俗话说：欲冶兵者，要先选将。也就是说，要想冶理好军队首先就要选择好将军。商场如战场！同理可证，要想冶理好企业首行就要选择好管理者。
一、管理者之"智"
作为一个管理者，手中把握的是企业生存、发展的命脉，如果没有过人的智慧，那么他所带领的企业前景必将暗淡。
我们说：知识就是力量。这句话里包含着"知"与"能"."智"正是让我们正确的把知识运用到管理之中，并把之转化为力量发挥能量。而管理者则恰恰需要运用自己的智慧合理的管理和利用资源，使之发挥能量为企业所用。
二、管理者之"信"
作为一个管理者，在某种意义上讲，其在企业中的一言一行，已经不只单纯的是一种个人行为，而是代表着一种企业行为。
"信"是为人为事之根本所在。"信"虽无形但却是一种宝贵的财富。众所周知，对于一个企业来讲，金钱的损失是可以计算挽回的，而一旦失去信誉所造损失却是难以计算、甚至不可挽回的。企业的管理者也是一样，一旦失信于员工，那么所带来的后果不仅仅限于人格和威信的下降，更是要坐收在管理中无法得到员工认同和支持的恶果。
三、管理者之"仁"
"仁"是中国儒学中最基本的一个观点。仁能附众，作为一名管理者，得到大家的支持、把众人团结到自己的身边来在管理的过程中，是必要的同时也是必需的。
亦如，在管理中惩罚只是管理的一种手段决非管理的本质。"石可破，但不可夺其坚。"也就是说：在管理中你惩罚员工会很容易，但让他心服口服从此改正错误却决非易事。而管理中的"仁"更多的则体现为一种"双赢"，管理者赢得管理，而员工则赢得利益。管理中并非为"管"而"管"，而是为"理"而"管"。
四、管理者之"勇"
"将不勇，则三军不锐。"也就是说，作为一个管理者如果没有迎难而上、乘风破浪、历险前行的"勇"，则无法带队团队有所作为。
管理中的的"勇"并非独立存在，而是与"道"和"智"相辅相承。何为大智大勇？难不畏险，进不求名，退不避罪。在管理的是艰险的路程，当遇到困境和非议时需要"勇，"在这个时候的"勇"就是不畏艰难险阻，始终坚持自我向正确的方向前进；当工作中取得成绩之时同样需要"勇"，这时的"勇"就是不居功、贪恋名利；而在工作中遭遇失败之时更加需要"勇"，这时的"勇"则是不推脱责任，能够反省自己承担并改正错误。
五、管理者之"严"
中国有句俗语叫做"军令如山".即：军令就如大山一样威严、庄重、不可侵犯。也正是有了这样严格的纪律，军队才可以统一领导、统一指挥、统一号令，在战场上才可能有披靡的战绩，此是为将之道。
作为管理者就是企业中的"将".在管理中也应该有三严：其一，法令严。在管理中如果没有严格的规章作为标榜和约束，那么企业就没有了规矩，纪律必然松散；其二，赏罚严。在管理中如果没有明确而严格的赏与罚，那么就会缺乏激励和制约，其法令必然难以贯彻执行；其三，律已严。作为管理者，如果在企业中无法做到严于律已、宽以待人，那么必然会无法服众，无人尊从。
其实，军中之将为将军，而企业将为管理者。正所谓：兵有兵经，弈有弈谱，各有其道。
2007年11月18日星期日
管理者成就他人
管理者的最高境界－－成就他人有一段话是这么说的：企业的短期发展是靠周转，是考验经营者的能力；而中期发展是靠产品，是考验品牌的能力；但企业要长期发展靠的是团队，这是考验人的能力。
不过，如果总结国内企业的发展经验，许多看重的仍是周转的能力，到不了靠品牌，更不用说是要靠人。我们看到史玉柱在1997年巨人集团倒闭后，沉潜了一段时间，直到2001年“脑白金”这项保健产品卖翻了天，大家才知道他复出了。之后，他借着资本运作，不断的藉这个产品的品牌知名度，在旗下的几个经销公司将股权卖来卖去，观察家认为这个产品只是个载体，就像当年科利华借着《学习的革命》这本书将自己的知名度提升，最后透过资本运作成功的借壳上市，“脑白金”的作用也是如此，当这个产品受到市场景气影响开始走下坡的时候，他会选择一个新的产品或是新的载体继续玩资本游戏。这是我们看到企业发展的一个典型案例。看似已经注重品牌，但其实还是在玩自己周转的能力。
那么什么样的企业才会关注到人呢?根据先进国家企业成长的经验，企业要成长到第四个层次才会关注到人。
第一层次的企业注重的是技术能力，产品能不能做的出来?做出来能不能量产?这是建立企业可长可久的根基。
第二层次的企业注重的经营能力，产品生产出来能不能卖得出去?供需的环节能否打通?资金能否支应产品、原物料的周转?这是企业成长的第二道坎。
第三层次的企业注重的是管理能力，流程能否优化?产品品质能否提升?成本是否控制得宜?通常企业已经相当具有规模，营业额成长缓慢，只要成本节约就能有更高的获利性，所以六标准差、精益生产等技术的导入就显得很重要。
至于第四层次的企业注重的是学习与创新能力，这不是一个人或是少数人的能力，而是在这个企业工作的所有人的能力。前面的三个阶段可以靠少数人，但到了第四阶段，必须是所有的人。
那么，我们是让企业客观的成长到第四个层次，还是我们愿意主动的塑造一个第四层次的环境呢?我们的看法是有前瞻性的企业，应该意识到自己在哪一个阶段，但这不是说我不在第四个层次，就将到不了第四个层次当作是我的成长极限。
相反的，作为一个领导者，什么时候会认知到：企业不能成长是我的责任，而我的责任是因为我没有帮助大家跟我一起成长。越早认识到这个问题，企业的发展就会越快到达第四个层次，这是领导式管理的一个核心思想：帮助团队成员成长是主管人员基本的职责，而不是指挥人、控制人。
主管人员为什么要帮助成员成长?也就是所谓的“成就他人”。根本的出发点是为了自己。当我们从一个一般职员或是雇员被擢升为管理者后，我们的时间和其它人都是一样的，如果只是因为我们工作做的比别人到位，或是工作比别人有效率，所以我们成为主管，那我们还没有资格称为主管。企业希望你当主管的理由之一就是，你可以复制你的经验，让更多人做得跟你一样好，而如果大家做得跟你一样好的时候，表示你有余力作更重要的事(而不是更多的事)。
有的主管不了解这个道理。他也许认为他的能力就是做得比部属好，所以常常忍不住跳下去帮部属解决问题，结果是部属越来越没有成就感，自己也越来越累。有三种主管属于这样的心态：
1.自私的主管。认为自己可以掌控一切，部属会的越少，他可以控制得越多。
2.缺乏自信的主管。担心部属的能力超越自己，认为自己的价值是问题的解决者，而不是预防者。
3.缺乏empowerment技能的主管。了解应该让部属成长，但缺乏empowerment的技巧，empowerment有人翻译成“授权”，其实不对，应该是“使能”，我们翻译成“活性化”，缺乏这种技巧，主管无法运用自己的权力，也无法激发部属的能量。
因此，首先我们要打破是改变主管人员的控制、主导一切思维，其次是改变主管人员的角色，从问题解决者到问题的预防者，第三，我们要学会活性化的技能。
其中，大家可想而知的是最困难的在于改变主管的思维。在传统的中国人想法中，有办法的主管是应该主导一切的，也就是权威心态的根源，这要靠与国际接轨后，看看不用主导一切也可以活得很好，也可以将企业治理得很好，这样经过一两代，企业主管的领导作风就会改变。
所以，领导式管理不是谈威权的领导，而是谈人本的领导，真正能够成就他人的领导，才是我们期望的领导风格。
管理者的最高境界-----成就他人 你做到了吗？
不过，如果总结国内企业的发展经验，许多看重的仍是周转的能力，到不了靠品牌，更不用说是要靠人。我们看到史玉柱在1997年巨人集团倒闭后，沉潜了一段时间，直到2001年“脑白金”这项保健产品卖翻了天，大家才知道他复出了。之后，他借着资本运作，不断的藉这个产品的品牌知名度，在旗下的几个经销公司将股权卖来卖去，观察家认为这个产品只是个载体，就像当年科利华借着《学习的革命》这本书将自己的知名度提升，最后透过资本运作成功的借壳上市，“脑白金”的作用也是如此，当这个产品受到市场景气影响开始走下坡的时候，他会选择一个新的产品或是新的载体继续玩资本游戏。这是我们看到企业发展的一个典型案例。看似已经注重品牌，但其实还是在玩自己周转的能力。
那么什么样的企业才会关注到人呢?根据先进国家企业成长的经验，企业要成长到第四个层次才会关注到人。
第一层次的企业注重的是技术能力，产品能不能做的出来?做出来能不能量产?这是建立企业可长可久的根基。
第二层次的企业注重的经营能力，产品生产出来能不能卖得出去?供需的环节能否打通?资金能否支应产品、原物料的周转?这是企业成长的第二道坎。
第三层次的企业注重的是管理能力，流程能否优化?产品品质能否提升?成本是否控制得宜?通常企业已经相当具有规模，营业额成长缓慢，只要成本节约就能有更高的获利性，所以六标准差、精益生产等技术的导入就显得很重要。
至于第四层次的企业注重的是学习与创新能力，这不是一个人或是少数人的能力，而是在这个企业工作的所有人的能力。前面的三个阶段可以靠少数人，但到了第四阶段，必须是所有的人。
那么，我们是让企业客观的成长到第四个层次，还是我们愿意主动的塑造一个第四层次的环境呢?我们的看法是有前瞻性的企业，应该意识到自己在哪一个阶段，但这不是说我不在第四个层次，就将到不了第四个层次当作是我的成长极限。
相反的，作为一个领导者，什么时候会认知到：企业不能成长是我的责任，而我的责任是因为我没有帮助大家跟我一起成长。越早认识到这个问题，企业的发展就会越快到达第四个层次，这是领导式管理的一个核心思想：帮助团队成员成长是主管人员基本的职责，而不是指挥人、控制人。
主管人员为什么要帮助成员成长?也就是所谓的“成就他人”。根本的出发点是为了自己。当我们从一个一般职员或是雇员被擢升为管理者后，我们的时间和其它人都是一样的，如果只是因为我们工作做的比别人到位，或是工作比别人有效率，所以我们成为主管，那我们还没有资格称为主管。企业希望你当主管的理由之一就是，你可以复制你的经验，让更多人做得跟你一样好，而如果大家做得跟你一样好的时候，表示你有余力作更重要的事(而不是更多的事)。
有的主管不了解这个道理。他也许认为他的能力就是做得比部属好，所以常常忍不住跳下去帮部属解决问题，结果是部属越来越没有成就感，自己也越来越累。有三种主管属于这样的心态：
1.自私的主管。认为自己可以掌控一切，部属会的越少，他可以控制得越多。
2.缺乏自信的主管。担心部属的能力超越自己，认为自己的价值是问题的解决者，而不是预防者。
3.缺乏empowerment技能的主管。了解应该让部属成长，但缺乏empowerment的技巧，empowerment有人翻译成“授权”，其实不对，应该是“使能”，我们翻译成“活性化”，缺乏这种技巧，主管无法运用自己的权力，也无法激发部属的能量。
因此，首先我们要打破是改变主管人员的控制、主导一切思维，其次是改变主管人员的角色，从问题解决者到问题的预防者，第三，我们要学会活性化的技能。
其中，大家可想而知的是最困难的在于改变主管的思维。在传统的中国人想法中，有办法的主管是应该主导一切的，也就是权威心态的根源，这要靠与国际接轨后，看看不用主导一切也可以活得很好，也可以将企业治理得很好，这样经过一两代，企业主管的领导作风就会改变。
所以，领导式管理不是谈威权的领导，而是谈人本的领导，真正能够成就他人的领导，才是我们期望的领导风格。
管理者的最高境界-----成就他人 你做到了吗？
【精益】丰田织机
到客户处现场参观，看到了丰田织机，丰田织机对丰田方式的产生有重要影响。“这是世界上最好的织机，每分钟700线，其他的只有400线。（当时环境很吵，没有听太清楚，不知道是不是这样的数据）”“如果有线断了，就会自动停机。线很细，10个微米，四十根线合成一股，肉眼看不见，是用红外线监控的。”
在精益生产之中多次提到丰田织机，丰田织机是丰田家族早期丰田社长的发明。丰田织机独特性在于只要断线，织布机就能够自动停下来。这样，就可以减少布匹的质量瑕疵，减少大量的废品产生。同时，因为织机可以自动停，也使得一个人可以看管多太织机，不用每台织机一个人不转眼盯着，大大提高了人工效率。
这些好处仅仅是其次，丰田织机是丰田精益生产自动化思想的起源，自动化是丰田生产方式两大支柱之一。自动化不是我们通常的自动生产，而是出现了异常情况就能够自动停机，自动化使得问题及时发现，不会隐藏，所以能够提高质量水平，最终提高效率。这种自动停机的思路不断演化：每个工人觉得生产线有异常（异常不仅仅是产品质量相关的问题，也包括零部件不能够及时到达等生产异常，假如人生病，也是一种异常），就可以使生产线停止下来，自动化可以说是零缺陷、准时化的基础。
在精益生产之中多次提到丰田织机，丰田织机是丰田家族早期丰田社长的发明。丰田织机独特性在于只要断线，织布机就能够自动停下来。这样，就可以减少布匹的质量瑕疵，减少大量的废品产生。同时，因为织机可以自动停，也使得一个人可以看管多太织机，不用每台织机一个人不转眼盯着，大大提高了人工效率。
这些好处仅仅是其次，丰田织机是丰田精益生产自动化思想的起源，自动化是丰田生产方式两大支柱之一。自动化不是我们通常的自动生产，而是出现了异常情况就能够自动停机，自动化使得问题及时发现，不会隐藏，所以能够提高质量水平，最终提高效率。这种自动停机的思路不断演化：每个工人觉得生产线有异常（异常不仅仅是产品质量相关的问题，也包括零部件不能够及时到达等生产异常，假如人生病，也是一种异常），就可以使生产线停止下来，自动化可以说是零缺陷、准时化的基础。
【精益】香皂与沐浴液
以前洗澡用香皂，现在人们洗澡大都用沐浴液。其实使用沐浴液，大部分沐浴液最终用途不是沐浴，而是洗澡的时候流失了，从精益生产的角度来说，就是浪费。买一瓶20元左右的沐浴液，用的时间并不长，和一块半香皂的使用时间差不多（如果使用香皂洗澡的话）。香皂的成本只有沐浴液成本的五分之一，显然，使用香皂大大节约成本。只是人们已经不习惯使用香皂了，多麻烦啊；要想让大家节约成本重新用香皂，似乎不可能。同时产品也在进化，香皂主要考虑洗手的功能（洗手也有专门的洗手液了），而不是洗澡的功能，所以产品配方也跟着变化，使用香皂洗澡节约成本似乎更难。
丰田的精益生产中也有类似案例：以前没有叉车时候，是用人工搬运的，所以箱子的设计考虑了人工搬运的能力，不能太重。如果使用叉车，箱子就可以做得大一些，因为叉车力大无比。但是丰田并没有因为有叉车而改变箱子的设计，而是仍然可以用人工搬运的那种箱子。这样当需求不旺的时候，人力有富裕，丰田就使用人工搬运箱子，而让叉车停下来；可以节约汽油成本，可以减少叉车磨损。而人工呢，可以有事情干，也没有增加成本。这就是丰田的成本节约思路。
可能这种思路有点太资本家了，不过面对丰田每年80亿美元的利润，而美国三大企业总共才30亿美元的利润，你不得不服丰田的精益生产方式。
丰田的精益生产中也有类似案例：以前没有叉车时候，是用人工搬运的，所以箱子的设计考虑了人工搬运的能力，不能太重。如果使用叉车，箱子就可以做得大一些，因为叉车力大无比。但是丰田并没有因为有叉车而改变箱子的设计，而是仍然可以用人工搬运的那种箱子。这样当需求不旺的时候，人力有富裕，丰田就使用人工搬运箱子，而让叉车停下来；可以节约汽油成本，可以减少叉车磨损。而人工呢，可以有事情干，也没有增加成本。这就是丰田的成本节约思路。
可能这种思路有点太资本家了，不过面对丰田每年80亿美元的利润，而美国三大企业总共才30亿美元的利润，你不得不服丰田的精益生产方式。
【精益】量产的错觉
量产更为经济，这是一个一般性的错觉，但是很多人把这当成常识对待：在现有生产设备人员情况下，生产越多，单位产出的成本越低，企业获利更多。
大野耐一的观点："从我这些东奔西走观察到的经验中，真正能够通过增产来降低成本的案例非常少，大多数情况都是增产后反而成本更高。"
对于工厂来说，在生产能力饱和之前，确实应该尽可能增产。可是如果超过了生产能力，再一意孤行增加产能的话，一定会使成本提高。（大约提高30％。）
大野提醒：降低成本没有必要通过量产（扩大产量）进行，他们之间没有比如联系。
为什么呢？
一个工厂产能大致固定的，一台机器生产多少产品的时候最经济，这个数量也已经固定了。如果加班，工人们会不满意，会增加工资，如果需要增产时间比较长，企业就被可能想再买机器，又导致了产能闲置。
这就是丰田的推理，实在太简单了，我还没有完全看明白他是如何推导出人们习以为常的观念错误的。不过，看看国内大多数企业的情况，确实是大多数企业/行业都存在产能过剩的情况，并且不断扩大产量，降低成本，终端降价抢占市场，于是陷入恶性循环。如果这些企业领导人有丰田的观念，就不会陷入这个恶性循环了。
丰田的观念可能为走出这个循环提供了思路。不要试图通过扩大产能来降低成本，而是对生产体系优化，采纳丰田的一些原则消除浪费。呵呵，这个命题实在太大了，值得仔细分析。
大野耐一的观点："从我这些东奔西走观察到的经验中，真正能够通过增产来降低成本的案例非常少，大多数情况都是增产后反而成本更高。"
对于工厂来说，在生产能力饱和之前，确实应该尽可能增产。可是如果超过了生产能力，再一意孤行增加产能的话，一定会使成本提高。（大约提高30％。）
大野提醒：降低成本没有必要通过量产（扩大产量）进行，他们之间没有比如联系。
为什么呢？
一个工厂产能大致固定的，一台机器生产多少产品的时候最经济，这个数量也已经固定了。如果加班，工人们会不满意，会增加工资，如果需要增产时间比较长，企业就被可能想再买机器，又导致了产能闲置。
这就是丰田的推理，实在太简单了，我还没有完全看明白他是如何推导出人们习以为常的观念错误的。不过，看看国内大多数企业的情况，确实是大多数企业/行业都存在产能过剩的情况，并且不断扩大产量，降低成本，终端降价抢占市场，于是陷入恶性循环。如果这些企业领导人有丰田的观念，就不会陷入这个恶性循环了。
丰田的观念可能为走出这个循环提供了思路。不要试图通过扩大产能来降低成本，而是对生产体系优化，采纳丰田的一些原则消除浪费。呵呵，这个命题实在太大了，值得仔细分析。
【精益】快速切换
缩短切换时间对于整个生产系统的价值是巨大的。我们来看看价值有多大：
一般说来，要把改变程序时间缩短到当初时间的N分之一，批量大小不改变此工序的负荷量，而减少到当初的N分之一。（例如假设改变程序的时间是1小时，生产1个单位的产品的加工时间是1分钟，这种情况下，如果生产批量单位是3000，总生产时间就是51小时（改变程序时间＋总加工时间＝1小时＋1分钟×3000），如果改变程序时间是6分钟，也就是缩短到了当初时间的1/10，那么生产批量就能缩短到300单位，为原批量的1/10，即同样在51小时生产3000件产品，就可以做10批次）。
一个批量的加工时间缩短到N分之一，出品时间也就大大缩短，全公司就能够快速地适应顾客的订货。（出品时间在丰田的定义是包括取得材料之后制成产品一直到获得金钱收益的所有时间，大多数情况下在丰田就是交付产品的时间，因为按需要生产） 过去丰田曾经在上乡制造厂制定了发动机的出品时间标准：早上开始铸铁，晚上就能组装成型为汽车，在院子里开动，这就是丰田的出品时间，想想这个企业有多么的敏捷，和完全定制的生产几乎没有什么差别了。
在制品以及成品库存量显著减少。不一定减少到原来的N分之一，但是显著减少。因为批量小，在制品快速流动，在生产过程中等待加工的产品大大减少。成品也会大大减少，因为完全可以根据需求来生产。（丰田的经验，月初制定的月计划与月中每天实际执行的计划有10％的数量和品种差异，增加切换可以大大减少生产与需求的不匹配）。
因此，快速切换的价值也可以说是均衡生产的价值。
对于供应链来说，可以利用快速切换相同的思路，在供应链中就是提高业务运作频率，提高送货频率，提高接收订单的频率，同时减少每次订单数量，每次送货数量，这样就能够大大提高对市场的反应速度，降低客户库存。同时，也能够提升对于需求的满足程度。
实现高频率运作的前提是提升每个频率的经济性。例如：频率高了，每次只送一点点，可以通过采用小载重的车辆送货，可以采用配送的方式送货等都是这样的。这和生产过程中切换的经济性是一样的。7－11的配送频率大约在1小时到1.5小时之间。所以它的商品总是能够反应消费者偏好的变化，缺货时间不会长于2小时。
一般说来，要把改变程序时间缩短到当初时间的N分之一，批量大小不改变此工序的负荷量，而减少到当初的N分之一。（例如假设改变程序的时间是1小时，生产1个单位的产品的加工时间是1分钟，这种情况下，如果生产批量单位是3000，总生产时间就是51小时（改变程序时间＋总加工时间＝1小时＋1分钟×3000），如果改变程序时间是6分钟，也就是缩短到了当初时间的1/10，那么生产批量就能缩短到300单位，为原批量的1/10，即同样在51小时生产3000件产品，就可以做10批次）。
一个批量的加工时间缩短到N分之一，出品时间也就大大缩短，全公司就能够快速地适应顾客的订货。（出品时间在丰田的定义是包括取得材料之后制成产品一直到获得金钱收益的所有时间，大多数情况下在丰田就是交付产品的时间，因为按需要生产） 过去丰田曾经在上乡制造厂制定了发动机的出品时间标准：早上开始铸铁，晚上就能组装成型为汽车，在院子里开动，这就是丰田的出品时间，想想这个企业有多么的敏捷，和完全定制的生产几乎没有什么差别了。
在制品以及成品库存量显著减少。不一定减少到原来的N分之一，但是显著减少。因为批量小，在制品快速流动，在生产过程中等待加工的产品大大减少。成品也会大大减少，因为完全可以根据需求来生产。（丰田的经验，月初制定的月计划与月中每天实际执行的计划有10％的数量和品种差异，增加切换可以大大减少生产与需求的不匹配）。
因此，快速切换的价值也可以说是均衡生产的价值。
对于供应链来说，可以利用快速切换相同的思路，在供应链中就是提高业务运作频率，提高送货频率，提高接收订单的频率，同时减少每次订单数量，每次送货数量，这样就能够大大提高对市场的反应速度，降低客户库存。同时，也能够提升对于需求的满足程度。
实现高频率运作的前提是提升每个频率的经济性。例如：频率高了，每次只送一点点，可以通过采用小载重的车辆送货，可以采用配送的方式送货等都是这样的。这和生产过程中切换的经济性是一样的。7－11的配送频率大约在1小时到1.5小时之间。所以它的商品总是能够反应消费者偏好的变化，缺货时间不会长于2小时。
【精益】超市模式
60年代，丰田创始人大野到美国访问，从美国的超市运作得到启发，回国后，对丰田的生产方式进行改进，从而为最终形成丰田生产方式实现了关键的跨越。那么美国超市运作对于丰田生产方式的启发是什么呢？有两点：
其一就是拉动的方式：超市的货架上摆满货，客户根据需要取货。超市的员工发现货架有空的时候，就赶紧补货，填满货架，这就实现了拉动的方式。 拉动的方式好处在于能够动态适应变化，员工自主负责，对几千种货物的补货可以有条不紊的进行，可以避免过多存货，因为补满货架为止。 相反，如果企业根据信息系统的信息给员工下补货指令的话，则很难达到相同的效果，虽然有计算机运算，最终结果并不一定最优。 这就象蜜蜂蜂群一样，虽然复杂，没有管理，却并不乱。
丰田根据这种补货方式在生产过程采取看板拉动方式生产。员工根据看板按照补货方式进行生产，其整个生产系统的原理与超市方式类似，达到无为而治的状态。运用MRP精确计算的指令方式生产，远远达不到精益生产中拉式生产的效果。在《金矿》小说中，作者把每一个工序后面的小的缓冲库存称为一个超市。
其二就是与客户需求顺序一致 供应与需求匹配，但是需求是随机的，假设0－9代表各种商品，客户对于商品的需求不是先买完0，再买完1 ，最后买9， 而是随机的：87534092435795875.....，与此对应，补货也应该是根据客户买货的情况补。不是先补充0，再补充1，最后补充9。
反应在企业的运作中，随着品种增加，客户对企业产品的需求是随机的，例如是：0875321897531......，不是0000011111112222222333333344444....99999，换句话说，企业不可能先卖完0，再去卖1，与此对应，企业的生产与需求匹配，生产供应的顺序也应该是0875321897531......；这样供需才能匹配，企业才能最大化满足需求降低存货。假如企业按照0000011111112222222333333344444....99999的方式投入生产，则在生产前，需要批量备足每个品种的材料，这是很大的库存，生产后，成品库存需要维持较长时间才能销售完毕，也是很大的库存。对于企业来说，库存导致的浪费是巨大，还有滞销损失。所以，丰田生产方式强调小批量快速切换，减少成品库存，使得生产的顺序与需求顺序尽可能一致。
这个启示的本质是提高生产或者供应链的运作频率，他不仅对于生产有用，对于供应链也有巨大的参考价值。
其一就是拉动的方式：超市的货架上摆满货，客户根据需要取货。超市的员工发现货架有空的时候，就赶紧补货，填满货架，这就实现了拉动的方式。 拉动的方式好处在于能够动态适应变化，员工自主负责，对几千种货物的补货可以有条不紊的进行，可以避免过多存货，因为补满货架为止。 相反，如果企业根据信息系统的信息给员工下补货指令的话，则很难达到相同的效果，虽然有计算机运算，最终结果并不一定最优。 这就象蜜蜂蜂群一样，虽然复杂，没有管理，却并不乱。
丰田根据这种补货方式在生产过程采取看板拉动方式生产。员工根据看板按照补货方式进行生产，其整个生产系统的原理与超市方式类似，达到无为而治的状态。运用MRP精确计算的指令方式生产，远远达不到精益生产中拉式生产的效果。在《金矿》小说中，作者把每一个工序后面的小的缓冲库存称为一个超市。
其二就是与客户需求顺序一致 供应与需求匹配，但是需求是随机的，假设0－9代表各种商品，客户对于商品的需求不是先买完0，再买完1 ，最后买9， 而是随机的：87534092435795875.....，与此对应，补货也应该是根据客户买货的情况补。不是先补充0，再补充1，最后补充9。
反应在企业的运作中，随着品种增加，客户对企业产品的需求是随机的，例如是：0875321897531......，不是0000011111112222222333333344444....99999，换句话说，企业不可能先卖完0，再去卖1，与此对应，企业的生产与需求匹配，生产供应的顺序也应该是0875321897531......；这样供需才能匹配，企业才能最大化满足需求降低存货。假如企业按照0000011111112222222333333344444....99999的方式投入生产，则在生产前，需要批量备足每个品种的材料，这是很大的库存，生产后，成品库存需要维持较长时间才能销售完毕，也是很大的库存。对于企业来说，库存导致的浪费是巨大，还有滞销损失。所以，丰田生产方式强调小批量快速切换，减少成品库存，使得生产的顺序与需求顺序尽可能一致。
这个启示的本质是提高生产或者供应链的运作频率，他不仅对于生产有用，对于供应链也有巨大的参考价值。
【精益】降低库存
丰田生产方式中强调降低库存，主要上是要降低在制品库存。 为什么要降低库存呢？因为库存是一种浪费。库存导致哪些浪费呢？占用资金，少了利息收入（或者增加企业利息支出），占用场地，丰田生产方式能够显著减少生产占地面积，减少人员，如果库存很少，库管人员减少，减少仓库管理工作，库存很少的话，盘点、库存日常工作量都会大大减少。如果库存很少，也可以不必安装库存管理系统模块以及为维护模块需要的工作和人员配备，这对某些企业可能是一笔较大支出以及（这是大野的话，估计现在丰田也有库存管理系统）。以上这些可以看成降低库存所带来的第一层次好处。 快速的小批量的流转，可能增加车间内部物流成本。（丰田在工序之间增加了自动传送装置来保证在制品快速流向下一道工序）
在制品库存降低带来的第二层次的好处：就是那个常见的比喻，库存是湖水，问题是石头，如果库存大，好比水面高，掩盖了问题。库存如何掩盖问题的呢？
上到工序产生的问题往往在下道工序被发现，自动化的机器生产速度快，在丰田看来，可能产生次品废品的速度也非常快。如果上道工序产生次品而没有被检验出来，则这个工序批量越大，可能产生的批量次品越多，即成批报废的现象。如果批量很小，工序之间快速流转，上道工序产生的次品很快就会在下道工序暴露出来，减少了批量报废可能性。减少了报废以及次品再加工损失。
批量小，生产节拍快，在制库存的缓冲时间非常少。生产中暴露出的问题不能在一个生产周期内部解决，那么就会影响生产线的运作。在生产批量大的情况下，比如一个批量生产半天，解决问题的周期是半天。在丰田的生产方式中，这个节拍周期是一分钟，这就要求，生产过程中发现的问题必须一分钟之内解决，一刻也不能拖。（如果超过一分钟没有解决，生产工人就只好让生产线停下来了，解决了再启动）。
其实，库存对问题的掩盖，在供应链中也同样可以使用。例如，对于快速消费品来说，必须要很大的库存，可能是因为销售系统没有认真了解市场的需求，需求预测的相关职能缺乏，缺乏对经销商的考评，缺乏对采集终端数据的分析使用等等，如果做好这些工作，可以帮助不断降低库存。
在制品库存降低带来的第二层次的好处：就是那个常见的比喻，库存是湖水，问题是石头，如果库存大，好比水面高，掩盖了问题。库存如何掩盖问题的呢？
上到工序产生的问题往往在下道工序被发现，自动化的机器生产速度快，在丰田看来，可能产生次品废品的速度也非常快。如果上道工序产生次品而没有被检验出来，则这个工序批量越大，可能产生的批量次品越多，即成批报废的现象。如果批量很小，工序之间快速流转，上道工序产生的次品很快就会在下道工序暴露出来，减少了批量报废可能性。减少了报废以及次品再加工损失。
批量小，生产节拍快，在制库存的缓冲时间非常少。生产中暴露出的问题不能在一个生产周期内部解决，那么就会影响生产线的运作。在生产批量大的情况下，比如一个批量生产半天，解决问题的周期是半天。在丰田的生产方式中，这个节拍周期是一分钟，这就要求，生产过程中发现的问题必须一分钟之内解决，一刻也不能拖。（如果超过一分钟没有解决，生产工人就只好让生产线停下来了，解决了再启动）。
其实，库存对问题的掩盖，在供应链中也同样可以使用。例如，对于快速消费品来说，必须要很大的库存，可能是因为销售系统没有认真了解市场的需求，需求预测的相关职能缺乏，缺乏对经销商的考评，缺乏对采集终端数据的分析使用等等，如果做好这些工作，可以帮助不断降低库存。
【精益】加工齿轮
加工齿轮需要16台机器设备，分别完成齿轮生产过程的16道工序。
丰田的做法：一个作业人员拿起从前一工序中传来的一个齿轮，放入第一个机器当中，同时，马上拿起这个机器中加工好的一个齿轮放入传送带，齿轮就滑向下一个机器，这时作业人员应该转向第二个机器，但是他按下第一个机器和第二个机器中间的一个按钮，马上第一个机器就开始运转了。同样，在第二台机器上实施同样的操作，然后移向第三台机器，边走边按按钮，第二台机器也开始运转。
为了工人在做完第16道工序时候，紧接着开始做第一道工序，需要把设备布置成U型。
简单地说：就是一个工作人员操作16台设备，依次在第一台设备做第一工序，在第二台设备做第二工序，直到在第16台设备完成16工序，提供成品。16台设备上有15个在制品。
这个工人完成一遍操作需要5分钟，也即是说，5分钟16台机器工作一遍就完成了一个齿轮。
如果只是大量并且快速地生产这种齿轮，16台机器就需要每台都有一个工作人员，单纯计算的话，生产一个齿轮只需要18秒。但是，由于使用这些齿轮的汽车是5分钟出售一台，也就是说齿轮的生产周期是5分钟就足够了，当然不需要16个人在这里。（TOC的原理：汽车装配节拍是5分钟一台车，齿轮生产不是瓶颈，所以也按照瓶颈的生产频率生产）。
一个人操作16台设备，五分钟一个齿轮，而不是16个人操作16台设备，每18秒一个齿轮。
这样做的好处是大大降低了人力资源成本，并且能够适应产能波动。如果产能需求增加，在齿轮生产部分再增加一个人就可以把产量提高一倍，（要找到对16个设备都会操作的人）。实现了丰田的精髓：如果产量下降，就要降低人力资源来提高效率，所以即使开工不足的话，丰田也能够控制成本。 国内大多数企业，开工不足，就无法控制成本了。比如16个人各自负责一台设备，要提高产量的话，必须再增加16个人 16台设备才行。如果开工不足，16个人，一个都不能少，不能控制成本的。
丰田的策略真是绝了。
丰田的做法：一个作业人员拿起从前一工序中传来的一个齿轮，放入第一个机器当中，同时，马上拿起这个机器中加工好的一个齿轮放入传送带，齿轮就滑向下一个机器，这时作业人员应该转向第二个机器，但是他按下第一个机器和第二个机器中间的一个按钮，马上第一个机器就开始运转了。同样，在第二台机器上实施同样的操作，然后移向第三台机器，边走边按按钮，第二台机器也开始运转。
为了工人在做完第16道工序时候，紧接着开始做第一道工序，需要把设备布置成U型。
简单地说：就是一个工作人员操作16台设备，依次在第一台设备做第一工序，在第二台设备做第二工序，直到在第16台设备完成16工序，提供成品。16台设备上有15个在制品。
这个工人完成一遍操作需要5分钟，也即是说，5分钟16台机器工作一遍就完成了一个齿轮。
如果只是大量并且快速地生产这种齿轮，16台机器就需要每台都有一个工作人员，单纯计算的话，生产一个齿轮只需要18秒。但是，由于使用这些齿轮的汽车是5分钟出售一台，也就是说齿轮的生产周期是5分钟就足够了，当然不需要16个人在这里。（TOC的原理：汽车装配节拍是5分钟一台车，齿轮生产不是瓶颈，所以也按照瓶颈的生产频率生产）。
一个人操作16台设备，五分钟一个齿轮，而不是16个人操作16台设备，每18秒一个齿轮。
这样做的好处是大大降低了人力资源成本，并且能够适应产能波动。如果产能需求增加，在齿轮生产部分再增加一个人就可以把产量提高一倍，（要找到对16个设备都会操作的人）。实现了丰田的精髓：如果产量下降，就要降低人力资源来提高效率，所以即使开工不足的话，丰田也能够控制成本。 国内大多数企业，开工不足，就无法控制成本了。比如16个人各自负责一台设备，要提高产量的话，必须再增加16个人 16台设备才行。如果开工不足，16个人，一个都不能少，不能控制成本的。
丰田的策略真是绝了。
【精益】零库存
以下是丰田生产方式创始人大野耐一关于零库存的观点：最近在AMT网上有不少的朋友谈到零库存（，有些人批评零库存），追求零库存，就是要求不断降低库存，不要中止降低库存的努力。
实际上,丰田生产方式的和多核心问题都是围绕库存展开的,浪费的分析,改进的体现;在供应链管理方面,也是围绕库存问题展开的。库存降低了，正如潮水退去，谁在光着屁股游泳就很清楚了，所有问题都无从隐藏。
大野耐一关于零库存观点：
对企业来说，没有库存是最好的，但是实际操作过程中很难达到这一点。但是企业只能以这个为目标，努力减少库存。
很多企业的管理者都说和以前相比，现在的库存只有以前的一半，再继续减少就难办了。但是我却认为，花费很长时间只是减少到了以前的一半，这个企业是很差劲的。
要向库存为零挑战，就要坚持以下做法：
①只剩以前的一半库存
②通过改善再减少一半
③改善后再减少一半 ......
这样持续做下去，库存量会真的减少，而且最终就一定只剩下一个两个产品。
也就是说，结果并不是库存中没有一个成品，而是说只有那些很有必要的东西才在库存之列。本来不该库存的东西一定不要库存，必需的东西绝对不能少，如果能这样区分清楚，现场就会一目了然。
实际上,丰田生产方式的和多核心问题都是围绕库存展开的,浪费的分析,改进的体现;在供应链管理方面,也是围绕库存问题展开的。库存降低了，正如潮水退去，谁在光着屁股游泳就很清楚了，所有问题都无从隐藏。
大野耐一关于零库存观点：
对企业来说，没有库存是最好的，但是实际操作过程中很难达到这一点。但是企业只能以这个为目标，努力减少库存。
很多企业的管理者都说和以前相比，现在的库存只有以前的一半，再继续减少就难办了。但是我却认为，花费很长时间只是减少到了以前的一半，这个企业是很差劲的。
要向库存为零挑战，就要坚持以下做法：
①只剩以前的一半库存
②通过改善再减少一半
③改善后再减少一半 ......
这样持续做下去，库存量会真的减少，而且最终就一定只剩下一个两个产品。
也就是说，结果并不是库存中没有一个成品，而是说只有那些很有必要的东西才在库存之列。本来不该库存的东西一定不要库存，必需的东西绝对不能少，如果能这样区分清楚，现场就会一目了然。
【精益】准时化和自动化
"彻底杜绝浪费"是丰田生产方式的基本思想，而要实现这个目标的两大支柱就是：准时化和自动化。
准时化：就是在生产过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到需要的工序。 从生产管理方面来看，这是理想状态。对于汽车这种生产过程长，零部件多的生产，要使一切工序的生产计划都保持一丝不乱的"准时性"，那是及其困难的工作。计划总是时时改变，按照过去的方法，（应该就是MRPII的方法），把计划下达到每一个工序，由前一道工序把零部件送到后一个工序，绝对无法很好完成工作的。所以丰田摸索出了看板的方式。
自动化：丰田的自动化不是单纯的机械"自动化"，而是包含人的因素的"自动化"，这种自动化就是指"带有自动停止装置的机器"。丰田公司的任何一个工厂的设备都装有自动停止装置：例如：定位停止方式、全面运转系统、质量保险装置等等。（对于设备需要做很多的改进 估计这就是难度所在）。
这大大改变了管理含义：管理就是管理例外。机器正常运转时候不需要人，人只是在机器发生异常情况、停止运转时候才去处理，这就把人解放出来了。所以一个人可以看管很多台机器才有了可能。
另外，遇到异常情况就停止，则表明问题出现了，需要立即解决，否则无法继续生产，如果问题出现但不影响生产进行，则问题可能长期存在得不到消除，成为影响产品质量的潜在危险（零缺陷也就无法实现），成本（质量问题引起）也就降不下来了。这个思想的延伸，就是任何一个工人在发现生产线存在问题的时候，都可以让设备停止下来（如果在一个生产节拍内无法解决的话）。
自动化也需要标准化作为基础。因为自动化即遇到异常情况立即停止，如何确定生产处于异常情况呢？只有参照"标准化"才能够确定有异常。（丰田的标准，都是最好水平，而不是平均水平。如加工某个零件，连续测10次加工时间，会把时间最短的作为标准，而不是平均值作为标准）。
准时化×自动化： 准时化实现组织内个体之间的协调，是强调系统优势；自动化则强调个体水平的提高，都能提高到标准（最高水准）的程度。每个个体都能达到最佳水平，个体之间又协调一致，则整个生产系统效率会变得异常高，这就是丰田的秘密。
现在都在大话执行力，丰田生产的这种自动化思想其实可以用在企业管理中，只要设计出问题"自动化"暴露机制，出现问题，必须解决了才能够进行下一步。同时通过对工作流程强调准时化，则任何事情都不会拖拉。 把丰田准时化思想与自动化思想应用在企业管理中，则能够显著提升执行力。
准时化：就是在生产过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到需要的工序。 从生产管理方面来看，这是理想状态。对于汽车这种生产过程长，零部件多的生产，要使一切工序的生产计划都保持一丝不乱的"准时性"，那是及其困难的工作。计划总是时时改变，按照过去的方法，（应该就是MRPII的方法），把计划下达到每一个工序，由前一道工序把零部件送到后一个工序，绝对无法很好完成工作的。所以丰田摸索出了看板的方式。
自动化：丰田的自动化不是单纯的机械"自动化"，而是包含人的因素的"自动化"，这种自动化就是指"带有自动停止装置的机器"。丰田公司的任何一个工厂的设备都装有自动停止装置：例如：定位停止方式、全面运转系统、质量保险装置等等。（对于设备需要做很多的改进 估计这就是难度所在）。
这大大改变了管理含义：管理就是管理例外。机器正常运转时候不需要人，人只是在机器发生异常情况、停止运转时候才去处理，这就把人解放出来了。所以一个人可以看管很多台机器才有了可能。
另外，遇到异常情况就停止，则表明问题出现了，需要立即解决，否则无法继续生产，如果问题出现但不影响生产进行，则问题可能长期存在得不到消除，成为影响产品质量的潜在危险（零缺陷也就无法实现），成本（质量问题引起）也就降不下来了。这个思想的延伸，就是任何一个工人在发现生产线存在问题的时候，都可以让设备停止下来（如果在一个生产节拍内无法解决的话）。
自动化也需要标准化作为基础。因为自动化即遇到异常情况立即停止，如何确定生产处于异常情况呢？只有参照"标准化"才能够确定有异常。（丰田的标准，都是最好水平，而不是平均水平。如加工某个零件，连续测10次加工时间，会把时间最短的作为标准，而不是平均值作为标准）。
准时化×自动化： 准时化实现组织内个体之间的协调，是强调系统优势；自动化则强调个体水平的提高，都能提高到标准（最高水准）的程度。每个个体都能达到最佳水平，个体之间又协调一致，则整个生产系统效率会变得异常高，这就是丰田的秘密。
现在都在大话执行力，丰田生产的这种自动化思想其实可以用在企业管理中，只要设计出问题"自动化"暴露机制，出现问题，必须解决了才能够进行下一步。同时通过对工作流程强调准时化，则任何事情都不会拖拉。 把丰田准时化思想与自动化思想应用在企业管理中，则能够显著提升执行力。
团队合作是成功的保障
大雁在秋天南飞越冬时，它们排成“V”字形向南飞行。科学家已经发现他们为什么要要以如此的队形飞行。研究表明，当每只鸟扇动翅膀时，它为紧随其后的鸟创造了一股向上的升力。按照“V”字队形飞行，整个鸟群会比每只鸟单独飞行至少增加71%的飞行距离。
每当一只大雁掉队，它会立即感到单独飞行的阻力急遽增大，于是它会很快飞回队形，以借用前者所提供的升力减轻自己的消耗。当领队的大雁感到疲惫时，“V”字队形中的另一只大雁就会接上去充当领队。
后面的大雁会发出鸣叫声，鼓励前面的雁保持速度。
最后，当一只大雁病了，或受了枪伤，掉下来时，另外两只大雁会离开队形，陪着它降下来，以帮助和保护它。它们守着这只雁，直到它能重新飞行或死去，然后它们靠自己的力量再次出发或跟随另一队大雁去追上自己的队伍。
启示：团队精神是公司永恒的公司文化主题。保证我们能够最终赢得竞争优势的一个重要条件，是我们从根本上要以一个完整的团队来运作 。
每当一只大雁掉队，它会立即感到单独飞行的阻力急遽增大，于是它会很快飞回队形，以借用前者所提供的升力减轻自己的消耗。当领队的大雁感到疲惫时，“V”字队形中的另一只大雁就会接上去充当领队。
后面的大雁会发出鸣叫声，鼓励前面的雁保持速度。
最后，当一只大雁病了，或受了枪伤，掉下来时，另外两只大雁会离开队形，陪着它降下来，以帮助和保护它。它们守着这只雁，直到它能重新飞行或死去，然后它们靠自己的力量再次出发或跟随另一队大雁去追上自己的队伍。
启示：团队精神是公司永恒的公司文化主题。保证我们能够最终赢得竞争优势的一个重要条件，是我们从根本上要以一个完整的团队来运作 。
2007年11月17日星期六
如何实践三现主义思想
首先，让我们看一下“虎子辈”的经典点评：
当一个缺陷发生，工人的行为有两种：停下或继续。
工人停下，如果管理者没有响应，生产停滞或工人自我恢复。如果管理者响应，停滞可能在短时间内得到控制。
三现主义的核心是态度，服务现场的态度，支持现场的态度，培训现场的态度。主义是指一种体系、思想。
热衷现场，在现场解决问题，而不是坐在办公室对现场发号施令，这是优秀制造型企业管理者的优良作风，也是必须倡导和坚持的原则，优秀管理者应该自觉遵守这个原则。三现主义并不否认这样一个管理现实，即职位越高接触“一线”现场的机会越少。但是，接触“一线”现场的机会少，并不意味着高层管理者可以在态度上远离现场，在行动上脱离实际。在一些优秀的500强企业里，有一些体现三现主义的运营方法很值得我们学习和借鉴。
站立式会议桌：在一家500强企业的开放式办公室里，放着一张会议桌，桌前摆着一张白板。一群人围着桌子站着（没有椅子），在快速协调某一个问题的解决或任务分配。这家公司的总经理介绍说，这里是“10分钟会议桌”，当有紧急事务需要协商时，召集人可以临时召集各有关部门人员汇聚桌前开现场会。这样做，要比发一纸通知把相关人员召集到某正式会议室开会更高效，更现场，更务实。
即日品质与生产会议：在生产线的旁边，有一个开放式会议台（有时候连台都没有）和一个可以书写或复印的电子白板，每天下午四点半雷打不动地开始即日品质与生产会议。所有与生产活动有直接关联的部门（计划、采购、物流、生产、技术、检查等）代表出席会议，坐在电子白板前，汇集一天中出现的各类问题（缺料、不良、故障等），确认原因、对策和对策实施部门，或者指定相关部门调查原因，并提出和实施对策措施。对紧急问题原则上当日必须处置完毕，在次日会议上确认进展状况。这个会议如果能够长期坚持不懈，最终将形成一种日事日毕的管理文化。
生产线停线警报和处置：某500强工厂规定生产线停线超过5分钟还不能自主恢复时，厂部或拉响停线警报或广播通知各相关部门（技术、设备、生产、采购、计划等）负责人在三分钟之内到达生产线旁集合开会，现场研究处置对策。
高层管理者现场巡视：一位十分善于工厂管理的高管要求自己每天必须随机巡视各个现场（各主要部门工作场所或一般人不太关注的场所）一到两次，每一次的巡视都要求部门有关负责人（不一定是部门第一把手）陪同，发现现场问题，了解员工工作状态，并即时约定解决问题的时限等。
其实，管理者总是希望现场平安无事，或者能在舒适的办公室或会议室里解决问题，这都是人之常情。因此，要让各级管理者养成热爱现场，乐于深入现场，并在工作中秉持三现主义原则，并不是一件容易的事情。企业高层管理者应该积极倡导和身体力行，并通过建立和运营一些务实有效的机制，逐步在企业里培育以现场为中心，以员工为对象的现场服务精神。
当一个缺陷发生，工人的行为有两种：停下或继续。
工人停下，如果管理者没有响应，生产停滞或工人自我恢复。如果管理者响应，停滞可能在短时间内得到控制。
三现主义的核心是态度，服务现场的态度，支持现场的态度，培训现场的态度。主义是指一种体系、思想。
热衷现场，在现场解决问题，而不是坐在办公室对现场发号施令，这是优秀制造型企业管理者的优良作风，也是必须倡导和坚持的原则，优秀管理者应该自觉遵守这个原则。三现主义并不否认这样一个管理现实，即职位越高接触“一线”现场的机会越少。但是，接触“一线”现场的机会少，并不意味着高层管理者可以在态度上远离现场，在行动上脱离实际。在一些优秀的500强企业里，有一些体现三现主义的运营方法很值得我们学习和借鉴。
站立式会议桌：在一家500强企业的开放式办公室里，放着一张会议桌，桌前摆着一张白板。一群人围着桌子站着（没有椅子），在快速协调某一个问题的解决或任务分配。这家公司的总经理介绍说，这里是“10分钟会议桌”，当有紧急事务需要协商时，召集人可以临时召集各有关部门人员汇聚桌前开现场会。这样做，要比发一纸通知把相关人员召集到某正式会议室开会更高效，更现场，更务实。
即日品质与生产会议：在生产线的旁边，有一个开放式会议台（有时候连台都没有）和一个可以书写或复印的电子白板，每天下午四点半雷打不动地开始即日品质与生产会议。所有与生产活动有直接关联的部门（计划、采购、物流、生产、技术、检查等）代表出席会议，坐在电子白板前，汇集一天中出现的各类问题（缺料、不良、故障等），确认原因、对策和对策实施部门，或者指定相关部门调查原因，并提出和实施对策措施。对紧急问题原则上当日必须处置完毕，在次日会议上确认进展状况。这个会议如果能够长期坚持不懈，最终将形成一种日事日毕的管理文化。
生产线停线警报和处置：某500强工厂规定生产线停线超过5分钟还不能自主恢复时，厂部或拉响停线警报或广播通知各相关部门（技术、设备、生产、采购、计划等）负责人在三分钟之内到达生产线旁集合开会，现场研究处置对策。
高层管理者现场巡视：一位十分善于工厂管理的高管要求自己每天必须随机巡视各个现场（各主要部门工作场所或一般人不太关注的场所）一到两次，每一次的巡视都要求部门有关负责人（不一定是部门第一把手）陪同，发现现场问题，了解员工工作状态，并即时约定解决问题的时限等。
其实，管理者总是希望现场平安无事，或者能在舒适的办公室或会议室里解决问题，这都是人之常情。因此，要让各级管理者养成热爱现场，乐于深入现场，并在工作中秉持三现主义原则，并不是一件容易的事情。企业高层管理者应该积极倡导和身体力行，并通过建立和运营一些务实有效的机制，逐步在企业里培育以现场为中心，以员工为对象的现场服务精神。
苹果成功给我3大人生感悟
我荣幸地在世界上最好的大学的毕业典礼上讲话，但是我从来没大学毕业。我只上了6个月的学就休学了。说实话，只有这次才是我几十年来离大学毕业最近的一次。人生的成就是善于把点点滴滴的事情串联起来思考。我为什么不等大学毕业？这要从头说起。
大学不能串联灵感
17岁时，我上大学了。我无知地选了一所学费几乎跟斯坦福一样贵的大学。6个月后，我看不出念这个书有多大价值，也不知道念这个大学能对我有什么帮助。而且，我为了念这个书，最后会花光父母这辈子的所有积蓄。所以我决定休学，相信“船到桥头自然直”。当时这个决定看来相当荒唐，可是现在看来，那是我这辈子做过的最好决定。
我后来的肄业生活一点也不浪漫。我完全靠着捡可乐瓶子过活，每个星期天晚上都得走7里路，绕过大半个镇子去印度教的神庙吃顿好饭。但我不断地追寻我的好奇与直觉，去关心外界的事物，后来这些都成了无价之宝。
举例来说，当时里德学院(编者注：Reed College，被乔布斯抛弃的大学)有着全美国最好的书法大师，在整个校园内的每一张海报上，以至每个抽屉的标签都是大师们美丽的手写字。因为我休学了，没有什么课能上，于是我就跑去学书法。书法的美感、历史感与艺术感是科学所无法捕捉的，我觉得它很迷人。
我没预期过学这些东西能在我生活中起什么实际作用。不过10年后，当我在设计第一台麦金托什电脑(Mac)时，我想起了所学的东西，所以把这些东西都设计进了电脑里，这是第一台能印刷出漂亮文字的计算机。如果我没沉溺于书法里，麦金托什电脑可能就不会有多种字体和变间距字体了。
我可以断言，如果我一直在大学里呆着，就不可能把这些点点滴滴的灵感串起来。但在10年后的今天，它们显得非常现实。我再说一次，在学校里不可能预先把点点滴滴学到的东西串在一起，惟有未来再回顾时，你才会明白那些点点滴滴是如何串在一起的。
所以你得相信，你现在所体悟到的一点一滴的东西，将来会连接在一块。你得信任这些零零碎碎的东西，直觉也好，命运也好，生命也好。总之，是它让我的人生不同于别人。
找到你爱的事业
我有好运能在年轻时就发现自己爱做什么事。我20岁时，我跟斯蒂夫·沃兹尼克(Steve Wozniak，苹果公司的另一位创始人)在我爸妈的车库里开始了苹果电脑的事业。我们拼命工作，苹果电脑在10年间从一间只有两个小伙子的车库公司扩展成了一家员工超过4000人、市价20亿美金的公司。在这之前一年推出了我们最棒的作品：麦金托什，而我才刚迈入人生的第30个年头。但不幸的是，我被炒了鱿鱼。
自己创办的公司怎么会炒自己鱿鱼？
事情是这样的。当苹果电脑成长之后，我请了一个我以为在经营公司上很有才干的家伙来，他在头几年也确实干得不错。可是因为我们对未来的愿景和追求不同，很不幸，最后只好分道扬镳。但董事会站在他那边，公开炒了我鱿鱼。就这样，曾经是我整个成年生活重心的东西一夜就不见了，令我一时愕然，走投无路。
随后几个月，我实在不知道要干什么好。我成为了公众面前一个非常负面的示范，我甚至想要离开硅谷。但是渐渐地，我发现我还是喜爱我做过的工作，被炒鱿鱼事件的经历丝毫没有改变我热爱的事业。我被人家否定了，但是我一直爱着的事业没有否定我，所以我决定一切从头开始。
怎么也想不到，当时我认为最倒霉的事情——被苹果电脑开除，现在看来是我所经历过最好的，也是最幸运的事情。失落的沉重心情被从头做起的轻松感所取代，一切对我都不是约束，让我自由进入这一辈子最有创意的年代。
接下来5年，我开了一家叫做NeXT的公司，又开了一家叫做Pixar的公司，我跟它们谈起了“恋爱”。Pixar制作了世界上第一部完全由电脑制作的动画电影：《玩具总动员》，Pixar成为世界上最成功的动画制作公司。然后，它们阴差阳错地让苹果公司买下了，我又回到了苹果。我们在NeXT发展的技术居然成了苹果电脑后来复兴的核心。在事业如日中天之时，我也有了个美妙的家庭。
我敢肯定，如果当年苹果公司没开除我，就不会发生这些事情。这付药虽然很苦，可是它成为苹果电脑——这个“病人”起死回生的神药。
有时候，人生会遇到别人用砖头打你的头，但你不要丧失信心。我确信，只要爱我所做的事情，未来就会是美好的。这些年来就是它让我继续走下去。
工作将填满你的大半人生，惟一获得真正满足的方法，就是做你相信是伟大的工作；而惟一做伟大工作的方法，是爱你所做的工作。如果你还没找到这些事，继续找，别停顿，尽你全心全力，你一定会找到。
我的第三个故事，关于死亡。
当我17岁时，我读到一则格言，终生不忘。这句名言是：把每一天都当成生命中的最后一天，你就会轻松自在。这句话影响了我一辈子。
在过去33年里，我每天早上都会照镜子，自问：“如果今天是此生最后一日，我今天要干些什么？”每当我连续多天得到的都是一个“没事做”的答案时，我就知道我必须下决心变革了。
提醒自己快死了，是我在人生中下重大决定时所用过的最重要的“工具”。面对死亡，几乎每一件事，包括所有期望、所有名誉、所有困窘或失败的恐惧，都一下子消失了，只有最重要的东西才会留下。提醒自己快死了，是我所知避免掉入“自己有东西要失去”这一陷阱最好的方法。人生不带来，死不带去，没什么道理不去做顺心而为的事。
3年前，我被诊断出癌症。我作断层扫描时，在胰脏部位清晰地出现一个肿瘤。在这之前，我连胰脏是什么都不知道。医生告诉我：那几乎可以确定是一种不治之症，我大概活不到3~6个月了。医生建议我回家，好好跟亲人们聚一聚。这是医生对临终病人的标准建议。这话表示，让我在这几个月内把我几十年想要讲的话都讲完。同时，也表示把每件要做的重要事情安排妥当，让家人尽量轻松些。总之，我要跟家人说再见了！
那天晚上，我做了一次切片，从喉咙伸入一个内视镜，从胃进肠子，插了根针进胰脏，取了一些肿瘤细胞出来。他们给我打了麻醉剂，不醒人事，但是我妻子在场。她后来跟我说：当医生们用显微镜看过那些细胞后，大夫和护士都哭了，因为那是非常少见的一种可以用手术治好的胰脏癌！我接受了手术，康复了。
这是我最接近死亡的一次经历，希望这是最后一次。经历此事之后，我感觉比以前对死亡的抽象理解具体多了。我现在告诉你们我对死亡的认识：没有人想死。即使那些想上天堂的人，也想活着上天堂。但是死亡是每个人最终的结局，没有人逃得过。这是注定的结果，因为死亡是人生最棒的发明，是生命转化的媒介。
你们虽然年轻，但时间很有限，所以不要浪费时间活在别人的生活里。被信条所惑，或是盲从信条是难免的，但你要清醒地知道，这就是活在别人的思考结果里。要记住，不要让别人的意见淹没了你内在的心声。最重要的是，一个有成就的人，要拥有跟随内心与直觉的勇气，它多少已经知道你真正想要成为什么样的人，其它任何事物都是次要的。
(本文整理自苹果公司CEO斯蒂夫·乔布斯在斯坦福大学的演讲)
大学不能串联灵感
17岁时，我上大学了。我无知地选了一所学费几乎跟斯坦福一样贵的大学。6个月后，我看不出念这个书有多大价值，也不知道念这个大学能对我有什么帮助。而且，我为了念这个书，最后会花光父母这辈子的所有积蓄。所以我决定休学，相信“船到桥头自然直”。当时这个决定看来相当荒唐，可是现在看来，那是我这辈子做过的最好决定。
我后来的肄业生活一点也不浪漫。我完全靠着捡可乐瓶子过活，每个星期天晚上都得走7里路，绕过大半个镇子去印度教的神庙吃顿好饭。但我不断地追寻我的好奇与直觉，去关心外界的事物，后来这些都成了无价之宝。
举例来说，当时里德学院(编者注：Reed College，被乔布斯抛弃的大学)有着全美国最好的书法大师，在整个校园内的每一张海报上，以至每个抽屉的标签都是大师们美丽的手写字。因为我休学了，没有什么课能上，于是我就跑去学书法。书法的美感、历史感与艺术感是科学所无法捕捉的，我觉得它很迷人。
我没预期过学这些东西能在我生活中起什么实际作用。不过10年后，当我在设计第一台麦金托什电脑(Mac)时，我想起了所学的东西，所以把这些东西都设计进了电脑里，这是第一台能印刷出漂亮文字的计算机。如果我没沉溺于书法里，麦金托什电脑可能就不会有多种字体和变间距字体了。
我可以断言，如果我一直在大学里呆着，就不可能把这些点点滴滴的灵感串起来。但在10年后的今天，它们显得非常现实。我再说一次，在学校里不可能预先把点点滴滴学到的东西串在一起，惟有未来再回顾时，你才会明白那些点点滴滴是如何串在一起的。
所以你得相信，你现在所体悟到的一点一滴的东西，将来会连接在一块。你得信任这些零零碎碎的东西，直觉也好，命运也好，生命也好。总之，是它让我的人生不同于别人。
找到你爱的事业
我有好运能在年轻时就发现自己爱做什么事。我20岁时，我跟斯蒂夫·沃兹尼克(Steve Wozniak，苹果公司的另一位创始人)在我爸妈的车库里开始了苹果电脑的事业。我们拼命工作，苹果电脑在10年间从一间只有两个小伙子的车库公司扩展成了一家员工超过4000人、市价20亿美金的公司。在这之前一年推出了我们最棒的作品：麦金托什，而我才刚迈入人生的第30个年头。但不幸的是，我被炒了鱿鱼。
自己创办的公司怎么会炒自己鱿鱼？
事情是这样的。当苹果电脑成长之后，我请了一个我以为在经营公司上很有才干的家伙来，他在头几年也确实干得不错。可是因为我们对未来的愿景和追求不同，很不幸，最后只好分道扬镳。但董事会站在他那边，公开炒了我鱿鱼。就这样，曾经是我整个成年生活重心的东西一夜就不见了，令我一时愕然，走投无路。
随后几个月，我实在不知道要干什么好。我成为了公众面前一个非常负面的示范，我甚至想要离开硅谷。但是渐渐地，我发现我还是喜爱我做过的工作，被炒鱿鱼事件的经历丝毫没有改变我热爱的事业。我被人家否定了，但是我一直爱着的事业没有否定我，所以我决定一切从头开始。
怎么也想不到，当时我认为最倒霉的事情——被苹果电脑开除，现在看来是我所经历过最好的，也是最幸运的事情。失落的沉重心情被从头做起的轻松感所取代，一切对我都不是约束，让我自由进入这一辈子最有创意的年代。
接下来5年，我开了一家叫做NeXT的公司，又开了一家叫做Pixar的公司，我跟它们谈起了“恋爱”。Pixar制作了世界上第一部完全由电脑制作的动画电影：《玩具总动员》，Pixar成为世界上最成功的动画制作公司。然后，它们阴差阳错地让苹果公司买下了，我又回到了苹果。我们在NeXT发展的技术居然成了苹果电脑后来复兴的核心。在事业如日中天之时，我也有了个美妙的家庭。
我敢肯定，如果当年苹果公司没开除我，就不会发生这些事情。这付药虽然很苦，可是它成为苹果电脑——这个“病人”起死回生的神药。
有时候，人生会遇到别人用砖头打你的头，但你不要丧失信心。我确信，只要爱我所做的事情，未来就会是美好的。这些年来就是它让我继续走下去。
工作将填满你的大半人生，惟一获得真正满足的方法，就是做你相信是伟大的工作；而惟一做伟大工作的方法，是爱你所做的工作。如果你还没找到这些事，继续找，别停顿，尽你全心全力，你一定会找到。
我的第三个故事，关于死亡。
当我17岁时，我读到一则格言，终生不忘。这句名言是：把每一天都当成生命中的最后一天，你就会轻松自在。这句话影响了我一辈子。
在过去33年里，我每天早上都会照镜子，自问：“如果今天是此生最后一日，我今天要干些什么？”每当我连续多天得到的都是一个“没事做”的答案时，我就知道我必须下决心变革了。
提醒自己快死了，是我在人生中下重大决定时所用过的最重要的“工具”。面对死亡，几乎每一件事，包括所有期望、所有名誉、所有困窘或失败的恐惧，都一下子消失了，只有最重要的东西才会留下。提醒自己快死了，是我所知避免掉入“自己有东西要失去”这一陷阱最好的方法。人生不带来，死不带去，没什么道理不去做顺心而为的事。
3年前，我被诊断出癌症。我作断层扫描时，在胰脏部位清晰地出现一个肿瘤。在这之前，我连胰脏是什么都不知道。医生告诉我：那几乎可以确定是一种不治之症，我大概活不到3~6个月了。医生建议我回家，好好跟亲人们聚一聚。这是医生对临终病人的标准建议。这话表示，让我在这几个月内把我几十年想要讲的话都讲完。同时，也表示把每件要做的重要事情安排妥当，让家人尽量轻松些。总之，我要跟家人说再见了！
那天晚上，我做了一次切片，从喉咙伸入一个内视镜，从胃进肠子，插了根针进胰脏，取了一些肿瘤细胞出来。他们给我打了麻醉剂，不醒人事，但是我妻子在场。她后来跟我说：当医生们用显微镜看过那些细胞后，大夫和护士都哭了，因为那是非常少见的一种可以用手术治好的胰脏癌！我接受了手术，康复了。
这是我最接近死亡的一次经历，希望这是最后一次。经历此事之后，我感觉比以前对死亡的抽象理解具体多了。我现在告诉你们我对死亡的认识：没有人想死。即使那些想上天堂的人，也想活着上天堂。但是死亡是每个人最终的结局，没有人逃得过。这是注定的结果，因为死亡是人生最棒的发明，是生命转化的媒介。
你们虽然年轻，但时间很有限，所以不要浪费时间活在别人的生活里。被信条所惑，或是盲从信条是难免的，但你要清醒地知道，这就是活在别人的思考结果里。要记住，不要让别人的意见淹没了你内在的心声。最重要的是，一个有成就的人，要拥有跟随内心与直觉的勇气，它多少已经知道你真正想要成为什么样的人，其它任何事物都是次要的。
(本文整理自苹果公司CEO斯蒂夫·乔布斯在斯坦福大学的演讲)
做一枚拔出来的钉子
陈坚是公司的“开厂元老”，技术部的工艺员。所以深得领导的赏识。人们都称他是公司的一大财富!这让陈坚暗自窃喜，感觉升迁的机会来了，工作更加卖力。
可没过几年，眼看着跟他同时进厂的同事们都升职了，只有他还在原地踏步。陈坚心里很不平衡，渐渐地失去了动力，人也变得懒散了。这一段时间，公司又要提干了，他精神一振。但最后的名单中竟然没有他！一气之下，陈坚索性请了半个月的假，回老家散心去了。
半个月后回到公司，有同事告诉他，在他休假的这段日子公司出了大乱子!一个工艺员因为不懂他的工艺配方，选错了料，造成好几吨的产品报废了!陈坚一听，暗自高兴，心想：还不提我的干，万一我走了看你们怎么办!
副总找到陈坚，问有没有补救的办法。陈坚明知可以补救，但他出于一种报复心理却摇了摇头。副总顿时来了火气，桌子一拍，问道：“你平时是怎么教他们的?”陈坚也忍无可忍，反问道：“那么，这几年里你们到底给了我什么?”并提出辞职。
副总沉默片刻，从抽屉里拿出一把锤子和一枚钉子交给陈坚，说：“你把这枚钉子敲进那个松了的桌角里。”陈坚泄愤一般，“砰!砰!”两下就把钉子砸进了桌角，只露出了一小截。这时，副总说：“你再把钉子给我拔出来。”陈坚试了好几次，但钉子却牢牢地嵌在木头里，纹丝不动。
“你就像这枚钉子，牢牢地占据了一个关键的位置。”副总说，“在没有找到更合适的替代物之前，你会不会将它拔出来?一定不会。反之，还希望它越牢靠越好！”
副总接着说：“我们之所以批你的假，就是想看看少了你这枚钉子行不行。但事实证明，不行。如果你不赶快在自己的位置上砸下另一枚钉子，我们就不会冒着风险把你拔出来，你也就永远得不到提升的机会。”
陈坚茅塞顿开。他怕别人学去他的技术，砸了饭碗，一直不以真本事示人。结果，饭碗是保住了，但他也因此失去了被提升的机会。
可没过几年，眼看着跟他同时进厂的同事们都升职了，只有他还在原地踏步。陈坚心里很不平衡，渐渐地失去了动力，人也变得懒散了。这一段时间，公司又要提干了，他精神一振。但最后的名单中竟然没有他！一气之下，陈坚索性请了半个月的假，回老家散心去了。
半个月后回到公司，有同事告诉他，在他休假的这段日子公司出了大乱子!一个工艺员因为不懂他的工艺配方，选错了料，造成好几吨的产品报废了!陈坚一听，暗自高兴，心想：还不提我的干，万一我走了看你们怎么办!
副总找到陈坚，问有没有补救的办法。陈坚明知可以补救，但他出于一种报复心理却摇了摇头。副总顿时来了火气，桌子一拍，问道：“你平时是怎么教他们的?”陈坚也忍无可忍，反问道：“那么，这几年里你们到底给了我什么?”并提出辞职。
副总沉默片刻，从抽屉里拿出一把锤子和一枚钉子交给陈坚，说：“你把这枚钉子敲进那个松了的桌角里。”陈坚泄愤一般，“砰!砰!”两下就把钉子砸进了桌角，只露出了一小截。这时，副总说：“你再把钉子给我拔出来。”陈坚试了好几次，但钉子却牢牢地嵌在木头里，纹丝不动。
“你就像这枚钉子，牢牢地占据了一个关键的位置。”副总说，“在没有找到更合适的替代物之前，你会不会将它拔出来?一定不会。反之，还希望它越牢靠越好！”
副总接着说：“我们之所以批你的假，就是想看看少了你这枚钉子行不行。但事实证明，不行。如果你不赶快在自己的位置上砸下另一枚钉子，我们就不会冒着风险把你拔出来，你也就永远得不到提升的机会。”
陈坚茅塞顿开。他怕别人学去他的技术，砸了饭碗，一直不以真本事示人。结果，饭碗是保住了，但他也因此失去了被提升的机会。
2007年11月1日星期四
你必须有一样是最出色的
很久以前，美国一家电视台推出高价征集“十秒钟惊险镜头”活动。许多新闻工作着对此趋之若骛，征集活动一时成为人们关注的焦点在诸多的参赛作品中，一部叫《卧倒》的片子以绝对优势夺得了冠军。
拍摄这十秒钟镜头的作者是一个名不见传，刚刚踏上工作岗位的年轻人，而起他参赛选手多是一些在圈内很有名气的大家。所以，这个十秒钟镜头一时引起轰动。对这部作品，每个人都渴望一堵为快。几个星期以后，获奖作品在电视的强档栏目中播出。那天晚上，很多人多坐在电视机旁观看这组镜头，最初是等待、好奇、，或者议论纷纷，十秒钟后，每一双眼睛里都是泪水，可以毫不夸张的说，整个美国在那十秒钟后足足肃静了十分钟。
镜头是这样的：在一个小火车站，一个扳道工正走向自己的岗位，去为一辆徐徐而来的列车扳动道岔。这时在铁轨的另一头，还有一辆火车从相反的方向驶进车站。假如他不及时扳岔，两列火车必定相撞，造成无可估量的灾难。
这时，他无意间回过头，发现自己的儿子正在铁轨那一端玩耍，而那辆开始进站的火车就驶在这条铁轨上。
抢救儿子，或挽救一场灾难？他可以选择的时间太少了。而那一刻，他威严地朝儿子喊了一声：“卧倒!”同时，冲过去扳动了道岔。
一眨眼地功夫，这列火车进入了预定地轨道。
那一边，火车也呼啸而过。车上地旅客丝毫不知道，他们地生命曾经千钧一发，他们也丝毫不知道，一个小生命卧倒在铁轨上----火车轰鸣着驶过的铁轨上，丝毫未伤。那一刻刚好被一个从此经过的记者摄入镜头中。
人们猜想，那个扳道工一定是一个非常优秀的人。后来，人们才渐渐知道，扳道工并没有什么出色的。许多记者在进一步的采访中了解到，他唯一的优点就是忠于职守，从没有迟到、早退、旷工或误工过一秒钟。
这个消息几乎震住了每一个人，而更让人意想不到的是，他的儿子是个弱智儿童。他告诉记者，他曾一遍一遍地告诫儿子说：“你长大以后能干的工作太少了，你必须有一样是出色的。”儿子听不懂父亲的话，依然傻乎乎的，但在生命攸关的那一秒钟，他却“卧倒”了----这是他在跟父亲玩打仗游戏时唯一听懂并做的最出色的动作。
拍摄这十秒钟镜头的作者是一个名不见传，刚刚踏上工作岗位的年轻人，而起他参赛选手多是一些在圈内很有名气的大家。所以，这个十秒钟镜头一时引起轰动。对这部作品，每个人都渴望一堵为快。几个星期以后，获奖作品在电视的强档栏目中播出。那天晚上，很多人多坐在电视机旁观看这组镜头，最初是等待、好奇、，或者议论纷纷，十秒钟后，每一双眼睛里都是泪水，可以毫不夸张的说，整个美国在那十秒钟后足足肃静了十分钟。
镜头是这样的：在一个小火车站，一个扳道工正走向自己的岗位，去为一辆徐徐而来的列车扳动道岔。这时在铁轨的另一头，还有一辆火车从相反的方向驶进车站。假如他不及时扳岔，两列火车必定相撞，造成无可估量的灾难。
这时，他无意间回过头，发现自己的儿子正在铁轨那一端玩耍，而那辆开始进站的火车就驶在这条铁轨上。
抢救儿子，或挽救一场灾难？他可以选择的时间太少了。而那一刻，他威严地朝儿子喊了一声：“卧倒!”同时，冲过去扳动了道岔。
一眨眼地功夫，这列火车进入了预定地轨道。
那一边，火车也呼啸而过。车上地旅客丝毫不知道，他们地生命曾经千钧一发，他们也丝毫不知道，一个小生命卧倒在铁轨上----火车轰鸣着驶过的铁轨上，丝毫未伤。那一刻刚好被一个从此经过的记者摄入镜头中。
人们猜想，那个扳道工一定是一个非常优秀的人。后来，人们才渐渐知道，扳道工并没有什么出色的。许多记者在进一步的采访中了解到，他唯一的优点就是忠于职守，从没有迟到、早退、旷工或误工过一秒钟。
这个消息几乎震住了每一个人，而更让人意想不到的是，他的儿子是个弱智儿童。他告诉记者，他曾一遍一遍地告诫儿子说：“你长大以后能干的工作太少了，你必须有一样是出色的。”儿子听不懂父亲的话，依然傻乎乎的，但在生命攸关的那一秒钟，他却“卧倒”了----这是他在跟父亲玩打仗游戏时唯一听懂并做的最出色的动作。
出色管理者的十大思想和行为特征
优秀管理者和一般管理者，他们的工作业绩相差几倍甚至十几倍，这是一个常见的事实。
也许有人会对这样的事实百思不得其解。其实，我们知道，管理者的大部分业绩不是自己亲手创造的，而是通过和别人的合作（包括下属、同事、客户等）创造的，甚至可以说是“借他人之力”创造的。明白了这一点，以上所提到的事实也就不难理解了。
下面整理了出色的管理者所共有的十大思想和行为特征。愿与大家分享，同时也期望能给我们广大管理者带来些许启示。
（1）处事冷静，但不优柔寡断
出色管理者都具有处事冷静的特点，他们善于考虑事情的多个方面或问题涉及的各利害关系方，不易冲动行事。
优秀管理者虽然处事冷静，但并不优柔寡断，他们往往会在周密思考后果断作出决定或清晰地阐明自己的观点。
具有这种特征的管理者往往能使事情或问题得到比较妥当的处理，同时又有利于形成良好的人际关系。
（2）做事认真，但不事事求“完美”
出色管理者深知经商和科研不一样。科研侧重追求的是严谨、精益求精；经商侧重追求的是效益、投入产出比。
出色管理者做事非常认真仔细，但他们同时也非常懂得什么事情需要追求“完美”（尽善尽美），什么事情“差不多就行”（达到基本标准）。
具有这种特征的管理者往往能把事情“做对”，并且能比一般人更容易创造出价值。
（3）关注细节，但不拘泥于小节
出色管理者善于关注事情的细节，善于留意观察身边的人和事。他们善于抓住问题的要害，善于将问题“扼杀”在萌芽状态。
出色管理者虽然善于关注细节，但他们不会过分拘泥于小节，不会在意别人的一点小过错或小过失。
具有这种特征的管理者往往能大幅度减少“问题”的发生，日常管理工作也会井然有序。
（4）协商安排工作，绝少发号施令
管理者不是发号施令的“监工”。一个能让下属主动“追随”的管理者，依赖的是他（她）的个人魅力和领导力，而不是他（她）手中的“权利”。
出色的管理者绝少对下属发号施令，他们往往采用和下属商量的方式布置和安排工作。
具有这种特征的管理者往往能让下属真正“心甘情愿”地完成好被安排的任务，这样的管理者也往往能营造出和谐团结的团队氛围。
（5）关爱下属，懂得惜才爱才
出色管理者善于尊重和关爱下属，他们往往视同事如“兄弟”，懂得怎样去珍惜和爱护与自己朝夕相处、共同拼搏的“战友”。
具有这样特征的管理者往往会让下属有一种“如家”的感觉，无形中也让大家更积极、更主动、更无怨无悔地付出。
（6）对人宽容，甘于忍让
出色管理者胸怀宽广，对人宽容、甘于忍让，他们善于将心比心，善于考虑别人的难处和利益，善于“挖起荆棘并种下玫瑰”。
具有这种特征的管理者往往易于形成良好的人际关系，并往往能在需要时，得到别人最真诚的支持和帮助。
（7）严以律己，以行动服人
出色管理者不会让自己独立于各种规章制度之外，他们往往身体力行、为人表率，用自己的实际行动来影响和带动身边的人。
具有这种特征的管理者往往“其身正，不令而行”。
（8）为人正直，表里如一
出色管理者为人正直、表里如一。他们往往对人一视同仁、处事公平公正。没有暗箱操作；也不会当面“抹蜜饯”，背后“捅刀子”。
具有这种特征的管理者往往使人有“安全感”并能得到别人充分的信任。
（9）谦虚谨慎，善于学习
出色管理者不会把自己已有的知识和技能作为管理的资本。他们往往谦虚谨慎，乐于向自己的上司、同事和下属等学习。
具有这种特征的管理者往往具有比较强的能力并且能够使自己的能力得到持续的提高。
（10）不满足于现状，但不脱离现实
出色管理者不满足于当前的业绩，他们都有比较高远的目标和追求。他们不满足于现状，但决不会脱离现实，他们总是一步一个脚印为更高更远的目标而奋斗。他们非常清楚自己的将来会是怎样，而怎样才是他们想象中的将来。
具有这样特征的管理者往往具有充沛的工作激情并有持之以恒的工作动力。
成为一名出色的管理者，应该是我们广大管理者追求的目标之一。以上总结的出色管理者的十大思想和行为特征，期望能成为我们不断接近“出色管理者”的一面镜子。
也许有人会对这样的事实百思不得其解。其实，我们知道，管理者的大部分业绩不是自己亲手创造的，而是通过和别人的合作（包括下属、同事、客户等）创造的，甚至可以说是“借他人之力”创造的。明白了这一点，以上所提到的事实也就不难理解了。
下面整理了出色的管理者所共有的十大思想和行为特征。愿与大家分享，同时也期望能给我们广大管理者带来些许启示。
（1）处事冷静，但不优柔寡断
出色管理者都具有处事冷静的特点，他们善于考虑事情的多个方面或问题涉及的各利害关系方，不易冲动行事。
优秀管理者虽然处事冷静，但并不优柔寡断，他们往往会在周密思考后果断作出决定或清晰地阐明自己的观点。
具有这种特征的管理者往往能使事情或问题得到比较妥当的处理，同时又有利于形成良好的人际关系。
（2）做事认真，但不事事求“完美”
出色管理者深知经商和科研不一样。科研侧重追求的是严谨、精益求精；经商侧重追求的是效益、投入产出比。
出色管理者做事非常认真仔细，但他们同时也非常懂得什么事情需要追求“完美”（尽善尽美），什么事情“差不多就行”（达到基本标准）。
具有这种特征的管理者往往能把事情“做对”，并且能比一般人更容易创造出价值。
（3）关注细节，但不拘泥于小节
出色管理者善于关注事情的细节，善于留意观察身边的人和事。他们善于抓住问题的要害，善于将问题“扼杀”在萌芽状态。
出色管理者虽然善于关注细节，但他们不会过分拘泥于小节，不会在意别人的一点小过错或小过失。
具有这种特征的管理者往往能大幅度减少“问题”的发生，日常管理工作也会井然有序。
（4）协商安排工作，绝少发号施令
管理者不是发号施令的“监工”。一个能让下属主动“追随”的管理者，依赖的是他（她）的个人魅力和领导力，而不是他（她）手中的“权利”。
出色的管理者绝少对下属发号施令，他们往往采用和下属商量的方式布置和安排工作。
具有这种特征的管理者往往能让下属真正“心甘情愿”地完成好被安排的任务，这样的管理者也往往能营造出和谐团结的团队氛围。
（5）关爱下属，懂得惜才爱才
出色管理者善于尊重和关爱下属，他们往往视同事如“兄弟”，懂得怎样去珍惜和爱护与自己朝夕相处、共同拼搏的“战友”。
具有这样特征的管理者往往会让下属有一种“如家”的感觉，无形中也让大家更积极、更主动、更无怨无悔地付出。
（6）对人宽容，甘于忍让
出色管理者胸怀宽广，对人宽容、甘于忍让，他们善于将心比心，善于考虑别人的难处和利益，善于“挖起荆棘并种下玫瑰”。
具有这种特征的管理者往往易于形成良好的人际关系，并往往能在需要时，得到别人最真诚的支持和帮助。
（7）严以律己，以行动服人
出色管理者不会让自己独立于各种规章制度之外，他们往往身体力行、为人表率，用自己的实际行动来影响和带动身边的人。
具有这种特征的管理者往往“其身正，不令而行”。
（8）为人正直，表里如一
出色管理者为人正直、表里如一。他们往往对人一视同仁、处事公平公正。没有暗箱操作；也不会当面“抹蜜饯”，背后“捅刀子”。
具有这种特征的管理者往往使人有“安全感”并能得到别人充分的信任。
（9）谦虚谨慎，善于学习
出色管理者不会把自己已有的知识和技能作为管理的资本。他们往往谦虚谨慎，乐于向自己的上司、同事和下属等学习。
具有这种特征的管理者往往具有比较强的能力并且能够使自己的能力得到持续的提高。
（10）不满足于现状，但不脱离现实
出色管理者不满足于当前的业绩，他们都有比较高远的目标和追求。他们不满足于现状，但决不会脱离现实，他们总是一步一个脚印为更高更远的目标而奋斗。他们非常清楚自己的将来会是怎样，而怎样才是他们想象中的将来。
具有这样特征的管理者往往具有充沛的工作激情并有持之以恒的工作动力。
成为一名出色的管理者，应该是我们广大管理者追求的目标之一。以上总结的出色管理者的十大思想和行为特征，期望能成为我们不断接近“出色管理者”的一面镜子。
做出色女主管的14大经典法则
1、被误作情侣时即时更正
职业女性尤其女主管，免不了会有许多工作上的应酬，如与一名男士单独吃饭、跳舞什么的。不幸的是，在某些时候，尤其在晚饭时间，常会被人误作夫妻或情人。当侍者走过来。自作聪明地唤你一声“太太”时，你当然极不自在。
礼貌上，应由男士作解释，但男人通常不会即时作出反应，而是听之任之，若无其事。一是懒得解释；二是有意戏弄，遇到这种情况便自己解释好了。
2、对男性下属不得优礼有加
做一个成功的职业女性，面临着多方面的压力。除了因为性别歧视，还面临着男性下属不愿服从的麻烦。作为女主管，你要对他用软功，苦口婆心，他会看扁你，因此，对待这类男性下属，没有必要优礼有加，处处谦让，而应拿出上级的权威，让他感到你不是吃素的。当然，若能恩威并举，是最有效的，只不过这种恩要建立在威的基础上，对女性来说更应如此。
3、重视自己的职业形象
在一般人的观念中，女性主管给人的印象是胆量不够，眼光短浅，依赖性强。第一件要做的事，就是叫男朋友不要在你上班时挂电话，也不要男朋友到你公司来接你。更不要在众人面前，在电话里跟他撒娇发嗲，这样才能显示出自己的工作责任心及起码的独立能力。
4、培养自己的独立性
如果说在私下交往中，你还可以得到男人的关心爱护的话，那么在工作中则根本不可能得到男同事的礼遇。要是你能干，男同事反而会有受威胁的感觉，否则他又会嗤之以鼻，因此，女人在工作场所里，尽管能得到男人口头上的诸多关照，但一到实际情形，则没有谁会真心帮助你，惟一能依靠的只有你自己。
5、工作岗位上要公私分明
照章办事，公私分明，这本是做工作的基本常识。但要在工作上严格照章办事却并不容易。通常，有些人便会钻人情空子，不按常规办事，男人做这些勾当，往往会设下爱情或友情陷阱，诱骗女同事往里钻。当女性迷迷糊糊尚不清醒时，让女性在不知不觉中做了男人的工具。故女性有了办公室友情或恋情时，遇到涉及公事的事，也要理智对待，不违原则。
6、不要伤害男人的自尊心
这并不是要你向男士拍马屁，但你一定要明白，男人总是自信天下第一、无所不知、无所不能。这种自尊心实际非常脆弱，一遇到女人威胁到他的存在，便会产生抗拒懂心理。
7、在相处中寻求共同点
男人面对职业女性时，常常手足无措，因为他所面对的女性，既是同事，又是个女人。在这种情况下，你设法消除他们这种心理，努力寻求建立一个共同点，产生共鸣，使相处变得容易。
要想达到这个目的，先要知道这个人的喜好，方可对症下药。听音乐，那你们便有了一个共同的话题，大家也可以自然地谈公事以外的事了。另外男人同女人一样，对自己的家庭和儿女都非常关心，所以问候他的儿女情况，也会慢慢消除他对你的敌意和戒心。
8、征求男人的意见
征求男人的意见也是一种赞赏。因为这表示你重视他的见解和经验，令他觉得他存在的重要性。但你在征求意见时，不要让他觉得你事无大小都要过问一番，这样会令他觉得你根本没有判断力，不懂得抉择。
你征求男人的意见时要注意：
在公司，极不适宜和男人商量纯私人性的问题，如家庭、丈夫、男朋友的问题等等，除非你和他私交相当不错。
当然，诸如你想买汽车、投资股票或购买房子，又知道他在这方面有研究，就可以在轻松的情况下（如午饭、下班后）向他讨教，保准会令他觉得你有眼光而对你友善，以后也会自动向你提意见。
对于纯属公事性的问题，则可能随时提出，用不着不好意思。
9、对别人的情绪反应要敏锐
作为一个出色的女职员，要想和对方建立一种良好的工作关系，就需要擅长观察别人的情绪，采取不同的办事方式。要是你的上司在早晨心情特别好。那你便要看准时间，和他商讨困难或提出升级的要求；若你知道他今天特别忙碌或刚开完会，非常疲倦，你要鉴貌辩色，千万不要打扰他。
10、布置好你的办公室
办公室是自己可以控制的地方。装饰好你的办公室，不单代表你的职位和身份，更反映了你个人的风格气质。你可以适当地把你的房间重新布置一下，或花钱购买一些装饰品，这样不但可以创造一个理想的工作环境，有时还能无形中增加你的威势。
比如放一两盆植物，但切忌把房间布置得太花哨，一如女性的闺房。
不要挂海报，因为看上去好像大学生宿舍。如要挂画，应选择高雅的版画或油画，而不要挂风景画。同时，要尽量减少把家人的照片放在房间四周或书架上。
11、提防别人有意“忘记告诉你”
在公司竞争中，有的人会不择手段地拆你的台，一个能干的女主管也不能幸免，一种最常用的手段就是同事有意向你泄露假消费或提供假情报，令你在紧要关头措手不及。比如，你需要某些重要的资料方可完成一项决策，而拥有这些资料的同事却有意无意间把重要部分“忘记告诉你”，以致你的计划难以完成，或因此而做出错误的决策。或者是定于后天召开的会议，妨忌你的同事明知你赶不完计划，却突然不动声色地和上司商量提前到明天开会，使你的工作无法在开会前完成，给上司造成你懒散无能的印象。
12、不要在别人面前流眼泪
女性很容易用哭来要求想要的东西。但在一个工作的环境里，这种女性化的情绪表现却是不能容忍的。虽然这一哭，可能会立刻得到同情，但这只是一刹那间的事。从长远的眼光来看，不但有损你的威严，也对你的事业形象有害。在有些情况下，男人能接受某些女人的眼泪，但对一位主管却绝对不能。他们会鄙视动不动就哭的女人，并以此断定该人不能做大事。所以，你一定要学会控制自己的眼泪。
13、学会客观地接受批评
女人做事，很容易主观化，别人一批评，容易不经考虑而立刻为自己所做的事情作出辩护，找借口说明自己是对的；有时还会丧失客观的判断力，而令人觉得不能接受建设性的批评。特别是受到上司的指责时，更会觉得难受。所以女人有必要不断提高自己客观的见解，学会接受批评。否则，你的同事和上司难以和你沟通，不能和气地倾谈，这对你是不利的。最好的方法是平心静气地听他人说完，分析之后，觉得是对的便先承认过失，这样的态度才会受人尊敬。
14、妥善地向下属布置工作
女性一得到提升，便觉得自己更应努力，很容易事无巨细都亲自接手而变得心力交瘁，精神不振。同时，如果事无巨细你统统包办代替，下属也会因此而事事依赖你，难以发挥整体的才能和配合。要改变这种被动状况，你必须学会妥善地向下属布置工作，明确哪些是该你亲手做的。哪些是该下属做的。要相信下属并给下属以锻炼的机会。不要身为主管仍做从前一般职员所做的工作，而应学习做领导，指导别人，从一个新的角度去展开工作。
职业女性尤其女主管，免不了会有许多工作上的应酬，如与一名男士单独吃饭、跳舞什么的。不幸的是，在某些时候，尤其在晚饭时间，常会被人误作夫妻或情人。当侍者走过来。自作聪明地唤你一声“太太”时，你当然极不自在。
礼貌上，应由男士作解释，但男人通常不会即时作出反应，而是听之任之，若无其事。一是懒得解释；二是有意戏弄，遇到这种情况便自己解释好了。
2、对男性下属不得优礼有加
做一个成功的职业女性，面临着多方面的压力。除了因为性别歧视，还面临着男性下属不愿服从的麻烦。作为女主管，你要对他用软功，苦口婆心，他会看扁你，因此，对待这类男性下属，没有必要优礼有加，处处谦让，而应拿出上级的权威，让他感到你不是吃素的。当然，若能恩威并举，是最有效的，只不过这种恩要建立在威的基础上，对女性来说更应如此。
3、重视自己的职业形象
在一般人的观念中，女性主管给人的印象是胆量不够，眼光短浅，依赖性强。第一件要做的事，就是叫男朋友不要在你上班时挂电话，也不要男朋友到你公司来接你。更不要在众人面前，在电话里跟他撒娇发嗲，这样才能显示出自己的工作责任心及起码的独立能力。
4、培养自己的独立性
如果说在私下交往中，你还可以得到男人的关心爱护的话，那么在工作中则根本不可能得到男同事的礼遇。要是你能干，男同事反而会有受威胁的感觉，否则他又会嗤之以鼻，因此，女人在工作场所里，尽管能得到男人口头上的诸多关照，但一到实际情形，则没有谁会真心帮助你，惟一能依靠的只有你自己。
5、工作岗位上要公私分明
照章办事，公私分明，这本是做工作的基本常识。但要在工作上严格照章办事却并不容易。通常，有些人便会钻人情空子，不按常规办事，男人做这些勾当，往往会设下爱情或友情陷阱，诱骗女同事往里钻。当女性迷迷糊糊尚不清醒时，让女性在不知不觉中做了男人的工具。故女性有了办公室友情或恋情时，遇到涉及公事的事，也要理智对待，不违原则。
6、不要伤害男人的自尊心
这并不是要你向男士拍马屁，但你一定要明白，男人总是自信天下第一、无所不知、无所不能。这种自尊心实际非常脆弱，一遇到女人威胁到他的存在，便会产生抗拒懂心理。
7、在相处中寻求共同点
男人面对职业女性时，常常手足无措，因为他所面对的女性，既是同事，又是个女人。在这种情况下，你设法消除他们这种心理，努力寻求建立一个共同点，产生共鸣，使相处变得容易。
要想达到这个目的，先要知道这个人的喜好，方可对症下药。听音乐，那你们便有了一个共同的话题，大家也可以自然地谈公事以外的事了。另外男人同女人一样，对自己的家庭和儿女都非常关心，所以问候他的儿女情况，也会慢慢消除他对你的敌意和戒心。
8、征求男人的意见
征求男人的意见也是一种赞赏。因为这表示你重视他的见解和经验，令他觉得他存在的重要性。但你在征求意见时，不要让他觉得你事无大小都要过问一番，这样会令他觉得你根本没有判断力，不懂得抉择。
你征求男人的意见时要注意：
在公司，极不适宜和男人商量纯私人性的问题，如家庭、丈夫、男朋友的问题等等，除非你和他私交相当不错。
当然，诸如你想买汽车、投资股票或购买房子，又知道他在这方面有研究，就可以在轻松的情况下（如午饭、下班后）向他讨教，保准会令他觉得你有眼光而对你友善，以后也会自动向你提意见。
对于纯属公事性的问题，则可能随时提出，用不着不好意思。
9、对别人的情绪反应要敏锐
作为一个出色的女职员，要想和对方建立一种良好的工作关系，就需要擅长观察别人的情绪，采取不同的办事方式。要是你的上司在早晨心情特别好。那你便要看准时间，和他商讨困难或提出升级的要求；若你知道他今天特别忙碌或刚开完会，非常疲倦，你要鉴貌辩色，千万不要打扰他。
10、布置好你的办公室
办公室是自己可以控制的地方。装饰好你的办公室，不单代表你的职位和身份，更反映了你个人的风格气质。你可以适当地把你的房间重新布置一下，或花钱购买一些装饰品，这样不但可以创造一个理想的工作环境，有时还能无形中增加你的威势。
比如放一两盆植物，但切忌把房间布置得太花哨，一如女性的闺房。
不要挂海报，因为看上去好像大学生宿舍。如要挂画，应选择高雅的版画或油画，而不要挂风景画。同时，要尽量减少把家人的照片放在房间四周或书架上。
11、提防别人有意“忘记告诉你”
在公司竞争中，有的人会不择手段地拆你的台，一个能干的女主管也不能幸免，一种最常用的手段就是同事有意向你泄露假消费或提供假情报，令你在紧要关头措手不及。比如，你需要某些重要的资料方可完成一项决策，而拥有这些资料的同事却有意无意间把重要部分“忘记告诉你”，以致你的计划难以完成，或因此而做出错误的决策。或者是定于后天召开的会议，妨忌你的同事明知你赶不完计划，却突然不动声色地和上司商量提前到明天开会，使你的工作无法在开会前完成，给上司造成你懒散无能的印象。
12、不要在别人面前流眼泪
女性很容易用哭来要求想要的东西。但在一个工作的环境里，这种女性化的情绪表现却是不能容忍的。虽然这一哭，可能会立刻得到同情，但这只是一刹那间的事。从长远的眼光来看，不但有损你的威严，也对你的事业形象有害。在有些情况下，男人能接受某些女人的眼泪，但对一位主管却绝对不能。他们会鄙视动不动就哭的女人，并以此断定该人不能做大事。所以，你一定要学会控制自己的眼泪。
13、学会客观地接受批评
女人做事，很容易主观化，别人一批评，容易不经考虑而立刻为自己所做的事情作出辩护，找借口说明自己是对的；有时还会丧失客观的判断力，而令人觉得不能接受建设性的批评。特别是受到上司的指责时，更会觉得难受。所以女人有必要不断提高自己客观的见解，学会接受批评。否则，你的同事和上司难以和你沟通，不能和气地倾谈，这对你是不利的。最好的方法是平心静气地听他人说完，分析之后，觉得是对的便先承认过失，这样的态度才会受人尊敬。
14、妥善地向下属布置工作
女性一得到提升，便觉得自己更应努力，很容易事无巨细都亲自接手而变得心力交瘁，精神不振。同时，如果事无巨细你统统包办代替，下属也会因此而事事依赖你，难以发挥整体的才能和配合。要改变这种被动状况，你必须学会妥善地向下属布置工作，明确哪些是该你亲手做的。哪些是该下属做的。要相信下属并给下属以锻炼的机会。不要身为主管仍做从前一般职员所做的工作，而应学习做领导，指导别人，从一个新的角度去展开工作。
学习居民应对灾害七件事
频繁发生的灾害让商业人士更为真切地感受到了他们所面对的风险，尤其是他们还未做好准备的时候。这些风险可能是经济的、技术的、政治的，甚至可能关系到生物的力量。有灾害就会有风险，有风险就要充分做好应对准备。从诸如此类的灾害中吸取经验教训，这本身就是未雨绸缪的有效途径。在这方面，海边居民应对飓风的例子，提供了一个学习的典范。
当今世界，即使还有“地方灾害”存在，其定义也已经被全球扩散和多元化的数字媒体所改变。经理人见所未见之后，会更加清楚地知道面对自己掌控之外的事物，他们有多么脆弱。只要不太过紧张或无所适从，意识到风险是件好事。我们都知道，潜在的灾害会在发生之后受到更多关注，即使再次发生的几率很小。
在商业营运的环境中，针对许多不可预料的灾害做好准备和计划，这对一个公司很重要。未雨绸缪有三步：潜在风险评估、建立幸存机制、快速应对特定灾难。
全球大概有80%的公司没有做好应对大范围事件或自然灾害的准备。当然也有些人证明了他们应对和处理失控事件的能力，值得商业人士学习。他们是灾害的幸存者。他们的先见和经验为如何做准备应对不测提供了框架。
公司应对灾害与居民抗灾有类似之处，具体的建议如下。
一、挡住窗户：购买足够保险
经理们应该学习居民，建立第一道有效的防线。许多住在海边的家庭驾轻就熟，能在很短的时间内把自家窗户挡住。他们很清楚龙卷风的威力，因此准备了一整套与窗户匹配的木板。这样做是为了防止玻璃破碎，提高房屋或业务的抗打击能力。为了防范此类不可预见的情况，公司应该仔细检查已有的保护措施，尤其是保险。
统计数据显示，灾后关闭的公司中有20%再也没有重新开业。为了避免公司遭受财务危机，保险是必不可少的防范措施。其中营业中断险（Business interruption insurance）尤其关键。该保险可以承担临时场地租赁和停业期间雇员薪水等方面的开销。财产保险可以承保意外事件给公司带来的实体损失，营业中断险则可以承担公司延长停业期间的财务损失。不管什么保险，都应该仔细检查其保险条款。要弄清楚承保范围和拒保范围，后者可能还更重要些。
二、保障给水：维护库存供应
公司老板们必须清楚公司日常运营中的“给水”状况。这方面，海边居民的做法值得学习。在飓风频发的夏季，你总能在居民家中看到储备的空容器，如牛奶箱或攒起来的空瓶子。可能攒空瓶子是这一带居民在“灾害季节”的普遍做法，但如果天灾真的危及供水，这些空瓶子就尤其宝贵，可以尽快盛满淡水。
人们通常都觉得只要一拧水龙头就会有水。公司也类似，它们很容易会把供应商和供应网络看作理所当然。在即时库存的做法不断普及的情况下，如果供应渠道出现中断，公司会因为销售下滑和产能闲置承受巨大损失。对于一些小公司，任何一个供应商、分销商或客户都关乎它们的生存。供应中断对这些小公司的打击会更大。家庭供水和公司供应的类比不够严谨，因为为可能出现的危机进行存货不是公司的通常做法。尽管如此，弄清楚有哪些备选供应商，并能够随时尽快与之接洽，这很重要。因此，对许多公司而言，手握一组供应商的做法有利于公司财务状况。这也是弱化供应商对公司财务前景的影响的方法。
三、计划撤离：计划持续运营
风暴来临，迫不得已要撤离。在海滨居民看来，周全的撤离计划至关重要。计划保证雇员有序及时地撤离。经验丰富的撤离者清楚他们负责谁，要去哪儿，人们在某个时间段需要什么供应。他们懂得如何保护财产；即使撤离，也会做好重返的准备。公司必须要有现成的可靠的撤离计划，这样才能在灾害来临的时候，让员工和客户保持冷静。无论公司负责保护的人员和财产是多是少，这样的计划都不可或缺。
该计划要进行定期沟通和更新，以保证计划到达公司的各个重要部门。员工必须清楚在撤离过程中如何正确行事，以及各自的责任。在公司设施受到威胁的情况下，员工自救也同样重要。撤离应该有以下基本点：
·确定最重要的资源和信息。
·说明如何获取这些信息。
·决定在撤离后如何进行公司与员工、客户、大股东之间的沟通。
任何外力都可能导致公司的破败，但周全的计划可以帮助员工与必要资产的撤出，保证公司的生存，进而重上轨道。
四、后备电池：保证电力供应
如果事先没有采取必要的预防措施，保证可靠的通信和供电，公司会面临很大危险。人们对互联网、电视、供电、电话等基础设施已经习以为常。既然存在设施全部被破坏，并且短期内无法修复的可能，那么事先的计划就尤为重要。为了维持基本的通信和安全，灾害多发地区的居民往往备有电池供电的无线电和手电。灾害时期，这些东西对安抚恐惧有很大帮助。
越来越多的企业业务流程依赖于网络。这更凸显了保障通信和供电的重要性。互联网相对安全，因为它不受空间位置的影响。但是服务器中的数据就很脆弱。客户数据和账户收支信息尤其重要，需要每天备份。
现今数据对公司而言价值重大，数据损失通常导致公司破产。为了有备无患，很有必要弄清楚重要数据如何进出公司，有哪些方法可以维持正常的数据交流。除了使用外接硬盘或其他媒质进行当场备份，越来越多公司开始使用多种数据读取方式，并进行异地存储，以保护其关键业务流程。在没有电话、供电、交通、数据库、电子邮件或实体设施的情况下，如果有后备方案保证运营，公司将获益匪浅。
五、加满油箱：计划财务储备
公司必须有财务储备以备灾害中的不时之需。再次以飓风灾害做类比：电视画面中可以看到匆忙撤出的灾民排队等待燃料补给。对于从容的撤出，加油是撤出前的首要任务。即使有居民固守家园，他们也应该计划好，在灾害最危急的时期之后如何获得汽油供应。
全球的公司都承担着海湾飓风带来的财务负担。负担表现为：能源和原材料成本上升、零售价下降、工程建设不足、工业生产和外贸额下滑。
成本的意外增加需要有相应的财务计划去维持运营，此时财务和经济计划显得重要。储备足够的营运资本，计划资产快速变现的方案，准备“雨天资金”，所有这些努力在困难时期都能起到“财务救生船”的作用。
六、平静心情：防止过敏反应
这条建议也可以这样来陈述：不要买条船停在你的家门口或者公司门口。具备应对灾难的技巧很重要，但同样重要的是意识到人们总是倾向于错误地管理风险。
通常在重大灾难之后，大家的神经往往绷到最紧。太过于关注避免风险，可能会徒劳，却带来坏处。负面结果包括：不必要的恐惧、非理性的反应、对小风险反应过激、工作偏离正业、资源负担过重、营运资本过多、决策流于情绪化、过度依赖风险防范设备。精明的经理人能够找到并保持日常运营和应对不测之间的平衡。
七、快速反应：制定相应计划
快速反应是应对灾害过程的最后一步。家得宝（Home Depot）应对卡特里娜飓风的过程是个很好的例子，说明公司的灾害应对计划不仅帮助公司自己，还帮助了自己的顾客。家得宝是卡特里娜飓风之后首先开业的商家之一。该公司的风险管理计划赶在了飓风前面，帮助家得宝有效调度人力、供应、基础设施，在飓风前后支援业务受影响的门店。飓风到达前四天，相关程序已经启动，以保证每家门店的安全。位于佐治亚州亚特兰大的地区总部进行整体协调，电气工程师和维护团队随时待命。受灾地区一解禁，随即前往。结果飓风后的第一天23家门店开门营业。一周内，除两家之外，其他所有门店全部重新营业。这就是有备而来的公司如何快速反应，迅速走出困境。
IBM是另外一个善于计划的榜样。某天，40%的员工没有到公司签到。如果员工在家里办公，使用IBM此前研发的网络工作环境，日常工作不会受到丝毫影响。和许多仍然拒绝使用远程沟通的诸多公司相比，IBM的超前思维尤其明显。
公司必须制定卓有成效的计划，用于保护最有价值的资产。意识到两点很重要：任何灾害都会让你付出昂贵的代价，而部署资金应对偶尔发生的事件也非易事。但将事件发生几率考虑进去的成本收益分析，能给公司一些提示，到底要做多大程度的准备。公司应考虑特定地点的风险，以及可能影响关键合作关系的风险。许多灾害是可预见的，成功渡过灾害的公司，其集体智慧是可借鉴的。
经理人对灾害应对计划的成本应持现实态度，从资金、人力及其他资源方面保证计划的实施。按部就班应对风险的公司将会胸有成竹地面对混乱的局势，帮助带领社区走出困境。始终要记住的重要一点是，灾难总是不期而至的。制定类似于本文所述的灾害应对计划就是未雨绸缪的最好做法。当然，还要记得加入同舟共济的情怀。有些灾害只有携手才能应对。
附：潜在风险评估一览表
以下列出的是公司运营中充满风险的各个方面。请在右列空白处，确定你的公司在每个方面的关注程度，找到防范风险的方法。
你哪方面较薄弱？ 你如何进行保护？
设备
库存
供应链
员工（偷窃）
投资
能源
资本
技术和沟通网络
法律
运营
声誉
基础设施
健康
当今世界，即使还有“地方灾害”存在，其定义也已经被全球扩散和多元化的数字媒体所改变。经理人见所未见之后，会更加清楚地知道面对自己掌控之外的事物，他们有多么脆弱。只要不太过紧张或无所适从，意识到风险是件好事。我们都知道，潜在的灾害会在发生之后受到更多关注，即使再次发生的几率很小。
在商业营运的环境中，针对许多不可预料的灾害做好准备和计划，这对一个公司很重要。未雨绸缪有三步：潜在风险评估、建立幸存机制、快速应对特定灾难。
全球大概有80%的公司没有做好应对大范围事件或自然灾害的准备。当然也有些人证明了他们应对和处理失控事件的能力，值得商业人士学习。他们是灾害的幸存者。他们的先见和经验为如何做准备应对不测提供了框架。
公司应对灾害与居民抗灾有类似之处，具体的建议如下。
一、挡住窗户：购买足够保险
经理们应该学习居民，建立第一道有效的防线。许多住在海边的家庭驾轻就熟，能在很短的时间内把自家窗户挡住。他们很清楚龙卷风的威力，因此准备了一整套与窗户匹配的木板。这样做是为了防止玻璃破碎，提高房屋或业务的抗打击能力。为了防范此类不可预见的情况，公司应该仔细检查已有的保护措施，尤其是保险。
统计数据显示，灾后关闭的公司中有20%再也没有重新开业。为了避免公司遭受财务危机，保险是必不可少的防范措施。其中营业中断险（Business interruption insurance）尤其关键。该保险可以承担临时场地租赁和停业期间雇员薪水等方面的开销。财产保险可以承保意外事件给公司带来的实体损失，营业中断险则可以承担公司延长停业期间的财务损失。不管什么保险，都应该仔细检查其保险条款。要弄清楚承保范围和拒保范围，后者可能还更重要些。
二、保障给水：维护库存供应
公司老板们必须清楚公司日常运营中的“给水”状况。这方面，海边居民的做法值得学习。在飓风频发的夏季，你总能在居民家中看到储备的空容器，如牛奶箱或攒起来的空瓶子。可能攒空瓶子是这一带居民在“灾害季节”的普遍做法，但如果天灾真的危及供水，这些空瓶子就尤其宝贵，可以尽快盛满淡水。
人们通常都觉得只要一拧水龙头就会有水。公司也类似，它们很容易会把供应商和供应网络看作理所当然。在即时库存的做法不断普及的情况下，如果供应渠道出现中断，公司会因为销售下滑和产能闲置承受巨大损失。对于一些小公司，任何一个供应商、分销商或客户都关乎它们的生存。供应中断对这些小公司的打击会更大。家庭供水和公司供应的类比不够严谨，因为为可能出现的危机进行存货不是公司的通常做法。尽管如此，弄清楚有哪些备选供应商，并能够随时尽快与之接洽，这很重要。因此，对许多公司而言，手握一组供应商的做法有利于公司财务状况。这也是弱化供应商对公司财务前景的影响的方法。
三、计划撤离：计划持续运营
风暴来临，迫不得已要撤离。在海滨居民看来，周全的撤离计划至关重要。计划保证雇员有序及时地撤离。经验丰富的撤离者清楚他们负责谁，要去哪儿，人们在某个时间段需要什么供应。他们懂得如何保护财产；即使撤离，也会做好重返的准备。公司必须要有现成的可靠的撤离计划，这样才能在灾害来临的时候，让员工和客户保持冷静。无论公司负责保护的人员和财产是多是少，这样的计划都不可或缺。
该计划要进行定期沟通和更新，以保证计划到达公司的各个重要部门。员工必须清楚在撤离过程中如何正确行事，以及各自的责任。在公司设施受到威胁的情况下，员工自救也同样重要。撤离应该有以下基本点：
·确定最重要的资源和信息。
·说明如何获取这些信息。
·决定在撤离后如何进行公司与员工、客户、大股东之间的沟通。
任何外力都可能导致公司的破败，但周全的计划可以帮助员工与必要资产的撤出，保证公司的生存，进而重上轨道。
四、后备电池：保证电力供应
如果事先没有采取必要的预防措施，保证可靠的通信和供电，公司会面临很大危险。人们对互联网、电视、供电、电话等基础设施已经习以为常。既然存在设施全部被破坏，并且短期内无法修复的可能，那么事先的计划就尤为重要。为了维持基本的通信和安全，灾害多发地区的居民往往备有电池供电的无线电和手电。灾害时期，这些东西对安抚恐惧有很大帮助。
越来越多的企业业务流程依赖于网络。这更凸显了保障通信和供电的重要性。互联网相对安全，因为它不受空间位置的影响。但是服务器中的数据就很脆弱。客户数据和账户收支信息尤其重要，需要每天备份。
现今数据对公司而言价值重大，数据损失通常导致公司破产。为了有备无患，很有必要弄清楚重要数据如何进出公司，有哪些方法可以维持正常的数据交流。除了使用外接硬盘或其他媒质进行当场备份，越来越多公司开始使用多种数据读取方式，并进行异地存储，以保护其关键业务流程。在没有电话、供电、交通、数据库、电子邮件或实体设施的情况下，如果有后备方案保证运营，公司将获益匪浅。
五、加满油箱：计划财务储备
公司必须有财务储备以备灾害中的不时之需。再次以飓风灾害做类比：电视画面中可以看到匆忙撤出的灾民排队等待燃料补给。对于从容的撤出，加油是撤出前的首要任务。即使有居民固守家园，他们也应该计划好，在灾害最危急的时期之后如何获得汽油供应。
全球的公司都承担着海湾飓风带来的财务负担。负担表现为：能源和原材料成本上升、零售价下降、工程建设不足、工业生产和外贸额下滑。
成本的意外增加需要有相应的财务计划去维持运营，此时财务和经济计划显得重要。储备足够的营运资本，计划资产快速变现的方案，准备“雨天资金”，所有这些努力在困难时期都能起到“财务救生船”的作用。
六、平静心情：防止过敏反应
这条建议也可以这样来陈述：不要买条船停在你的家门口或者公司门口。具备应对灾难的技巧很重要，但同样重要的是意识到人们总是倾向于错误地管理风险。
通常在重大灾难之后，大家的神经往往绷到最紧。太过于关注避免风险，可能会徒劳，却带来坏处。负面结果包括：不必要的恐惧、非理性的反应、对小风险反应过激、工作偏离正业、资源负担过重、营运资本过多、决策流于情绪化、过度依赖风险防范设备。精明的经理人能够找到并保持日常运营和应对不测之间的平衡。
七、快速反应：制定相应计划
快速反应是应对灾害过程的最后一步。家得宝（Home Depot）应对卡特里娜飓风的过程是个很好的例子，说明公司的灾害应对计划不仅帮助公司自己，还帮助了自己的顾客。家得宝是卡特里娜飓风之后首先开业的商家之一。该公司的风险管理计划赶在了飓风前面，帮助家得宝有效调度人力、供应、基础设施，在飓风前后支援业务受影响的门店。飓风到达前四天，相关程序已经启动，以保证每家门店的安全。位于佐治亚州亚特兰大的地区总部进行整体协调，电气工程师和维护团队随时待命。受灾地区一解禁，随即前往。结果飓风后的第一天23家门店开门营业。一周内，除两家之外，其他所有门店全部重新营业。这就是有备而来的公司如何快速反应，迅速走出困境。
IBM是另外一个善于计划的榜样。某天，40%的员工没有到公司签到。如果员工在家里办公，使用IBM此前研发的网络工作环境，日常工作不会受到丝毫影响。和许多仍然拒绝使用远程沟通的诸多公司相比，IBM的超前思维尤其明显。
公司必须制定卓有成效的计划，用于保护最有价值的资产。意识到两点很重要：任何灾害都会让你付出昂贵的代价，而部署资金应对偶尔发生的事件也非易事。但将事件发生几率考虑进去的成本收益分析，能给公司一些提示，到底要做多大程度的准备。公司应考虑特定地点的风险，以及可能影响关键合作关系的风险。许多灾害是可预见的，成功渡过灾害的公司，其集体智慧是可借鉴的。
经理人对灾害应对计划的成本应持现实态度，从资金、人力及其他资源方面保证计划的实施。按部就班应对风险的公司将会胸有成竹地面对混乱的局势，帮助带领社区走出困境。始终要记住的重要一点是，灾难总是不期而至的。制定类似于本文所述的灾害应对计划就是未雨绸缪的最好做法。当然，还要记得加入同舟共济的情怀。有些灾害只有携手才能应对。
附：潜在风险评估一览表
以下列出的是公司运营中充满风险的各个方面。请在右列空白处，确定你的公司在每个方面的关注程度，找到防范风险的方法。
你哪方面较薄弱？ 你如何进行保护？
设备
库存
供应链
员工（偷窃）
投资
能源
资本
技术和沟通网络
法律
运营
声誉
基础设施
健康
蝶恋花
蝶恋花
- ATL BM 10KK之歌
众志成城 烈火焚钢
直挂云帆 乘风破浪
万K产出 品质齐辉
凯歌高奏 盛举共镶
再回首
老船长
高屋建瓴 谋定三军
力破瓶颈 誓造精品
内外兼修尽显英雄气概
书生惜金
奋战卅日 斩恶逾半
以一当十唯我风头正劲
桂军东进
仁者无敌 稳中求进
百舸争流团队风貌一新
刘大将军
两岸三地 凝集万心
亮剑江湖终得云散天清
数峥嵘岁月
ATL丰华正茂 如日中天
待来日 造宏图 立伟业
再搏 6000 UPPM
立行业丰碑 天下为功
- ATL BM 10KK之歌
众志成城 烈火焚钢
直挂云帆 乘风破浪
万K产出 品质齐辉
凯歌高奏 盛举共镶
再回首
老船长
高屋建瓴 谋定三军
力破瓶颈 誓造精品
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书生惜金
奋战卅日 斩恶逾半
以一当十唯我风头正劲
桂军东进
仁者无敌 稳中求进
百舸争流团队风貌一新
刘大将军
两岸三地 凝集万心
亮剑江湖终得云散天清
数峥嵘岁月
ATL丰华正茂 如日中天
待来日 造宏图 立伟业
再搏 6000 UPPM
立行业丰碑 天下为功
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