也不过分。"这两种看法之争实际是是"测得准"与"测不准"之争。按海森堡的"测不准原理"，我们可以知道一个亚原子粒子在哪里，或是它将向何处运动，但我们不可能同时知道二者。
越来越多的管理学家认为，一个企业同样具有亚原子所具有“波粒二象性"。一个管理者要想认识自己的企业并进行有效的操作，必须避开"真实"与"谎言"之二分法的陷阱，感知一个企业的"波象"和"粒象"。用德鲁克的话来说，他应该既以旁观者的身份去历险，又以历险者的身份去旁观。
问题在于，一个企业家或经理人常常很难具备历险者和旁观者两种身份。德鲁克指出，最高管理层工作需要四种不同类型的人：思想者、行动者、交际者和开拓者，"然而，这种禀赋几乎从不可能在一个人身上兼备……因此，以一人为主的高层管理工作是导致公司停滞不前的一个主要原因。"
这就有了作为职业旁观者的管理顾问的生存空间。长期以来，不参与客户的实施一直作为一个行规在咨询业中通行。在本期的封面专题中我们看到，这一行规正在受到挑战，旁观者与历险者，咨询者与管理者，诊与治的界线正变得模糊。因为受知识和技术全面渗透的当代企业，正越来越呈现"波粒二象性"。可以说，超越真实与谎言，走向测不准的管理世界，是管理实践与管理咨询（二者之间的界线也将越来越"测不准"）的大趋势。
令人惊异的是，用这种完全是巫术的决策方法，他们竟然经常能找到猎物，所以这个习俗在部落中一直沿袭下来。
从管理学的角度来看，这些印第安人的决策方式包含着诸多"科学"的成分，尽管他们对"科学"这一概念一无所知。
首先，在每一天的决策活动中，他们无意中将波特所说的"长期战略"（参见《谁需要长期战略》）寓于战术（朝哪个方向去打猎）中。按通常的做法，如果头一天满载而归，那么第二天就再到那个地方去狩猎。在一定时间内，他们的生产可能出现快速增长。但正如彼得·圣吉说的，有许多快速增长常常是在缺乏"系统思考"、掠夺性利用资源的情况下取得的，其增长的曲线明显呈抛物线状--迅速到达顶点后迅速地下滑。如果这些印第安人过分看重他们以往取得的成果，就会陷入因滥用猎物资源而使之耗竭的危险之中。
其次，他们没有使决策受制于某个人或某些人的偏好和判断，而是把它置于一种决策系统之中。打猎实际上是猎人与猎物之间的博弈，如果猎人的行为受制理性选择，那么他们实际上是在以不自觉的方式训练对手（猎物）。结果，猎人自己的行为方式对于对手（猎物）来说变得越来越透明，越来越容易对付，对手变得越来越聪明，猎人自己的核心竞争力越来越下降，直至最后丧失。
这使我们想到了"磨光理论"：信息的效用有赖于其独享性，如果一个信息被充分共享的话，它的优势和效用就被"磨光"了。因此，决策行为是悖论式的。所谓信息，就是"被消除了的不确定”，决策行为一方面要力图消除不确定性，追求透明度，另一方面又要维护不确定性，保持不透明。管理中有明显的理性成份，所以它具有科学性；但它不仅仅是科学性的，而且富于艺术性甚至是巫术性。管理实际上是在确定性与不确定性、透明与不透明之间走钢丝。一个成功的管理者身上，往往同时具备科学家、艺术家和巫师的素质。
本刊这一期特别关注的咨询业是一种年轻的行业，但它的源头可以追溯到远古。占卜士、先知、通灵士就是最早的"咨询师"。在上面提到的事例中，解读鹿骨上裂痕的专家其实就是这种原始咨询师的"活化石"。古代咨询与现代咨询之间的差异在于：前者以超自然的神秘力量作为其合法性依据，后者则常常以科学和理性作为其合法性依据。 说到科学与理性，有必要问的是："谁的科学？何种理性？"汤姆·彼得斯说："当我在麦肯锡工作的时候，发现顾问们可以分为两类。一类人对市场、竞争、公司做大量的静态描述。另一类人则把市场看作是人、关系与过程。说这两类人的看法从未一致过一点也不过分。"这两种看法之争实际是是"测得准"与"测不准"之争。按海森堡的"测不准原理"，我们可以知道一个亚原子粒子在哪里，或是它将向何处运动，但我们不可能同时知道二者。
越来越多的管理学家认为，一个企业同样具有亚原子所具有“波粒二象性"。一个管理者要想认识自己的企业并进行有效的操作，必须避开"真实"与"谎言"之二分法的陷阱，感知一个企业的"波象"和"粒象"。用德鲁克的话来说，他应该既以旁观者的身份去历险，又以历险者的身份去旁观。
问题在于，一个企业家或经理人常常很难具备历险者和旁观者两种身份。德鲁克指出，最高管理层工作需要四种不同类型的人：思想者、行动者、交际者和开拓者，"然而，这种禀赋几乎从不可能在一个人身上兼备……因此，以一人为主的高层管理工作是导致公司停滞不前的一个主要原因。"
这就有了作为职业旁观者的管理顾问的生存空间。长期以来，不参与客户的实施一直作为一个行规在咨询业中通行。在本期的封面专题中我们看到，这一行规正在受到挑战，旁观者与历险者，咨询者与管理者，诊与治的界线正变得模糊。因为受知识和技术全面渗透的当代企业，正越来越呈现"波粒二象性"。可以说，超越真实与谎言，走向测不准的管理世界，是管理实践与管理咨询（二者之间的界线也将越来越"测不准"）的大趋势。
蜜蜂与苍蝇
如果你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？
你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空--事实上，正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才灭亡了。
蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。
那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。
上面所讲的故事并非寓言，而是美国密执安大学教授卡尔*韦克转述的一个绝妙的实验。韦克是一个著名的组织行为学者，著有《组织的社会心理学》等书。
韦克总结到："这件事说明，实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。"
他进一步说："我从大企业中所认识到的最重要的事情，就是当每人都遵循规则时，创造力便会窒息。"这里的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的"逻辑"，而坚守的结局是死亡。已有不止一家大企业到IDEO取经。它们迫切想知道，怎样才能使自己变得更富活力、更有创造性？
这样的问题之所以急迫，是因为管理模糊性、管理不确定性、管理变革，业已成为当今企业面临的头号任务。不确定性已经并将长期成为折磨企业的一种"慢性疾病"：比如，许多公司已停止印发组织结构图了，因为它几乎刚刚出来就会变得过时。在高科技企业，人人都知道，哪怕只预测几个月后的技术趋势都是一件浪费时间的徒劳之举。如果你对混沌理论有一点点认识的话，你会懂得世界既不可知，也不可预测。过去的企业好像一条悠哉游哉的豪华游轮，而现在的企业则好像波浪滔天的大海里的一只独木舟。
但这样说也不是要鼓励我们对世界的悲观看法。韦克的观点是，对付不确定性的办法，是在瞬变时刻赋予事物以合理性，就像上述实验中的苍蝇一样。这意味着，面对趋于复杂的世界，如果你想使之成理（sensemaking），就必须拥有随机性的智慧而不是教条式的智慧，如《走向"测不准"的管理中》所述的布拉多印第安人，他们通过炙烤鹿骨来决定狩猎的走向，如此方可称为真正的智慧。
为什么这样讲？由于狩猎是布拉多印第安人千百次进行的一项活动，他们得以积累丰富的有关猎物、追踪、天气和地形的经验。通常情况下，他们会依靠狩猎队伍中经验丰富的猎手的知识和智力进行判断；然而在外界环境的变数加大或遭遇其他特殊情况时，布拉多印第安人便会把经验搁置一旁，转而求助于非逻辑性的"魔法"。从现代的理性人的观念来看，这样做简直荒唐可笑，但布拉多印第安人的魔法却带来了一些超出经验的新事物，使狩猎最终得以成功。魔法为其固定的狩猎模式引入了一个随机的变数，狩猎的战术因此不会墨守成规，避免了由于一味遵从经验而可能造成的无效追逐，这也就是我们常说的"因以往的成功经验而导致的失败"。智者如蜜蜂往往正是因经验而陷入死地。
企业生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期、不可想象、不可理解，企业中的"蜜蜂"们随时会撞上无法理喻的"玻璃之墙"。领导者的工作就是赋予这种变化以合理性，并找出带领企业走出危机的办法。组织（organize）的本意是稳定自身的直接环境，从混乱中理出秩序；但在一个经常变化的世界里，混乱的行动也比有序的停滞好得多。
你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空--事实上，正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才灭亡了。
蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。
那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。
上面所讲的故事并非寓言，而是美国密执安大学教授卡尔*韦克转述的一个绝妙的实验。韦克是一个著名的组织行为学者，著有《组织的社会心理学》等书。
韦克总结到："这件事说明，实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。"
他进一步说："我从大企业中所认识到的最重要的事情，就是当每人都遵循规则时，创造力便会窒息。"这里的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的"逻辑"，而坚守的结局是死亡。已有不止一家大企业到IDEO取经。它们迫切想知道，怎样才能使自己变得更富活力、更有创造性？
这样的问题之所以急迫，是因为管理模糊性、管理不确定性、管理变革，业已成为当今企业面临的头号任务。不确定性已经并将长期成为折磨企业的一种"慢性疾病"：比如，许多公司已停止印发组织结构图了，因为它几乎刚刚出来就会变得过时。在高科技企业，人人都知道，哪怕只预测几个月后的技术趋势都是一件浪费时间的徒劳之举。如果你对混沌理论有一点点认识的话，你会懂得世界既不可知，也不可预测。过去的企业好像一条悠哉游哉的豪华游轮，而现在的企业则好像波浪滔天的大海里的一只独木舟。
但这样说也不是要鼓励我们对世界的悲观看法。韦克的观点是，对付不确定性的办法，是在瞬变时刻赋予事物以合理性，就像上述实验中的苍蝇一样。这意味着，面对趋于复杂的世界，如果你想使之成理（sensemaking），就必须拥有随机性的智慧而不是教条式的智慧，如《走向"测不准"的管理中》所述的布拉多印第安人，他们通过炙烤鹿骨来决定狩猎的走向，如此方可称为真正的智慧。
为什么这样讲？由于狩猎是布拉多印第安人千百次进行的一项活动，他们得以积累丰富的有关猎物、追踪、天气和地形的经验。通常情况下，他们会依靠狩猎队伍中经验丰富的猎手的知识和智力进行判断；然而在外界环境的变数加大或遭遇其他特殊情况时，布拉多印第安人便会把经验搁置一旁，转而求助于非逻辑性的"魔法"。从现代的理性人的观念来看，这样做简直荒唐可笑，但布拉多印第安人的魔法却带来了一些超出经验的新事物，使狩猎最终得以成功。魔法为其固定的狩猎模式引入了一个随机的变数，狩猎的战术因此不会墨守成规，避免了由于一味遵从经验而可能造成的无效追逐，这也就是我们常说的"因以往的成功经验而导致的失败"。智者如蜜蜂往往正是因经验而陷入死地。
企业生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期、不可想象、不可理解，企业中的"蜜蜂"们随时会撞上无法理喻的"玻璃之墙"。领导者的工作就是赋予这种变化以合理性，并找出带领企业走出危机的办法。组织（organize）的本意是稳定自身的直接环境，从混乱中理出秩序；但在一个经常变化的世界里，混乱的行动也比有序的停滞好得多。
麦肯锡的UPOROUT
“杰出的人才是麦肯锡惟一的，也是最重要的资产”，麦肯锡全球董事合伙人高旭说。
在麦肯锡的眼中，谁是合适的新员工？ 谈起麦肯锡的选才之道，高旭透露，除了专业知识和技能以外，麦肯锡更注重一个人在四个方面的素质：
一是分析问题、解决问题的能力。案例成为麦肯锡挑选员工的必备武器，每一轮面试都会有案例来考察应聘者。像大多数的商业问题一样，所有的案例没有所谓的标准答案，面试官看重的是应聘者在面对问题时有没有好的思路与方法。曾有资料建议前去麦肯锡应聘的人：要想在案例面试中获得成功，就把问题分解成若干部分，并且在必要的时候做出合乎情理的假设。例如，当你抽到了“美国有多少加油站？”这个乍看让人有些摸不着头脑的问题时，你可能要从问这个国家有多少小汽车入手。面试者也许会告诉你这个数字，但也有可能说：“我不知道，你来告诉我。”那么，你对自己说，美国的人口是2.75亿。你可以猜测，如果平均每个家庭（包括单身）的规模是2.5人，你的计算机会告诉你，共有1.1亿个家庭。你回忆起在什么地方听说过，平均每个家庭拥有1.8辆小汽车，那么美国大约会有1.98亿辆小汽车。接着，只要你算出替1.98亿辆小汽车服务需要多少加油站，你就把问题解决了。“重要的不是加油站的数字，而是你得出这个数字的方法。”
二是沟通、交往的能力。“我们不是大学，不是研究所，我们必须为客户服务，因此不能与客户进行良好沟通、彼此理解的人，无法胜任咨询顾问的工作。”高旭解释说。
三是领导的才能与潜力。麦肯锡希望培养的是具有领导意识和领导能力的人，而不是一个追随者。因为公司要求员工主动寻找机遇，主动去解决问题。
四是团队精神。全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息，使用全球知识库；同时，任何一位咨询人员可向其全球各地的同事寻求帮助。国内著名经济学家张维迎也曾谈道，麦肯锡的某一个咨询顾问可能不是最优秀的，但这个团队组合起来就是世界最强的。
“UP OR OUT”的用人之道
好玉也需细雕琢。尽管麦肯锡招揽了一流的人才，但各种学习培训将贯穿员工在麦肯锡的整个职业生涯。比如，所有新的咨询人员在开始工作的第一周内将得到“基础咨询入门（BCR）”的培训，BCR设计的宗旨是为了让新的咨询人员在参与首个咨询项目之前了解并运用关键的咨询技能；商业分析员在加入之后的一个月内会接受新人培训（NAT），主要侧重基础的业务理念和咨询技能，以便有效地发挥绩效；在加入后的7～12个月内，商业分析员将参加分析员培训（BAT），培养高级的解决问题的技能、人际沟通技能，为下一年的工作做准备；没有MBA学位的员工还可参加公司“短期MBA”课程培训，与来自全球的麦肯锡咨询人员交流…… 除了正式培训以外，麦肯锡对员工帮助更大的是基于工作实践的“导师制”培训方式。麦肯锡的合伙人占咨询顾问的比例是同行业中最高的，达到1∶6左右（一般咨询公司比例为1∶10～1∶20），所以，每位咨询人员都有条件配备一名合伙人担任“发展小组领导”（DGL），作为其专业的导师提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。麦肯锡认为，DGL的角色是麦肯锡支持架构中最重要的组成部分之一。就是这种类似传统国企内部“传帮带”授徒方式的导师制，使麦肯锡员工获益匪浅。
培训是投资，投资自然需要回报。麦肯锡的员工拥有很好的培训机会，同时也时刻面临着“UPOROUT”的考验。
高旭介绍说，一个咨询人员在麦肯锡的同一个职位的平均工作年限是2～3年，在这个年限内，如果不能升职就要离开，这就是麦肯锡用人之道的核心机制--“UPOROUT”（不进则退）。事实上，每6～7个加入公司的咨询顾问中会有1～2人最终成为董事，80%左右的人会在这一过程中离开，也只有这样，才能将最优秀的人才留下。需要说明的是，即使成为麦肯锡的董事合伙人，甚至资深董事，也要接受专门委员会的测评，并不存在“锁在保险箱里”不会被OUT的特权。
当然，作为一个精英汇集的公司，离开公司的80%员工中大部分是主动离开的。选择主动离开的原因主要有两种，一是有更多的发展机会，因为凭借公司在商界独特的地位和影响力，麦肯锡的员工一直是猎头公司追逐的目标，经常有一些员工被知名企业“挖”走。二是对于咨询顾问这个特殊的行业来说，工作压力大、工作时间长，并且经常出差在外，与家人离多聚少等情况，使一些非常优秀但比较注重家庭观念或者年龄偏大的员工“忍痛割爱”，选择了另外的行业。
很少有人会永远呆在麦肯锡，但是没有人会真正地离开麦肯锡。在UPOROUT的机制下，麦肯锡里很少能见到五十岁人的身影。一方面年龄的增长往往使员工很难适应咨询顾问的生活；另一方面公司需要给更年轻的员工提供上升的空间和施展才华的舞台。所以在与麦肯锡全球董事合伙人高旭的谈话中，他也谈到他和他的同事把在麦肯锡的工作当作一种经历来看待，很少有人会认为可以在这里做到退休。
很少有人会永远呆在麦肯锡，但是没有人会真正地离开麦肯锡。在麦肯锡的眼中，离职的员工不但不是“泼出去的水”，而且是一笔弥足珍贵的资源。几十年来，麦肯锡一直通过组织“校友会”（McKinseyAlumni）搭建网络交流平台，通过校友通讯录，举办校友联谊会等方式，搭建其遍布各行业的“毕业生网络”（麦肯锡将员工离职视为“毕业离校”）。
高旭介绍说，麦肯锡从创始的第一天就吸收最好的员工，他们即便离开麦肯锡也能成为社会精英，通过校友会与大家保持很好的联系，不仅仅是因为他们可能会发展成为公司的潜在客户或向公司推荐客户，同样重要的是，他们会传播麦肯锡品牌、推荐优秀人才加盟麦肯锡。
高旭本身就是一个例证。在1996年加入麦肯锡之前，他在另外一家咨询公司就职，正是一个从麦肯锡离职的客户热心地举荐他加盟麦肯锡。更有意思的是，高旭当时的两个同事后来也成为他在麦肯锡的同事；而那个牵线的客户在离开麦肯锡一段时间后又重新回来工作。
UP：公司财富 OUT：转危为机
“UP OR OUT”的用人机制正在为越来越多的世界一流企业所认可和应用。这种机制有两个层面的含义：一方面， 公司为员工提供高水平的专业培训，协助员工在相对短的时间内“UP”到公司所要求的能力水平和综合素质，对于员工而言，这种机制无疑将对其个人的职业生涯发展起到积极的推动作用。另一方面，经过培训未达到公司要求的员工，将会自动“OUT”，对于公司来讲，这种机制为公司搭建了一个健康的金字塔式组织结构，将在很大程度上保证公司各个级别时刻保有最优秀的人才。
“UP”到公司期望水平的员工固然是公司的一笔宝贵财富，“OUT”出公司以外的人员则更是企业在市场开拓方面潜在的资源，这是很多优秀企业在现时市场环境中逐渐达成的共识。与从公司流失的人员，特别是与那些流失到业务相关企业的人员保持持续的和有效的联络，将有助于通过这道桥梁，将流失员工的新雇主发展成为公司客户，甚至业务伙伴，从而实现公司的市场开发和业务拓展计划。针对离职人员的这种“转危为机”的危机管理意识和管理手段，正在为越来越多的企业所认识和接受。
麦肯锡“UPOROUT”和“校友录”的实践经验，不失为企业人力资源管理领域的典范。特别是对于专业咨询公司而言，人才是其最可宝贵的，甚至是惟一的财富。通过上述两种机制的配合使用，麦肯锡实现了人才的合理流动，员工的健康发展，以及业务的持续增长。
在麦肯锡的眼中，谁是合适的新员工？ 谈起麦肯锡的选才之道，高旭透露，除了专业知识和技能以外，麦肯锡更注重一个人在四个方面的素质：
一是分析问题、解决问题的能力。案例成为麦肯锡挑选员工的必备武器，每一轮面试都会有案例来考察应聘者。像大多数的商业问题一样，所有的案例没有所谓的标准答案，面试官看重的是应聘者在面对问题时有没有好的思路与方法。曾有资料建议前去麦肯锡应聘的人：要想在案例面试中获得成功，就把问题分解成若干部分，并且在必要的时候做出合乎情理的假设。例如，当你抽到了“美国有多少加油站？”这个乍看让人有些摸不着头脑的问题时，你可能要从问这个国家有多少小汽车入手。面试者也许会告诉你这个数字，但也有可能说：“我不知道，你来告诉我。”那么，你对自己说，美国的人口是2.75亿。你可以猜测，如果平均每个家庭（包括单身）的规模是2.5人，你的计算机会告诉你，共有1.1亿个家庭。你回忆起在什么地方听说过，平均每个家庭拥有1.8辆小汽车，那么美国大约会有1.98亿辆小汽车。接着，只要你算出替1.98亿辆小汽车服务需要多少加油站，你就把问题解决了。“重要的不是加油站的数字，而是你得出这个数字的方法。”
二是沟通、交往的能力。“我们不是大学，不是研究所，我们必须为客户服务，因此不能与客户进行良好沟通、彼此理解的人，无法胜任咨询顾问的工作。”高旭解释说。
三是领导的才能与潜力。麦肯锡希望培养的是具有领导意识和领导能力的人，而不是一个追随者。因为公司要求员工主动寻找机遇，主动去解决问题。
四是团队精神。全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息，使用全球知识库；同时，任何一位咨询人员可向其全球各地的同事寻求帮助。国内著名经济学家张维迎也曾谈道，麦肯锡的某一个咨询顾问可能不是最优秀的，但这个团队组合起来就是世界最强的。
“UP OR OUT”的用人之道
好玉也需细雕琢。尽管麦肯锡招揽了一流的人才，但各种学习培训将贯穿员工在麦肯锡的整个职业生涯。比如，所有新的咨询人员在开始工作的第一周内将得到“基础咨询入门（BCR）”的培训，BCR设计的宗旨是为了让新的咨询人员在参与首个咨询项目之前了解并运用关键的咨询技能；商业分析员在加入之后的一个月内会接受新人培训（NAT），主要侧重基础的业务理念和咨询技能，以便有效地发挥绩效；在加入后的7～12个月内，商业分析员将参加分析员培训（BAT），培养高级的解决问题的技能、人际沟通技能，为下一年的工作做准备；没有MBA学位的员工还可参加公司“短期MBA”课程培训，与来自全球的麦肯锡咨询人员交流…… 除了正式培训以外，麦肯锡对员工帮助更大的是基于工作实践的“导师制”培训方式。麦肯锡的合伙人占咨询顾问的比例是同行业中最高的，达到1∶6左右（一般咨询公司比例为1∶10～1∶20），所以，每位咨询人员都有条件配备一名合伙人担任“发展小组领导”（DGL），作为其专业的导师提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。麦肯锡认为，DGL的角色是麦肯锡支持架构中最重要的组成部分之一。就是这种类似传统国企内部“传帮带”授徒方式的导师制，使麦肯锡员工获益匪浅。
培训是投资，投资自然需要回报。麦肯锡的员工拥有很好的培训机会，同时也时刻面临着“UPOROUT”的考验。
高旭介绍说，一个咨询人员在麦肯锡的同一个职位的平均工作年限是2～3年，在这个年限内，如果不能升职就要离开，这就是麦肯锡用人之道的核心机制--“UPOROUT”（不进则退）。事实上，每6～7个加入公司的咨询顾问中会有1～2人最终成为董事，80%左右的人会在这一过程中离开，也只有这样，才能将最优秀的人才留下。需要说明的是，即使成为麦肯锡的董事合伙人，甚至资深董事，也要接受专门委员会的测评，并不存在“锁在保险箱里”不会被OUT的特权。
当然，作为一个精英汇集的公司，离开公司的80%员工中大部分是主动离开的。选择主动离开的原因主要有两种，一是有更多的发展机会，因为凭借公司在商界独特的地位和影响力，麦肯锡的员工一直是猎头公司追逐的目标，经常有一些员工被知名企业“挖”走。二是对于咨询顾问这个特殊的行业来说，工作压力大、工作时间长，并且经常出差在外，与家人离多聚少等情况，使一些非常优秀但比较注重家庭观念或者年龄偏大的员工“忍痛割爱”，选择了另外的行业。
很少有人会永远呆在麦肯锡，但是没有人会真正地离开麦肯锡。在UPOROUT的机制下，麦肯锡里很少能见到五十岁人的身影。一方面年龄的增长往往使员工很难适应咨询顾问的生活；另一方面公司需要给更年轻的员工提供上升的空间和施展才华的舞台。所以在与麦肯锡全球董事合伙人高旭的谈话中，他也谈到他和他的同事把在麦肯锡的工作当作一种经历来看待，很少有人会认为可以在这里做到退休。
很少有人会永远呆在麦肯锡，但是没有人会真正地离开麦肯锡。在麦肯锡的眼中，离职的员工不但不是“泼出去的水”，而且是一笔弥足珍贵的资源。几十年来，麦肯锡一直通过组织“校友会”（McKinseyAlumni）搭建网络交流平台，通过校友通讯录，举办校友联谊会等方式，搭建其遍布各行业的“毕业生网络”（麦肯锡将员工离职视为“毕业离校”）。
高旭介绍说，麦肯锡从创始的第一天就吸收最好的员工，他们即便离开麦肯锡也能成为社会精英，通过校友会与大家保持很好的联系，不仅仅是因为他们可能会发展成为公司的潜在客户或向公司推荐客户，同样重要的是，他们会传播麦肯锡品牌、推荐优秀人才加盟麦肯锡。
高旭本身就是一个例证。在1996年加入麦肯锡之前，他在另外一家咨询公司就职，正是一个从麦肯锡离职的客户热心地举荐他加盟麦肯锡。更有意思的是，高旭当时的两个同事后来也成为他在麦肯锡的同事；而那个牵线的客户在离开麦肯锡一段时间后又重新回来工作。
UP：公司财富 OUT：转危为机
“UP OR OUT”的用人机制正在为越来越多的世界一流企业所认可和应用。这种机制有两个层面的含义：一方面， 公司为员工提供高水平的专业培训，协助员工在相对短的时间内“UP”到公司所要求的能力水平和综合素质，对于员工而言，这种机制无疑将对其个人的职业生涯发展起到积极的推动作用。另一方面，经过培训未达到公司要求的员工，将会自动“OUT”，对于公司来讲，这种机制为公司搭建了一个健康的金字塔式组织结构，将在很大程度上保证公司各个级别时刻保有最优秀的人才。
“UP”到公司期望水平的员工固然是公司的一笔宝贵财富，“OUT”出公司以外的人员则更是企业在市场开拓方面潜在的资源，这是很多优秀企业在现时市场环境中逐渐达成的共识。与从公司流失的人员，特别是与那些流失到业务相关企业的人员保持持续的和有效的联络，将有助于通过这道桥梁，将流失员工的新雇主发展成为公司客户，甚至业务伙伴，从而实现公司的市场开发和业务拓展计划。针对离职人员的这种“转危为机”的危机管理意识和管理手段，正在为越来越多的企业所认识和接受。
麦肯锡“UPOROUT”和“校友录”的实践经验，不失为企业人力资源管理领域的典范。特别是对于专业咨询公司而言，人才是其最可宝贵的，甚至是惟一的财富。通过上述两种机制的配合使用，麦肯锡实现了人才的合理流动，员工的健康发展，以及业务的持续增长。
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