在自豪与自满之间、在庆祝辉煌成就和停留在现有荣誉之间，存在着一条不可逾越的分界线。现实中，即使是一家有梦想的公司也往往在不知不觉中越过这道边界。达特茅斯大学塔克商学院的管理学教授悉尼·芬克尔斯坦把这种不知不觉称之为一家梦想的公司的错觉。他说：“这种错觉会不知不觉靠近你，那些真诚的自豪感开始慢慢变成自信、过度自信、自满和傲慢，这只是本能的一步步升级。”
2004年出版的《9·11委员会报告》是《纽约时报》最畅销书排行榜上唯一上榜时间超过19周的商业书籍，委员会的报告详细分析了一个有缺陷的组织文化和无效的管理所产生的毁灭性效应。
2001年9·11事件发生前的9月4日，布什政府就基地组织对美国的威胁问题召开了会议。但是，前国家安全事务顾问康多莉扎·赖斯坚持认为：“我们需要对基地组织的威胁这么小题大做吗？……基地组织很重要吗？”事实证明，这样的认识是如何的荒唐０9·11调查委员会”称这种想象力的缺失为9·11悲剧中领导人“最重大的失败”。报告把这一现象归结为一种“文化不对称”，因为“文化不对称”使领导人对危险的严重程度熟视无睹。“对于我们来说，阿富汗似乎非常遥远。”委员会报告写道，“而对基地组织成员而言，美国却近在咫尺。从某种角度上说，他们比我们更全球化。”这与商界巨头折戟于革新性的初创公司有着惊人的相似之处。
在关于商业成败的那些耳熟能详的案例中，终场胜者往往不是开场时两位势均力敌的主角，改变历史进程者往往是一个狂热偏执的弱小力量从一个不起眼的局部开始。1970年，15岁的比尔·盖茨写了一封著名的《致爱好者的公开信》，震惊了计算机界，盖茨宣称计算机软件将会是一个巨大的商业市常这也预示着个人计算机时代的到来。但是真正把握这一商业新趋势并从中获得巨大成长的，并非当时的蓝色世人IBM，而是一些名不见经传的小公司，蓝色巨人在这场革命中却走向没落并险些崩溃，经过多年努力，在郭士纳的手中才又重现活力和生机。1985年，当时不过50岁的埃克斯登上IBM总裁宝座大展宏图时，他怎会想到，他的继任者，竟会是个来自于烟草及糕饼公司管理层、对计算机业务一窍不通的人竟会成为这家企业的拯救者？埃克斯又哪会想象得出，一家初出茅庐的软件公司、名不见经传的IBM合约商，有朝一日市值竟能水涨船高一如IBM。麦肯锡资深合伙人福斯特道出了其中的本质：虽然市场中的攻击者通常缺乏低成本的规模经济优势，但没有任何心理上及经济上的负担能够阻碍其掌握新的市场契机，因此在技术断层期间，获得经济优势的往往都是这些市场中的攻击者，而非防御者。
比尔·盖茨放弃哈佛学业后，微软在比尔·盖茨手中迅速成长为世界上最成功的公司之一。1998年，吃了无数个闭门羹之后的Google公司创始人佩奇和布林决定自己创业，但他们手中仅有的一点现金都因购买大量的数据盘和储存器作研究而花光了，SUN微系统的创始人之一安迪·别赫托希姆在看完他们的演示后，开出了那张帮助Google度过创业难关的10万美元支票。当Google尚在汽车库中为生存挣扎的时候，微软已经是一个伟大的公司。商业史上的翻云覆雨来得如此之快。2005年7月，李开复离开微软，闪电加盟Google，其中是是非非，把微软与Google的白热化竞争推演至极致。作为一家伟大的公司，微软同样未能幸免成功的错觉。破坏性革新造就了微软，但是伟大的微软已无勇气继续破坏性革新。
迷恋已拥有的东西，包括过往成功的路径和经验，这是人的天性，也是商业组织的命门。现有商业格局往往是成功者的利益格局。谁也不愿意与自己的利益为敌，因此，成功成了创新的敌人。正如王育琨先生所说：“奋斗了，征服了，拥抱了，可是却逃脱不了在不知不觉中老去的宿命。商业组织中的人如此，商业组织同样也是如此。在我们的商业组织中，面对势均力敌的竞争者，能设计出千万种方法应对，但是那些看似弱小，代表着未来趋势的竞争者，却往往被忽视，或者说是无能为力地看着他长大。未来是从现实中的某一个局部萌芽的。事实上在某一个局部往往弱小比强大更强大。面对一片阳光时，你仅能感受到温暖，当阳光聚于一点时，一切都会燃烧。做企业有如登山，一路攀登，路途中有这样那样的磨难，但这都不是危机，真正的危机来自于登顶后的一览众山小，因为最可怕的危机是我们从一个现有格局的破坏者变成了现有格局的维护者。
破解成功错觉的方法隐藏在艾略特在《四季》一诗中：“我们不要停止探索，在进行一切探索后，我们会到达原来的出发点，并第一次认识那个地方。”
2007年12月21日星期五
管理问题员工15法
让他知道谁才是老板，把他变成团队合作者和高效工作者。
对付问题员工，最有力的手段就是采用毫不姑息的政策。
不过，这样的政策必须包含能始终如一地、果断地纠正员工的不恰当行为的具体解决方案。这样的解决方案具体包括风气、老板、合作、方式等四个方面总共15种方法。
工作拖沓的员工、不肯配合的员工、不肯与别人分享信息的员工、爱吹毛求疵的团队成员、习惯性地动作慢几拍的员工、抱怨起来没完没了的员工、喜欢在工作中欺压别人的员工，等等，这些都是任何有人的组织就会出现的问题员工。
要有效管理麻烦的员工，就需要采取毫不姑息政策—一种包含了可以公平地用于一切人身上的规则的行动计划。毫不姑息政策就像是道德指南针，如果你忽视它的指向，你就会迷路。
以下建议会让你更有信心地勇敢面对问题员工，使你更有效地管理他们，而不用再担心某个问题员工又来破坏你的工作。
防止问题员工的行为影响办公室风气
1.找出没有成效的坏工作习惯。凯西（Kathy）在一家中型公司里管理着一群从事支持性工作的员工，却被一个目中无人的秘书搞得束手无策。这位秘书自己规定工作时间。她总是上午8:30时上班，比公司的正常上班时间晚半个小时。然后下午5:30时下班，比正常打卡下班时间晚半个小时。更糟的是，这个女人总是把最后一个小时用在到处拉家常上。凯西再三要求她在完成工作之后，按正常时间下班。但是她完全忽视这些要求，继续“闲聊”到她自己规定的下班时间。
接下来的情况变得更糟糕，其他员工也开始跟着这个秘书有样学样。凯西想要解雇她，但是这个秘书的工作效果本身又没有什么可以指责的地方，就没有这么做。因为这个秘书的工资是按小时计薪的，而她很明显地在下班时间之后那半小时都是在故意拖时间，公司是不必支付她那部分时间的工资的。毕竟，公司并没有强迫她一定要把时间延长到下班之后。所以，即使对于凯西来讲，这个秘书的聊天也是免费的。
然后，凯西开始做详细的记录，解释工作时间和该秘书的工资之间的差异，以防这个不肯合作的秘书到时投诉。
这个故事的道德意义何在？立刻纠正了没有成效的坏工作习惯，而且永远不允许员工任意修改公司的规章制度。
2.一起想出解决方法。员工如果能够在制定某项政策的时候加入自己的意见，他们就会拥护这项政策。如果你不管办公室里的那些捣乱的人，采用自上而下的方式强制性推行某项政策，那么你等于给自己惹下了长久的麻烦，或者是使已有的问题变得更糟糕。
从一开始，在你动手草拟纠正不当行为的计划之前，就应该先听取员工的意见。当然，这么做有可能会让你听到激动不已的一些建议，也有可能给你带来沉重的打击，使你放弃。但是扮演独裁者的角色是不可能使员工的行为按照你所希望的那样去改正的。
在《沉静领导六步法》（Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Performance at Work）一书中，作者洛克（David Rock）指出：“当情况不佳的时候，让员工讨论得出自己的看法。这样做会让每个人觉得更加轻松，而且更有可能得出每个人想要的结果：学习和改正不当行为，防止下次再犯同样的错误。”
问问你手下的那些懒鬼们，关于让员工准时上班有什么好的建议，以及他们能够为此做些什么，你就能推动他们去思考，并使用对所有人都更有利的方式工作。
3.行动计划要坚持到底。纠正员工不当行为的计划如果不执行，或者执行得很糟糕，那么就几乎等于一场空想。因此一旦你和你的员工一起起草了行为纠正计划，就应该从战略高度去监控其执行的情况。最好的方式就是采用跟进会谈。面对面地交谈是最好的办法。这些跟进会谈传达一个信息，就是这个行动计划对你来说很重要，你希望看到它起作用，只许成功，不许失败。
如果出现危机，尽量每周安排一次会谈。然后随着员工的进步情况，逐渐减少会谈的频繁程度。会谈要尽量简短扼要，目标明确：要求员工在新战略的基础上不断更新。为了确保员工一定能参加这些会谈，必要时可以考虑把这些会谈安排在喝咖啡的休息时间或午餐时间。
让难缠的员工明白谁是老板
4．不能让自行其是的员工侥幸成功。在企业中，行政管理系统是非常重要的。有了有效的行政管理系统，主管们就知道谁应该对员工问题负责任。但是，对于自行其是的员工来说，行政管理系统形同虚设。他们无视上级的权威。他们会毫不迟疑地越级向高层申诉他们的担心，这种方式会让他们的直接上司觉得被轻视。
如果有员工无视规定直接向你投诉，提醒他有关行政管理系统的两个问题：
（1）你跟你的上级讨论过这个问题吗？
（2）结果如何？
但是，行政管理系统不能过于刻板。如果某个员工的直接上级经常口出恶言，或者工作效率低下，那么毫无疑问地，公司的行政管理系统一定要支持该员工越级求助。
5．不能对难缠的员工心慈手软。你很容易就会发现自己在工作上陷入了太过心慈手软的陷阱。某个年轻、野心勃勃的员工可能让你倍感亲切，因为他让你想起了以前的你。而这个人的魅力和绝妙的点子也可能让你惊叹不已。因此当他拒绝接手某个任务，因为他觉得自己做这样的事情是大材小用时，你可能就听之任之了。为了这个受你宠爱的人才，你可能会要求他的主管给他找一个更值得他去做的任务。如果你真这么做了，你就是在庇护他，而不是在领导他。
如果某个员工真的有如此特殊的才干，那么他应该什么工作都可以做，而且都能做好。当然，对于聪明能干的员工，你应该给他们更有挑战性的工作，但是别人都应该做的工作，他们也不能甩手不干。如果你发现自己经常背离常规去迁就某个诸多挑剔的明日之星，那么你就是在扮演一个老爸、而不是老板的角色。
6. 准备具体的工作描述。员工可能说出的最该谴责的话就是：“这不是我的工作。”这样的员工根本对任何企业都没有归属感。带着这种工作态度的员工不会费心去接听一个电话或者帮客户的忙。光是决定哪些事情是他们不愿意去做的就已经够他们忙的了。
阻止这种不能接受的行为的方法之一，就是要给员工一份书面的工作内容描述。尽职尽责的员工总是会努力投入工作的，但是对于那些不那么合作的员工，你就要跟他们讲清楚，你需要他们做什么。如果你想要那些不是文员的员工有时也接一下电话，你就得在工作描述里讲清楚。如果你需要他们有时候多加几分钟的班接待来得比较晚的客户，你也要在工作描述里面指明。当然，是要付他们加班费的。对于这类分得很清楚的“这不是我的工作”的员工，很多公司的做法是，分内的工资照付，但是悄悄地把额外的工作塞给你，而这部分工作时间公司是不付钱的。不这样做的话，即使是最忠诚的员工也会一肚子火的。
要经常检讨工作描述的内容，不时做些改动，以反映出需要员工做的额外工作。一份具体的工作描述会让你和你的员工都能真实地了解某个工作所包含的职责。这样你就可以很有把握地说：“是的，这是你的工作。”
把故意捣乱者变成团队合作者
7．阻止爱吵闹的团队成员争吵不休。团队合作可以是一种令人愉快的经历。观点的碰撞、探讨解决问题的可能性，或者是创造出一种新的产品，都是令人精神一振的事情。一支运作良好的团队就像是一座发电站。
但是，团队合作也可能导致严重的挫败感。当团队成员没完没了地吵架斗嘴，因为无法赶在最后期限之前做完工作或工作结果太差而埋怨表现较差的团队成员时，他们作为一个整体的工作成效就被抵消了。而你作为团队的领导者，随着最后期限的迫近和压力的增大，可能需要采取纠正不当工作行为的措施。这个时候的团队会议必然是吵闹不休、很不体面的。
如果在关键时刻掉了链子，与其去挑团队成员的刺，还不如把重点放在如何发挥他们的长处上。这样一定会调动他们的积极性。如果员工觉得被授予了权力，而且你会跟他们一起研究如何实现团队目标，那么你所面临的处境就会好很多。
8.把爱挑刺的人放在适当的位置。爱挑刺的人是团队里的祸根。他们通过找别人的茬儿来证明自己更聪明。他们通常提不出更好的方法来解决问题，但是如果能在适当的时候，提出目标明确的批评，那么他们就发挥了自己的作用了。
爱挑刺的人总是把同事的努力成果看得很一般，喜欢紧紧揪住后者小小的错误不放。幸亏我们可以一招点中他们的“死穴”。只要提这么一个问题就行了：“你能不能提出不同的方案？”这样焦点就理所当然地转到了他们身上。通常在这种情况下，挑刺者们都哑口无言。
9．必要时开除某个团队成员。吉文斯（Vernice Givens）是一家营销公司的老板，她要求助手把一份小册子的初稿整理出来，这份小册子的内容将会被纳入在公司里分发的宣传资料中。完成草稿之后，该助手本来应该把稿件交给其他团队成员传阅评论，但是她等到最后一分钟才把初稿写好。她的队友被迫匆忙翻阅稿件，以防延误下一个最后期限。就这样，一步错，步步皆错。这已经不是第一次发生了。吉文斯不断地跟这个助手交流，跟她强调在面对复杂任务时掌握好工作节奏的重要性。但是这位过分自信的女助手总是把重要的任务撇在一边，然后拖到最后一分钟才做完。这个坏习惯，再加上其他问题，使得吉文斯终于开除了这名助手。
如果你已经给某员工做了足够多的培养训练，以便让他做更适合他的项目，但是他却还是无法提高工作绩效，那么你就要考虑把此人从该项目团队里调走，或干脆解雇他。如果你留着这种工作表现不佳的人太久，就有可能打压别的团队成员的士气、影响工作效果，而且，对你来说最糟糕的是，使你在别人眼里成了没有能力的管理者。
用你的方式纠正问题员工的行为
10．对付不愿共享信息者。专家们把信息称为“工作环境中的货币”。就像货币一样，信息就是需要流通的。但总是有些员工会因为生气、嫉妒或不安全感而拒绝与别人分享他们的知识或重要数据。
预防这种破坏性的行为的方法之一，是确保公司里有几个员工是接受过专业知识训练的，比如保证你的电脑系统运行畅顺的高级技能训练。
很多公司会在电脑系统里面做备份，当出现紧急情况的时候就可以派上用场。但是他们却不会用同样的方法构建他们的人力资源系统。如果他们不这么做，那么公司里唯一掌握重要知识的人一旦有变化，知识就流失了。你也要做好人员的后备，这样那些不愿跟别人共享信息或知识的人就不敢那么嚣张了。
11．坚持必要的尊重。不管这个粗鲁的人的地位有多高，你都必须坚持他应该尊重别人。即便是很细微的地方，你也必须坚持尊重这个原则。如果有个经理打断你和同事的谈话，而这个同事又立刻转过去跟他交谈，却没有先向你道歉，你就必须主动岔开他们的话题表明态度。可以跟这个同事说：“对不起打断一下，我们等会儿再继续谈吧。”或者“看得出来你们俩有话要谈，那我先走了。”这样做会让他们了解，你要他们尊重你，不管当时是什么情况或打断谈话的人地位有多高。很多人对这种礼貌性细节很不以为然，但是事实上它们对于营造一个有礼貌的工作环境非常重要。
12．给那些喜欢欺压弱小的人一些选择，而不是一味反对他们。在工作中，那些喜欢欺压弱小的人总是认为只要自己敢去做，就一定有人得乖乖就范。在跟办公室里的这类人打交道的时候，作为领导者，你的工作是让他们懂得更多有效地解决冲突的方法。
如果某个员工除了喜欢欺压弱小之外，在其他方面都称得上是个很重要的员工，那么就要考虑提供一些选择来帮他解决问题。方法之一，是让该员工去跟人力资源经理见几次面，谈一谈如何控制其容易发怒的情绪。甚至在你开始纠正该员工的行为时，也可以提供一些格言让他选择。
13．建议更好的工作习惯。有些员工不懂得控制工作时间，而如果你不出手相助，他们自己是没办法改善这种情况的。所以，你要给这类工作拖拉的员工一些提示，教会他们如何把一个项目分解成几个比较容易处理的阶段，然后确定在每个阶段要投入多少时间。这同样也是帮助他们预想从现在到将来，这个项目将会如何开展的一种非常有效的方法。这样一来，时间就成了看得见的东西了，而不再是每天神秘地溜走的无形无质的东西。
14．让员工接受更多的培训。很多公司都会强调好的客户服务的重要性，但是它们中的绝大多数都无法让员工领略其中的要义。态度粗鲁的员工常常是客户接触到的第一个公司员工。
有个办法，就是让你的亲戚扮成客户测试一下你的客户服务。当然你可能听到反馈之后高兴不起来，而且可能不得不承认你的员工需要接受再培训，才能把公司的客户服务提升到更高的水平。
你的员工还可能需要由外面的培训公司提供的培训。客户服务不能取代优秀的产品，但是有了出色的客户服务的鼎力相助，优秀的产品就会被更多的客户接受。
15．不要鼓励员工做工作狂。字典对工作狂的定义是“某类对工作有着强迫性的、毫不松懈的需要的人”。不过，有些人之所以变成工作狂只不过是因为他们在时间管理能力方面极其糟糕。他们有时候工作时间过长只不过是由于他们浪费了最主要的工作时间段。他们午餐时间太长，或者花几个小时的时间闲聊瞎扯。然后为了弥补前面浪费的时间，他们只好下班后继续加班，而这些工作本来是可以早点做完的。
不要纵容工作狂，特别是当你不清楚他们为什么需要延长工作时间的时候。要坚持让他们遵守公司的时间表，特别是当你需要为他们的超时工作支付加班费的时候。最重要的是，确保你自己能够以身作则，树立高效率工作和工作-生活平衡的典范，你要每一天都能把那些工作狂给比下去。
对付问题员工，最有力的手段就是采用毫不姑息的政策。
不过，这样的政策必须包含能始终如一地、果断地纠正员工的不恰当行为的具体解决方案。这样的解决方案具体包括风气、老板、合作、方式等四个方面总共15种方法。
工作拖沓的员工、不肯配合的员工、不肯与别人分享信息的员工、爱吹毛求疵的团队成员、习惯性地动作慢几拍的员工、抱怨起来没完没了的员工、喜欢在工作中欺压别人的员工，等等，这些都是任何有人的组织就会出现的问题员工。
要有效管理麻烦的员工，就需要采取毫不姑息政策—一种包含了可以公平地用于一切人身上的规则的行动计划。毫不姑息政策就像是道德指南针，如果你忽视它的指向，你就会迷路。
以下建议会让你更有信心地勇敢面对问题员工，使你更有效地管理他们，而不用再担心某个问题员工又来破坏你的工作。
防止问题员工的行为影响办公室风气
1.找出没有成效的坏工作习惯。凯西（Kathy）在一家中型公司里管理着一群从事支持性工作的员工，却被一个目中无人的秘书搞得束手无策。这位秘书自己规定工作时间。她总是上午8:30时上班，比公司的正常上班时间晚半个小时。然后下午5:30时下班，比正常打卡下班时间晚半个小时。更糟的是，这个女人总是把最后一个小时用在到处拉家常上。凯西再三要求她在完成工作之后，按正常时间下班。但是她完全忽视这些要求，继续“闲聊”到她自己规定的下班时间。
接下来的情况变得更糟糕，其他员工也开始跟着这个秘书有样学样。凯西想要解雇她，但是这个秘书的工作效果本身又没有什么可以指责的地方，就没有这么做。因为这个秘书的工资是按小时计薪的，而她很明显地在下班时间之后那半小时都是在故意拖时间，公司是不必支付她那部分时间的工资的。毕竟，公司并没有强迫她一定要把时间延长到下班之后。所以，即使对于凯西来讲，这个秘书的聊天也是免费的。
然后，凯西开始做详细的记录，解释工作时间和该秘书的工资之间的差异，以防这个不肯合作的秘书到时投诉。
这个故事的道德意义何在？立刻纠正了没有成效的坏工作习惯，而且永远不允许员工任意修改公司的规章制度。
2.一起想出解决方法。员工如果能够在制定某项政策的时候加入自己的意见，他们就会拥护这项政策。如果你不管办公室里的那些捣乱的人，采用自上而下的方式强制性推行某项政策，那么你等于给自己惹下了长久的麻烦，或者是使已有的问题变得更糟糕。
从一开始，在你动手草拟纠正不当行为的计划之前，就应该先听取员工的意见。当然，这么做有可能会让你听到激动不已的一些建议，也有可能给你带来沉重的打击，使你放弃。但是扮演独裁者的角色是不可能使员工的行为按照你所希望的那样去改正的。
在《沉静领导六步法》（Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Performance at Work）一书中，作者洛克（David Rock）指出：“当情况不佳的时候，让员工讨论得出自己的看法。这样做会让每个人觉得更加轻松，而且更有可能得出每个人想要的结果：学习和改正不当行为，防止下次再犯同样的错误。”
问问你手下的那些懒鬼们，关于让员工准时上班有什么好的建议，以及他们能够为此做些什么，你就能推动他们去思考，并使用对所有人都更有利的方式工作。
3.行动计划要坚持到底。纠正员工不当行为的计划如果不执行，或者执行得很糟糕，那么就几乎等于一场空想。因此一旦你和你的员工一起起草了行为纠正计划，就应该从战略高度去监控其执行的情况。最好的方式就是采用跟进会谈。面对面地交谈是最好的办法。这些跟进会谈传达一个信息，就是这个行动计划对你来说很重要，你希望看到它起作用，只许成功，不许失败。
如果出现危机，尽量每周安排一次会谈。然后随着员工的进步情况，逐渐减少会谈的频繁程度。会谈要尽量简短扼要，目标明确：要求员工在新战略的基础上不断更新。为了确保员工一定能参加这些会谈，必要时可以考虑把这些会谈安排在喝咖啡的休息时间或午餐时间。
让难缠的员工明白谁是老板
4．不能让自行其是的员工侥幸成功。在企业中，行政管理系统是非常重要的。有了有效的行政管理系统，主管们就知道谁应该对员工问题负责任。但是，对于自行其是的员工来说，行政管理系统形同虚设。他们无视上级的权威。他们会毫不迟疑地越级向高层申诉他们的担心，这种方式会让他们的直接上司觉得被轻视。
如果有员工无视规定直接向你投诉，提醒他有关行政管理系统的两个问题：
（1）你跟你的上级讨论过这个问题吗？
（2）结果如何？
但是，行政管理系统不能过于刻板。如果某个员工的直接上级经常口出恶言，或者工作效率低下，那么毫无疑问地，公司的行政管理系统一定要支持该员工越级求助。
5．不能对难缠的员工心慈手软。你很容易就会发现自己在工作上陷入了太过心慈手软的陷阱。某个年轻、野心勃勃的员工可能让你倍感亲切，因为他让你想起了以前的你。而这个人的魅力和绝妙的点子也可能让你惊叹不已。因此当他拒绝接手某个任务，因为他觉得自己做这样的事情是大材小用时，你可能就听之任之了。为了这个受你宠爱的人才，你可能会要求他的主管给他找一个更值得他去做的任务。如果你真这么做了，你就是在庇护他，而不是在领导他。
如果某个员工真的有如此特殊的才干，那么他应该什么工作都可以做，而且都能做好。当然，对于聪明能干的员工，你应该给他们更有挑战性的工作，但是别人都应该做的工作，他们也不能甩手不干。如果你发现自己经常背离常规去迁就某个诸多挑剔的明日之星，那么你就是在扮演一个老爸、而不是老板的角色。
6. 准备具体的工作描述。员工可能说出的最该谴责的话就是：“这不是我的工作。”这样的员工根本对任何企业都没有归属感。带着这种工作态度的员工不会费心去接听一个电话或者帮客户的忙。光是决定哪些事情是他们不愿意去做的就已经够他们忙的了。
阻止这种不能接受的行为的方法之一，就是要给员工一份书面的工作内容描述。尽职尽责的员工总是会努力投入工作的，但是对于那些不那么合作的员工，你就要跟他们讲清楚，你需要他们做什么。如果你想要那些不是文员的员工有时也接一下电话，你就得在工作描述里讲清楚。如果你需要他们有时候多加几分钟的班接待来得比较晚的客户，你也要在工作描述里面指明。当然，是要付他们加班费的。对于这类分得很清楚的“这不是我的工作”的员工，很多公司的做法是，分内的工资照付，但是悄悄地把额外的工作塞给你，而这部分工作时间公司是不付钱的。不这样做的话，即使是最忠诚的员工也会一肚子火的。
要经常检讨工作描述的内容，不时做些改动，以反映出需要员工做的额外工作。一份具体的工作描述会让你和你的员工都能真实地了解某个工作所包含的职责。这样你就可以很有把握地说：“是的，这是你的工作。”
把故意捣乱者变成团队合作者
7．阻止爱吵闹的团队成员争吵不休。团队合作可以是一种令人愉快的经历。观点的碰撞、探讨解决问题的可能性，或者是创造出一种新的产品，都是令人精神一振的事情。一支运作良好的团队就像是一座发电站。
但是，团队合作也可能导致严重的挫败感。当团队成员没完没了地吵架斗嘴，因为无法赶在最后期限之前做完工作或工作结果太差而埋怨表现较差的团队成员时，他们作为一个整体的工作成效就被抵消了。而你作为团队的领导者，随着最后期限的迫近和压力的增大，可能需要采取纠正不当工作行为的措施。这个时候的团队会议必然是吵闹不休、很不体面的。
如果在关键时刻掉了链子，与其去挑团队成员的刺，还不如把重点放在如何发挥他们的长处上。这样一定会调动他们的积极性。如果员工觉得被授予了权力，而且你会跟他们一起研究如何实现团队目标，那么你所面临的处境就会好很多。
8.把爱挑刺的人放在适当的位置。爱挑刺的人是团队里的祸根。他们通过找别人的茬儿来证明自己更聪明。他们通常提不出更好的方法来解决问题，但是如果能在适当的时候，提出目标明确的批评，那么他们就发挥了自己的作用了。
爱挑刺的人总是把同事的努力成果看得很一般，喜欢紧紧揪住后者小小的错误不放。幸亏我们可以一招点中他们的“死穴”。只要提这么一个问题就行了：“你能不能提出不同的方案？”这样焦点就理所当然地转到了他们身上。通常在这种情况下，挑刺者们都哑口无言。
9．必要时开除某个团队成员。吉文斯（Vernice Givens）是一家营销公司的老板，她要求助手把一份小册子的初稿整理出来，这份小册子的内容将会被纳入在公司里分发的宣传资料中。完成草稿之后，该助手本来应该把稿件交给其他团队成员传阅评论，但是她等到最后一分钟才把初稿写好。她的队友被迫匆忙翻阅稿件，以防延误下一个最后期限。就这样，一步错，步步皆错。这已经不是第一次发生了。吉文斯不断地跟这个助手交流，跟她强调在面对复杂任务时掌握好工作节奏的重要性。但是这位过分自信的女助手总是把重要的任务撇在一边，然后拖到最后一分钟才做完。这个坏习惯，再加上其他问题，使得吉文斯终于开除了这名助手。
如果你已经给某员工做了足够多的培养训练，以便让他做更适合他的项目，但是他却还是无法提高工作绩效，那么你就要考虑把此人从该项目团队里调走，或干脆解雇他。如果你留着这种工作表现不佳的人太久，就有可能打压别的团队成员的士气、影响工作效果，而且，对你来说最糟糕的是，使你在别人眼里成了没有能力的管理者。
用你的方式纠正问题员工的行为
10．对付不愿共享信息者。专家们把信息称为“工作环境中的货币”。就像货币一样，信息就是需要流通的。但总是有些员工会因为生气、嫉妒或不安全感而拒绝与别人分享他们的知识或重要数据。
预防这种破坏性的行为的方法之一，是确保公司里有几个员工是接受过专业知识训练的，比如保证你的电脑系统运行畅顺的高级技能训练。
很多公司会在电脑系统里面做备份，当出现紧急情况的时候就可以派上用场。但是他们却不会用同样的方法构建他们的人力资源系统。如果他们不这么做，那么公司里唯一掌握重要知识的人一旦有变化，知识就流失了。你也要做好人员的后备，这样那些不愿跟别人共享信息或知识的人就不敢那么嚣张了。
11．坚持必要的尊重。不管这个粗鲁的人的地位有多高，你都必须坚持他应该尊重别人。即便是很细微的地方，你也必须坚持尊重这个原则。如果有个经理打断你和同事的谈话，而这个同事又立刻转过去跟他交谈，却没有先向你道歉，你就必须主动岔开他们的话题表明态度。可以跟这个同事说：“对不起打断一下，我们等会儿再继续谈吧。”或者“看得出来你们俩有话要谈，那我先走了。”这样做会让他们了解，你要他们尊重你，不管当时是什么情况或打断谈话的人地位有多高。很多人对这种礼貌性细节很不以为然，但是事实上它们对于营造一个有礼貌的工作环境非常重要。
12．给那些喜欢欺压弱小的人一些选择，而不是一味反对他们。在工作中，那些喜欢欺压弱小的人总是认为只要自己敢去做，就一定有人得乖乖就范。在跟办公室里的这类人打交道的时候，作为领导者，你的工作是让他们懂得更多有效地解决冲突的方法。
如果某个员工除了喜欢欺压弱小之外，在其他方面都称得上是个很重要的员工，那么就要考虑提供一些选择来帮他解决问题。方法之一，是让该员工去跟人力资源经理见几次面，谈一谈如何控制其容易发怒的情绪。甚至在你开始纠正该员工的行为时，也可以提供一些格言让他选择。
13．建议更好的工作习惯。有些员工不懂得控制工作时间，而如果你不出手相助，他们自己是没办法改善这种情况的。所以，你要给这类工作拖拉的员工一些提示，教会他们如何把一个项目分解成几个比较容易处理的阶段，然后确定在每个阶段要投入多少时间。这同样也是帮助他们预想从现在到将来，这个项目将会如何开展的一种非常有效的方法。这样一来，时间就成了看得见的东西了，而不再是每天神秘地溜走的无形无质的东西。
14．让员工接受更多的培训。很多公司都会强调好的客户服务的重要性，但是它们中的绝大多数都无法让员工领略其中的要义。态度粗鲁的员工常常是客户接触到的第一个公司员工。
有个办法，就是让你的亲戚扮成客户测试一下你的客户服务。当然你可能听到反馈之后高兴不起来，而且可能不得不承认你的员工需要接受再培训，才能把公司的客户服务提升到更高的水平。
你的员工还可能需要由外面的培训公司提供的培训。客户服务不能取代优秀的产品，但是有了出色的客户服务的鼎力相助，优秀的产品就会被更多的客户接受。
15．不要鼓励员工做工作狂。字典对工作狂的定义是“某类对工作有着强迫性的、毫不松懈的需要的人”。不过，有些人之所以变成工作狂只不过是因为他们在时间管理能力方面极其糟糕。他们有时候工作时间过长只不过是由于他们浪费了最主要的工作时间段。他们午餐时间太长，或者花几个小时的时间闲聊瞎扯。然后为了弥补前面浪费的时间，他们只好下班后继续加班，而这些工作本来是可以早点做完的。
不要纵容工作狂，特别是当你不清楚他们为什么需要延长工作时间的时候。要坚持让他们遵守公司的时间表，特别是当你需要为他们的超时工作支付加班费的时候。最重要的是，确保你自己能够以身作则，树立高效率工作和工作-生活平衡的典范，你要每一天都能把那些工作狂给比下去。
效率与流程
【提示：以下内容转自网路】任何制度都要考虑一个原则：不要把大多数人推向你期望实现目标的反面！
今天我急用一个电源拖线板，于是打电话给设施部门要领用一个。接下来是整个官方流程：
1， 到设施部的网站上下载申请表格
2， 在计算机上填写完毕（必须用计算机填写），打印出来
3， 请直接上司签字
4， 递交到设施部门主管电的经理那里，签字确认
5， 到设施部动力库房领取电源拖线板
其间，我顺利完成了1，2，3； 可是到4的时候，那位经理不在，于是搁置。
我急匆匆往回走时碰到一位同事，一问，他有，（那位同事考虑领用流程的复杂，上次一次领用了10个），于是拿到一个。
我们公司比较大，从我的办公室到设施部办公室大约要走300米，从设施部办公室到动力库房大约要走200米，这个是在老员工，知道所有部门在那栋建筑的前提下。
一个电源拖线板的价格大约20元人民币，领用它要两个经理签字，在厂区内转一大圈。 考虑到这个成本，我也考虑接受同事的建议下次领用以10个为单位。
这是件小事，但且站在制定流程的设施部门的角度上考虑一下，这个流程还是非常合理的：
1， 计算机填写—规范，内容易于辨识，标准化，便于归档
2， 直接上司签字—防止个人以非正当原因领取，比如家里缺一个，就在公司里领一个，甚至在公司里领了到外面去买，以牟取私利
3， 设施部主管经理签字—便于设施部控制成本，可以清楚分析出设施部领用开支，并可转移到领用部门的成本上去
4， 到库房去领用—自然不能在办公室堆放大量电源拖线板。 更进一步，签字的人和管理实物的人分开也减少了部门内部人员胡乱领用的不正当行为。
综合上面论述，这个电源拖线板领用流程真是合情合理，严密周到。
除了效率因此有点底下以外，唯一流程制定者没想到的后果就是很多人考虑到此流程的复杂性后会考虑一次领用远多于所需的电源拖线板了。
这个流程如果改为领用的时候直接到库房，出示员工卡，写下领用部门，数量，时间，并签名，是不是更有效率呢？当然这没有现行流程严谨，但是流程制定时是否应该平衡效率呢？效率带来的浪费所造成的成本，与流程的严谨如何做到平衡因该是科学管理的一大问题吧。
今天我急用一个电源拖线板，于是打电话给设施部门要领用一个。接下来是整个官方流程：
1， 到设施部的网站上下载申请表格
2， 在计算机上填写完毕（必须用计算机填写），打印出来
3， 请直接上司签字
4， 递交到设施部门主管电的经理那里，签字确认
5， 到设施部动力库房领取电源拖线板
其间，我顺利完成了1，2，3； 可是到4的时候，那位经理不在，于是搁置。
我急匆匆往回走时碰到一位同事，一问，他有，（那位同事考虑领用流程的复杂，上次一次领用了10个），于是拿到一个。
我们公司比较大，从我的办公室到设施部办公室大约要走300米，从设施部办公室到动力库房大约要走200米，这个是在老员工，知道所有部门在那栋建筑的前提下。
一个电源拖线板的价格大约20元人民币，领用它要两个经理签字，在厂区内转一大圈。 考虑到这个成本，我也考虑接受同事的建议下次领用以10个为单位。
这是件小事，但且站在制定流程的设施部门的角度上考虑一下，这个流程还是非常合理的：
1， 计算机填写—规范，内容易于辨识，标准化，便于归档
2， 直接上司签字—防止个人以非正当原因领取，比如家里缺一个，就在公司里领一个，甚至在公司里领了到外面去买，以牟取私利
3， 设施部主管经理签字—便于设施部控制成本，可以清楚分析出设施部领用开支，并可转移到领用部门的成本上去
4， 到库房去领用—自然不能在办公室堆放大量电源拖线板。 更进一步，签字的人和管理实物的人分开也减少了部门内部人员胡乱领用的不正当行为。
综合上面论述，这个电源拖线板领用流程真是合情合理，严密周到。
除了效率因此有点底下以外，唯一流程制定者没想到的后果就是很多人考虑到此流程的复杂性后会考虑一次领用远多于所需的电源拖线板了。
这个流程如果改为领用的时候直接到库房，出示员工卡，写下领用部门，数量，时间，并签名，是不是更有效率呢？当然这没有现行流程严谨，但是流程制定时是否应该平衡效率呢？效率带来的浪费所造成的成本，与流程的严谨如何做到平衡因该是科学管理的一大问题吧。
社会责任管理
社会责任对企业已经不是有当然好的事，而是必须做的事。
实践要点：将社会责任与企业战略结合起来；由内而外从基础做起。
代表企业：万科、新农门、创维等。
社会责任管理是第二次进入《世界经理人》的年度十大管理实践，相比上一次（2003年），今年中国企业在履行社会责任方面有一个明显的特点：在实施上更有系统性和战略性，将社会责任与企业的战略有效结合。也因为如此，社会责任为企业带来的竞争力已经有很明显的体现。
同时，企业自愿发布社会责任报告正在成为一种趋势。越来越多的中国企业正在积极探索：如何在追求利润的同时，更好地承担社会责任？或者，如何在承担社会责任的同时，获得更高的利润？
答案就是将社会责任与企业战略结合起来。就像战略大师迈克尔·波特（Michael Porter）所说的那样：将社会责任感纳入企业整体经营战略，加大投入以求具有更强的竞争力。
聪明的企业会优先选择那些企业与目标受众都感兴趣的公益行为，然后找出客户群与关心此项公益事业的群体之间的交集，然后站在消费者的立场上来宣传自己。创维集团“健康光明行”白内障儿童复明工程便肩负着这样的使命。
为了配合“健康电视”的品牌定位，让人由“视力问题”联想到“关注视力健康”，创维在过去的三年里投入了1,000万元，让1,000余名西部贫困地区的白内障儿童重见光明。“光明行”是事先策划的产物，这并不碍它被人称为创维履行社会责任的典范之作。这样的公益行为为创维赢得了各界的一致赞誉，极大地提升了品牌形象，并催生了惊人的销售业绩。
中国的企业，不只有像创维这样通过履行社会责任获得商业回报的，还有将社会责任作为企业目标的，肖克文和他的“新农门”网站就是一例。由于信息沟通的不畅，有相当多的农民工找不到工作。很想为他们做点什么的原杭州某IT企业高管肖克文通过创办“新农门”网站，为农民工提供了一个了解信息的平台，引导农民工的合理流动，同时为农民工维权提供全方位的服务。这个为农民工提供免费服务的网站，在成立一年后便成功融得300万美元的风险投资。
有数据表明，如果价格与质量不相上下，84％的消费者会愿意选择与某项公益事业相关的品牌。难怪现代营销学之父菲利普·科特勒（Philip Kotler）会认为，企业承担社会责任其实是“通过公益事业拓展更多的商业机会”。
可见，主动地承担社会责任实际上是采取一种更为温和的态度来赢得客户，并维系他们的忠诚度。因为更具有社会责任感的公司，就具有更好的公众形象。相比于社会责任缺失的企业，他们能对公众产生更多的影响力和号召力，能更大地激发公众的认同感和信任感，这恐怕是很多公司正在通过其他渠道，花大力气和大价钱刻意追求的。
值得注意的是，中国企业要尽好对社会的责任，不只要关心外部的责任，更要尽好企业内部的责任，从基础做起。
美国佐治亚大学教授卡罗尔（Archie B.Carroll）曾提出“公司社会责任金字塔”理论。金字塔的第一层为企业自身的利润；第二层为法律所规定的公司责任；第三层则是道德责任，即公司的行为应公平、正当及正确；而金字塔的顶层是可以使公司成为优良社会成员的美德责任。卡罗尔认为美德责任只有在经济、法律及道德责任全部实现的基础上才能够实现。
要想攀上社会责任的金字塔，企业需要从第一层做起。比如，对于在国际上饱受指责的“中国制造”来说，切实加强管理，摆脱低价竞争状态就比到处捐钱更能赢得声誉；摒弃高消耗、高污染的生产方式，提高资源利用率，加强环境治理，则比单纯的慈善更能令社会受益。
那些实力强大的企业也并不能因为承担了更高层次的社会责任而放松企业本身经营行为的尺度。上个月刚刚颁布了《社会责任绿皮书》的万科，在捐资助学、治理阿拉善沙漠的同时，并未放弃自己作为地产商的基本责任。在《绿皮书》中，万科以“关注健康与成长”作为对员工的承诺；以“建设和谐社区”作为客户关系方面的投入；而“与合作伙伴共同进步”既有益于改善合作伙伴关系，又可以通过供应链放大企业社会责任的影响。
从行业对环境影响的角度出发，万科还提出以“工业化住宅”作为行业技术变革的方法，“杜绝一切不必要的浪费”，以“人居环境”作为未来环境研究的主题。在企业经营尺度之内，网易也以一种温文尔雅的方式在尽到自己的社会责任。网易开发的游戏都选自中国，强调中国的文化内涵，而且不能带有血腥和暴力。这也是网易能够赢得网民尊重的原因。可见，一个企业要对整个社会的发展带来积极的影响，必须从最基本的经营活动做起，这才是企业社会责任的题中应有之义。
实践要点：将社会责任与企业战略结合起来；由内而外从基础做起。
代表企业：万科、新农门、创维等。
社会责任管理是第二次进入《世界经理人》的年度十大管理实践，相比上一次（2003年），今年中国企业在履行社会责任方面有一个明显的特点：在实施上更有系统性和战略性，将社会责任与企业的战略有效结合。也因为如此，社会责任为企业带来的竞争力已经有很明显的体现。
同时，企业自愿发布社会责任报告正在成为一种趋势。越来越多的中国企业正在积极探索：如何在追求利润的同时，更好地承担社会责任？或者，如何在承担社会责任的同时，获得更高的利润？
答案就是将社会责任与企业战略结合起来。就像战略大师迈克尔·波特（Michael Porter）所说的那样：将社会责任感纳入企业整体经营战略，加大投入以求具有更强的竞争力。
聪明的企业会优先选择那些企业与目标受众都感兴趣的公益行为，然后找出客户群与关心此项公益事业的群体之间的交集，然后站在消费者的立场上来宣传自己。创维集团“健康光明行”白内障儿童复明工程便肩负着这样的使命。
为了配合“健康电视”的品牌定位，让人由“视力问题”联想到“关注视力健康”，创维在过去的三年里投入了1,000万元，让1,000余名西部贫困地区的白内障儿童重见光明。“光明行”是事先策划的产物，这并不碍它被人称为创维履行社会责任的典范之作。这样的公益行为为创维赢得了各界的一致赞誉，极大地提升了品牌形象，并催生了惊人的销售业绩。
中国的企业，不只有像创维这样通过履行社会责任获得商业回报的，还有将社会责任作为企业目标的，肖克文和他的“新农门”网站就是一例。由于信息沟通的不畅，有相当多的农民工找不到工作。很想为他们做点什么的原杭州某IT企业高管肖克文通过创办“新农门”网站，为农民工提供了一个了解信息的平台，引导农民工的合理流动，同时为农民工维权提供全方位的服务。这个为农民工提供免费服务的网站，在成立一年后便成功融得300万美元的风险投资。
有数据表明，如果价格与质量不相上下，84％的消费者会愿意选择与某项公益事业相关的品牌。难怪现代营销学之父菲利普·科特勒（Philip Kotler）会认为，企业承担社会责任其实是“通过公益事业拓展更多的商业机会”。
可见，主动地承担社会责任实际上是采取一种更为温和的态度来赢得客户，并维系他们的忠诚度。因为更具有社会责任感的公司，就具有更好的公众形象。相比于社会责任缺失的企业，他们能对公众产生更多的影响力和号召力，能更大地激发公众的认同感和信任感，这恐怕是很多公司正在通过其他渠道，花大力气和大价钱刻意追求的。
值得注意的是，中国企业要尽好对社会的责任，不只要关心外部的责任，更要尽好企业内部的责任，从基础做起。
美国佐治亚大学教授卡罗尔（Archie B.Carroll）曾提出“公司社会责任金字塔”理论。金字塔的第一层为企业自身的利润；第二层为法律所规定的公司责任；第三层则是道德责任，即公司的行为应公平、正当及正确；而金字塔的顶层是可以使公司成为优良社会成员的美德责任。卡罗尔认为美德责任只有在经济、法律及道德责任全部实现的基础上才能够实现。
要想攀上社会责任的金字塔，企业需要从第一层做起。比如，对于在国际上饱受指责的“中国制造”来说，切实加强管理，摆脱低价竞争状态就比到处捐钱更能赢得声誉；摒弃高消耗、高污染的生产方式，提高资源利用率，加强环境治理，则比单纯的慈善更能令社会受益。
那些实力强大的企业也并不能因为承担了更高层次的社会责任而放松企业本身经营行为的尺度。上个月刚刚颁布了《社会责任绿皮书》的万科，在捐资助学、治理阿拉善沙漠的同时，并未放弃自己作为地产商的基本责任。在《绿皮书》中，万科以“关注健康与成长”作为对员工的承诺；以“建设和谐社区”作为客户关系方面的投入；而“与合作伙伴共同进步”既有益于改善合作伙伴关系，又可以通过供应链放大企业社会责任的影响。
从行业对环境影响的角度出发，万科还提出以“工业化住宅”作为行业技术变革的方法，“杜绝一切不必要的浪费”，以“人居环境”作为未来环境研究的主题。在企业经营尺度之内，网易也以一种温文尔雅的方式在尽到自己的社会责任。网易开发的游戏都选自中国，强调中国的文化内涵，而且不能带有血腥和暴力。这也是网易能够赢得网民尊重的原因。可见，一个企业要对整个社会的发展带来积极的影响，必须从最基本的经营活动做起，这才是企业社会责任的题中应有之义。
员工敬业度管理
只有员工敬业，公司才能够获得长久的竞争优势。领先的中国企业对员工的关注正从满意度向敬业度转移。
实践要点：赋予挑战性的工作，激发员工成就感；让员工与公司使命紧紧相联；领导者以身作则，做出敬业的表率。
代表企业：亚新科、爱立信中国等。
员工敬业与企业的经营业绩息息相关。华信惠悦的分析发现，员工敬业度高的企业，其绩效表现比员工敬业度低的企业高出47个百分点。ISR公司的调查也显示，两类企业营业收入年增长率之差高于50%。通用电气前CEO杰克·韦尔奇尤其重视员工敬业度，他把员工敬业度当作衡量一个企业健康与否的标志。在他看来，只有员工敬业，公司才能够获得长久的竞争优势。
但是，员工敬业的客观状况并不容乐观。一项由韬睿公司在全球范围内的调查揭示，全球只有14%的员工是敬业的，中国的数字更低，仅有8%的员工敬业，这就是说，在中国每12个员工中只有不到1人是敬业的。
所幸，这一问题引起越来越多的企业关注，他们努力采取各种灵活、有效的方式，加强敬业度管理。重要且有效的方式之一，就是赋予员工挑战性的工作，激发员工的成就感。
亚新科工业技术公司董事长杰克·潘考夫斯基（Jack Perkowski）总是鼓励员工接受有挑战性的工作，他相信挑战意味着发展机会，能激发员工潜力。在合理评价员工业绩后，员工会在工作中产生成就感，进而以更高的热情对待本职工作。
倪威，现任亚新科主管全球营销业务的副总裁，在1998年加入亚新科时，他在一个工厂中负责出口业务。此前，他并没有这方面的工作经验，但他感觉到这是个有前途的工作，在杰克的鼓励下，他义无反顾地接受了挑战。面临困难是可想而知的，由于没有经验，亚新科不知如何控制成本，为及时供货，有一年到美国的空运费就高达50万美金。
不认输的倪威下决心要为公司找到解决方案。于是，他每晚带着计算机到车间去做统计，他意识到物流是关键问题，又天天观察运输公司发货数据的变化。几个月后，他编出了可以有效控制发货时间的程序，为公司避免了损失，这个程序一直用到现在。由于工作出色，倪威成了整个公司的出口负责人，2004年，杰克又让倪威负责全公司的销售。倪威说，总是有新的课题摆在你的面前，总是有挑战，我的人生价值在实现，这让我每天精神抖擞地去工作。很多公司员工在三五年后，开始懈怠，因为他们对未来没有多少想象空间。
相信员工，放手让员工去做有挑战性的工作，这样，员工能够从理性上认识到工作会为个人带来利益，进而进行自我激励，愿意付出更大的努力；获得一定成绩后，员工因为受到充分的信任和鼓励，而更加珍视自己所从事的工作，对工作和企业投入更多的情感。
鼓励员工接受具有挑战性的目标，是在公司的使命的统领下，让员工个人的工作与公司的方向保持一致、感受到自己是公司使命中的一部分。
这样的规划下，员工清楚地了解并认同公司使命，为了双方的持续发展，他们乐于贡献。在公司与个人间建立起紧密联系的倪威，知道自己的工作和行为会对公司的成本、收入、利润产生怎样的影响，在实现自我价值的同时，以极大的热情和额外的努力，帮助亚新科的年出口额从几乎是零发展到现在的5,000万美金。
亚新科为了让员工认同公司使命，做足了沟通。在创业期间，杰克请来了咨询公司，一起用6个月的时间和每一位经理人面谈，了解他们的工作方式、目标和价值观，然后总结出共同点，形成公司的核心价值和目标。因为这些东西是从每个人的故事中提炼出来的，是大家共同的追求，公司总结出来是要员工明白，公司的目标和个人的目标是统一的。后来，随着亚新科的发展，目标有了新的变化，杰克又和全体员工分享了制定新目标的过程，请员工参与新目标的讨论。
关于目标的沟通被很多公司重视，爱立信大中华区负责人力资源的副总裁马晋红在今年接受本刊采访时说到，在爱立信，每年年初经理都会和每位员工谈话，共同讨论、制定本年度的工作目标，同时指导员工认识个人目标在公司整体规划中的位置，寻找自己未来的发展方向。
这样的做法让个人目标和公司使命保持一致，员工会产生强烈的责任感，并能更长远地看问题。相反，如果员工感到企业的目标与自己无关，就会表现出低落的士气、比较差的职业道德和其他一系列直接影响企业业绩的行为。
管理者还需要思考的是，员工敬业度低是谁的责任呢？有人把它推给企业本身，认为是企业没有给员工发挥作用的空间，没有培养和激励员工的企业文化。而盖洛普咨询公司的研究证明：作为个体的领导者，对敬业度的影响比作为一个整体的企业还要大。要求员工敬业，首先领导者要以身作则，做出敬业的表率。
马晋红也强调了直线经理的重要性。爱立信每年都会请第三方公司来做员工意见调查，并把结果反馈给经理，这帮助经理了解员工对自己有什么意见，自己的哪些工作需要改进等等。爱立信还会帮助经理提高领导能力，让经理学会激励下属，指导下属，能为员工指出未来发展的方向。得到重视和支持的员工，不但会提高工作效率，还会产生归属感，愿意将自己的前途同雇主捆绑在一起。
员工的敬业度还和薪资福利、发展机会、工作环境、团队合作等因素有关，在方方面面都做到最好确实很难，但企业至少应该做好以上三个方面，让敬业的员工带来良好的业绩表现
实践要点：赋予挑战性的工作，激发员工成就感；让员工与公司使命紧紧相联；领导者以身作则，做出敬业的表率。
代表企业：亚新科、爱立信中国等。
员工敬业与企业的经营业绩息息相关。华信惠悦的分析发现，员工敬业度高的企业，其绩效表现比员工敬业度低的企业高出47个百分点。ISR公司的调查也显示，两类企业营业收入年增长率之差高于50%。通用电气前CEO杰克·韦尔奇尤其重视员工敬业度，他把员工敬业度当作衡量一个企业健康与否的标志。在他看来，只有员工敬业，公司才能够获得长久的竞争优势。
但是，员工敬业的客观状况并不容乐观。一项由韬睿公司在全球范围内的调查揭示，全球只有14%的员工是敬业的，中国的数字更低，仅有8%的员工敬业，这就是说，在中国每12个员工中只有不到1人是敬业的。
所幸，这一问题引起越来越多的企业关注，他们努力采取各种灵活、有效的方式，加强敬业度管理。重要且有效的方式之一，就是赋予员工挑战性的工作，激发员工的成就感。
亚新科工业技术公司董事长杰克·潘考夫斯基（Jack Perkowski）总是鼓励员工接受有挑战性的工作，他相信挑战意味着发展机会，能激发员工潜力。在合理评价员工业绩后，员工会在工作中产生成就感，进而以更高的热情对待本职工作。
倪威，现任亚新科主管全球营销业务的副总裁，在1998年加入亚新科时，他在一个工厂中负责出口业务。此前，他并没有这方面的工作经验，但他感觉到这是个有前途的工作，在杰克的鼓励下，他义无反顾地接受了挑战。面临困难是可想而知的，由于没有经验，亚新科不知如何控制成本，为及时供货，有一年到美国的空运费就高达50万美金。
不认输的倪威下决心要为公司找到解决方案。于是，他每晚带着计算机到车间去做统计，他意识到物流是关键问题，又天天观察运输公司发货数据的变化。几个月后，他编出了可以有效控制发货时间的程序，为公司避免了损失，这个程序一直用到现在。由于工作出色，倪威成了整个公司的出口负责人，2004年，杰克又让倪威负责全公司的销售。倪威说，总是有新的课题摆在你的面前，总是有挑战，我的人生价值在实现，这让我每天精神抖擞地去工作。很多公司员工在三五年后，开始懈怠，因为他们对未来没有多少想象空间。
相信员工，放手让员工去做有挑战性的工作，这样，员工能够从理性上认识到工作会为个人带来利益，进而进行自我激励，愿意付出更大的努力；获得一定成绩后，员工因为受到充分的信任和鼓励，而更加珍视自己所从事的工作，对工作和企业投入更多的情感。
鼓励员工接受具有挑战性的目标，是在公司的使命的统领下，让员工个人的工作与公司的方向保持一致、感受到自己是公司使命中的一部分。
这样的规划下，员工清楚地了解并认同公司使命，为了双方的持续发展，他们乐于贡献。在公司与个人间建立起紧密联系的倪威，知道自己的工作和行为会对公司的成本、收入、利润产生怎样的影响，在实现自我价值的同时，以极大的热情和额外的努力，帮助亚新科的年出口额从几乎是零发展到现在的5,000万美金。
亚新科为了让员工认同公司使命，做足了沟通。在创业期间，杰克请来了咨询公司，一起用6个月的时间和每一位经理人面谈，了解他们的工作方式、目标和价值观，然后总结出共同点，形成公司的核心价值和目标。因为这些东西是从每个人的故事中提炼出来的，是大家共同的追求，公司总结出来是要员工明白，公司的目标和个人的目标是统一的。后来，随着亚新科的发展，目标有了新的变化，杰克又和全体员工分享了制定新目标的过程，请员工参与新目标的讨论。
关于目标的沟通被很多公司重视，爱立信大中华区负责人力资源的副总裁马晋红在今年接受本刊采访时说到，在爱立信，每年年初经理都会和每位员工谈话，共同讨论、制定本年度的工作目标，同时指导员工认识个人目标在公司整体规划中的位置，寻找自己未来的发展方向。
这样的做法让个人目标和公司使命保持一致，员工会产生强烈的责任感，并能更长远地看问题。相反，如果员工感到企业的目标与自己无关，就会表现出低落的士气、比较差的职业道德和其他一系列直接影响企业业绩的行为。
管理者还需要思考的是，员工敬业度低是谁的责任呢？有人把它推给企业本身，认为是企业没有给员工发挥作用的空间，没有培养和激励员工的企业文化。而盖洛普咨询公司的研究证明：作为个体的领导者，对敬业度的影响比作为一个整体的企业还要大。要求员工敬业，首先领导者要以身作则，做出敬业的表率。
马晋红也强调了直线经理的重要性。爱立信每年都会请第三方公司来做员工意见调查，并把结果反馈给经理，这帮助经理了解员工对自己有什么意见，自己的哪些工作需要改进等等。爱立信还会帮助经理提高领导能力，让经理学会激励下属，指导下属，能为员工指出未来发展的方向。得到重视和支持的员工，不但会提高工作效率，还会产生归属感，愿意将自己的前途同雇主捆绑在一起。
员工的敬业度还和薪资福利、发展机会、工作环境、团队合作等因素有关，在方方面面都做到最好确实很难，但企业至少应该做好以上三个方面，让敬业的员工带来良好的业绩表现
执行文化是提高执行力的根本
今天接到来一位朋友电话说，近年来，有关执行力的书很多，有关执行力的定义很乱，如何提高执行力的方法也搞得很复杂，感到有些困惑。到底什么是执行力，如何提高？能否介绍一些确实能见效的方法？
我感觉这些问题带有共性，特公开回复如下：
美国《执行》一书的作者拉姆·查兰博士说，“知道做什么（从哪里开始）；选择正确的人来做并持续激励他们；最后传达和显示结果，这就是执行。”完成这一过程的能力就是执行力。我认为这一观点比较简单、准确、好理解，也比较切合实际。
如何提高执行能力呢？
我认为最为重要的是“完成这一过程的能力”之外的东西—执行文化。
我们先看一看台湾鸿海集团总裁郭台铭的执行文化。（郭台铭，台湾第一大PC板卡制造企业鸿海集团首席执行官，征战全球各大洲所向披靡，连续数年登上《福布斯》全球富豪榜）。郭台铭经常随身带只小闹钟，一向雷厉风行。他带人如带兵，看不得年轻人不上进，看不得做事情没效率，为了赶货他可以三天三夜不睡觉，可以直接冲到生产线，连续6个月守在机器旁，硬是盯着磨出技术！”郭台铭说，“执行力说穿了，就是看你有没有决心!”在鸿海內部，答应做到的事，就绝对不能跳票，不然“会很难过”。郭台铭說，我们的执行力做很清楚。第一，分层负责；第二，由上面带领下属实际执行；第三，数字管理。执行力要从高层做起、从自己做起。上面这样做，底下同仁就会跟着做。光谈授权未必有用。管理哪有什么诀窍，主管带着做，底下照着做，就是如此。
再看看海尔的执行文化
永远战战兢兢，永远如履薄冰。
“把每一件简单的事做好就是不简单!把每一件平凡的事做好就是不平凡!”
坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。
抓反复、反复抓，抓重点、抓提高。
“日事日毕，日清日高”（日事日毕，解决基础管理问题；日清日高，解决速度问题）。
军队的执行文化更有特点。美国西点军校的学生每天都要说”报告长官，没有任何借口！”而它只是四句话中的一句。其余三句是“报告长官，是的!”“报告长官，不是！”和”报告长官，不知道！”。目的是通过这样一种基本的训练，养成执行的习惯思维模式，摒弃借口这个执行的腐蚀剂。建立了简单、积极的执行文化，技术层面的执行就不在话下。
我国八路军执行文化比西点军校的更优秀。八路军在接到任务时只有一句话：“保证完成任务！”《亮剑》这部电视剧中的李云龙的亮剑精神，就是八路军执行文化的缩影。李云龙这个文盲将军就是靠这种执行文化，打败了一个又一个强大对手，创造了一个又一个军事奇迹。
我讲这几个案例是想说，提高执行力一定要抓住执行文化这个根本，不要舍本逐末，只停留在技术层面，就执行而执行，有可能陷入执行的泥潭。
执行力在未来20年甚至更长时期仍然会是中国企业最突出的管理问题，就是一些成功企业也会存在执行问题，还是让我们从最根本的抓起吧！
我感觉这些问题带有共性，特公开回复如下：
美国《执行》一书的作者拉姆·查兰博士说，“知道做什么（从哪里开始）；选择正确的人来做并持续激励他们；最后传达和显示结果，这就是执行。”完成这一过程的能力就是执行力。我认为这一观点比较简单、准确、好理解，也比较切合实际。
如何提高执行能力呢？
我认为最为重要的是“完成这一过程的能力”之外的东西—执行文化。
我们先看一看台湾鸿海集团总裁郭台铭的执行文化。（郭台铭，台湾第一大PC板卡制造企业鸿海集团首席执行官，征战全球各大洲所向披靡，连续数年登上《福布斯》全球富豪榜）。郭台铭经常随身带只小闹钟，一向雷厉风行。他带人如带兵，看不得年轻人不上进，看不得做事情没效率，为了赶货他可以三天三夜不睡觉，可以直接冲到生产线，连续6个月守在机器旁，硬是盯着磨出技术！”郭台铭说，“执行力说穿了，就是看你有没有决心!”在鸿海內部，答应做到的事，就绝对不能跳票，不然“会很难过”。郭台铭說，我们的执行力做很清楚。第一，分层负责；第二，由上面带领下属实际执行；第三，数字管理。执行力要从高层做起、从自己做起。上面这样做，底下同仁就会跟着做。光谈授权未必有用。管理哪有什么诀窍，主管带着做，底下照着做，就是如此。
再看看海尔的执行文化
永远战战兢兢，永远如履薄冰。
“把每一件简单的事做好就是不简单!把每一件平凡的事做好就是不平凡!”
坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。
抓反复、反复抓，抓重点、抓提高。
“日事日毕，日清日高”（日事日毕，解决基础管理问题；日清日高，解决速度问题）。
军队的执行文化更有特点。美国西点军校的学生每天都要说”报告长官，没有任何借口！”而它只是四句话中的一句。其余三句是“报告长官，是的!”“报告长官，不是！”和”报告长官，不知道！”。目的是通过这样一种基本的训练，养成执行的习惯思维模式，摒弃借口这个执行的腐蚀剂。建立了简单、积极的执行文化，技术层面的执行就不在话下。
我国八路军执行文化比西点军校的更优秀。八路军在接到任务时只有一句话：“保证完成任务！”《亮剑》这部电视剧中的李云龙的亮剑精神，就是八路军执行文化的缩影。李云龙这个文盲将军就是靠这种执行文化，打败了一个又一个强大对手，创造了一个又一个军事奇迹。
我讲这几个案例是想说，提高执行力一定要抓住执行文化这个根本，不要舍本逐末，只停留在技术层面，就执行而执行，有可能陷入执行的泥潭。
执行力在未来20年甚至更长时期仍然会是中国企业最突出的管理问题，就是一些成功企业也会存在执行问题，还是让我们从最根本的抓起吧！
职业生涯
职业生涯 - 邱建卫在金正集团培训中心的演讲
（注﹕本专题曾为北大、清华、复旦、中大、华工等20所大学做过专场演讲，四年来本讲稿已被多家主流媒体刊载，被数万职场人员下载复印传阅，激励起无数位有志之士燃烧的激情）
各位领导、各位同事、各位同学﹕晚上好！
根据杨明贵董事长的安排，今晚由我跟大家谈一下职业生涯这个话题。在座的同事，有在校的学生，有来自包括清华、复旦、中大、北大等全国各高等学府刚刚毕业的同学，还有部分管理部门的部长、经理等。我希望今晚探讨的有关话题能涵盖这几个层次，让我们一同度过一个美好的夜晚！（掌声！）
首先，我谈谈人生的职业定位话题
一个十三岁的小学毕业生和一个研究生同在街边卖雪梨，他们的区别不会太大，那么为什么要读研究生呢？在人事部报到，高中毕业证或大学本科或研究生学历，为何在未看你工作能力给你定第一份工资的档次就不一样呢？如果一样，全世界就没有存在那么多学府的必要。今天诸位来到金正集团投身于这里，你是否想过，在这里干多久？想干什么？通过一段时间你会成为什么样的人。这个公司从97年的几十人发展到今天的几千人，是我们杨总的远见，从这里我们看到，一个人职业定位中你必须把镜头拉长延伸到你的一生。一个人没有事业心的话，他的一生能够参照的只有父母所走的足迹。导演张艺谋在陕北拍电影时见到一个孩童，夕阳西下骑在牛背上哼着陕北小调，
张问﹕"娃，你在干啥？"
孩童很悠闲的答﹕"我在放牛！"
"为啥放牛？"
"放牛挣钱！"
"为啥挣钱？"
"挣钱娶媳妇！"
"娶媳妇干嘛？"
"娶媳妇生娃！"
"生娃干嘛？"
"生娃放牛！"（笑声）
八岁的小孩就想好了他一生"职业定位"是从祖辈开始放牛到他放牛，一直处于循环当中。诸位来到这里一定不想继续过放牛-挣钱-娶媳妇-生娃再放牛的生活吧？（掌声！）
没有志向的人经常立志。我有一位拥有硕士学位的同学五年干过十三个行业，基本一无所成，只积累了每个行业不成功的丰富经验。在高科技高速发展的现代社会，往往一个专业足够一个人奋斗一生，在这种分工很细的空间里我们自己的特长在哪里？我们立志在哪个行业干一辈子？你对行业的透彻见解和有所作为令人敬佩和追崇，那你的收入和你的生活才能跟一般人不一样。所以古人才说﹕"有志之士立长志，无志之士常立志。"（掌声！）
如果以一般人同样的工作量、同样的睡眠、同样的娱乐，凭什么比别人成功？吃别人不愿吃的苦，挨别人不愿挨的难，才能享受别人无法享受的生活。职业定位的准确，关键在立志。毛主席毕业于长沙第一师范学校，按理他的职业定位应是老师，但当他十七岁走出韶山时便发自内心立下"身无分文心忧天下"的誓言，这是一个政治家的魄力。在我们这个行业里，有位著名的广告界人士李光斗，复旦大学毕业的高才生，是第一届亚洲大专院校电视辩论大赛最佳辩手。1989年秋天，李光斗与小霸王结缘，经过短短的十年成为三角洲为数很少的全国著名广告人，中国十大策划人之一。在座的各位同学，十年后我们又成为什么样的人呢？
十年后，我们在座的有没有董事长？有没有总经理？有没有老板？这就看你有没有这个目标，因为立志会让你战胜自己，我们要竞争的并不是身边的那几个同事，而是在你这个年龄段的天下所有的人，但这不是第一个敌人，第一个敌人是自己；人最难管的是自己的生活，自己的情绪。战胜了自己，那么一切都不成问题。（掌声！）
平凡的事重复做是非常难的，我们总是可以原谅自己，原谅自己的失败，原谅自己的惰性，总在为别人的成功找原因，为自己的失败找理由，认为自己还有许多的人生路程在等着我们耗下去，耗到有一天，我们看到左右的人都超过自己，原先不如我们的人他的生活、工作、安全感都比自己强了，然后自己得到的只有后悔-叫悔恨终身。一个好习惯决定一个人的一生-习惯决定命运！
毛主席在长沙爱晚亭读书的那几年，每日不管刮风下雨都用冰凉的井水往身上淋，这是常人难以做到的，"野蛮身体，文明精神！"。
这个社会的人分为四类﹕
第一类是人物，伟大领袖、国家元首、企业家，即能够改变别人命运的人；
第二类是人才，能够决定自己命运的人；
第三类是人手，出卖劳动力维持生存的人；
最后一类是人渣。没有谁愿意成为人渣。
立志，不是说今天立了志，明天就一定能实现，但你没有想，你就永远回到”放牛-挣钱-娶媳妇-生娃-放牛”这样的循环中。对职业生涯做出规划，才能在规划中实现你的志向。一个人一生当中最大的幸福在于做对两件事，一是找对单位、找对老板、找对上司；第二件事就是找对妻子或丈夫。为什么这么说呢？当太阳升起时我们与上司共事，当日落西下时我们与自己的爱人相拥。我认为，在座诸位已找对了公司，金正公司是值得大家去投入、去尝试、去奉献的一个年轻人的企业。一个人一生只有三天，那就是昨天、今天、明天。昨天意味着过去，除了经验没有太多时间值得我们顾恋，选好起点是在今天，找对了方向你就早一天到达明天。
职业定位，给大家一个思考的原则﹕
第一，我能干什么？即你的特长，这是别人要给价钱的最重要的标码，也是你个人赖以生存的筹码。
第二，我正在干什么？专心致志，不要同时希望挖两口井。
第三，我应该干什么？先强迫自己做应该做的事儿，才有机会做自己喜欢做的事儿。
第四，我还在等什么？永远不要等待，等待将给人无尽的借口。
其次，我讲讲人生职业走向设计法则
职业定位，简单讲就是认准选好了这块地方，认为底下有水，坚持挖下去。所谓跳槽，就是这挖一个坑那挖一个坑，最后只挖到职业的坟坑。（笑声！）
人生是单程票的航船，我们可以后悔，但青春不会回来，如果你觉得选择对，那你坚持一步一步走下去，事实上几千人已经证明了金正这口井是有水喝的，有许多今天还在职业介绍所徘徊找井挖，很无奈，很无助，他们要选择。所以说，人生最大的痛苦不是奋斗而是抉择。（掌声！）
职业走向设计的前提是我们要找个点，为这个点做些什么准备﹕
第一，年龄。你不能在十七岁、十八岁时跑到人才市场说﹕"你们能否请我当总经理、董事长？"即使你父亲也不会聘用你。实践的第一步，考虑你的年龄适合干什么。
第二，学识。我们学的哪些知识是对工作有用的，把精力放在《天龙八部》、《小李飞刀》上又有什么用呢？它只有让你畅想于江湖之中，产生暂时的遐想，生活却没有着落。学专业知识才是你工作的基础。
第三，形象。一个卖假药的和一个大学教授，一个摆水果摊的和一个公司高级管理员是不是众人一看就知道形象不一样。我们每日是否精神抖擞，是否给人有精神上的感染力，整洁、大方的形象在一个公司、人才市场是很重要的。你像一只落汤鸡、丧家犬，谁都会离得你远远的。
第四，胆识。敢不敢选择一个行业，敢不敢坚持这一行做下去，学了很多东西却不敢用，不去做，你只能是个会走动的书柜。（掌声！）
职业设计我们还要锻造三个能力﹕
第一，智商IQ，学业上的基础理论，专业知识。
第二，情商EQ，我们控制感情的能力，一气之下，一怒之下对人生不负责的冲动会造成很大的损失，现代人有很多压力，工作压力、感情压力、人际关系压力，承受不了这些压力你就不具备EQ的能力。
第三，意商，即一个人意志力的承受度。意志力、忍耐力是人一生的成功支柱，一个成功的人应该是聪明、理智、意志力强同时都具备的。南非的总统曼德拉曾坐了三十多年牢，他的意志力使他相信他一定能得到支持和成功，这就是意志力的体现。既来之，则安之。既然你选择在金正干，你就干到成功，干到你能昂首挺胸的回到家乡，打工的最高境界就是﹕干到不要让随随便便的人或单位能请得起你！（掌声）
面对生活也应该以乐观积极的态度对待，今天的生活最美好！《泰坦尼克号》的男主角说过这样一句话﹕"享受每一天！"无论是痛苦还是快乐都要面对每一天，要珍惜拥有，否则就没有。（笑声！）
马克思四十年在同一个图书馆同一个座位上学习，他喜欢一边看书一边脚底下磨地板，经过四十年，他脚底下的水泥地板都被磨出一个坑，这就是意志力。在职业设计上我们应该有这样的原则"任何时候做任何事，按最好的计划，尽最大的努力，作最坏的准备。"你的人生词典里就不会有失败这个词。除了贫穷不用计划，做任何事都要有计划。杨总能以一个普通员工到现在的总经理，这样的艰辛步履是值得我们崇敬学习的。但如果每天你关注着电视连续剧十七岁的小燕子演到七十岁的老燕子，这些跟你个人生活又有什么关系呢？他们走他们的路，那是人家的人生舞台，你的人生舞台是在金正。（掌声！）
现在我说说怎么选点。什么叫选点？就是进入哪个行业站于哪个岗位从哪里开始。在这里我想先和大家说说这一阵的热点人物-吴士宏女士，吴士宏曾是北京一个医院护士，在IBM当勤杂工起步，到销售部业务员再到华南代理分公司总经理，IBM公司中国区域总经理，到后来的微软公司中国区域总经理到现在TCL的副总裁，这是个奇迹！全世界有多少勤杂工？有多少护士？为什么只有她那么杰出？她的成功是她选点的正确，她能够一步一步的学，永不言败，永不服输。她的足迹是值得我们学习和参照的，一天工作16小时，从未摸过键盘，能在两个星期内打字速度达到专业打字员水平，这只是她的一件小事。一个人四十岁前应强迫自己做应该做的事，四十后才能做自己喜欢做的事，在学习、工作、实践当中要敢于犯错误，但不要犯同样的错误。人与人之间的区别不在于上班，而是看他下班后干什么。看一个人的品格，你就观察他身边的朋友是什么样的人。近朱者赤，近墨者黑嘛！也有一句话是物以类聚，人以群居。还是毛主席说的那句话﹕"好好学习，天天向上。"天天向下只有被淘汰。（掌声！）
同学们想过没有"家有良田万亩，不如一技随身"。记住﹕容易得来的钱不是福是祸，杨总曾讲过的这句话是语重心长的。
职业走向设计第三点，工作意味着什么？
工作意味着我们告别了大学里悠闲朗读诗句的日子，告别了在校园柳树下看着池塘鱼儿慢慢游的闲情逸致。工作意味着竞争，一个人的工作代表他成人的标志，社会的认可。同时工作是一个人生存的基本条件和资格。如果手停了，口也停了。
我们的各方面的资本积累不够，必须去拼，这是我们的现状。你不工作有人去做，物竞天择，适者生存，优胜劣汰。
第四点是工作结果。
工作结果就是人生的成果。每个人都有自己的人生结果，但人们要求证的是你为社会贡献多少。政治家谈统治的方法，企业家谈市场风云，慈善家谈救济了多少穷人，教育家谈多少桃李满天下。热爱工作，高尔基说过﹕"工作快乐是天堂，工作痛苦是地狱。"工作选择很重要，选择一定要在努力之前。找错方向刻苦也没有用，反而加速你的灭亡。
一个人奋斗总有一个结果，闭上眼就是结果，但是不是好结果，关键在于当初的选择。一位西方著名科学家曾向学生演讲时说道﹕"我降临到这个世界时嚎啕大哭，周围的人哈哈大笑；但愿有一天我辞离世间时，能含笑而去，而周围的人是嚎啕大哭。"（掌声！） 这段话能让我们触及灵魂去深思，我们要对自己的选择负责！社会主义，社会就是这样，"主义"自己拿！（笑声！）
下面，我分解一下人生职业素质的结构配置及组合。干一行专一行，首先要了解基本的职业素质结构。竞争中，我们不是比谁读书读得多，而是比谁的知识应用多，效果好。--知识不是力量，知识只有被使用才有力量。读得多，用得少这是愚蠢；读得少
用得多才是智慧。
职业素质结构有三要素﹕1、知识，2、技能，3、职业态度。知识包括两个方面，一方面做人的知识，另一方面做事的知识。把这两个知识有机组合起来是现实社会对人的要求。我们见过有些大学生刚工作时打个电话都不会，名片不知怎么递，坐在办公室弓着腰，和领导说话站没站相，汇报工作不知所云，还有些人字写得像鸡爪爬的。基本素质会影响一个人以后的发展。世上有独特魅力的领导人不是他有钱，也不是他有势，是他能带给人希望。人最怕失望，红军只有几万人跟着毛主席从瑞金出发长征，一路爬雪山过草地，还要受蒋介石军队的围追堵截。红军战士他们为什么干？一没工资二没奖金，因为坚信跟着毛主席就有希望。小米加步枪的军队能胜利是每一个领导向他的战士高喊﹕"共产党员跟我上！"；拥有飞机大炮的国民党军队的惨败原因是，每一个上司对他的部下嚎叫﹕"弟兄们，给我顶住！"。今天你相信金正才来金正，那么跟着金正走下去，不要太多怀疑，因为在你犹豫时已有人开始在干了，当你在干时，别人已经取得成功了，永远比别人晚一步不好玩对吧？自信，是人生最宝贵的财富。学东西不是单纯的书本知识，要结识朋友，从别处学到课本上学不到的知识。
据研究，全世界的人士，他们的成功经验是一辈子至少要有250个朋友。大家翻翻自己的记录本，够不够250个朋友。没有，说明你的知识、社会阅历还很局限，你离成功还有距离。
在职业素质结构三要素中我还要强调一个要素﹕职业态度，职业态度不仅是工作，学习也同样重要。现在给你们编的课程一定有它的道理，但你学习的态度不端正，不去学，又怎能有知识？又怎能应用？那你是空的、虚的、浮的。只有为人民服务的心，没有为人民服务的本事，谁要你呀！现在我来浅析人生职业行为的运作常识在职业行为运作常识中我要讲的有四点﹕1、做人，2、做事，3、职业精神，4、职业方法。
有很多60岁的老人都还会说﹕"做人难啊！"为什么六十多了他都还在感叹？人大都不是作为个体存在的，一生要与人打交道。你们看"人"字的写法，要两笔相依托才构成一个"人"字。每个人做人的原则应该是堂堂正正做人，踏踏实实做事。有些人被押向刑场才感慨﹕"我当初堂堂正正做人，踏踏实实做事就不会落得这样的下场。"我们太多的人认为在年轻时期可以拿青春赌明天。面对周围的人我们应该做到以下几个为人原则﹕一是永远跟自己的上司学习。一个人不可能生下来就是老板，他能成为我们的上司一定有他的道理，要不怎么没叫你当这个上司呢？如果我们真的不喜欢自己的上司主管，应该这样想，他这个人我不喜欢，但是他的经验一定是我喜欢的，我不能讨厌他的成功经验吧。还有一点就是永远不要说使自己生存下来的上司的坏话，这是一个职业品德。我们拿了他发的工资，是为他解愁，替他分忧，食君之禄，为君添忧的主儿谁敢要！中国人有个糟糕的劣根就是口是心非。
俗话说﹕"谁人面前不说人，谁人背后无人说。"当着领导说一套，背过领导又说一套，这是人的道德问题，难改，但活到一百年也要强迫自己每天改一点。二是对同事相互尊重、坦然相待。三是对新人，要想到初心。四是对朋友忠义两得。做任何事是需要别人合作才能顺利完成，那就须忠义待人，不忠厚待人，不仁不义谁敢接近你呀。我们全公司的人都是风风雨雨同路人，从工作角度上看是同事；从生活的角度上看是朋友兄弟姐妹；所以我们要珍惜这份相处的缘分。
下面再谈做事。
做事要做到四个字"尽职尽责"。职业精神应该是敬业、乐业，喜欢这份工作并以此为荣。工作中不可能不存在困难。要知道成功的人就是解决困难最多的人。我的笔记本里有这么一句话﹕不放弃任何解决困难的机会，人的一生就是解决困难的过程。当我们走完一生才能说没有问题要解决了。面对工作、生活上的压力，面对来自家庭、朋友、同事、上司等的困惑。要排除万难，否则我们就会被万难排除！（掌声！）
企业竞争来自学习力，不学习哪来信息？有学习力才有判断力，有了判断力就有了分析力，有分析力以后才有洞察力，有洞察力的人一定有凝聚力，接踵而来的是组织力、财力、个人魅力、影响力，这一切都来自我们的学习力。最后，我来点击一下如何确定
基本的人生观和是非观有个故事﹕从前有个小伙子，祖辈都是菜农。小伙子每天挑粪去菜地浇菜，从小习惯了这年复一年的活。一天，艳阳直射头顶，他去菜地的路上在一棵大树下歇脚，坐在挑粪扁担上，扇着那顶破草帽，远眺村里大财主的那幢豪华楼房，心里突然有个梦想﹕有一天我要是像他那么有钱，我一定要打一副用金子做成的挑粪的扁担。（笑声！）
观念决定财富，有什么样的想法才有什么样的做法。举个例来说吧，同样是卖鸡，一个老太太养了鸡拿到农贸市场上去卖，辛辛苦苦卖了一辈子，养活了全家，盖了几间房屋，这叫圆满人生，幸福生活；另一个呢，肯德基也是卖鸡，甚至他还不卖整鸡，只卖鸡翅、鸡腿，但他的生意能覆盖全球，因为他有连锁店这个思路，他有做大生意的观念。确定基本的人生观和是非观也确定了一生的财富。
人必须有吃苦的人生观。为什么我们现在的一些孩子出门就叫TAXI，可他父母都是骑自行车出身的，因为他不懂得钱得来的辛苦。再富也要穷孩子，让他知道一些苦，懂得如何吃苦，苦和乐是相对而言，又相互转化，乐极生悲嘛。有一个词是痛快，先痛苦之后再有快乐。你带着模糊的所谓的理想南下发展，带着你模糊的人生观，职业定位不准，雾里看花，最后只有行囊空空踏上北去列车，回到原来旧貌依然的贫穷小山村，甘心吗？没有是非观我们就分不清谁是好友，谁是损友、谁是人物、谁是人才、谁是人渣。首先要想的是我要成为一个什么样的人？
做一个心地善良、坦诚的人，有正直原则的人，有理想抱负的人，有责任心的人，这不容易！不识货半世苦，不识人一世苦。跟对人，才能作对事，跟对上司，跟对老板、跟对领导这就是你是非明确体现的第一步。在这里我还要穿插讲个孤独观，独立的思考应是一种享受。一群人遇困惑，我们会经常问周围同样困惑的同事﹕该怎么做？困难怎么解决？如果他能给你很好的答案，他就不会被问题同样困绕了。所以我们强调独立思考，学着比我们成功的人去思考，做有个性的见解。你的所谈内容的深度与广度与众人不一样才行。我们必须学习自己去思考问题，解决问题，这需要我们承受孤独。
世上最大的一个人群族叫工作族，这群人里分三类人﹕一类是解决问题的人；二类叫被问题围绕的人；第三类是制造问题的人。一个公司三类人的比例决定公司的生命力长短。还有我要强调作为现代社会知识竞争群体，应选择像狼一样进取拼击精神。我想引用深圳华为总裁任正非一段话供参考﹕"企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。企业要扩张、必须有这三要素。我努力构筑这样一种宽松环境，让大家去努力奋斗，新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来争夺市场先机。每个部门都要有一个狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。只有这样，才可能在激烈的国际竞争环境中生存下来。"竞争社会环境中，是羊必被狼吃掉；是狼就必须要去战斗！（热烈掌声！）
成功究竟是什么呢？有人认为赚到钱就是成功，但钱能买到药，却买不到健康；钱买到娱乐，买不到快乐；买到书，买不到知识；买得到保安，买不到忠诚；钱能买到性，买不到爱。有些人赚了很多钱却变得妻离子散，家不成家，这是他的最初选择目标吗？
这算是成功吗？我个人十三年营销职业生涯得出总结认为成功应该是以下三个方面要素同时具备﹕一是比我的同龄人优秀或有一番建树。二是任何时候在情感方面的处理比较圆满，包括亲情、友情、爱情。三是在金钱使用方面上，不会因为钱的原因而改变自己做人的原则。没有存折便没有人格，当一个人穷得只剩下人格时，人格也不值钱了。这就是我对待名、利、情三个方面的个人见解。
最后，我用一个故事结束今晚的讲座﹕从前有只小鹰和一群小鸡生活在一起，它以为自己是小鸡，一天鹰妈妈找到它说"你是鹰！"，小鹰摇头应"不！我是小鸡！"，鹰妈妈叼起小鹰飞到山顶悬崖上强迫训练它飞翔。一段时间后，小鹰和鹰妈妈翱翔万里云空，
小鹰俯瞰大地上的小鸡们自豪地大声喊道﹕"我------是------鹰！"
祝福诸位早日成为翱翔万里晴空的-鹰！
我的演讲到此结束！谢谢！（长久热烈掌声！）
（注﹕本专题曾为北大、清华、复旦、中大、华工等20所大学做过专场演讲，四年来本讲稿已被多家主流媒体刊载，被数万职场人员下载复印传阅，激励起无数位有志之士燃烧的激情）
各位领导、各位同事、各位同学﹕晚上好！
根据杨明贵董事长的安排，今晚由我跟大家谈一下职业生涯这个话题。在座的同事，有在校的学生，有来自包括清华、复旦、中大、北大等全国各高等学府刚刚毕业的同学，还有部分管理部门的部长、经理等。我希望今晚探讨的有关话题能涵盖这几个层次，让我们一同度过一个美好的夜晚！（掌声！）
首先，我谈谈人生的职业定位话题
一个十三岁的小学毕业生和一个研究生同在街边卖雪梨，他们的区别不会太大，那么为什么要读研究生呢？在人事部报到，高中毕业证或大学本科或研究生学历，为何在未看你工作能力给你定第一份工资的档次就不一样呢？如果一样，全世界就没有存在那么多学府的必要。今天诸位来到金正集团投身于这里，你是否想过，在这里干多久？想干什么？通过一段时间你会成为什么样的人。这个公司从97年的几十人发展到今天的几千人，是我们杨总的远见，从这里我们看到，一个人职业定位中你必须把镜头拉长延伸到你的一生。一个人没有事业心的话，他的一生能够参照的只有父母所走的足迹。导演张艺谋在陕北拍电影时见到一个孩童，夕阳西下骑在牛背上哼着陕北小调，
张问﹕"娃，你在干啥？"
孩童很悠闲的答﹕"我在放牛！"
"为啥放牛？"
"放牛挣钱！"
"为啥挣钱？"
"挣钱娶媳妇！"
"娶媳妇干嘛？"
"娶媳妇生娃！"
"生娃干嘛？"
"生娃放牛！"（笑声）
八岁的小孩就想好了他一生"职业定位"是从祖辈开始放牛到他放牛，一直处于循环当中。诸位来到这里一定不想继续过放牛-挣钱-娶媳妇-生娃再放牛的生活吧？（掌声！）
没有志向的人经常立志。我有一位拥有硕士学位的同学五年干过十三个行业，基本一无所成，只积累了每个行业不成功的丰富经验。在高科技高速发展的现代社会，往往一个专业足够一个人奋斗一生，在这种分工很细的空间里我们自己的特长在哪里？我们立志在哪个行业干一辈子？你对行业的透彻见解和有所作为令人敬佩和追崇，那你的收入和你的生活才能跟一般人不一样。所以古人才说﹕"有志之士立长志，无志之士常立志。"（掌声！）
如果以一般人同样的工作量、同样的睡眠、同样的娱乐，凭什么比别人成功？吃别人不愿吃的苦，挨别人不愿挨的难，才能享受别人无法享受的生活。职业定位的准确，关键在立志。毛主席毕业于长沙第一师范学校，按理他的职业定位应是老师，但当他十七岁走出韶山时便发自内心立下"身无分文心忧天下"的誓言，这是一个政治家的魄力。在我们这个行业里，有位著名的广告界人士李光斗，复旦大学毕业的高才生，是第一届亚洲大专院校电视辩论大赛最佳辩手。1989年秋天，李光斗与小霸王结缘，经过短短的十年成为三角洲为数很少的全国著名广告人，中国十大策划人之一。在座的各位同学，十年后我们又成为什么样的人呢？
十年后，我们在座的有没有董事长？有没有总经理？有没有老板？这就看你有没有这个目标，因为立志会让你战胜自己，我们要竞争的并不是身边的那几个同事，而是在你这个年龄段的天下所有的人，但这不是第一个敌人，第一个敌人是自己；人最难管的是自己的生活，自己的情绪。战胜了自己，那么一切都不成问题。（掌声！）
平凡的事重复做是非常难的，我们总是可以原谅自己，原谅自己的失败，原谅自己的惰性，总在为别人的成功找原因，为自己的失败找理由，认为自己还有许多的人生路程在等着我们耗下去，耗到有一天，我们看到左右的人都超过自己，原先不如我们的人他的生活、工作、安全感都比自己强了，然后自己得到的只有后悔-叫悔恨终身。一个好习惯决定一个人的一生-习惯决定命运！
毛主席在长沙爱晚亭读书的那几年，每日不管刮风下雨都用冰凉的井水往身上淋，这是常人难以做到的，"野蛮身体，文明精神！"。
这个社会的人分为四类﹕
第一类是人物，伟大领袖、国家元首、企业家，即能够改变别人命运的人；
第二类是人才，能够决定自己命运的人；
第三类是人手，出卖劳动力维持生存的人；
最后一类是人渣。没有谁愿意成为人渣。
立志，不是说今天立了志，明天就一定能实现，但你没有想，你就永远回到”放牛-挣钱-娶媳妇-生娃-放牛”这样的循环中。对职业生涯做出规划，才能在规划中实现你的志向。一个人一生当中最大的幸福在于做对两件事，一是找对单位、找对老板、找对上司；第二件事就是找对妻子或丈夫。为什么这么说呢？当太阳升起时我们与上司共事，当日落西下时我们与自己的爱人相拥。我认为，在座诸位已找对了公司，金正公司是值得大家去投入、去尝试、去奉献的一个年轻人的企业。一个人一生只有三天，那就是昨天、今天、明天。昨天意味着过去，除了经验没有太多时间值得我们顾恋，选好起点是在今天，找对了方向你就早一天到达明天。
职业定位，给大家一个思考的原则﹕
第一，我能干什么？即你的特长，这是别人要给价钱的最重要的标码，也是你个人赖以生存的筹码。
第二，我正在干什么？专心致志，不要同时希望挖两口井。
第三，我应该干什么？先强迫自己做应该做的事儿，才有机会做自己喜欢做的事儿。
第四，我还在等什么？永远不要等待，等待将给人无尽的借口。
其次，我讲讲人生职业走向设计法则
职业定位，简单讲就是认准选好了这块地方，认为底下有水，坚持挖下去。所谓跳槽，就是这挖一个坑那挖一个坑，最后只挖到职业的坟坑。（笑声！）
人生是单程票的航船，我们可以后悔，但青春不会回来，如果你觉得选择对，那你坚持一步一步走下去，事实上几千人已经证明了金正这口井是有水喝的，有许多今天还在职业介绍所徘徊找井挖，很无奈，很无助，他们要选择。所以说，人生最大的痛苦不是奋斗而是抉择。（掌声！）
职业走向设计的前提是我们要找个点，为这个点做些什么准备﹕
第一，年龄。你不能在十七岁、十八岁时跑到人才市场说﹕"你们能否请我当总经理、董事长？"即使你父亲也不会聘用你。实践的第一步，考虑你的年龄适合干什么。
第二，学识。我们学的哪些知识是对工作有用的，把精力放在《天龙八部》、《小李飞刀》上又有什么用呢？它只有让你畅想于江湖之中，产生暂时的遐想，生活却没有着落。学专业知识才是你工作的基础。
第三，形象。一个卖假药的和一个大学教授，一个摆水果摊的和一个公司高级管理员是不是众人一看就知道形象不一样。我们每日是否精神抖擞，是否给人有精神上的感染力，整洁、大方的形象在一个公司、人才市场是很重要的。你像一只落汤鸡、丧家犬，谁都会离得你远远的。
第四，胆识。敢不敢选择一个行业，敢不敢坚持这一行做下去，学了很多东西却不敢用，不去做，你只能是个会走动的书柜。（掌声！）
职业设计我们还要锻造三个能力﹕
第一，智商IQ，学业上的基础理论，专业知识。
第二，情商EQ，我们控制感情的能力，一气之下，一怒之下对人生不负责的冲动会造成很大的损失，现代人有很多压力，工作压力、感情压力、人际关系压力，承受不了这些压力你就不具备EQ的能力。
第三，意商，即一个人意志力的承受度。意志力、忍耐力是人一生的成功支柱，一个成功的人应该是聪明、理智、意志力强同时都具备的。南非的总统曼德拉曾坐了三十多年牢，他的意志力使他相信他一定能得到支持和成功，这就是意志力的体现。既来之，则安之。既然你选择在金正干，你就干到成功，干到你能昂首挺胸的回到家乡，打工的最高境界就是﹕干到不要让随随便便的人或单位能请得起你！（掌声）
面对生活也应该以乐观积极的态度对待，今天的生活最美好！《泰坦尼克号》的男主角说过这样一句话﹕"享受每一天！"无论是痛苦还是快乐都要面对每一天，要珍惜拥有，否则就没有。（笑声！）
马克思四十年在同一个图书馆同一个座位上学习，他喜欢一边看书一边脚底下磨地板，经过四十年，他脚底下的水泥地板都被磨出一个坑，这就是意志力。在职业设计上我们应该有这样的原则"任何时候做任何事，按最好的计划，尽最大的努力，作最坏的准备。"你的人生词典里就不会有失败这个词。除了贫穷不用计划，做任何事都要有计划。杨总能以一个普通员工到现在的总经理，这样的艰辛步履是值得我们崇敬学习的。但如果每天你关注着电视连续剧十七岁的小燕子演到七十岁的老燕子，这些跟你个人生活又有什么关系呢？他们走他们的路，那是人家的人生舞台，你的人生舞台是在金正。（掌声！）
现在我说说怎么选点。什么叫选点？就是进入哪个行业站于哪个岗位从哪里开始。在这里我想先和大家说说这一阵的热点人物-吴士宏女士，吴士宏曾是北京一个医院护士，在IBM当勤杂工起步，到销售部业务员再到华南代理分公司总经理，IBM公司中国区域总经理，到后来的微软公司中国区域总经理到现在TCL的副总裁，这是个奇迹！全世界有多少勤杂工？有多少护士？为什么只有她那么杰出？她的成功是她选点的正确，她能够一步一步的学，永不言败，永不服输。她的足迹是值得我们学习和参照的，一天工作16小时，从未摸过键盘，能在两个星期内打字速度达到专业打字员水平，这只是她的一件小事。一个人四十岁前应强迫自己做应该做的事，四十后才能做自己喜欢做的事，在学习、工作、实践当中要敢于犯错误，但不要犯同样的错误。人与人之间的区别不在于上班，而是看他下班后干什么。看一个人的品格，你就观察他身边的朋友是什么样的人。近朱者赤，近墨者黑嘛！也有一句话是物以类聚，人以群居。还是毛主席说的那句话﹕"好好学习，天天向上。"天天向下只有被淘汰。（掌声！）
同学们想过没有"家有良田万亩，不如一技随身"。记住﹕容易得来的钱不是福是祸，杨总曾讲过的这句话是语重心长的。
职业走向设计第三点，工作意味着什么？
工作意味着我们告别了大学里悠闲朗读诗句的日子，告别了在校园柳树下看着池塘鱼儿慢慢游的闲情逸致。工作意味着竞争，一个人的工作代表他成人的标志，社会的认可。同时工作是一个人生存的基本条件和资格。如果手停了，口也停了。
我们的各方面的资本积累不够，必须去拼，这是我们的现状。你不工作有人去做，物竞天择，适者生存，优胜劣汰。
第四点是工作结果。
工作结果就是人生的成果。每个人都有自己的人生结果，但人们要求证的是你为社会贡献多少。政治家谈统治的方法，企业家谈市场风云，慈善家谈救济了多少穷人，教育家谈多少桃李满天下。热爱工作，高尔基说过﹕"工作快乐是天堂，工作痛苦是地狱。"工作选择很重要，选择一定要在努力之前。找错方向刻苦也没有用，反而加速你的灭亡。
一个人奋斗总有一个结果，闭上眼就是结果，但是不是好结果，关键在于当初的选择。一位西方著名科学家曾向学生演讲时说道﹕"我降临到这个世界时嚎啕大哭，周围的人哈哈大笑；但愿有一天我辞离世间时，能含笑而去，而周围的人是嚎啕大哭。"（掌声！） 这段话能让我们触及灵魂去深思，我们要对自己的选择负责！社会主义，社会就是这样，"主义"自己拿！（笑声！）
下面，我分解一下人生职业素质的结构配置及组合。干一行专一行，首先要了解基本的职业素质结构。竞争中，我们不是比谁读书读得多，而是比谁的知识应用多，效果好。--知识不是力量，知识只有被使用才有力量。读得多，用得少这是愚蠢；读得少
用得多才是智慧。
职业素质结构有三要素﹕1、知识，2、技能，3、职业态度。知识包括两个方面，一方面做人的知识，另一方面做事的知识。把这两个知识有机组合起来是现实社会对人的要求。我们见过有些大学生刚工作时打个电话都不会，名片不知怎么递，坐在办公室弓着腰，和领导说话站没站相，汇报工作不知所云，还有些人字写得像鸡爪爬的。基本素质会影响一个人以后的发展。世上有独特魅力的领导人不是他有钱，也不是他有势，是他能带给人希望。人最怕失望，红军只有几万人跟着毛主席从瑞金出发长征，一路爬雪山过草地，还要受蒋介石军队的围追堵截。红军战士他们为什么干？一没工资二没奖金，因为坚信跟着毛主席就有希望。小米加步枪的军队能胜利是每一个领导向他的战士高喊﹕"共产党员跟我上！"；拥有飞机大炮的国民党军队的惨败原因是，每一个上司对他的部下嚎叫﹕"弟兄们，给我顶住！"。今天你相信金正才来金正，那么跟着金正走下去，不要太多怀疑，因为在你犹豫时已有人开始在干了，当你在干时，别人已经取得成功了，永远比别人晚一步不好玩对吧？自信，是人生最宝贵的财富。学东西不是单纯的书本知识，要结识朋友，从别处学到课本上学不到的知识。
据研究，全世界的人士，他们的成功经验是一辈子至少要有250个朋友。大家翻翻自己的记录本，够不够250个朋友。没有，说明你的知识、社会阅历还很局限，你离成功还有距离。
在职业素质结构三要素中我还要强调一个要素﹕职业态度，职业态度不仅是工作，学习也同样重要。现在给你们编的课程一定有它的道理，但你学习的态度不端正，不去学，又怎能有知识？又怎能应用？那你是空的、虚的、浮的。只有为人民服务的心，没有为人民服务的本事，谁要你呀！现在我来浅析人生职业行为的运作常识在职业行为运作常识中我要讲的有四点﹕1、做人，2、做事，3、职业精神，4、职业方法。
有很多60岁的老人都还会说﹕"做人难啊！"为什么六十多了他都还在感叹？人大都不是作为个体存在的，一生要与人打交道。你们看"人"字的写法，要两笔相依托才构成一个"人"字。每个人做人的原则应该是堂堂正正做人，踏踏实实做事。有些人被押向刑场才感慨﹕"我当初堂堂正正做人，踏踏实实做事就不会落得这样的下场。"我们太多的人认为在年轻时期可以拿青春赌明天。面对周围的人我们应该做到以下几个为人原则﹕一是永远跟自己的上司学习。一个人不可能生下来就是老板，他能成为我们的上司一定有他的道理，要不怎么没叫你当这个上司呢？如果我们真的不喜欢自己的上司主管，应该这样想，他这个人我不喜欢，但是他的经验一定是我喜欢的，我不能讨厌他的成功经验吧。还有一点就是永远不要说使自己生存下来的上司的坏话，这是一个职业品德。我们拿了他发的工资，是为他解愁，替他分忧，食君之禄，为君添忧的主儿谁敢要！中国人有个糟糕的劣根就是口是心非。
俗话说﹕"谁人面前不说人，谁人背后无人说。"当着领导说一套，背过领导又说一套，这是人的道德问题，难改，但活到一百年也要强迫自己每天改一点。二是对同事相互尊重、坦然相待。三是对新人，要想到初心。四是对朋友忠义两得。做任何事是需要别人合作才能顺利完成，那就须忠义待人，不忠厚待人，不仁不义谁敢接近你呀。我们全公司的人都是风风雨雨同路人，从工作角度上看是同事；从生活的角度上看是朋友兄弟姐妹；所以我们要珍惜这份相处的缘分。
下面再谈做事。
做事要做到四个字"尽职尽责"。职业精神应该是敬业、乐业，喜欢这份工作并以此为荣。工作中不可能不存在困难。要知道成功的人就是解决困难最多的人。我的笔记本里有这么一句话﹕不放弃任何解决困难的机会，人的一生就是解决困难的过程。当我们走完一生才能说没有问题要解决了。面对工作、生活上的压力，面对来自家庭、朋友、同事、上司等的困惑。要排除万难，否则我们就会被万难排除！（掌声！）
企业竞争来自学习力，不学习哪来信息？有学习力才有判断力，有了判断力就有了分析力，有分析力以后才有洞察力，有洞察力的人一定有凝聚力，接踵而来的是组织力、财力、个人魅力、影响力，这一切都来自我们的学习力。最后，我来点击一下如何确定
基本的人生观和是非观有个故事﹕从前有个小伙子，祖辈都是菜农。小伙子每天挑粪去菜地浇菜，从小习惯了这年复一年的活。一天，艳阳直射头顶，他去菜地的路上在一棵大树下歇脚，坐在挑粪扁担上，扇着那顶破草帽，远眺村里大财主的那幢豪华楼房，心里突然有个梦想﹕有一天我要是像他那么有钱，我一定要打一副用金子做成的挑粪的扁担。（笑声！）
观念决定财富，有什么样的想法才有什么样的做法。举个例来说吧，同样是卖鸡，一个老太太养了鸡拿到农贸市场上去卖，辛辛苦苦卖了一辈子，养活了全家，盖了几间房屋，这叫圆满人生，幸福生活；另一个呢，肯德基也是卖鸡，甚至他还不卖整鸡，只卖鸡翅、鸡腿，但他的生意能覆盖全球，因为他有连锁店这个思路，他有做大生意的观念。确定基本的人生观和是非观也确定了一生的财富。
人必须有吃苦的人生观。为什么我们现在的一些孩子出门就叫TAXI，可他父母都是骑自行车出身的，因为他不懂得钱得来的辛苦。再富也要穷孩子，让他知道一些苦，懂得如何吃苦，苦和乐是相对而言，又相互转化，乐极生悲嘛。有一个词是痛快，先痛苦之后再有快乐。你带着模糊的所谓的理想南下发展，带着你模糊的人生观，职业定位不准，雾里看花，最后只有行囊空空踏上北去列车，回到原来旧貌依然的贫穷小山村，甘心吗？没有是非观我们就分不清谁是好友，谁是损友、谁是人物、谁是人才、谁是人渣。首先要想的是我要成为一个什么样的人？
做一个心地善良、坦诚的人，有正直原则的人，有理想抱负的人，有责任心的人，这不容易！不识货半世苦，不识人一世苦。跟对人，才能作对事，跟对上司，跟对老板、跟对领导这就是你是非明确体现的第一步。在这里我还要穿插讲个孤独观，独立的思考应是一种享受。一群人遇困惑，我们会经常问周围同样困惑的同事﹕该怎么做？困难怎么解决？如果他能给你很好的答案，他就不会被问题同样困绕了。所以我们强调独立思考，学着比我们成功的人去思考，做有个性的见解。你的所谈内容的深度与广度与众人不一样才行。我们必须学习自己去思考问题，解决问题，这需要我们承受孤独。
世上最大的一个人群族叫工作族，这群人里分三类人﹕一类是解决问题的人；二类叫被问题围绕的人；第三类是制造问题的人。一个公司三类人的比例决定公司的生命力长短。还有我要强调作为现代社会知识竞争群体，应选择像狼一样进取拼击精神。我想引用深圳华为总裁任正非一段话供参考﹕"企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。企业要扩张、必须有这三要素。我努力构筑这样一种宽松环境，让大家去努力奋斗，新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来争夺市场先机。每个部门都要有一个狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。只有这样，才可能在激烈的国际竞争环境中生存下来。"竞争社会环境中，是羊必被狼吃掉；是狼就必须要去战斗！（热烈掌声！）
成功究竟是什么呢？有人认为赚到钱就是成功，但钱能买到药，却买不到健康；钱买到娱乐，买不到快乐；买到书，买不到知识；买得到保安，买不到忠诚；钱能买到性，买不到爱。有些人赚了很多钱却变得妻离子散，家不成家，这是他的最初选择目标吗？
这算是成功吗？我个人十三年营销职业生涯得出总结认为成功应该是以下三个方面要素同时具备﹕一是比我的同龄人优秀或有一番建树。二是任何时候在情感方面的处理比较圆满，包括亲情、友情、爱情。三是在金钱使用方面上，不会因为钱的原因而改变自己做人的原则。没有存折便没有人格，当一个人穷得只剩下人格时，人格也不值钱了。这就是我对待名、利、情三个方面的个人见解。
最后，我用一个故事结束今晚的讲座﹕从前有只小鹰和一群小鸡生活在一起，它以为自己是小鸡，一天鹰妈妈找到它说"你是鹰！"，小鹰摇头应"不！我是小鸡！"，鹰妈妈叼起小鹰飞到山顶悬崖上强迫训练它飞翔。一段时间后，小鹰和鹰妈妈翱翔万里云空，
小鹰俯瞰大地上的小鸡们自豪地大声喊道﹕"我------是------鹰！"
祝福诸位早日成为翱翔万里晴空的-鹰！
我的演讲到此结束！谢谢！（长久热烈掌声！）
几点管理工作心得
多年管理工作中总结出的一些心得，希望与大家一起探讨：
一、 管与不管
管理，主要是通过约束和控制达到组织的既定目标。在“管”的过程中，管理者应当明确以下几点：其一，管是为了不管。管理的最高境界是不管，“无为即自然”、“常无为而无不为”、“不管而无不管”，这是管理者的终极追求。其二，把一件事作为一类事来管。企业在发展过程中存在着各种各样的矛盾和问题，只有把一件事作为一类事来管，举一反三，以点带面，才能有效地解决一个层面的问题，提高管理的效率。其三，将变数转换成定数。管理的目的就是将企业发展过程中不断产生的变数变为定数。日常工作中，我们可以看到，有的干部整日忙忙碌碌，埋头于琐事，结果是事越做越多，人越干越忙。问题在哪里呢，在于没有抓住管理工作的本质。这就如同浇树是浇树根还是浇树叶，浇树叶不仅忙，效果也不好，浇树根则就既省力又有效。管理者把握了管理工作的本质，才会自觉地注重下属思想意识的提高、制度流程的建立和队伍的培养。思想建设、制度建设和队伍建设是促进企业持续、健康发展的根本举措。
二、自信与自以为是
对工作，每个管理者要有必胜的信念，不自卑，相信自己的力量，这就是自信。但自信不是自以为是，自以为是就是认为自己比谁都高明，自己的想法一定是正确的，这就容易独断独行，孤芳自赏，搞“一言堂”，结果是孤立了自己，脱离了群众。我们要清醒地认识到“自以为是”往往是失败的主要原因。当年，西楚霸王项羽自仗拥兵百万，贵族出身，根本没把平民出身的刘邦看在眼里，而最终结果却是兵败乌江，演出了一场“霸王别姬”的悲剧。缺乏自信与自以为是，尽管表现形态不一样，但实质是一样的，都是不能正确地认识自己，缺乏自信是过低地估计了自己，自以为是则是过高地估计了自己。充满自信，但又不自以为是，就能正确处理好领导者个人与集体的关系。我们倡导民主集中制。民主集中制，在决策上就是表现为听多数人意见、与少数人商量、一个人说了算。领导的智慧是众人智慧的结晶，如果没有听多数人意见及与少数人商量的过程，一个人往往是难以作出正确决策的。管理者最大的敌人是自我，要努力克服自以为是的心态，谦虚谨慎、戒骄戒躁。
三、指挥与领导
指挥是发号施令，在工作中主要表现为让下属做正确的事。领导，顾名思义就是领路与导向，是带领、指导、鼓励下属为实现目标而努力，在工作中主要表现为让下属正确地做事。前者是解决“做什么”，后者是解决“怎么做”。以乐团指挥为例，正式演出时，他在台上发号施令，而在演出之前的排练中，他更多的是具体的指导和悉心的教育。在你的悉心帮助下，下属不断取得进步，这样的领导才是一个优秀的领导。
四、管理的责任与目的
不少管理工作的展开，都围绕着是否履行了管理责任，而不是考虑是否达到了管理目的，这是一个误区。围绕着责任还是目的来进行管理，工作方法是不同的，效果也是完全不一样的。这是因为，两者的标准不一样。前者的标准是：无过就是功，因为他尽了责；而后者的标准是：无功就是过，因为做好工作不仅要尽责，更要尽心，要创新。这也就是说：思想解放一点、标准更高一点、困难想多一点、工作做细一点。优秀的领导应围绕目标而开展管理，以是否达到目标作为衡量成功的标准，指导和督促下属出色地履行职责，圆满地完成目标。
一、 管与不管
管理，主要是通过约束和控制达到组织的既定目标。在“管”的过程中，管理者应当明确以下几点：其一，管是为了不管。管理的最高境界是不管，“无为即自然”、“常无为而无不为”、“不管而无不管”，这是管理者的终极追求。其二，把一件事作为一类事来管。企业在发展过程中存在着各种各样的矛盾和问题，只有把一件事作为一类事来管，举一反三，以点带面，才能有效地解决一个层面的问题，提高管理的效率。其三，将变数转换成定数。管理的目的就是将企业发展过程中不断产生的变数变为定数。日常工作中，我们可以看到，有的干部整日忙忙碌碌，埋头于琐事，结果是事越做越多，人越干越忙。问题在哪里呢，在于没有抓住管理工作的本质。这就如同浇树是浇树根还是浇树叶，浇树叶不仅忙，效果也不好，浇树根则就既省力又有效。管理者把握了管理工作的本质，才会自觉地注重下属思想意识的提高、制度流程的建立和队伍的培养。思想建设、制度建设和队伍建设是促进企业持续、健康发展的根本举措。
二、自信与自以为是
对工作，每个管理者要有必胜的信念，不自卑，相信自己的力量，这就是自信。但自信不是自以为是，自以为是就是认为自己比谁都高明，自己的想法一定是正确的，这就容易独断独行，孤芳自赏，搞“一言堂”，结果是孤立了自己，脱离了群众。我们要清醒地认识到“自以为是”往往是失败的主要原因。当年，西楚霸王项羽自仗拥兵百万，贵族出身，根本没把平民出身的刘邦看在眼里，而最终结果却是兵败乌江，演出了一场“霸王别姬”的悲剧。缺乏自信与自以为是，尽管表现形态不一样，但实质是一样的，都是不能正确地认识自己，缺乏自信是过低地估计了自己，自以为是则是过高地估计了自己。充满自信，但又不自以为是，就能正确处理好领导者个人与集体的关系。我们倡导民主集中制。民主集中制，在决策上就是表现为听多数人意见、与少数人商量、一个人说了算。领导的智慧是众人智慧的结晶，如果没有听多数人意见及与少数人商量的过程，一个人往往是难以作出正确决策的。管理者最大的敌人是自我，要努力克服自以为是的心态，谦虚谨慎、戒骄戒躁。
三、指挥与领导
指挥是发号施令，在工作中主要表现为让下属做正确的事。领导，顾名思义就是领路与导向，是带领、指导、鼓励下属为实现目标而努力，在工作中主要表现为让下属正确地做事。前者是解决“做什么”，后者是解决“怎么做”。以乐团指挥为例，正式演出时，他在台上发号施令，而在演出之前的排练中，他更多的是具体的指导和悉心的教育。在你的悉心帮助下，下属不断取得进步，这样的领导才是一个优秀的领导。
四、管理的责任与目的
不少管理工作的展开，都围绕着是否履行了管理责任，而不是考虑是否达到了管理目的，这是一个误区。围绕着责任还是目的来进行管理，工作方法是不同的，效果也是完全不一样的。这是因为，两者的标准不一样。前者的标准是：无过就是功，因为他尽了责；而后者的标准是：无功就是过，因为做好工作不仅要尽责，更要尽心，要创新。这也就是说：思想解放一点、标准更高一点、困难想多一点、工作做细一点。优秀的领导应围绕目标而开展管理，以是否达到目标作为衡量成功的标准，指导和督促下属出色地履行职责，圆满地完成目标。
持续改善为精益
中层挺身做领导，持续改善显效益。
_____
许多公司的精益生产活动常常由于过分依赖高级管理层的参与而失败，因为高级管理层可能一开始根本就不会参与进来。成功推行了精益生产的公司发现，成功的精益项目，关键在于尽可能地让员工投入进来，发挥创造力。这样，生产活动才能更加迅速、便捷、安全和快乐。
_____
传统看法认为，精益是一个自上而下引进的项目。这不仅要求高管启动精益项目，而且要求他们参与到项目的所有实施方面中去。中层经理们如果发现自己的上司对精益不感兴趣，往往就会在减少浪费方面少有进展，因为他们只是被动地等待上级在这方面采取行动。陷入了这种困境，公司就会在很长时间内保持停滞状态，因而很可能被迅速采取行动的竞争对手抛在后面。
如果中层经理渴望在公司实施精益原则却发现自己的上级主管不感兴趣，他们能做什么呢？在本文中，两位作者讨论了公司利用kaizen （持续改善）为基本战术进行的一次相当成功的变革。尤其有效的是其成功部署计划，该计划预见了高级管理层在早期不会积极参与进来。
设计实施步骤
法因戈尔德（Jerry Feingold）：无数文章提到，实施精益活动的最早阶段是指派一名变革行动者，或者对公司的准备程度做一次评估。
典型的实施步骤包括：
•呼吁组织开始行动。
•进行业务评估。
•进行培训，或者指派一名sensei （精益专家）来领导活动。
•创建一个精益推行部门（即一名实施主管和一支实施团队）。
•绘制价值流示意图，研究当前及未来情况。
•启动快速改善活动（kaizen event）。
•采用新的衡量指标，让员工对绩效负责。
•在整个企业及其供应商中推广精益纪律。
很显然，我们的精益实施将采取非传统模式的步骤，因为高级管理层在其实施过程中（至少是最初）并没有提供积极的支持。
米勒（Bob Miller）：我经历过的在全公司范围内实施精益的模式并不成功。尽管要启动这种项目是可能的，但要保持项目的不断运行远远不如中止它来得简单。对于那些正处于增长阶段而非危机时刻的公司来说尤其如此。
传统模式的问题在于，在快速改善活动开始之前，并没有什么真正有意义的（明显的）事情发生。取代传统模式的是一个根本性的跳跃模式—就从改善突破项目开始。如果能取得迅速而明显的胜利，将会使整个公司对精益产生浓厚的兴趣。
法因戈尔德：米勒和我决定，最佳战术就是让一些高管参与到为第一次快速改善活动进行的关键初始培训中来。培训包括：
•持续改善的原则。
•发现和消灭muda （耗费了资源而很少产生价值的活动）的方法。
•准时生产（JIT）概念的详尽描述。
•在讲座培训完成之后就立即开始演示项目，即改善突破项目。
米勒：我早就知道我们的运作中有大量muda。只要看看生产率，我们马上就可以知道生产我们的产品要花费多少劳动。那么，为什么我们有2倍的劳动，而产出却仍然很有限？我不知道究竟浪费在什么地方，也不知道如何解决。
要解决这些问题，我可以说是一个人在斗争。精益并不在我们公司的思路之中。无论我怎样努力启动精益，上层管理层都不会有很多实质的支持。我需要大赢一场，需要取得一些显而易见的不会被忽略或反驳的成果。
实现快速改善
米勒：出于对电极生产线的几个特点的考虑，我们选择了电极生产线作为第一个试点项目。
我们需要更大的生产量—约增加25%—而生产现场已经不可能增加人手了。我们唯一的选择就是增加一轮午班。但是，如果我们不能在电极这个领域扩展，最终会开始限制我们的业务。
生产量问题是现实的，但并不紧急。我们并不需要这个问题马上得到解决，而是希望在不久之后解决。这意味着有时间尝试一个快速改善活动，然后再回到传统的增加生产量的方法上去—通过购买来解决。
这时也是预算时间。与许多其他公司一样，我们在预算方面压力很大。尽管在精益方面还没有经验，高级管理层希望能看到一些创造性的成本削减措施。
法因戈尔德：第一个快速改善活动目标的选择很关键，因为这是公司首次接触持续改善。我们希望能打响第一炮。这个试点项目不仅将展示精益制造的潜力，而且将培训出一批有经验的实施者。试点项目结束后，这个团队会解散，而其中的成员可以传播他们学习到的技巧和知识。
快速改善活动是启动精益计划的好方法。它激发了兴奋、创新、投入和负责，而且向每个人展示出，迅速改善是可能的—不必等待别人的行动，也不必花费大量金钱。
总的来说，试点项目的改善目标流程应该满足5个条件：
•当前流程运行不良吗？
•如果该流程得到改善，客户会受益吗？
•流程改善的好处明显吗？
•团队实现流程改善的可能性高吗？
•参与的人员会成为精益事业的优秀宣传者吗？
米勒选择了一个由8名员工所组成的团队作为公司的代表。这个团队混合了经理、工程师以及门店员工。他必须努力让全部人员都参与进来。典型的实施方法是从“软技能”的培训开始，这些“软技能”包括解决冲突、达成一致、领导变革、管理多样性、设置目标、关注质量、解决团队问题、倾听技巧以及有效地举办会议和进行陈述的能力。而这个团队只进行了最基本的培训，就立即开始了试点项目。
米勒：尽管很多精益计划都是从软技能的培训开始的，但是有几个因素说明不应如此。首先，培训总有点无味的感觉。每个人在这些课题方面都经历了大量培训，甚至对培训已经难以忍受了。如果你告诉他们还要再次培训，他们对此肯定无兴趣，就算支持，充其量也是热情度不高的。其次，培训要求资源，尤其是要求团队的时间，而团队成员经常是很忙的。高管看不出培训能有什么收获，往往也痛恨这样。最后，培训在项目开始和第一次高潮之间加入了一段时间，而在这段时间内，事情可能会有变化—可能有关键人员离开公司，或者有不相干的危机出现。
法因戈尔德：快速改善活动的成功令米勒和我感到非常高兴。看似不可能达到的目标都非常容易地达成了。除了学习持续改善的基础和原则，团队还将他们所学到的关于流程改善、可视车间、标准化、六十秒即时换线（SMED）、单件流、单元生产、时间与动作研究、5S以及看板管理的知识加以应用。
实施后续项目
米勒：我们在电极生产线上所打的第一仗是相当成功的。我们达到了与战略计划的要求相一致的一系列目标。
•我们在这个生产线领域实现的改善不仅将会被工厂的人注意到，而且也会被所有其他人注意到，尤其是高级管理层。
•我们展示出进行变革的能力，这就消除了一些怀疑，也让一些讽刺挖苦者没有话说。
•我们培训了一群核心的变革者，他们将把试点项目用的方法带到其他领域去。这样，我们就为未来的改善活动播下了种子。
试点项目的成功为以后的快速改善活动以及公司内对精益实践的更广泛接受铺平了道路。第一周星期五的陈述结束时，我的上司—主管运营的副总裁—问道，“那么，接下来你打算在哪个方面开展项目？”我就知道这一仗是打赢了。
第二个项目的选择也很重要，而且需要很快做出决定。尽管我们的第一个持续改善试点项目成功了，精益计划仍然很脆弱，而第二场胜仗将极大地巩固我们所取得的成果。当然，所有的领域都需要改善，但我们的第二个项目的目的是要建立起组织的支持，进一步推广精益的理念，并改善整个运营。我知道最终不得不去说服一些有抵触情绪的人，但我也认为，让第二个项目承担起这个任务还为时过早。第二个项目要满足第一个项目的大多数要求：我要在高管能清楚看见的领域大赢一场，并培养一批变革者。最终，我们在电极生产线的试点项目之后又推行了3个快速改善活动。
我的最终目标是，不是把快速改善活动作为主要的精益实施手段，而是把其理念融入我们的日常工作中来。我需要法因戈尔德的帮助，其中包括帮助我学会在没有他的情况下独自处理问题。精益必须是我们自己能为自己做的事情，而不需要快速改善活动那样的特殊行动。
克服文化阻力
法因戈尔德：快速改善活动是克服组织惯性的最佳方法。然而，变革的文化阻力很难彻底根除，尤其是在中层管理人员中。中层经理往往安于准备一些存货用于应付突发性需求，安于非正式又非控制的流程以及很长的生产周期。
最重要的是我们有“熵理论”（熵理论，即concept of entropy，该理论认为，社会或者系统会不可避免地、无法逆转地恶化或败坏—译者著）。不管怎样，工厂总是会出点岔子。避免一个改善项目崩溃的最强武器就是让高管们经常在工厂巡视，而我们的文化决定了我们宁愿在舒适的会议室讨论工厂绩效。在优秀的工厂中，当出现生产问题时，管理者总是亲自前往生产现场查看。而在运营不良的工厂 ，管理者总是去会议室，宣布，“这不是我的错。”
持续改善是不能指派给别人的。这是高级管理团队的首要任务。快速改善活动可以是令人兴奋的绩效增长的开始，也可以是对每个人时间的浪费，如果之后没有足够的跟进的话。
我们工厂的情况是，高管们不会进行这样的巡视。米勒需要设计一个方法来保证持续改善。
中层领导实施
米勒：标准的精益实施范例是自上而下的模式。很明显，我们并不是按照这个模式来进行的。为了保持开展精益项目的势头，我们必须采取与命令－控制（command-and-control）方式不同的方法。我的精益模式更像一次民间运动，目标是至少在我的部门中能够保证活动的自我组织和自我持续。并非我不在乎公司的其他部门能够精益—我当然更希望如此；但这并不是我开展此工作的首要动机。最重要的是我们能得到精益项目的利益，即：使工作更简单。
我认识一些人，他们一直向管理层提出精心设计的自上而下地实施精益的计划，而管理层却总是认为该计划过于昂贵或影响了公司的其他优先问题，不予采纳。他们随之很有挫折感。其实，他们不知道为什么上司看不到对自己来说是显而易见的问题。当然，高管们并不是无知的。在大多业务方面，他们都是背负着大量相互冲突的优先事件而仍然全心全意努力工作的人。必须要从上司的角度去看待精益生产的建议。
假设你是高级副总裁或总经理。一天，一个自信满满的生产经理走进你的办公室，告诉你要把所有事情都丢开，开始实施精益生产项目。这位生产经理说，看看项目带来的巨大利益吧：存货减少、废料减少、劳动利用率提高。所有这些都是正确的—同时又是无关紧要的。这些对公司的当前优先问题都没有很大的影响，一个看来相关的因素—存货减少—看来也让人恐慌。这个项目要求预付大量的培训投资，而且员工参加这种培训时又会带来整个公司在各个层级上的分心。项目的利益是半年或一年以后才能见到的，而且项目要求对公司的优先性进行全面的重组。
你作为总经理，会怎么处理这个提议呢？当然是丢进废纸篓。这种要求对每个人进行培训的自上而下进行而又在第二年才能看见收益的大型计划，95%都不会被接受。它们在大多数情况下都不符合公司的业务优先级设置。
如果你想要精益，就不需要等待。成果会是显著的，努力是值得的。但只向你的上级提出一项昂贵而费时的提议，是不会有结果的。当我希望我的组织得到精益的好处时，我不是向上级请求10万美元以及一项大型培训项目。我告诉他，我正在一条生产线上实施一个小试验，要花费1个星期的时间，而且我认为在这个星期结束时就能看到成果。如果目标没有实现，我们也没什么损失。然后我让这个项目的实践为自己说话。精益用这种方法更容易推广。虽然在活动开始之前，精益看来只是个时髦的玩意儿而已，但精益带来的好处随着活动的进行却可以显现出来。
法因戈尔德：你可以不需要上级的积极支持就自己实施精益，但如果能得到他的支持当然更好。就算没有支持，你也得到了改善作为奖励。实施精益的目的不是为了你的上司，而是为了改善工作情况，为了更好地处理工作，为了更快、更便捷、更安全、更愉快地生产。
_____
许多公司的精益生产活动常常由于过分依赖高级管理层的参与而失败，因为高级管理层可能一开始根本就不会参与进来。成功推行了精益生产的公司发现，成功的精益项目，关键在于尽可能地让员工投入进来，发挥创造力。这样，生产活动才能更加迅速、便捷、安全和快乐。
_____
传统看法认为，精益是一个自上而下引进的项目。这不仅要求高管启动精益项目，而且要求他们参与到项目的所有实施方面中去。中层经理们如果发现自己的上司对精益不感兴趣，往往就会在减少浪费方面少有进展，因为他们只是被动地等待上级在这方面采取行动。陷入了这种困境，公司就会在很长时间内保持停滞状态，因而很可能被迅速采取行动的竞争对手抛在后面。
如果中层经理渴望在公司实施精益原则却发现自己的上级主管不感兴趣，他们能做什么呢？在本文中，两位作者讨论了公司利用kaizen （持续改善）为基本战术进行的一次相当成功的变革。尤其有效的是其成功部署计划，该计划预见了高级管理层在早期不会积极参与进来。
设计实施步骤
法因戈尔德（Jerry Feingold）：无数文章提到，实施精益活动的最早阶段是指派一名变革行动者，或者对公司的准备程度做一次评估。
典型的实施步骤包括：
•呼吁组织开始行动。
•进行业务评估。
•进行培训，或者指派一名sensei （精益专家）来领导活动。
•创建一个精益推行部门（即一名实施主管和一支实施团队）。
•绘制价值流示意图，研究当前及未来情况。
•启动快速改善活动（kaizen event）。
•采用新的衡量指标，让员工对绩效负责。
•在整个企业及其供应商中推广精益纪律。
很显然，我们的精益实施将采取非传统模式的步骤，因为高级管理层在其实施过程中（至少是最初）并没有提供积极的支持。
米勒（Bob Miller）：我经历过的在全公司范围内实施精益的模式并不成功。尽管要启动这种项目是可能的，但要保持项目的不断运行远远不如中止它来得简单。对于那些正处于增长阶段而非危机时刻的公司来说尤其如此。
传统模式的问题在于，在快速改善活动开始之前，并没有什么真正有意义的（明显的）事情发生。取代传统模式的是一个根本性的跳跃模式—就从改善突破项目开始。如果能取得迅速而明显的胜利，将会使整个公司对精益产生浓厚的兴趣。
法因戈尔德：米勒和我决定，最佳战术就是让一些高管参与到为第一次快速改善活动进行的关键初始培训中来。培训包括：
•持续改善的原则。
•发现和消灭muda （耗费了资源而很少产生价值的活动）的方法。
•准时生产（JIT）概念的详尽描述。
•在讲座培训完成之后就立即开始演示项目，即改善突破项目。
米勒：我早就知道我们的运作中有大量muda。只要看看生产率，我们马上就可以知道生产我们的产品要花费多少劳动。那么，为什么我们有2倍的劳动，而产出却仍然很有限？我不知道究竟浪费在什么地方，也不知道如何解决。
要解决这些问题，我可以说是一个人在斗争。精益并不在我们公司的思路之中。无论我怎样努力启动精益，上层管理层都不会有很多实质的支持。我需要大赢一场，需要取得一些显而易见的不会被忽略或反驳的成果。
实现快速改善
米勒：出于对电极生产线的几个特点的考虑，我们选择了电极生产线作为第一个试点项目。
我们需要更大的生产量—约增加25%—而生产现场已经不可能增加人手了。我们唯一的选择就是增加一轮午班。但是，如果我们不能在电极这个领域扩展，最终会开始限制我们的业务。
生产量问题是现实的，但并不紧急。我们并不需要这个问题马上得到解决，而是希望在不久之后解决。这意味着有时间尝试一个快速改善活动，然后再回到传统的增加生产量的方法上去—通过购买来解决。
这时也是预算时间。与许多其他公司一样，我们在预算方面压力很大。尽管在精益方面还没有经验，高级管理层希望能看到一些创造性的成本削减措施。
法因戈尔德：第一个快速改善活动目标的选择很关键，因为这是公司首次接触持续改善。我们希望能打响第一炮。这个试点项目不仅将展示精益制造的潜力，而且将培训出一批有经验的实施者。试点项目结束后，这个团队会解散，而其中的成员可以传播他们学习到的技巧和知识。
快速改善活动是启动精益计划的好方法。它激发了兴奋、创新、投入和负责，而且向每个人展示出，迅速改善是可能的—不必等待别人的行动，也不必花费大量金钱。
总的来说，试点项目的改善目标流程应该满足5个条件：
•当前流程运行不良吗？
•如果该流程得到改善，客户会受益吗？
•流程改善的好处明显吗？
•团队实现流程改善的可能性高吗？
•参与的人员会成为精益事业的优秀宣传者吗？
米勒选择了一个由8名员工所组成的团队作为公司的代表。这个团队混合了经理、工程师以及门店员工。他必须努力让全部人员都参与进来。典型的实施方法是从“软技能”的培训开始，这些“软技能”包括解决冲突、达成一致、领导变革、管理多样性、设置目标、关注质量、解决团队问题、倾听技巧以及有效地举办会议和进行陈述的能力。而这个团队只进行了最基本的培训，就立即开始了试点项目。
米勒：尽管很多精益计划都是从软技能的培训开始的，但是有几个因素说明不应如此。首先，培训总有点无味的感觉。每个人在这些课题方面都经历了大量培训，甚至对培训已经难以忍受了。如果你告诉他们还要再次培训，他们对此肯定无兴趣，就算支持，充其量也是热情度不高的。其次，培训要求资源，尤其是要求团队的时间，而团队成员经常是很忙的。高管看不出培训能有什么收获，往往也痛恨这样。最后，培训在项目开始和第一次高潮之间加入了一段时间，而在这段时间内，事情可能会有变化—可能有关键人员离开公司，或者有不相干的危机出现。
法因戈尔德：快速改善活动的成功令米勒和我感到非常高兴。看似不可能达到的目标都非常容易地达成了。除了学习持续改善的基础和原则，团队还将他们所学到的关于流程改善、可视车间、标准化、六十秒即时换线（SMED）、单件流、单元生产、时间与动作研究、5S以及看板管理的知识加以应用。
实施后续项目
米勒：我们在电极生产线上所打的第一仗是相当成功的。我们达到了与战略计划的要求相一致的一系列目标。
•我们在这个生产线领域实现的改善不仅将会被工厂的人注意到，而且也会被所有其他人注意到，尤其是高级管理层。
•我们展示出进行变革的能力，这就消除了一些怀疑，也让一些讽刺挖苦者没有话说。
•我们培训了一群核心的变革者，他们将把试点项目用的方法带到其他领域去。这样，我们就为未来的改善活动播下了种子。
试点项目的成功为以后的快速改善活动以及公司内对精益实践的更广泛接受铺平了道路。第一周星期五的陈述结束时，我的上司—主管运营的副总裁—问道，“那么，接下来你打算在哪个方面开展项目？”我就知道这一仗是打赢了。
第二个项目的选择也很重要，而且需要很快做出决定。尽管我们的第一个持续改善试点项目成功了，精益计划仍然很脆弱，而第二场胜仗将极大地巩固我们所取得的成果。当然，所有的领域都需要改善，但我们的第二个项目的目的是要建立起组织的支持，进一步推广精益的理念，并改善整个运营。我知道最终不得不去说服一些有抵触情绪的人，但我也认为，让第二个项目承担起这个任务还为时过早。第二个项目要满足第一个项目的大多数要求：我要在高管能清楚看见的领域大赢一场，并培养一批变革者。最终，我们在电极生产线的试点项目之后又推行了3个快速改善活动。
我的最终目标是，不是把快速改善活动作为主要的精益实施手段，而是把其理念融入我们的日常工作中来。我需要法因戈尔德的帮助，其中包括帮助我学会在没有他的情况下独自处理问题。精益必须是我们自己能为自己做的事情，而不需要快速改善活动那样的特殊行动。
克服文化阻力
法因戈尔德：快速改善活动是克服组织惯性的最佳方法。然而，变革的文化阻力很难彻底根除，尤其是在中层管理人员中。中层经理往往安于准备一些存货用于应付突发性需求，安于非正式又非控制的流程以及很长的生产周期。
最重要的是我们有“熵理论”（熵理论，即concept of entropy，该理论认为，社会或者系统会不可避免地、无法逆转地恶化或败坏—译者著）。不管怎样，工厂总是会出点岔子。避免一个改善项目崩溃的最强武器就是让高管们经常在工厂巡视，而我们的文化决定了我们宁愿在舒适的会议室讨论工厂绩效。在优秀的工厂中，当出现生产问题时，管理者总是亲自前往生产现场查看。而在运营不良的工厂 ，管理者总是去会议室，宣布，“这不是我的错。”
持续改善是不能指派给别人的。这是高级管理团队的首要任务。快速改善活动可以是令人兴奋的绩效增长的开始，也可以是对每个人时间的浪费，如果之后没有足够的跟进的话。
我们工厂的情况是，高管们不会进行这样的巡视。米勒需要设计一个方法来保证持续改善。
中层领导实施
米勒：标准的精益实施范例是自上而下的模式。很明显，我们并不是按照这个模式来进行的。为了保持开展精益项目的势头，我们必须采取与命令－控制（command-and-control）方式不同的方法。我的精益模式更像一次民间运动，目标是至少在我的部门中能够保证活动的自我组织和自我持续。并非我不在乎公司的其他部门能够精益—我当然更希望如此；但这并不是我开展此工作的首要动机。最重要的是我们能得到精益项目的利益，即：使工作更简单。
我认识一些人，他们一直向管理层提出精心设计的自上而下地实施精益的计划，而管理层却总是认为该计划过于昂贵或影响了公司的其他优先问题，不予采纳。他们随之很有挫折感。其实，他们不知道为什么上司看不到对自己来说是显而易见的问题。当然，高管们并不是无知的。在大多业务方面，他们都是背负着大量相互冲突的优先事件而仍然全心全意努力工作的人。必须要从上司的角度去看待精益生产的建议。
假设你是高级副总裁或总经理。一天，一个自信满满的生产经理走进你的办公室，告诉你要把所有事情都丢开，开始实施精益生产项目。这位生产经理说，看看项目带来的巨大利益吧：存货减少、废料减少、劳动利用率提高。所有这些都是正确的—同时又是无关紧要的。这些对公司的当前优先问题都没有很大的影响，一个看来相关的因素—存货减少—看来也让人恐慌。这个项目要求预付大量的培训投资，而且员工参加这种培训时又会带来整个公司在各个层级上的分心。项目的利益是半年或一年以后才能见到的，而且项目要求对公司的优先性进行全面的重组。
你作为总经理，会怎么处理这个提议呢？当然是丢进废纸篓。这种要求对每个人进行培训的自上而下进行而又在第二年才能看见收益的大型计划，95%都不会被接受。它们在大多数情况下都不符合公司的业务优先级设置。
如果你想要精益，就不需要等待。成果会是显著的，努力是值得的。但只向你的上级提出一项昂贵而费时的提议，是不会有结果的。当我希望我的组织得到精益的好处时，我不是向上级请求10万美元以及一项大型培训项目。我告诉他，我正在一条生产线上实施一个小试验，要花费1个星期的时间，而且我认为在这个星期结束时就能看到成果。如果目标没有实现，我们也没什么损失。然后我让这个项目的实践为自己说话。精益用这种方法更容易推广。虽然在活动开始之前，精益看来只是个时髦的玩意儿而已，但精益带来的好处随着活动的进行却可以显现出来。
法因戈尔德：你可以不需要上级的积极支持就自己实施精益，但如果能得到他的支持当然更好。就算没有支持，你也得到了改善作为奖励。实施精益的目的不是为了你的上司，而是为了改善工作情况，为了更好地处理工作，为了更快、更便捷、更安全、更愉快地生产。
拉绳试验
法国工程师林格曼曾经设计了一个引人深思的拉绳试验：把被试验者分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏度很高的测力器分别测量其拉力。结果，二人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的95%；三人组的拉力只是单独拉绳时八人拉力总和的49%。这个结果对于如何挖掘人的潜力，搞好人力资源管理，很有研究价值。
“拉绳试验”中出现“1+1〈2”的情况，明摆着是有人没有竭尽全力。这说明人有与生俱来的惰性，单抢匹马地独立操作，就竭尽全力；到了一个集体，则把责任悄然分解到其它人身上。社会心理学研究认为，这是集体工作时存在的一个普遍特征，并概括为“社会浪费”。
人的潜力极限需要刺激，而最长效、最管用的刺激手段，莫过于建立人尽其才、人尽其力的激励机制。责任越具体，人的潜力发挥得越充分，耍滑头的人越少，用真劲的人发展的空间越大。这样，既能在人力资源管理上控潜节能，又可让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减少“社会浪费”。
“拉绳试验”中出现“1+1〈2”的情况，明摆着是有人没有竭尽全力。这说明人有与生俱来的惰性，单抢匹马地独立操作，就竭尽全力；到了一个集体，则把责任悄然分解到其它人身上。社会心理学研究认为，这是集体工作时存在的一个普遍特征，并概括为“社会浪费”。
人的潜力极限需要刺激，而最长效、最管用的刺激手段，莫过于建立人尽其才、人尽其力的激励机制。责任越具体，人的潜力发挥得越充分，耍滑头的人越少，用真劲的人发展的空间越大。这样，既能在人力资源管理上控潜节能，又可让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减少“社会浪费”。
百年之惑：在流行和经典的边缘
历经无数次市场洗礼的许多老牌企业及品牌在后消费时代却又遭遇到前所未有的挑战：同一产业内部的竞相打压，新兴品牌层出不穷，消费需求变化莫测，渠道更迭迅雷不及掩耳……所有这一切让企业百年老店的梦想受到八方风雨般的巨大冲击，品牌价值被不断侵蚀和剥离，曾经的辉煌转眼之间便黯然失色。
从烟草业的黄鹤楼，到酒类的张裕和茅台，再到药业的同仁堂等等，国内的许多老牌企业和品牌几乎都在现实的冲击中产生过莫大的困惑，当我们把这些企业及品牌的诸多困惑汇总，再逐一分析后，一种趋同的现象逐渐清晰：老牌企业和品牌在现实市场的角逐中，基本走在流行和经典的边缘—既不能和潮流同步，又没有把过去的经典进行再创新式地打造，没有这两种拉锯式的营销运动，品牌持续发展的桎梏就成为了一种必然。
流行和经典是任何一个企业和品牌成就百年梦想的关键价值元素，这对于一个已有历史积淀的老牌企业欲保持持续竞争力尤为重要，从国外许多具有百年历史的企业及品牌案例不难看出，每一次品牌的跃起和再造都和流行和经典有着完美对接。根据流行和经典的实际内涵，从理念到行为模式上构建品牌价值体系成为现实中许多老牌企业的当务之急。
主流意识淡薄下的品牌弱化
在现实市场中，消费的主流特征就是品牌价值创造和提升的基点，因此品牌营销的核心思想之一便是一种主流意识，主流意识的淡薄就等同于无视市场的主要消费意识和趋向，甚至与市场的普遍需求相背离，只是一味地沉迷于旧有的品牌打造模式。
IBM从站立伊始便以技术称雄，后来的几十年，一直在技术优势的笼罩下，自从20世纪90年代，它的技术优势不再成为品牌价值的核心驱动因素，IBM旋即陷入到一种空前的危机，原有的营销决策者四顾茫然。郭士纳上任，通过转变和发挥从技术性产品的提供到服务性产品的一体化，顺应现实市场的主流意识，使品牌迅速建立起服务的口碑。因此，技术的突破力根本不能够成为主导整个IBM核心的营销理念，可成为营销主流意识的基准便只能是以现实市场为原点的主流消费特征，即服务一体化，可见拥有现实市场的主流意识对成就品牌形象和价值的重要着实非同小可。
创造力缺失下的颓势竞争
一个老字号能长久存活的根本原因就是其文化价值的积累深厚，而品牌文化在理念和行为层面上就具体体现为创造力，尤其对于百年老店，没有这种基因，百年梦想终归只能是南柯一梦。在现实市场中，许多老牌企业及品牌对创造力的淡漠和缺失使其陷入颓势竞争的围城。美国的3M公司已有百年历史，而在现实中却遭遇了麻烦，在麦克纳尼担任CEO的4年多里，虽说他用六西格玛这个管理工具使3M公司在高效率上有所进步，然而对于一个在历史上有着鲜活创造力的企业来说，其创造力正在一点一滴地弱化和流失，当麦克纳尼闪电式地辞职后，3M 公司该如何重新塑造企业及品牌的价值，重现往日的辉煌呢？以往3M的收入曾至少有1/3来自于5年内推出的新品，如今这一比例已降到1/4以下，当市场上创新型产品和替代品更为频繁地出现时，3M公司如何靠效率来维持竞争，创造力的缺失正在威胁公司的根本。
创造力不能简单地理解为一种单纯的创新，它必须在主流意识的主导下充分发挥想象力，在创造流行的同时，也必须保证经典的元素，单纯的流行只能成为过眼云烟，单纯的经典也只能向“国宴”的招牌艰难度日，主流意识下的创造力是企业及品牌成就告假制的核心推动力。福特的“野马”、“金牛”系列汽车；IBM的AS/400系列小型机；黄鹤楼的“1916”、“漫天游”、“论道”、“雅香”等，都是创造力使其扭转了竞争的颓势，重塑了品牌形象，既创造了流行，又创造了经典。
从烟草业的黄鹤楼，到酒类的张裕和茅台，再到药业的同仁堂等等，国内的许多老牌企业和品牌几乎都在现实的冲击中产生过莫大的困惑，当我们把这些企业及品牌的诸多困惑汇总，再逐一分析后，一种趋同的现象逐渐清晰：老牌企业和品牌在现实市场的角逐中，基本走在流行和经典的边缘—既不能和潮流同步，又没有把过去的经典进行再创新式地打造，没有这两种拉锯式的营销运动，品牌持续发展的桎梏就成为了一种必然。
流行和经典是任何一个企业和品牌成就百年梦想的关键价值元素，这对于一个已有历史积淀的老牌企业欲保持持续竞争力尤为重要，从国外许多具有百年历史的企业及品牌案例不难看出，每一次品牌的跃起和再造都和流行和经典有着完美对接。根据流行和经典的实际内涵，从理念到行为模式上构建品牌价值体系成为现实中许多老牌企业的当务之急。
主流意识淡薄下的品牌弱化
在现实市场中，消费的主流特征就是品牌价值创造和提升的基点，因此品牌营销的核心思想之一便是一种主流意识，主流意识的淡薄就等同于无视市场的主要消费意识和趋向，甚至与市场的普遍需求相背离，只是一味地沉迷于旧有的品牌打造模式。
IBM从站立伊始便以技术称雄，后来的几十年，一直在技术优势的笼罩下，自从20世纪90年代，它的技术优势不再成为品牌价值的核心驱动因素，IBM旋即陷入到一种空前的危机，原有的营销决策者四顾茫然。郭士纳上任，通过转变和发挥从技术性产品的提供到服务性产品的一体化，顺应现实市场的主流意识，使品牌迅速建立起服务的口碑。因此，技术的突破力根本不能够成为主导整个IBM核心的营销理念，可成为营销主流意识的基准便只能是以现实市场为原点的主流消费特征，即服务一体化，可见拥有现实市场的主流意识对成就品牌形象和价值的重要着实非同小可。
创造力缺失下的颓势竞争
一个老字号能长久存活的根本原因就是其文化价值的积累深厚，而品牌文化在理念和行为层面上就具体体现为创造力，尤其对于百年老店，没有这种基因，百年梦想终归只能是南柯一梦。在现实市场中，许多老牌企业及品牌对创造力的淡漠和缺失使其陷入颓势竞争的围城。美国的3M公司已有百年历史，而在现实中却遭遇了麻烦，在麦克纳尼担任CEO的4年多里，虽说他用六西格玛这个管理工具使3M公司在高效率上有所进步，然而对于一个在历史上有着鲜活创造力的企业来说，其创造力正在一点一滴地弱化和流失，当麦克纳尼闪电式地辞职后，3M 公司该如何重新塑造企业及品牌的价值，重现往日的辉煌呢？以往3M的收入曾至少有1/3来自于5年内推出的新品，如今这一比例已降到1/4以下，当市场上创新型产品和替代品更为频繁地出现时，3M公司如何靠效率来维持竞争，创造力的缺失正在威胁公司的根本。
创造力不能简单地理解为一种单纯的创新，它必须在主流意识的主导下充分发挥想象力，在创造流行的同时，也必须保证经典的元素，单纯的流行只能成为过眼云烟，单纯的经典也只能向“国宴”的招牌艰难度日，主流意识下的创造力是企业及品牌成就告假制的核心推动力。福特的“野马”、“金牛”系列汽车；IBM的AS/400系列小型机；黄鹤楼的“1916”、“漫天游”、“论道”、“雅香”等，都是创造力使其扭转了竞争的颓势，重塑了品牌形象，既创造了流行，又创造了经典。
团队必须保持良好的沟通
【故事】
小红明天就要参加小学毕业典礼了，怎么也得精神点把这一美好时光留在记忆之中，于是他高高兴兴上街买了条裤子，可惜裤子长了两寸。吃晚饭的时候，趁奶奶、妈妈和嫂子都在场，小红把裤子长两寸的问题说了一下，饭桌上大家都没有反应。饭后大家都去忙自己的事情，这件事情就没有再被提起。妈妈睡得比较晚，临睡前想起儿子明天要穿的裤子还长两寸，于是就悄悄地一个人把裤子剪好叠好放回原处。半夜里，狂风大作，窗户“哐”的一声关上把嫂子惊醒，猛然醒悟到小叔子裤子长两寸，自己辈分最小，怎么得也是自己去做了，于是披衣起床将裤子处理好才又安然入睡。奶奶年纪大了，每天都起得很早，给小孙子做早饭上学，趁水未开的时候她突然想起孙子的裤子长两寸，马上快刀斩乱麻，又剪了两寸。最后小宏只好穿着短了四寸的裤子去参加毕业典礼了。
【感悟】
任何一个团队仅有良好的愿望和热情是不够的，它还必须拥有畅通的信息沟通及感情交流，在确定目标、执行工作计划等各个方面取得一致的意见，才能保证团队成员之间的角色清晰，分工合理和达成目标。团队的协作固然需要默契，但这种默契是靠长期的日积月累来达成的，在团队初创时，还是要靠明确的制度约束和激励手段，否则，热情越高对团队造成的损害更深。
影响管理效率的原因往往是岗位职责不明晰，信息沟通不顺畅。职责不明确必然会带来人浮于事，相互扯皮的弊端。有利益有好处的事情大家抢着做，而一些服务性的工作、烦琐的工作无人问津，一旦出了问题谁都不愿承担责任，同时绩效考核也因此缺乏依据。
团队成员之间保持一种良性的感情沟通同样十分重要。如果一个企业的员工从来没有感情的交流，长期紧张的工作和缺乏人性化的工作气氛是对员工身心最大的摧残，并且导致企业丧失活力和创新精神。因此，作为一个管理者你有权利也有义务关注员工的心理状况和感情需求，要为这种感情交流创造机会，除了面对面的感情交流之外，你可以定期组织一些文娱或体育活动，让员工在参与活动的过程当中放松精神，加强友谊。如果一个公司的员工在生活和思想上有一些困难或是包袱，他们从来不会找自己的上司和同事商量，寻求得到帮助，甚至不知道自己可以通过什么渠道来传递这些信息。这样的团队（企业）便丧失了“灵魂”。
小红明天就要参加小学毕业典礼了，怎么也得精神点把这一美好时光留在记忆之中，于是他高高兴兴上街买了条裤子，可惜裤子长了两寸。吃晚饭的时候，趁奶奶、妈妈和嫂子都在场，小红把裤子长两寸的问题说了一下，饭桌上大家都没有反应。饭后大家都去忙自己的事情，这件事情就没有再被提起。妈妈睡得比较晚，临睡前想起儿子明天要穿的裤子还长两寸，于是就悄悄地一个人把裤子剪好叠好放回原处。半夜里，狂风大作，窗户“哐”的一声关上把嫂子惊醒，猛然醒悟到小叔子裤子长两寸，自己辈分最小，怎么得也是自己去做了，于是披衣起床将裤子处理好才又安然入睡。奶奶年纪大了，每天都起得很早，给小孙子做早饭上学，趁水未开的时候她突然想起孙子的裤子长两寸，马上快刀斩乱麻，又剪了两寸。最后小宏只好穿着短了四寸的裤子去参加毕业典礼了。
【感悟】
任何一个团队仅有良好的愿望和热情是不够的，它还必须拥有畅通的信息沟通及感情交流，在确定目标、执行工作计划等各个方面取得一致的意见，才能保证团队成员之间的角色清晰，分工合理和达成目标。团队的协作固然需要默契，但这种默契是靠长期的日积月累来达成的，在团队初创时，还是要靠明确的制度约束和激励手段，否则，热情越高对团队造成的损害更深。
影响管理效率的原因往往是岗位职责不明晰，信息沟通不顺畅。职责不明确必然会带来人浮于事，相互扯皮的弊端。有利益有好处的事情大家抢着做，而一些服务性的工作、烦琐的工作无人问津，一旦出了问题谁都不愿承担责任，同时绩效考核也因此缺乏依据。
团队成员之间保持一种良性的感情沟通同样十分重要。如果一个企业的员工从来没有感情的交流，长期紧张的工作和缺乏人性化的工作气氛是对员工身心最大的摧残，并且导致企业丧失活力和创新精神。因此，作为一个管理者你有权利也有义务关注员工的心理状况和感情需求，要为这种感情交流创造机会，除了面对面的感情交流之外，你可以定期组织一些文娱或体育活动，让员工在参与活动的过程当中放松精神，加强友谊。如果一个公司的员工在生活和思想上有一些困难或是包袱，他们从来不会找自己的上司和同事商量，寻求得到帮助，甚至不知道自己可以通过什么渠道来传递这些信息。这样的团队（企业）便丧失了“灵魂”。
习惯是一种危险的“病”！
习惯 是一种危险的“病”！从生物学观点来看，习惯在人的适应力方面起着双重的作用，因为它们既是必要的，同时又是危险的。
因为它们必然意味着 存在某种不真实的东西—— 一个固定不变、静止不动的世界。
但同时，它们又是通常被当做 人 最有效的适应工具之一，而这又意味着 有一个变化的、动态的世界。
我们建立起习惯 是为了 在处理反复出现的情况时，
节省时间、节省努力、节省思考。
如果一个问题以同样的形式一再出现，而我们有着会自动出现的某种习惯性的应答方案，
我们当然能够节省大量的思考，不管这一问题何时出现，我们都能自如地处理。
例如，我们一旦学会骑自行车，尤其在熟练之后，我们就已经习惯了。
无论前方突然出现的小孩，还是一只篮球，我们都会下意识地作出反应。
又或，如驾车，一旦前方横穿出一只小猫（野生家猫），我们会下意识地踩刹车。
即使我们正在与同车的人在聊天，也是如此。
这样看来，习惯无非 就是 对某一反复出现的、不变的和熟悉的问题 的反应。
之所以说习惯是一种“好像”反应 （as-if reaction）—— “好像世界是静止的，常住不变的”，原因就在于此。
习惯是一种业已形成的，对某一种情况的反应或对某一问题的解答。
因为它已经形成了，它就会发展成一种惰性，抗拒变化。
习惯的存在 有可能会比毫无反应更加糟糕。 因为习惯阻止了我们，并使我们不能及时对某一新情况做出必要的新 反应。
每隔一段时间，我就会对自己的习惯 产生一种怀疑，并向自己提问：这一习惯是应该的吗？需要不需要改变它？
初中时，同学间聊天，常常用“巨”字，巨大、巨搞笑、巨好玩……
花了几个月的时间，戒除了。
后来，又是别的什么词成了口头禅，再戒。
这一戒除口头禅的习惯一直戒到20岁左右，然后快到22岁时，要上台讲课，
在教研室试讲时，一紧张“这个”“那个”多得 不得了。导师与师兄师姐们指出来了。
我在 上大班课时，有意识地抑制自己发出 这两个词的音节来！
也是成功地戒除了。之后，上讲台讲话，就很少出现这两个词了，当然，偶尔有那么一次，
因为准备不充分，则必然会出现“这个”“那个”这些词汇。
学校中的“三点一线”成为习惯后，就不停地换自修教室，今天晚上在此，明天晚上在彼。
发型与服装也是如此。
进入医院做医生，也是害怕自己因为习惯，而放弃了学习，所以，一边读医学书，一边去看《销售与市场》，看《个人电脑》杂志，看《新科技时代》，了解美国有什么新的变化 ——那时的中国，不仅 上网昂贵，电脑也极其昂贵，约相当于 普通本科生毕业后的工资的25倍，也就是说，不吃不喝25个月，才能买来一台相对来说还凑合的流行电脑。
到了企业，写报告需要经常面对电脑，最初二年，还有意识地间断使用，
避免出现办公室病—— 键盘肘、键盘腕、鼠标手、腕管综合征等。后自己购得一人体工学键盘，轻松很多。
将办公室的鼠标也设为左手，家中是右手，办公时是左手（因为数字键在右手边）
其他习惯，例如不良工作习惯，也是不断在戒除中。当然，也会不断地养成新的不良工作习惯；再戒。
引申到员工的管理与企业的管理，企业也有很多的习惯：好的习惯、不良的习惯与风气。因此，企业是需要不断变革的，不断创新的——创新不等于 “从无到有”、“惊天动地的创新”，而是踏踏实实的一些改进，并坚持精益求精就是创新了。
创新没有“大”与“小”的区别的。小的创新，同样也能积累到“质变”的大创新阶段。而企业，往往却会因为之前的成功经验，导致思维习惯的养成，而我们应该不时地将自己放到企业 之外的角度上，来思考：为什么我们的企业还存在这样的问题？
因为它们必然意味着 存在某种不真实的东西—— 一个固定不变、静止不动的世界。
但同时，它们又是通常被当做 人 最有效的适应工具之一，而这又意味着 有一个变化的、动态的世界。
我们建立起习惯 是为了 在处理反复出现的情况时，
节省时间、节省努力、节省思考。
如果一个问题以同样的形式一再出现，而我们有着会自动出现的某种习惯性的应答方案，
我们当然能够节省大量的思考，不管这一问题何时出现，我们都能自如地处理。
例如，我们一旦学会骑自行车，尤其在熟练之后，我们就已经习惯了。
无论前方突然出现的小孩，还是一只篮球，我们都会下意识地作出反应。
又或，如驾车，一旦前方横穿出一只小猫（野生家猫），我们会下意识地踩刹车。
即使我们正在与同车的人在聊天，也是如此。
这样看来，习惯无非 就是 对某一反复出现的、不变的和熟悉的问题 的反应。
之所以说习惯是一种“好像”反应 （as-if reaction）—— “好像世界是静止的，常住不变的”，原因就在于此。
习惯是一种业已形成的，对某一种情况的反应或对某一问题的解答。
因为它已经形成了，它就会发展成一种惰性，抗拒变化。
习惯的存在 有可能会比毫无反应更加糟糕。 因为习惯阻止了我们，并使我们不能及时对某一新情况做出必要的新 反应。
每隔一段时间，我就会对自己的习惯 产生一种怀疑，并向自己提问：这一习惯是应该的吗？需要不需要改变它？
初中时，同学间聊天，常常用“巨”字，巨大、巨搞笑、巨好玩……
花了几个月的时间，戒除了。
后来，又是别的什么词成了口头禅，再戒。
这一戒除口头禅的习惯一直戒到20岁左右，然后快到22岁时，要上台讲课，
在教研室试讲时，一紧张“这个”“那个”多得 不得了。导师与师兄师姐们指出来了。
我在 上大班课时，有意识地抑制自己发出 这两个词的音节来！
也是成功地戒除了。之后，上讲台讲话，就很少出现这两个词了，当然，偶尔有那么一次，
因为准备不充分，则必然会出现“这个”“那个”这些词汇。
学校中的“三点一线”成为习惯后，就不停地换自修教室，今天晚上在此，明天晚上在彼。
发型与服装也是如此。
进入医院做医生，也是害怕自己因为习惯，而放弃了学习，所以，一边读医学书，一边去看《销售与市场》，看《个人电脑》杂志，看《新科技时代》，了解美国有什么新的变化 ——那时的中国，不仅 上网昂贵，电脑也极其昂贵，约相当于 普通本科生毕业后的工资的25倍，也就是说，不吃不喝25个月，才能买来一台相对来说还凑合的流行电脑。
到了企业，写报告需要经常面对电脑，最初二年，还有意识地间断使用，
避免出现办公室病—— 键盘肘、键盘腕、鼠标手、腕管综合征等。后自己购得一人体工学键盘，轻松很多。
将办公室的鼠标也设为左手，家中是右手，办公时是左手（因为数字键在右手边）
其他习惯，例如不良工作习惯，也是不断在戒除中。当然，也会不断地养成新的不良工作习惯；再戒。
引申到员工的管理与企业的管理，企业也有很多的习惯：好的习惯、不良的习惯与风气。因此，企业是需要不断变革的，不断创新的——创新不等于 “从无到有”、“惊天动地的创新”，而是踏踏实实的一些改进，并坚持精益求精就是创新了。
创新没有“大”与“小”的区别的。小的创新，同样也能积累到“质变”的大创新阶段。而企业，往往却会因为之前的成功经验，导致思维习惯的养成，而我们应该不时地将自己放到企业 之外的角度上，来思考：为什么我们的企业还存在这样的问题？
打造信任的工作环境
你需要确保沟通无障碍，关注员工的成长，同时树立高层的信任形象。
_____
编者按：信任关系到公司的根本利益：你怎么对待员工，员工就有可能怎么对待客户。如果公司或经理人认为可以不用信守承诺，那么员工们也不会对客户信守承诺。 信任还关系到工作效率的提升，如果你取消一些控制、汇报的行政职能，而尽量信任你的员工，公司的运营成本将得到降低，员工的工作效率也将得到有效提升。本文为经理人建议了三大原则，助你打造信任的工作环境。
_____
想象一下有这样一家公司，它靠坑蒙拐骗和非法经营作为生财之道，其市场地位是建立在虚假承诺和白日谎言之上的。让我们感到欣慰的是，大多数这样的公司都生存不了多久，因为市场不会给它机会。如果将一家黑心透顶的公司与一家纪录无瑕、历史清白的公司进行比较的话，就不难得出这样的结论：许多公司既不是黑心透顶，也不是清白无瑕，而是处于这两个极端之间。
所有业务活动都建立在一种微妙的信任平衡上。猜疑会对公司的开诚布公程度产生负面影响。如果员工觉得自己不被信任，他们就会三缄其口，不愿为组织出谋划策。
你对自己的员工有多信任？为什么这一点如此重要？因为，信任关系到公司的根本利益：你怎么对待员工，员工就有可能怎么对待客户。如果公司或经理人认为可以不用信守承诺的话，那么你的员工也不会对客户信守承诺。
讲真话为企业带来的另一个明显的好处就是效率的提升。公司预算中有三成以上可能都是花在控制、汇报和流程这样的行政职能上了，而许多控制措施之所以存在是因为管理层对员工不信任。如果取消某些控制手段，尽量信任彼此，结果又会怎么样呢？那会大大降低运营成本并且实现工作效率的提升。
许多公司认为不必担心信任问题。从表面上看，一切似乎安然无事。但是如果仔细观察，你会发现员工对工作抱的是得过且过的态度。他们的激情被工作中的琐碎事务消耗殆尽。在这样的氛围下工作，久而久之人就会无精打采，甚至生病！
要想在工作场合培养信任，公司需要考虑以下原则。
沟通不设障碍
确保信息渠道的畅通。信息是联系人们的纽带，是公司实现良性增长和打造集体感的重要组成部分。阻塞信息渠道将不利于公司的健康发展。
要想办法使所有的人都能获得信息。如果必须关起门来开会，一定要确保部门里的其他员工也能参加。要鼓励他们在会上分享自己所掌握的信息，畅谈自己的想法。会后应建立“跟进报告”，继续讨论会上的议题。
许多重要信息并非都是通过阅读用白纸黑字写出来的资料而得来的，它们可能来自不经意的交谈、在电梯里或是午餐时的闲聊等等。要对重要信息进行查证，并向员工进行传达。
实行变革时，要与员工沟通这样做的原因和手段。“原因”中包含了变革的目的和意义。一旦员工了解了“原因”，“手段”也不难理解。要敞开各种沟通渠道，允许员工畅所欲言，公司也应该对每个人的观点一视同仁。在进行变革时，应该使员工参与其中。
实施任何变革都要向员工解释为什么要这样做，以及变革是如何服务于管理层、员工、客户、供应商等。要让员工能随时了解发生了什么、为什么会发生、所发生的事情是如何影响他们的工作以及整个公司的。要向众人征询意见，尽量让每个人都参与其中。要记住，员工是成事的资源，因此，任何变革都必须要得到他们的参与和支持。
要承认敏感问题的存在。大家是不是都不喜欢加班的规定？你公司的士气是否低落？有几位经理人是不是在滥用特权？类似这些敏感的问题一定要加以解决，并公开讨论。许多员工都对这种敏感的问题暗生敌对情绪，因此公司有必要敞开各种沟通渠道。要注意不能胡乱指责，要紧紧抓住事实：出了什么问题，原因是什么，打算如何解决。
带领员工成长
原谅员工犯错。人们在犯了错后，往往会觉得愧疚并试图掩盖错误。可惜这种反应不能使犯错者汲取教训、不断进步。犯错是成长的一部分。要把犯错的经历与他人分享，使他们也能够从中学到东西。这样做可以打造一种开诚布公的环境，鼓励创新和自主。要把改正错误当作一种胜利来庆祝。
全面了解员工。要关注每个员工的能力和经历。比如说，你不会要求一个非常害羞、缺乏沟通技能的人去向股东们做演讲吧。相信你的员工可以完成某项工作并赋予他责任，这是一个循序渐进的过程，不可一蹴而就。要允许员工谈论他对工作的担忧，并帮助他做好充分的准备去执行你分配给他的任务。
站在员工的角度去体会和理解他的感受。在处理与公司政策有关的抱怨时，这条原则尤其重要。
在实施令人不愉快的规定，并解释为什么不能对其进行更改时，你必须做到既要坚定不移又要善解人意。要用这样的口气说话：“我们知道写这些报告很令人头痛，因为它会花去你们很多时间，而且一下子又见不到直接成果。但是，我们要靠大家准确地填写这些报告，才能了解正在发生的事情，才能帮助大家改进未来的工作绩效。”
鼓励员工参与解决问题。重视员工的意见是建立信任关系的关键。如果员工带着一个疑虑来找你，那么为什么不能让他们参与解决问题呢？
让他们组建一个行动小组，并拿出几个可能的解决方案来向管理层和其他员工汇报。提出反对意见的人对问题参与得越深，就越会把它变成他们自己的事情，也就越会对其负起责任来。
树立信任形象
信守承诺。与他人达成的协议要少而精。不要承诺无法完成的事情，否则会给人留下失信的印象。如果不能完成某项工作或兑现某个提议，就立刻说出来并重新进行协商。要让大家都知情，告诉对方你将无法做到什么，原因是什么。要表示出你很遗憾，并讲一讲你计划如何处理那个问题。要讲清楚每个人都应该负起责任来，各个层级的员工都应该恪守承诺。
消除模棱两可的行为。应该消除任何无关紧要或无法证明是合理的事情。做任何事情都应该有充足的理由。
鼓励批评，又不失控。这样做的目的是为了创建一个开诚布公的工作环境，员工可以放心地互相支持。假如员工害怕对经理说出自己的感受，这一目的又怎么能够达到呢？
在对员工进行个别指导时，要通过这样的提问来鼓励他们提意见：“有没有什么事情让你觉得很烦恼并且想谈一谈的？”也可以每周召开一次座谈会，让员工以匿名方式向经理设置的意见箱中投放反馈意见，从而说出“肺腑之言”。
要确保员工们意识到，不是所有的批评意见都能得到解决，尤其是采用匿名方式时。在要求员工使用“反馈意见箱”的时候，要向他们强调，必须采取积极的口吻并提供有帮助的解决方案。同时你还可以设立名为《批评》的季度通讯来刊登匿名批评意见。
确保所有经理人树立信任的形象。经理人员是否始终表里如一、值得信任呢？所有经理人都应该与员工一起接受评估。
_____
编者按：信任关系到公司的根本利益：你怎么对待员工，员工就有可能怎么对待客户。如果公司或经理人认为可以不用信守承诺，那么员工们也不会对客户信守承诺。 信任还关系到工作效率的提升，如果你取消一些控制、汇报的行政职能，而尽量信任你的员工，公司的运营成本将得到降低，员工的工作效率也将得到有效提升。本文为经理人建议了三大原则，助你打造信任的工作环境。
_____
想象一下有这样一家公司，它靠坑蒙拐骗和非法经营作为生财之道，其市场地位是建立在虚假承诺和白日谎言之上的。让我们感到欣慰的是，大多数这样的公司都生存不了多久，因为市场不会给它机会。如果将一家黑心透顶的公司与一家纪录无瑕、历史清白的公司进行比较的话，就不难得出这样的结论：许多公司既不是黑心透顶，也不是清白无瑕，而是处于这两个极端之间。
所有业务活动都建立在一种微妙的信任平衡上。猜疑会对公司的开诚布公程度产生负面影响。如果员工觉得自己不被信任，他们就会三缄其口，不愿为组织出谋划策。
你对自己的员工有多信任？为什么这一点如此重要？因为，信任关系到公司的根本利益：你怎么对待员工，员工就有可能怎么对待客户。如果公司或经理人认为可以不用信守承诺的话，那么你的员工也不会对客户信守承诺。
讲真话为企业带来的另一个明显的好处就是效率的提升。公司预算中有三成以上可能都是花在控制、汇报和流程这样的行政职能上了，而许多控制措施之所以存在是因为管理层对员工不信任。如果取消某些控制手段，尽量信任彼此，结果又会怎么样呢？那会大大降低运营成本并且实现工作效率的提升。
许多公司认为不必担心信任问题。从表面上看，一切似乎安然无事。但是如果仔细观察，你会发现员工对工作抱的是得过且过的态度。他们的激情被工作中的琐碎事务消耗殆尽。在这样的氛围下工作，久而久之人就会无精打采，甚至生病！
要想在工作场合培养信任，公司需要考虑以下原则。
沟通不设障碍
确保信息渠道的畅通。信息是联系人们的纽带，是公司实现良性增长和打造集体感的重要组成部分。阻塞信息渠道将不利于公司的健康发展。
要想办法使所有的人都能获得信息。如果必须关起门来开会，一定要确保部门里的其他员工也能参加。要鼓励他们在会上分享自己所掌握的信息，畅谈自己的想法。会后应建立“跟进报告”，继续讨论会上的议题。
许多重要信息并非都是通过阅读用白纸黑字写出来的资料而得来的，它们可能来自不经意的交谈、在电梯里或是午餐时的闲聊等等。要对重要信息进行查证，并向员工进行传达。
实行变革时，要与员工沟通这样做的原因和手段。“原因”中包含了变革的目的和意义。一旦员工了解了“原因”，“手段”也不难理解。要敞开各种沟通渠道，允许员工畅所欲言，公司也应该对每个人的观点一视同仁。在进行变革时，应该使员工参与其中。
实施任何变革都要向员工解释为什么要这样做，以及变革是如何服务于管理层、员工、客户、供应商等。要让员工能随时了解发生了什么、为什么会发生、所发生的事情是如何影响他们的工作以及整个公司的。要向众人征询意见，尽量让每个人都参与其中。要记住，员工是成事的资源，因此，任何变革都必须要得到他们的参与和支持。
要承认敏感问题的存在。大家是不是都不喜欢加班的规定？你公司的士气是否低落？有几位经理人是不是在滥用特权？类似这些敏感的问题一定要加以解决，并公开讨论。许多员工都对这种敏感的问题暗生敌对情绪，因此公司有必要敞开各种沟通渠道。要注意不能胡乱指责，要紧紧抓住事实：出了什么问题，原因是什么，打算如何解决。
带领员工成长
原谅员工犯错。人们在犯了错后，往往会觉得愧疚并试图掩盖错误。可惜这种反应不能使犯错者汲取教训、不断进步。犯错是成长的一部分。要把犯错的经历与他人分享，使他们也能够从中学到东西。这样做可以打造一种开诚布公的环境，鼓励创新和自主。要把改正错误当作一种胜利来庆祝。
全面了解员工。要关注每个员工的能力和经历。比如说，你不会要求一个非常害羞、缺乏沟通技能的人去向股东们做演讲吧。相信你的员工可以完成某项工作并赋予他责任，这是一个循序渐进的过程，不可一蹴而就。要允许员工谈论他对工作的担忧，并帮助他做好充分的准备去执行你分配给他的任务。
站在员工的角度去体会和理解他的感受。在处理与公司政策有关的抱怨时，这条原则尤其重要。
在实施令人不愉快的规定，并解释为什么不能对其进行更改时，你必须做到既要坚定不移又要善解人意。要用这样的口气说话：“我们知道写这些报告很令人头痛，因为它会花去你们很多时间，而且一下子又见不到直接成果。但是，我们要靠大家准确地填写这些报告，才能了解正在发生的事情，才能帮助大家改进未来的工作绩效。”
鼓励员工参与解决问题。重视员工的意见是建立信任关系的关键。如果员工带着一个疑虑来找你，那么为什么不能让他们参与解决问题呢？
让他们组建一个行动小组，并拿出几个可能的解决方案来向管理层和其他员工汇报。提出反对意见的人对问题参与得越深，就越会把它变成他们自己的事情，也就越会对其负起责任来。
树立信任形象
信守承诺。与他人达成的协议要少而精。不要承诺无法完成的事情，否则会给人留下失信的印象。如果不能完成某项工作或兑现某个提议，就立刻说出来并重新进行协商。要让大家都知情，告诉对方你将无法做到什么，原因是什么。要表示出你很遗憾，并讲一讲你计划如何处理那个问题。要讲清楚每个人都应该负起责任来，各个层级的员工都应该恪守承诺。
消除模棱两可的行为。应该消除任何无关紧要或无法证明是合理的事情。做任何事情都应该有充足的理由。
鼓励批评，又不失控。这样做的目的是为了创建一个开诚布公的工作环境，员工可以放心地互相支持。假如员工害怕对经理说出自己的感受，这一目的又怎么能够达到呢？
在对员工进行个别指导时，要通过这样的提问来鼓励他们提意见：“有没有什么事情让你觉得很烦恼并且想谈一谈的？”也可以每周召开一次座谈会，让员工以匿名方式向经理设置的意见箱中投放反馈意见，从而说出“肺腑之言”。
要确保员工们意识到，不是所有的批评意见都能得到解决，尤其是采用匿名方式时。在要求员工使用“反馈意见箱”的时候，要向他们强调，必须采取积极的口吻并提供有帮助的解决方案。同时你还可以设立名为《批评》的季度通讯来刊登匿名批评意见。
确保所有经理人树立信任的形象。经理人员是否始终表里如一、值得信任呢？所有经理人都应该与员工一起接受评估。
决定成功的十种积极的心态
1:决心
决心是最最重要的积极心态,是决心;而不是环境在决定我们的命运.
2:企图心
企图心,即对达成自己预期目标的成功意愿。要想成功，仅仅希望是不够的。
3:主动
被动就是将命运总交给别人安排，是消极等待机遇降临，一旦机遇不来，他就没有办法。凡事都应主动，被动不会有任何收获。
4:热情
没有人愿意跟一个整天都提不起精神的人打交道,没有那一个领导愿意去提升一个毫无热情有下属.
5:爱心
内心深处的爱是你一切行动力的源泉.
不愿奉献的人,缺乏爱心的人,就不太可能得到别人的支持;失去别人的支持,离失败就不会太远.
6:学习
信息社会时代的核心竞争力,已经发展为学习力的竞争.信息更新周期已经缩短到不足五年,危机每天都会伴随我们左右.
7:自信
什么叫自信?信心就是眼睛尚未看见就相信,其最终的回报就是你真正看见了.
建立自信的基本方法有三: 一是不断地取得成功;二是不断地想象成功;三是将自己在一个领域取得成功的“卓越圈”运用神经语言的心里技术,移植到你需要信心的新领域中来.
8:自律
人人崇尚自由,然而,自由的代价是自律.
成功需要很强的自律能力.你是不是能忍受与家人暂时分开,去外地推销产品?这一切,就是你必须“强迫”自己付出的成功代价。
9：顽强
在我们追求成功的过程中，一定会遇到许多艰难、困苦、挫折与失败。你不打败它们，它们就会打败你。
成功三步曲：第一敏锐的目光；第二果敢的行动；第三持续的毅力。用你敏锐的目光去发现机遇，用你果敢的行动去抓住机遇；用你持续的毅力把机遇变成真正的在成功。持续的毅力就是你顽强的意志力。
10：坚持
假使成功只有一个秘诀的话，请问那会是什么？那应该是坚持。
决心是最最重要的积极心态,是决心;而不是环境在决定我们的命运.
2:企图心
企图心,即对达成自己预期目标的成功意愿。要想成功，仅仅希望是不够的。
3:主动
被动就是将命运总交给别人安排，是消极等待机遇降临，一旦机遇不来，他就没有办法。凡事都应主动，被动不会有任何收获。
4:热情
没有人愿意跟一个整天都提不起精神的人打交道,没有那一个领导愿意去提升一个毫无热情有下属.
5:爱心
内心深处的爱是你一切行动力的源泉.
不愿奉献的人,缺乏爱心的人,就不太可能得到别人的支持;失去别人的支持,离失败就不会太远.
6:学习
信息社会时代的核心竞争力,已经发展为学习力的竞争.信息更新周期已经缩短到不足五年,危机每天都会伴随我们左右.
7:自信
什么叫自信?信心就是眼睛尚未看见就相信,其最终的回报就是你真正看见了.
建立自信的基本方法有三: 一是不断地取得成功;二是不断地想象成功;三是将自己在一个领域取得成功的“卓越圈”运用神经语言的心里技术,移植到你需要信心的新领域中来.
8:自律
人人崇尚自由,然而,自由的代价是自律.
成功需要很强的自律能力.你是不是能忍受与家人暂时分开,去外地推销产品?这一切,就是你必须“强迫”自己付出的成功代价。
9：顽强
在我们追求成功的过程中，一定会遇到许多艰难、困苦、挫折与失败。你不打败它们，它们就会打败你。
成功三步曲：第一敏锐的目光；第二果敢的行动；第三持续的毅力。用你敏锐的目光去发现机遇，用你果敢的行动去抓住机遇；用你持续的毅力把机遇变成真正的在成功。持续的毅力就是你顽强的意志力。
10：坚持
假使成功只有一个秘诀的话，请问那会是什么？那应该是坚持。
强·大·强大
大与强是什么关系呢？有把两者割裂开来的观点认为，在战略抉择中，强优先于大；也有把两者联系起来的观点认为，大是强的必要条件，无大则无强。
实际上，用动态观点看，“大”与“强”的辩证关系至少可以细分为以下7种情况：
第一种，强则必大——高竞争力，高效益，这样的企业做大是必然的，做不大是偶然的。
“强”意味着在市场上有核心竞争力，有好的赢利模式，这样的企业必然是与时俱进的，在万千企业的马拉松长跑中，“弱”的企业不停地掉队，“强”的企业不停地超越，做不大是没有道理的。
上世纪40年代末，瑞典利乐公司尝试推出一种食品包装新技术——高温瞬时灭菌辅以无菌纸包装，结果使牛奶的保鲜期由六七天延长至六七个月，从而掀起了“牛奶保鲜技术的第二次革命”（巴氏杀菌是“牛奶保鲜技术的第一次革命”），于是风靡世界，占据了全球3/4的市场份额！一个小国的一个曾经的小企业，凭借其核心竞争力与独特的赢利模式，一步步走向全球，生动地诠释了“强则必大”的商业逻辑。
由此也可以看出，自主创新对于一个企业的战略意义。
由于“强则必大”指的是一种逻辑趋势，所以，如果从过程中去考察，所谓“强”的企业，实际上既有“强+大”组合，也有“强+小+潜大”组合。对于后一种组合，其如何向“强+大”过渡，则有两种抉择：“强而速大”，或者“强而慢大”。
第二种，强而速大——高竞争力，但刻意降低利润，以求市场的迅速扩大、品牌集中度的迅速提高，简称“以利润换市场”。
假设一个情境，你是第一个生产彩色电视机的企业，你显然比已经统治了市场多年的黑白电视机“强”出许多，但你毫无价格优势，因为你不得不在产品中摊销庞大的研发费用或支付高额的专利费用。这时候，你就会面临着“优先要市场”还是“优先保利润”的抉择——你要的利润越小，相对而言，市场就容易做大，企业的规模就越可能迅速扩大……眼前看，你作了很大的牺牲；但长远看，规模效益使你在总利润上可能并不吃亏。
当然，最紧要的还不仅仅是利润问题，而是你抢在其他竞争队友崛起之前，先入为主，牢牢地把守了一份自己的市场“领地”，它可能成为你未来的“利润源”，使你下一个新产品获得了潜在的播种地，让品牌集中度进一步提高。
第三种，强而慢大——高竞争力，但恃此攫取高额利润，因此市场扩大缓慢。
选择这种战略的企业，资本收益率是蛮高的，真所谓每一文钱掉在地上都能砸个坑！
它可能部分适用于开发稀缺性资源的企业，如石油企业、煤炭企业、稀土企业等。
但如果是一家凭借技术吃饭的企业，过度依赖这种战略的后果，可能在你尚沉醉于“头三壶美酒”的时候，替代性技术已经崛起，并迅速摧垮了你原有的技术优势，其结果等于错过了凭借领先优势迅速壮大的机遇。
即使是资源型企业，有时也会遭受类似际遇——天下石油虽然稀缺，却并非独家所有；当你奇货可居的时候，如果有竞争者走“强而速大”的道路，那么，下一口油井，你可能就无力问津了。
第四种，强而不大——在一些狭窄的市场领域，一些企业生产出了拳头产品，但其市场总容量有限，于是出现了“战无对手，市仅果腹”的奇特局面……这样的企业，如果跨行业对比，它不算大；但在其所在的狭窄市场里，它已顶尖了。
一些“隐形冠军”就居于这种位置。比如，杭州有家全世界最大的赛艇生产公司，连2004年雅典奥运会都选用过它的产品，但在赛艇行当，它大起来的机会就非常渺茫——满打满算，全世界每年能够需要多少新的赛艇？
这类企业要想做大，就需要革新自己的赢利模式，将“利润点”扩展为“利润面”，例如，做与赛艇有关的旅游项目、文化项目、会议项目、海洋项目等。
第五种，不强反大——中竞争力，低利润，换取规模。
这是目前我国最受舆论诟病的一类企业。它们做到了相当规模，有的市场占有率甚至在世界上也是数一数二的，但它们的“利润点”只盘踞在低端产品上，并以低价取胜——这也正是它们获得规模的原因，却使企业技术开发后继无力，甚至长期挣扎在亏损线上。
但是，毋庸置疑，在技术条件、资金实力、管理经验普遍落后于跨国企业的情况下，中国新生企业，特别是民营企业，它们中的大多数根本没有可能走“强而速大”的路子，“不强反大”往往是它们走向“强大”的过程中无法绕行的“前奏音乐”、“滑行跑道”——不奏完这一段，“正曲”难以登台；不滑完这一程，“翔天”无从实现。
第六种，大则易强——有规模，有效益，从而容易争得竞争优势。
毛泽东为什么提出“农村包围城市”？是因为对手太强大，自己太弱小嘛！如果自己足够强大，哪还用绕着山沟沟打游击，飞机对飞机、坦克对坦克地硬碰硬就可以了。
“不强反大”为何成为中国许多企业的无奈选择？也是由于跨国企业这个对手太强大的缘故。攻强手要打弱点。市场上最容易突破的地方当然是利润最低的领域。如果我们在低端产品上占尽规模，那么，调动后续资源的实力就增大，闪转腾挪的空间也扩大，这就有了向中端产品与高端产品进攻的“根据地”。这是在市场经济中所走的“农村包围城市”的路子。
比如，在冰淇淋领域，过去国外品牌长期盘踞高端市场与中端市场，国内品牌只能在低端市场上“搅稀稠”……但这样“搅”了十几年后，今天哪个洋品牌还敢小觑国产品牌？在目前的中国市场上，冰淇淋销量的冠军、亚军都是国产品牌，国产品牌已经逐渐向中高端市场渗透，洋品牌也不得不转过身来经营低端市场。
第七种，大而不强——有规模，低效益，低竞争力。
这实际上有两种情况，一种是在走完“不强反大”的历程后，始终无法跳过“大则易强”的龙门。另一种情况是，走完“强则必大”的路子后，不能持续创新，后继乏力，开始走下坡路。不管由哪一个路径实现的“大”，都是一笔宝贵的资产。在“小而不强”与“大而不强”之间，显然“大而不强”已经产生了革命性的质变，它欠的只是“画龙点睛”的功夫了。
如何“点睛”呢？这还得采取《孙子兵法》的通用战略：集中优势兵力突破一点，由“点强”走向“面强”。假如企业竞争是“五指对五指”，那么，“做大”意味着你有了“五指”，“不强”意味着你“五指”皆弱——这时候，全面竞争是危险的，但你若把“五指”并拢起来形成“一根铁手指”，胜算就极大。这个“突破点”，可以是研发，可以是原料，可以是渠道，可以是人才，可以是服务……第一个关键点做强了，再去做强第二个关键点，依此类推，直到各点皆强，这时候，一个全面强大的企业就诞生了。
综上所述，“强”与“大”的七种辩证关系表明，二者是动态关联的，“强”不是完美的，“大”也不是完美的，“强大”才是一种理想的组合，实现其的路径，有时候是“先强后大”，有时候是“先大后强”，还有时候是“边大边强”——但任何一次“强大”都无法成为“终结”，历史长河浩浩荡荡，顺势则昌，逆势则亡，对于企业来说，只有逗号，没有句号，强无封顶，大无边界！
实际上，用动态观点看，“大”与“强”的辩证关系至少可以细分为以下7种情况：
第一种，强则必大——高竞争力，高效益，这样的企业做大是必然的，做不大是偶然的。
“强”意味着在市场上有核心竞争力，有好的赢利模式，这样的企业必然是与时俱进的，在万千企业的马拉松长跑中，“弱”的企业不停地掉队，“强”的企业不停地超越，做不大是没有道理的。
上世纪40年代末，瑞典利乐公司尝试推出一种食品包装新技术——高温瞬时灭菌辅以无菌纸包装，结果使牛奶的保鲜期由六七天延长至六七个月，从而掀起了“牛奶保鲜技术的第二次革命”（巴氏杀菌是“牛奶保鲜技术的第一次革命”），于是风靡世界，占据了全球3/4的市场份额！一个小国的一个曾经的小企业，凭借其核心竞争力与独特的赢利模式，一步步走向全球，生动地诠释了“强则必大”的商业逻辑。
由此也可以看出，自主创新对于一个企业的战略意义。
由于“强则必大”指的是一种逻辑趋势，所以，如果从过程中去考察，所谓“强”的企业，实际上既有“强+大”组合，也有“强+小+潜大”组合。对于后一种组合，其如何向“强+大”过渡，则有两种抉择：“强而速大”，或者“强而慢大”。
第二种，强而速大——高竞争力，但刻意降低利润，以求市场的迅速扩大、品牌集中度的迅速提高，简称“以利润换市场”。
假设一个情境，你是第一个生产彩色电视机的企业，你显然比已经统治了市场多年的黑白电视机“强”出许多，但你毫无价格优势，因为你不得不在产品中摊销庞大的研发费用或支付高额的专利费用。这时候，你就会面临着“优先要市场”还是“优先保利润”的抉择——你要的利润越小，相对而言，市场就容易做大，企业的规模就越可能迅速扩大……眼前看，你作了很大的牺牲；但长远看，规模效益使你在总利润上可能并不吃亏。
当然，最紧要的还不仅仅是利润问题，而是你抢在其他竞争队友崛起之前，先入为主，牢牢地把守了一份自己的市场“领地”，它可能成为你未来的“利润源”，使你下一个新产品获得了潜在的播种地，让品牌集中度进一步提高。
第三种，强而慢大——高竞争力，但恃此攫取高额利润，因此市场扩大缓慢。
选择这种战略的企业，资本收益率是蛮高的，真所谓每一文钱掉在地上都能砸个坑！
它可能部分适用于开发稀缺性资源的企业，如石油企业、煤炭企业、稀土企业等。
但如果是一家凭借技术吃饭的企业，过度依赖这种战略的后果，可能在你尚沉醉于“头三壶美酒”的时候，替代性技术已经崛起，并迅速摧垮了你原有的技术优势，其结果等于错过了凭借领先优势迅速壮大的机遇。
即使是资源型企业，有时也会遭受类似际遇——天下石油虽然稀缺，却并非独家所有；当你奇货可居的时候，如果有竞争者走“强而速大”的道路，那么，下一口油井，你可能就无力问津了。
第四种，强而不大——在一些狭窄的市场领域，一些企业生产出了拳头产品，但其市场总容量有限，于是出现了“战无对手，市仅果腹”的奇特局面……这样的企业，如果跨行业对比，它不算大；但在其所在的狭窄市场里，它已顶尖了。
一些“隐形冠军”就居于这种位置。比如，杭州有家全世界最大的赛艇生产公司，连2004年雅典奥运会都选用过它的产品，但在赛艇行当，它大起来的机会就非常渺茫——满打满算，全世界每年能够需要多少新的赛艇？
这类企业要想做大，就需要革新自己的赢利模式，将“利润点”扩展为“利润面”，例如，做与赛艇有关的旅游项目、文化项目、会议项目、海洋项目等。
第五种，不强反大——中竞争力，低利润，换取规模。
这是目前我国最受舆论诟病的一类企业。它们做到了相当规模，有的市场占有率甚至在世界上也是数一数二的，但它们的“利润点”只盘踞在低端产品上，并以低价取胜——这也正是它们获得规模的原因，却使企业技术开发后继无力，甚至长期挣扎在亏损线上。
但是，毋庸置疑，在技术条件、资金实力、管理经验普遍落后于跨国企业的情况下，中国新生企业，特别是民营企业，它们中的大多数根本没有可能走“强而速大”的路子，“不强反大”往往是它们走向“强大”的过程中无法绕行的“前奏音乐”、“滑行跑道”——不奏完这一段，“正曲”难以登台；不滑完这一程，“翔天”无从实现。
第六种，大则易强——有规模，有效益，从而容易争得竞争优势。
毛泽东为什么提出“农村包围城市”？是因为对手太强大，自己太弱小嘛！如果自己足够强大，哪还用绕着山沟沟打游击，飞机对飞机、坦克对坦克地硬碰硬就可以了。
“不强反大”为何成为中国许多企业的无奈选择？也是由于跨国企业这个对手太强大的缘故。攻强手要打弱点。市场上最容易突破的地方当然是利润最低的领域。如果我们在低端产品上占尽规模，那么，调动后续资源的实力就增大，闪转腾挪的空间也扩大，这就有了向中端产品与高端产品进攻的“根据地”。这是在市场经济中所走的“农村包围城市”的路子。
比如，在冰淇淋领域，过去国外品牌长期盘踞高端市场与中端市场，国内品牌只能在低端市场上“搅稀稠”……但这样“搅”了十几年后，今天哪个洋品牌还敢小觑国产品牌？在目前的中国市场上，冰淇淋销量的冠军、亚军都是国产品牌，国产品牌已经逐渐向中高端市场渗透，洋品牌也不得不转过身来经营低端市场。
第七种，大而不强——有规模，低效益，低竞争力。
这实际上有两种情况，一种是在走完“不强反大”的历程后，始终无法跳过“大则易强”的龙门。另一种情况是，走完“强则必大”的路子后，不能持续创新，后继乏力，开始走下坡路。不管由哪一个路径实现的“大”，都是一笔宝贵的资产。在“小而不强”与“大而不强”之间，显然“大而不强”已经产生了革命性的质变，它欠的只是“画龙点睛”的功夫了。
如何“点睛”呢？这还得采取《孙子兵法》的通用战略：集中优势兵力突破一点，由“点强”走向“面强”。假如企业竞争是“五指对五指”，那么，“做大”意味着你有了“五指”，“不强”意味着你“五指”皆弱——这时候，全面竞争是危险的，但你若把“五指”并拢起来形成“一根铁手指”，胜算就极大。这个“突破点”，可以是研发，可以是原料，可以是渠道，可以是人才，可以是服务……第一个关键点做强了，再去做强第二个关键点，依此类推，直到各点皆强，这时候，一个全面强大的企业就诞生了。
综上所述，“强”与“大”的七种辩证关系表明，二者是动态关联的，“强”不是完美的，“大”也不是完美的，“强大”才是一种理想的组合，实现其的路径，有时候是“先强后大”，有时候是“先大后强”，还有时候是“边大边强”——但任何一次“强大”都无法成为“终结”，历史长河浩浩荡荡，顺势则昌，逆势则亡，对于企业来说，只有逗号，没有句号，强无封顶，大无边界！
什么样的人才在企业最吃香？
在多年的企业经营和团队管理中，我发现一个奇怪的现象，在营销部门，提起来的干部非营销专业的居多，照理说，管理和营销科班出身的应该在营销和管理上有潜力，但实际是技术和生产类的有发展后劲(说这些，学营销、管理的听了别沮丧，不是打击你们而是告诉你们实际情况)。为什么?
经过观察与分析，有一点我认为很重要。那就是这类技术销售骨干有专业技术，对产品如数家珍，能真正地解决客户的需求。太阳能不是一个简单的产品，特别是像学校、医院、宾馆这样大规模的太阳能工程系统，没有专业技术背景的一般的销售人员根本销售不动，因为要求现场勘测，懂设计、电子、暖通、监理、现场指挥等技能，甚至要求能懂建筑学，因为大规模热水系统，不能破坏宾馆、学校等原有的建筑。所谓的营销专业，这么窄的一个知识范围要完成这些任务是根本不行的。这也就是为什么很多搞技术的、搞工民建的，搞暖通的人自己学营销专业、营销知识，工作起来得心应手、如鱼得水。我们有一些人的失败不是因为营销水平差，管理理念缺乏，而是因为他对这个产业了解不够，正所谓“隔行如隔山”。
在企业，有发展“前景”和“钱景”的高级人才，特别是做干部，大都是为综合型人才。就我本人来说，现在也说不上是什么专业的，我搞过科研，自己生产过、销售过，还亲手安装过几百台太阳能。什么都懂一些，下属很少能蒙我。所以在人才的培养上，我们的方向是复合型，这也是企业对人才需要的必然选择。我一直要求新进大学生必须到生产、制造等各岗位实习至少三个月以上，但很多学生不理解，还以为企业把大学生当“民工”用，一些学生理解了，也去做了，但是耐不住“辛苦”与“寂寞”，放弃了，然后开始怀疑这种方法，甚至抱怨，产生抵触情绪。而那些坚持下来的人，大都自我成长了起来。其实公司不单单是对新毕业的学生进行多岗位锻炼与实习，对在职的很多员工，尤其是干部，轮岗已经是公司的一种制度。目的只有一个，就是夯实成长的平台。
随着社会发展多学科交叉融合，在各个方面都有一定能力，并且在某一个方面出类拔萃的复合型人才，越来越受到企业的青睐。需要提醒注意的是，复合型人才不是浮于表面的“万金油”，一定是“业有所精”的通才。同时复合型人才在企业是很吃香，但相应地需要付出的努力也就会比常人或者说普通人才多的多。在培养的过程中，企业为个人的发展设计好通路，能否成为“复合型”的高级人才，特别是在专业“深度”、“纯度”上的锻炼与成长，关键还是看自己。
经过观察与分析，有一点我认为很重要。那就是这类技术销售骨干有专业技术，对产品如数家珍，能真正地解决客户的需求。太阳能不是一个简单的产品，特别是像学校、医院、宾馆这样大规模的太阳能工程系统，没有专业技术背景的一般的销售人员根本销售不动，因为要求现场勘测，懂设计、电子、暖通、监理、现场指挥等技能，甚至要求能懂建筑学，因为大规模热水系统，不能破坏宾馆、学校等原有的建筑。所谓的营销专业，这么窄的一个知识范围要完成这些任务是根本不行的。这也就是为什么很多搞技术的、搞工民建的，搞暖通的人自己学营销专业、营销知识，工作起来得心应手、如鱼得水。我们有一些人的失败不是因为营销水平差，管理理念缺乏，而是因为他对这个产业了解不够，正所谓“隔行如隔山”。
在企业，有发展“前景”和“钱景”的高级人才，特别是做干部，大都是为综合型人才。就我本人来说，现在也说不上是什么专业的，我搞过科研，自己生产过、销售过，还亲手安装过几百台太阳能。什么都懂一些，下属很少能蒙我。所以在人才的培养上，我们的方向是复合型，这也是企业对人才需要的必然选择。我一直要求新进大学生必须到生产、制造等各岗位实习至少三个月以上，但很多学生不理解，还以为企业把大学生当“民工”用，一些学生理解了，也去做了，但是耐不住“辛苦”与“寂寞”，放弃了，然后开始怀疑这种方法，甚至抱怨，产生抵触情绪。而那些坚持下来的人，大都自我成长了起来。其实公司不单单是对新毕业的学生进行多岗位锻炼与实习，对在职的很多员工，尤其是干部，轮岗已经是公司的一种制度。目的只有一个，就是夯实成长的平台。
随着社会发展多学科交叉融合，在各个方面都有一定能力，并且在某一个方面出类拔萃的复合型人才，越来越受到企业的青睐。需要提醒注意的是，复合型人才不是浮于表面的“万金油”，一定是“业有所精”的通才。同时复合型人才在企业是很吃香，但相应地需要付出的努力也就会比常人或者说普通人才多的多。在培养的过程中，企业为个人的发展设计好通路，能否成为“复合型”的高级人才，特别是在专业“深度”、“纯度”上的锻炼与成长，关键还是看自己。
卓越老板的五个习惯
那些取得卓越成就的老板，除了具备激励、沟通和组织这些基本技能之外，最重要的是养成了五个习惯。
卓越的老板习惯于体察入微。卓越的老板从来不会忘记，要从员工不同的想法和体验出发，考虑与员工相关的决策和举措。
卓越的老板习惯于让员工自我感觉很聪明。这些老板从员工的发言中，发现哪怕是十分微小的潜力和机会，去芜存精后重组它，直到产生可以操作的好东西。这个过程进行得十分灵巧熟练，以至于该员工还相信那个好东西就是他自己的，心花怒放地回去工作。
卓越的老板习惯于掌握谁做了什么事。卓越的老板和员工的经理谈论任何一位员工的表现时，不只是泛泛而谈该员工工作做得怎么样，还具体地了解和掌握他正在做什么事情。
卓越的老板习惯于把握放任不管的时机。成功的老板善于放权，而卓越的老板在放权之后，懂得什么时候什么情况下可以放任不管。
卓越的老板习惯于记住员工的爱好。这些老板记得，谁在公司球队中打哪个位置，谁对担任领导角色感兴趣。
卓越的老板习惯于体察入微。卓越的老板从来不会忘记，要从员工不同的想法和体验出发，考虑与员工相关的决策和举措。
卓越的老板习惯于让员工自我感觉很聪明。这些老板从员工的发言中，发现哪怕是十分微小的潜力和机会，去芜存精后重组它，直到产生可以操作的好东西。这个过程进行得十分灵巧熟练，以至于该员工还相信那个好东西就是他自己的，心花怒放地回去工作。
卓越的老板习惯于掌握谁做了什么事。卓越的老板和员工的经理谈论任何一位员工的表现时，不只是泛泛而谈该员工工作做得怎么样，还具体地了解和掌握他正在做什么事情。
卓越的老板习惯于把握放任不管的时机。成功的老板善于放权，而卓越的老板在放权之后，懂得什么时候什么情况下可以放任不管。
卓越的老板习惯于记住员工的爱好。这些老板记得，谁在公司球队中打哪个位置，谁对担任领导角色感兴趣。
表扬员工的最佳方式
现在，想一想对于员工的出色工作你是如何表扬的。
想一想你曾经接受过的最重的表扬是什么。让这一记忆在你的脑海中重放一下。这一赞扬是否让你更加积极？更有工作效率？它是否改变了你看待工作的方式？
现在，想一想对于员工的出色工作你是如何表扬的。你给他们的表扬是不是你想要得到的那样？如果不是的话，难怪他们大多数没有尝到被充分赏识的滋味。
根据盖洛普对30个行业10,000个工作小组的分析，进行表扬时，个性化是关键。要想表扬有意义，必须按照受表扬者而非表扬者的喜好量身定做。许多人喜爱实际的奖励或奖品，也有些人更易被言语和承认打动。有些人想要在大庭广众受到赞美，而其他一些人更喜欢从他们敬重的人那里得到比较安静的、一对一的表扬。
不知道如何将表扬个性化？就向你的员工问这样的问题：
• 你喜欢谈论什么爱好或兴趣多一些？
• 什么最能增加你的积极情绪？
• 你最喜欢从谁那里得到赞誉或表扬？
• 你最喜欢什么类型的赞誉或表扬？你喜欢公开的还是私下的、书面的还是口头的，或是其他种类的表扬？
• 什么形式的表扬最能激励你？你是喜欢礼券、竞赛胜利的头衔、一个有意义的便签或电子邮件，或是其他东西？
• 你接受过的最重的表扬是什么？
除了个性化，表扬还应当名副其实。只是设一个当月员工的奖项就指望激发起你的员工，这是行不通的。领导和经理必须确保这个奖励项目不会变成“轮流坐庄”。如果发生这种情况，每个人到了一定时候就会得到这个奖项，哪怕他们根本不应得到。
最后，详细具体的表扬效果才最好。不错，告诉某人“干得很棒！”会有点作用，但是告诉他，“投标书做得很好！”或更进一步，“投标书第三部分的图表你做得很棒！”，则会更有意义。
所以当对员工的成果进行表扬时，要尽可能做到不只是拍一拍肩膀。这不仅对受表扬者更有意义，而且还能强化你所褒奖的积极行为。
愿望、自信、乐观和坚韧不是常识，而是利润。
我们让人们在自己的目标设定中体验成功。我们教给他们如何设定乐观的目标，然后对于事情的进展顺利和不顺利的情况进行积极地归因。
想一想你曾经接受过的最重的表扬是什么。让这一记忆在你的脑海中重放一下。这一赞扬是否让你更加积极？更有工作效率？它是否改变了你看待工作的方式？
现在，想一想对于员工的出色工作你是如何表扬的。你给他们的表扬是不是你想要得到的那样？如果不是的话，难怪他们大多数没有尝到被充分赏识的滋味。
根据盖洛普对30个行业10,000个工作小组的分析，进行表扬时，个性化是关键。要想表扬有意义，必须按照受表扬者而非表扬者的喜好量身定做。许多人喜爱实际的奖励或奖品，也有些人更易被言语和承认打动。有些人想要在大庭广众受到赞美，而其他一些人更喜欢从他们敬重的人那里得到比较安静的、一对一的表扬。
不知道如何将表扬个性化？就向你的员工问这样的问题：
• 你喜欢谈论什么爱好或兴趣多一些？
• 什么最能增加你的积极情绪？
• 你最喜欢从谁那里得到赞誉或表扬？
• 你最喜欢什么类型的赞誉或表扬？你喜欢公开的还是私下的、书面的还是口头的，或是其他种类的表扬？
• 什么形式的表扬最能激励你？你是喜欢礼券、竞赛胜利的头衔、一个有意义的便签或电子邮件，或是其他东西？
• 你接受过的最重的表扬是什么？
除了个性化，表扬还应当名副其实。只是设一个当月员工的奖项就指望激发起你的员工，这是行不通的。领导和经理必须确保这个奖励项目不会变成“轮流坐庄”。如果发生这种情况，每个人到了一定时候就会得到这个奖项，哪怕他们根本不应得到。
最后，详细具体的表扬效果才最好。不错，告诉某人“干得很棒！”会有点作用，但是告诉他，“投标书做得很好！”或更进一步，“投标书第三部分的图表你做得很棒！”，则会更有意义。
所以当对员工的成果进行表扬时，要尽可能做到不只是拍一拍肩膀。这不仅对受表扬者更有意义，而且还能强化你所褒奖的积极行为。
愿望、自信、乐观和坚韧不是常识，而是利润。
我们让人们在自己的目标设定中体验成功。我们教给他们如何设定乐观的目标，然后对于事情的进展顺利和不顺利的情况进行积极地归因。
浅谈敏捷制造技术
敏捷制造技术是制造领域全新的技术和方法，它是工业企业适应经济全球化，信息技术、先进制造技术及其相关技术发展的必然产物。
1.引言
制造业是一个国家国民经济的支柱。20世纪80年代以来，随着全球交通、通信技术的飞速发展，制造业竞争日趋激烈，新产品、新技术的出现和交替速度越来越快，用户在追求高质量的同时必然要求产生品种多、交货期短、价格合理、售后服务好、无环境污染。如何敏捷地利用高科技知识和技术快速开发新产品、重组资源组织生产、满足用户“个性化产品”的需要，就成为企业能否赢得竞争、不断发展的关键。在这样的背景下，20世纪90年代初 ，美国通用汽车公司（GM）和李海大学（Lehigh University）的艾柯卡（lacocca）研究所共同提出了一种全新的生产管理模式——敏捷制造，它综合了JIT、MRPII、及LP等先进的生产管理模式的优点，能系统全面的地满足高效、低成木、高质量、多品种、迅速及时、动态适应、极高柔性等现在看来难以由一个统一生产系统来实现的生产管理目标要求，因而敏捷制造将成为21世纪的生产和管理战略。
2.敏捷制造的定义及内涵
（1）敏捷制造的定义
敏捷制造的基本定义为：以柔性生产技术和动态联盟结构为特点，以高素质、协同良好的工作人员为核心，实施企业间的网络集成，形成快速响应市场的社会化制造体系。
（2）敏捷制造的内涵
敏捷制造利用人工智能和信息技术，以先进的柔性制造技术为基础，通过企业内、外的多功能项目组，组建虚拟公司。这一多变的动态组织结构可以把全球范围内的各种资源，包括人的资源集成在一起，实现技术、管理和人的集成，和人的集成，从而能在整个产品的生命周期中最大限度满足用户需求，提高企业的竞争能力。敏捷制造的目标是快速响应市场的变化，在尽可能短的时间内向市场提供适销对路的环保型产品，换取长期的经济效益。为了适应变化的市场和取得竞争优势，企业不能仅仅依靠自身的有限资源，而必须采用标准化和专业化的计算机网络和信息集成基础结构，以分布式结构连接各类企业，构成虚拟制造环境；在虚拟制造环境内动态选择成员，组成面向任务的虚拟公司，从而合理利用各企业的资源和技术进行快速生产。当出现某种机遇，若干核心的组织者联合迅速的参与者形成一个新型企业，市场消失后能迅速解散，参加新的重组。这样优化组织的企业以最快的速度从企业内部某些部门和企业外部不同公司中选出设计、制造该产品的优势部分，企业接受的新任务不再受人力、物力等资源的限制，企业之间的优势互补和动态联盟能大大节省资源，能以最低的材料和能源消耗，开发市场所需的绿色产品；同时获得市场信息的企业不必顾虑企业自身的业务能力，而可以借助于联盟以最快的速度满足市场需求；另外，在这种竞争-合作的前提下，怎样选择合作伙伴、采取何种合作方式、合作伙伴是否愿意共享数据和信急等问题都经过企业慎重考虑；同时在产品设计、选择加工手段和原料时，重视环境保护项目和约束；报废的产品和剩余的废料在企业重组的过程中提高了重新利用率。因此，敏捷制造是工程技术、管理技术等综合技术支持下的企业及企业间的动态集成，是计算机集成制造系统CIMS发展的延续。
3.敏捷制造技术的特点
（1）与其他先进制造模式的对比
与其他先进制造模式（如准时生产、精益生产等）相比较，敏捷制造的主要特征为：
·以满足敏捷性用户需求，获得利润为目标。
·以竞争能力和信誉为依据，选择组成动态联盟的合作伙伴。敏捷制造系统促使企业采用较小规模的模块化生产设施，促使企业间的合作。每一个企业都将对新的生产能力作出部分贡献。在动态联盟中，竞争和合作是相辅相成的。
·基于合作间的相互信任、分工协作、共同目标来有力地增强整体实力。
·信息技术有力地支持敏捷制造，基于开放式计算机网络的信息集成框架是敏捷制造的重要内容。根据客户需要和社会经济效益组成了未来企业组织的最高形式——虚拟企业。参与虚拟企业的各个企业的组成和体系结构具有前所未有的柔性。
·把知识、技艺、信息投人最底层生产线。
（2）与传统的大批量生产方式相比
与传统的大批量生产方式相比，敏捷制造的主要特征为：
·全新的企业合作关系—虚拟企业或动态联盟。
·高度柔性的、模块化的、可伸缩的生产制造系统。这种柔性生产系统虽然规模不大，但生产成本与批量无关，在同一系统内可生产出的产品种类却是无限的。
·为订单而设计，为订单而制造的生产方式。
·大范围的通信基础结构。在信息交换及通信联系方面，在敏捷制造中具有一个能将正确的信息、在正确的时间送给正确的人的“准时信息系统”，作为灵活的管理系统的基础，通过信息高速公路与国际互联网络将全球范围内的企业相联通。
·柔性化、模块化的产品设计方法。
·“高质量”的产品。敏捷制造的质量观念已变成使整个产品生命周期内的用户满意，企业将把产品质量持续跟踪到产品报废为止。
·具有高素质的劳动者。在敏捷制造中，解决问题靠的是人，不是单纯的技术，敏捷制造系统的能力将不受限于设备，而只受限于劳动者的想象力、创造力及技能。
·基于信任的雇佣关系。雇主与雇员之间建立了一种新型的“社会合同”的关系，大家都能意识到为了长远利益而和睦相处。每个员工都具有一定的敏捷性，都愿意并善于与别人合作。
·基于任务的组织与管理。敏捷制造企业的基层单位是“多学科群体”的项目组，是以任务为中心的一种动态组合。敏捷制造强调权力分散，把职权下放到项目组，提倡一种“基于统观全局”的管理模式。要求各个项目组都能了解全局的远景，胸怀企业全局，明确工作的目标和任务的时间要求，而完成任务的中间过程则完全可以自主。为此，企业能够最大限度地调动、发挥人的作用，并使员工的素质及创新能力不断提高。
·对社会的正效应。敏捷制造不但关心企业本身的效益，而且非常关心社会间题，例如，环境污染，能源浪费及失业等。敏捷制造要全面消除企业生产给社会造成的负面影响，企业必须完全服务于社会。
4.敏捷制造的关键技术
在敏捷制造系统中，人、组织和技术是三个最基木的要素。敏捷制造模式的构筑和实施需要多种技术支持，制造模式要和先进技术相匹配才能充分发挥其优势。因此要解决关键问题首先要有关键技术作为基础，敏捷制造中主要有如下关键技术：
（1）并行工程（CE）技术
强调工作流程的并行进行，并非常见的串行反馈循环工作方式；强调团队工作精神，要求与工作项目有关的各方面专家共同协调，解决问题，求得各方面都满意的最佳方案。产品的设计过程、生产准备过程甚至加工过程可以同步进行，不仅可缩短新产品的开发周期，还可以及早发现并修改设计方案存在的问题，从而有效降低成本，提高产品质量。
（2）虚拟制造（VM）技术
基木思想是将制造企业的一切活动，如设计过程、加工过程、装配过程、生产管理、企业管理等建立与现实系统完全相同的计算机模型，然后利用该模型模拟运行整个企业的一切活动并进行参数的调整，在求得最佳运行参数后再进行实际制造活动，以确保整个运行都在最佳状态。与快速原型制造技术RPM相比较，虚拟制造对提高产品质量，降低产品成本，缩短设计制造周期，改进设计运行状态都起着十分重要的作用。
（3）网络技术
实现敏捷制造，企业需要有通信连通性，按照企业网——全国网——全球网的步骤实施企业的网络技术。利用企业网实现企业内部工作小组之间的交流和并行工作，利用全国网、全球网共享资源，实现异地设计和异地制造，及时地、最优地建立动态联。基于网络的企业资源计划管理系统和商品供应链系统也为敏捷制造的实施提供必需的信息。
（4）模块化技术
主要有组织机构的模块化、工艺系统的模块化、产品的模块化。组织机构的模块化通过多功能小组来实现。根据市场的需求的不同，企业能够动态的重构其组织结构，用多功能小组动态的、快速的重新组织设计队伍、生产队伍和管理机构，从而实现组织机构的敏捷化。工艺系统的模块化是利用模块化部件构造企业的工艺装备，可以根据生产需求的变化重新使用这些模块化部件，将生产系统升级或重新配置加工机器。预先对产品进行模块化设计，用户就可以根据自己的喜好提出诸如色彩、造型和功能等方面的要求，而制造企业可以选用合适的模块迅速地组装产品并交付用户。
（5）系统集成技术
信息及其交换的标准化和开放式体系结构是实现系统整体集成的关键。敏捷制造的系统集成所要面对的是连续变化的动态系统，在系统集成运行的条件下，保证系统各部分功能的独立性，旨在不影响系统其它部分运行的情况下，独立进行系统的改进和升级。
（6）动态联盟
它是面向产品经营过程的一种动态组织结构和企业群体集成方式。作为实现敏捷制造的重要组织手段，其实质是综合社会各方而的优势，实现企业间的动态集成。它使企业新产品开发能力大大提高，能充分发挥出企业不同部门的最佳水平，减少资源的浪费。
（7）产品数据管PDM技术
各种商业信急、制造信急、研究信息等要有相应的合适的数据库系统进行管理，使企业管理更完善、更符合全球化的发展和竞争机制。PDM是一种从数据库基础上发展起来的信息集成技术，能管理所有与产品相关的信息和所有与产品相关的过程。从广义上讲，它可以覆盖整个企业从产品的市场需求、研究与开发、产品设计、工程制造、销售、服务与维护等各个领域、全生命周期中的产品信息。
5.敏捷制造发展趋势
（1）开发并完善敏捷制造参考模型
为了帮助企业认识敏捷制造哲理，给准备实施敏捷化工程的企业一个参考，敏捷化工程模型正逐步受到重视。这一模型包含了一个实施敏捷化工程的结构框架，其中每项活动都有一些简单的实例和文献索引，其目的在于指出那些尚未引起工业界足够重视，而又对企业的竞争能力有重要意义的问题。
（2）进一步开发支持实施敏捷制造的各种技术和工具
在参考敏捷化工程模型的基础上，还将进一步加强经营决策工具和实验性实施设计策略开发工作，以便能包含更丰富的信急和形成史成熟的标准。美国的ARPA和NSF支持的敏捷制造项目安排了使能技术的开发和演示。敏捷制造使能技术是指支持敏捷制造实施的必要技术和工具，包括决策支持系统、集成产品设计工具、先进的建模与仿真技术、集成制造计划和控制系统以及敏捷车间控制系统、先进的智能闭环加工能力、制造和企业系统集成工具等。
（3）敏捷制造实际应用的探索
由于现有的大批量生产模式与变批量、多品种生产模式之间存在很大的差距，现有的生产过程又不具备足够的柔性等各种限制因素的存在，敏捷制造示范项目仍有待于探索和改进。企业一方面需要充分利用现有的制造能力和技术经验有效地改进生产过程配置，一方面需要建立企业信息网，完善各种数据库系统，同时开发先进的并行基础结构，提供协同工作中人员、工具和产品实现环境的三维集成，以促进企业集成的实现，这样才能尽快地完成从当前生产方式向敏捷生产方式的转变。深入研究敏捷的概念、内涵以及实践，更好地应用于中小企业。由于敏捷制造具有资源、技术等集成优势，美国敏捷化协会的专家认为受资源限制的中小企业，将成为应用敏捷制造的重要力量。今后敏捷的概念、内涵以及实践都将得到更深入的研究和进一步的发展，以便更好地应用于中小企业。
6.结语
敏捷制造是制造领域全新的技术和方法，从它的发展与应用情况来看，它是工业企业适应经济全球化、先进制造技术及其相关技术发展的必然产物，已有非常深厚的实践基础和基本雏形。敏捷制造的基本思想和方法可以应用于绝大多数类型的行业和企业，并以制造加工业最为典型。其实施和推进将与已有的并行工程、虚拟制造、甚至CIMS技术逐步融为一体，因而，其可行性是显而易见的。可以预见，随着敏捷制造的研究和实践的不断深人，其应用前景十分广阔。
1.引言
制造业是一个国家国民经济的支柱。20世纪80年代以来，随着全球交通、通信技术的飞速发展，制造业竞争日趋激烈，新产品、新技术的出现和交替速度越来越快，用户在追求高质量的同时必然要求产生品种多、交货期短、价格合理、售后服务好、无环境污染。如何敏捷地利用高科技知识和技术快速开发新产品、重组资源组织生产、满足用户“个性化产品”的需要，就成为企业能否赢得竞争、不断发展的关键。在这样的背景下，20世纪90年代初 ，美国通用汽车公司（GM）和李海大学（Lehigh University）的艾柯卡（lacocca）研究所共同提出了一种全新的生产管理模式——敏捷制造，它综合了JIT、MRPII、及LP等先进的生产管理模式的优点，能系统全面的地满足高效、低成木、高质量、多品种、迅速及时、动态适应、极高柔性等现在看来难以由一个统一生产系统来实现的生产管理目标要求，因而敏捷制造将成为21世纪的生产和管理战略。
2.敏捷制造的定义及内涵
（1）敏捷制造的定义
敏捷制造的基本定义为：以柔性生产技术和动态联盟结构为特点，以高素质、协同良好的工作人员为核心，实施企业间的网络集成，形成快速响应市场的社会化制造体系。
（2）敏捷制造的内涵
敏捷制造利用人工智能和信息技术，以先进的柔性制造技术为基础，通过企业内、外的多功能项目组，组建虚拟公司。这一多变的动态组织结构可以把全球范围内的各种资源，包括人的资源集成在一起，实现技术、管理和人的集成，和人的集成，从而能在整个产品的生命周期中最大限度满足用户需求，提高企业的竞争能力。敏捷制造的目标是快速响应市场的变化，在尽可能短的时间内向市场提供适销对路的环保型产品，换取长期的经济效益。为了适应变化的市场和取得竞争优势，企业不能仅仅依靠自身的有限资源，而必须采用标准化和专业化的计算机网络和信息集成基础结构，以分布式结构连接各类企业，构成虚拟制造环境；在虚拟制造环境内动态选择成员，组成面向任务的虚拟公司，从而合理利用各企业的资源和技术进行快速生产。当出现某种机遇，若干核心的组织者联合迅速的参与者形成一个新型企业，市场消失后能迅速解散，参加新的重组。这样优化组织的企业以最快的速度从企业内部某些部门和企业外部不同公司中选出设计、制造该产品的优势部分，企业接受的新任务不再受人力、物力等资源的限制，企业之间的优势互补和动态联盟能大大节省资源，能以最低的材料和能源消耗，开发市场所需的绿色产品；同时获得市场信息的企业不必顾虑企业自身的业务能力，而可以借助于联盟以最快的速度满足市场需求；另外，在这种竞争-合作的前提下，怎样选择合作伙伴、采取何种合作方式、合作伙伴是否愿意共享数据和信急等问题都经过企业慎重考虑；同时在产品设计、选择加工手段和原料时，重视环境保护项目和约束；报废的产品和剩余的废料在企业重组的过程中提高了重新利用率。因此，敏捷制造是工程技术、管理技术等综合技术支持下的企业及企业间的动态集成，是计算机集成制造系统CIMS发展的延续。
3.敏捷制造技术的特点
（1）与其他先进制造模式的对比
与其他先进制造模式（如准时生产、精益生产等）相比较，敏捷制造的主要特征为：
·以满足敏捷性用户需求，获得利润为目标。
·以竞争能力和信誉为依据，选择组成动态联盟的合作伙伴。敏捷制造系统促使企业采用较小规模的模块化生产设施，促使企业间的合作。每一个企业都将对新的生产能力作出部分贡献。在动态联盟中，竞争和合作是相辅相成的。
·基于合作间的相互信任、分工协作、共同目标来有力地增强整体实力。
·信息技术有力地支持敏捷制造，基于开放式计算机网络的信息集成框架是敏捷制造的重要内容。根据客户需要和社会经济效益组成了未来企业组织的最高形式——虚拟企业。参与虚拟企业的各个企业的组成和体系结构具有前所未有的柔性。
·把知识、技艺、信息投人最底层生产线。
（2）与传统的大批量生产方式相比
与传统的大批量生产方式相比，敏捷制造的主要特征为：
·全新的企业合作关系—虚拟企业或动态联盟。
·高度柔性的、模块化的、可伸缩的生产制造系统。这种柔性生产系统虽然规模不大，但生产成本与批量无关，在同一系统内可生产出的产品种类却是无限的。
·为订单而设计，为订单而制造的生产方式。
·大范围的通信基础结构。在信息交换及通信联系方面，在敏捷制造中具有一个能将正确的信息、在正确的时间送给正确的人的“准时信息系统”，作为灵活的管理系统的基础，通过信息高速公路与国际互联网络将全球范围内的企业相联通。
·柔性化、模块化的产品设计方法。
·“高质量”的产品。敏捷制造的质量观念已变成使整个产品生命周期内的用户满意，企业将把产品质量持续跟踪到产品报废为止。
·具有高素质的劳动者。在敏捷制造中，解决问题靠的是人，不是单纯的技术，敏捷制造系统的能力将不受限于设备，而只受限于劳动者的想象力、创造力及技能。
·基于信任的雇佣关系。雇主与雇员之间建立了一种新型的“社会合同”的关系，大家都能意识到为了长远利益而和睦相处。每个员工都具有一定的敏捷性，都愿意并善于与别人合作。
·基于任务的组织与管理。敏捷制造企业的基层单位是“多学科群体”的项目组，是以任务为中心的一种动态组合。敏捷制造强调权力分散，把职权下放到项目组，提倡一种“基于统观全局”的管理模式。要求各个项目组都能了解全局的远景，胸怀企业全局，明确工作的目标和任务的时间要求，而完成任务的中间过程则完全可以自主。为此，企业能够最大限度地调动、发挥人的作用，并使员工的素质及创新能力不断提高。
·对社会的正效应。敏捷制造不但关心企业本身的效益，而且非常关心社会间题，例如，环境污染，能源浪费及失业等。敏捷制造要全面消除企业生产给社会造成的负面影响，企业必须完全服务于社会。
4.敏捷制造的关键技术
在敏捷制造系统中，人、组织和技术是三个最基木的要素。敏捷制造模式的构筑和实施需要多种技术支持，制造模式要和先进技术相匹配才能充分发挥其优势。因此要解决关键问题首先要有关键技术作为基础，敏捷制造中主要有如下关键技术：
（1）并行工程（CE）技术
强调工作流程的并行进行，并非常见的串行反馈循环工作方式；强调团队工作精神，要求与工作项目有关的各方面专家共同协调，解决问题，求得各方面都满意的最佳方案。产品的设计过程、生产准备过程甚至加工过程可以同步进行，不仅可缩短新产品的开发周期，还可以及早发现并修改设计方案存在的问题，从而有效降低成本，提高产品质量。
（2）虚拟制造（VM）技术
基木思想是将制造企业的一切活动，如设计过程、加工过程、装配过程、生产管理、企业管理等建立与现实系统完全相同的计算机模型，然后利用该模型模拟运行整个企业的一切活动并进行参数的调整，在求得最佳运行参数后再进行实际制造活动，以确保整个运行都在最佳状态。与快速原型制造技术RPM相比较，虚拟制造对提高产品质量，降低产品成本，缩短设计制造周期，改进设计运行状态都起着十分重要的作用。
（3）网络技术
实现敏捷制造，企业需要有通信连通性，按照企业网——全国网——全球网的步骤实施企业的网络技术。利用企业网实现企业内部工作小组之间的交流和并行工作，利用全国网、全球网共享资源，实现异地设计和异地制造，及时地、最优地建立动态联。基于网络的企业资源计划管理系统和商品供应链系统也为敏捷制造的实施提供必需的信息。
（4）模块化技术
主要有组织机构的模块化、工艺系统的模块化、产品的模块化。组织机构的模块化通过多功能小组来实现。根据市场的需求的不同，企业能够动态的重构其组织结构，用多功能小组动态的、快速的重新组织设计队伍、生产队伍和管理机构，从而实现组织机构的敏捷化。工艺系统的模块化是利用模块化部件构造企业的工艺装备，可以根据生产需求的变化重新使用这些模块化部件，将生产系统升级或重新配置加工机器。预先对产品进行模块化设计，用户就可以根据自己的喜好提出诸如色彩、造型和功能等方面的要求，而制造企业可以选用合适的模块迅速地组装产品并交付用户。
（5）系统集成技术
信息及其交换的标准化和开放式体系结构是实现系统整体集成的关键。敏捷制造的系统集成所要面对的是连续变化的动态系统，在系统集成运行的条件下，保证系统各部分功能的独立性，旨在不影响系统其它部分运行的情况下，独立进行系统的改进和升级。
（6）动态联盟
它是面向产品经营过程的一种动态组织结构和企业群体集成方式。作为实现敏捷制造的重要组织手段，其实质是综合社会各方而的优势，实现企业间的动态集成。它使企业新产品开发能力大大提高，能充分发挥出企业不同部门的最佳水平，减少资源的浪费。
（7）产品数据管PDM技术
各种商业信急、制造信急、研究信息等要有相应的合适的数据库系统进行管理，使企业管理更完善、更符合全球化的发展和竞争机制。PDM是一种从数据库基础上发展起来的信息集成技术，能管理所有与产品相关的信息和所有与产品相关的过程。从广义上讲，它可以覆盖整个企业从产品的市场需求、研究与开发、产品设计、工程制造、销售、服务与维护等各个领域、全生命周期中的产品信息。
5.敏捷制造发展趋势
（1）开发并完善敏捷制造参考模型
为了帮助企业认识敏捷制造哲理，给准备实施敏捷化工程的企业一个参考，敏捷化工程模型正逐步受到重视。这一模型包含了一个实施敏捷化工程的结构框架，其中每项活动都有一些简单的实例和文献索引，其目的在于指出那些尚未引起工业界足够重视，而又对企业的竞争能力有重要意义的问题。
（2）进一步开发支持实施敏捷制造的各种技术和工具
在参考敏捷化工程模型的基础上，还将进一步加强经营决策工具和实验性实施设计策略开发工作，以便能包含更丰富的信急和形成史成熟的标准。美国的ARPA和NSF支持的敏捷制造项目安排了使能技术的开发和演示。敏捷制造使能技术是指支持敏捷制造实施的必要技术和工具，包括决策支持系统、集成产品设计工具、先进的建模与仿真技术、集成制造计划和控制系统以及敏捷车间控制系统、先进的智能闭环加工能力、制造和企业系统集成工具等。
（3）敏捷制造实际应用的探索
由于现有的大批量生产模式与变批量、多品种生产模式之间存在很大的差距，现有的生产过程又不具备足够的柔性等各种限制因素的存在，敏捷制造示范项目仍有待于探索和改进。企业一方面需要充分利用现有的制造能力和技术经验有效地改进生产过程配置，一方面需要建立企业信息网，完善各种数据库系统，同时开发先进的并行基础结构，提供协同工作中人员、工具和产品实现环境的三维集成，以促进企业集成的实现，这样才能尽快地完成从当前生产方式向敏捷生产方式的转变。深入研究敏捷的概念、内涵以及实践，更好地应用于中小企业。由于敏捷制造具有资源、技术等集成优势，美国敏捷化协会的专家认为受资源限制的中小企业，将成为应用敏捷制造的重要力量。今后敏捷的概念、内涵以及实践都将得到更深入的研究和进一步的发展，以便更好地应用于中小企业。
6.结语
敏捷制造是制造领域全新的技术和方法，从它的发展与应用情况来看，它是工业企业适应经济全球化、先进制造技术及其相关技术发展的必然产物，已有非常深厚的实践基础和基本雏形。敏捷制造的基本思想和方法可以应用于绝大多数类型的行业和企业，并以制造加工业最为典型。其实施和推进将与已有的并行工程、虚拟制造、甚至CIMS技术逐步融为一体，因而，其可行性是显而易见的。可以预见，随着敏捷制造的研究和实践的不断深人，其应用前景十分广阔。
绩效评估，“和”而不是“给”！
绩效评估，是给员工做还是和员工一起做？很多直线经理对于这一点没有一个正确的认识。
你如何看待你和员工在绩效管理中的关系，决定了你能否从绩效管理中获取成功。很多管理者认为自己的角色是判断者，自己的价值在于对员工的绩效做出判断，因此备受困扰。而另外一些管理者认为自己的价值在于帮助员工获取成功，是与员工一起进行绩效评估，因此获得了成功。
绩效评估，是给员工做还是和员工一起做？很多直线经理对于这一点没有一个正确的认识，他们认为绩效评估是人力资源部布置的工作任务，如何做好绩效评估是人力资源部该考虑的事情，“自己的价值在于评估，判断员工绩效的优劣”。
他们认为在为员工做绩效评估这件事情上，自己应该“给”员工点什么，比如：给员工确定苛刻的工作标准，给员工打分，给员工划分等级，给员工处罚以惩戒不好的行为，等等。他们把自己置身于员工之外，喜欢命令和控制，把绩效评估当成公司赋予自己的权力，把很多个人的喜好搀杂到对员工的绩效评估上，使绩效评估成为受人为因素影响和控制的管理手段，充满随意性。
另外一些经理则持不同观点，他们认为绩效评估是一个他们和员工共同探讨成功的机会，是一个帮助他们和员工进行更好沟通的管理平台，他们借助这个平台，鼓励员工积极参与到绩效评估中来，与员工一起制定绩效目标，一起探讨影响绩效的障碍因素，并制定相应的策略排除之，与员工一起做绩效评估，以“没有意外（No surprise）”作为衡量绩效评估结果准确性的重要标准，把绩效评估的结果限定在双方预想的范围之内，与员工一起制定绩效改进计划，使员工的绩效不断得到改善，持续获得进步。
两种不同的观点经理的行为所带来的是两种截然不同的结果。那些认为自己的价值在于评估员工绩效的经理从绩效管理中感受到了挫败，对继续进行绩效评估不抱信心；而那些把绩效评估视为自己和员工探讨绩效的机会的经理则从中获得了成功，愿意把绩效评估这个平台建设的更好，使自己和员工能够在它的帮助下获得更大的成功。
正所谓，你怎么看待绩效管理，绩效管理就会怎么回报你。要想做好绩效管理，我们的直线经理就必须在这个问题上有一个正确的认识，在绩效管理的观念上有一个比较大的转变，认识到绩效管理其实并不是简单的控制手段，而是伟大的管理思想，从“给”员工做绩效评估到“和”员工一起做绩效评估，使绩效管理成为帮助经理和员工改善绩效、提高能力的工具！
一、“给”经理的表现
认为自己的价值在于作为管理者评判员工绩效的经理（这里姑且称之为“给”经理），他们在绩效管理中通常有如下表现：
1、 认为绩效管理是额外的工作负担，态度上比较消极，经常被动应付、敷衍了事；
2、 认为绩效管理是人力资源部该关心的事情，与自己无关；
3、 认为绩效评估是个得罪人的工作，害怕会因此站到员工的对立面；
4、 认为做绩效管理会耽误自己的时间，使自己不能完成领导安排的工作任务，交不了差；
5、 认为执行公司的绩效管理政策，就是填写人力资源部要求填写的表格；
6、 认为为员工确定绩效目标，就是按照自己的主观意志对员工提出要求，无须征求员工的意见；
7、 认为评估员工的绩效，就是在考核表格上简单打分；
8、 认为做绩效反馈，就是通知员工自己给他/她打了多少分；
9、 认为给员工打完分就意味着绩效评估工作的结束。
以上总结了9条认为自己在绩效评估中应该“给”员工点什么的经理的表现，从中可以看出，实际上他们什么也没有给员工，没有为员工绩效的改善、能力的提高做出任何有益的帮助。
相反，却给员工的工作能力的提高和职业的发展制造了不少的障碍，使员工处于被控制和管制的境地，工作积极性受到挫伤，个人潜能的发挥受到限制，这与绩效管理致力于改善员工绩效的思想完全是背道而驰的！
二、“和”经理的表现
那么，认为自己的价值在于“和”员工讨论绩效的经理（这里姑且称之为“和”经理），他们会怎样表现呢？
1、 他们对绩效管理表现出高度的热情，态度是欢迎的，行动是积极的；
2、 与“给”经理把绩效管理看成人力资源部的任务相反，他们会把绩效管理看成是企业提供给他们的一个高效的管理平台；
3、 在企业制定绩效管理政策的过程中，他们会不断地参与其中，并发表见解；
4、 在政策制定完成后，他们会花比较多的时间，专门学习研究，消化吸收，不仅知道每个管理工具怎么使用，而且知道各个工具的设计思想；
5、 他们会比较注意更新修订员工职位说明书，以保证员工的职位说明书与当前的工作相匹配；
6、 他们的心中通常会有一个PDCA（P—计划，D—实施，C—检查，A—调整）的管理流程，知道每一步自己要做什么工作，该怎么做，该做到什么程度；
7、 在为员工确立绩效目标的时候，他们会主动征求并尊重员工的意见，让员工参与其中，通过多次沟通，最终协商一致；
8、 确立绩效目标之后，他们会把自己定位在“辅导员”与“合作伙伴”的角色上，与员工保持持续的双向沟通，经常了解员工的工作进展情况，适时地给予鼓励，对于员工在工作中表现出来的不好的行为，也能及时地予以指出，使员工的工作状态始终都在绩效管理的轨道上；
9、 在员工完成绩效目标的过程中，他们能够以各种的方式记录员工的绩效表现，因为他们知道“事实依据”是评估员工的重要前提，他们会根据每个员工的情况分别建立业绩档案，以保证在对员工进行绩效评估的时候，有理有据，确保“没有意外（No surprise）”发生。
10、在评估结束后，他们会用专门的时间，与员工一对一地进行绩效沟通，与员工一起总结他们在本绩效周期内的表现，好的方面和不好的方面都能谈到，并能在绩效面谈的最后对员工提出建设性的改进建议，以便于员工在下一个绩效周期内能做得更好。
11、同时，他们会与员工一起制定绩效改进计划，使员工的能力不断得到提高，绩效不断得到改进。
你如何看待你和员工在绩效管理中的关系，决定了你能否从绩效管理中获取成功。很多管理者认为自己的角色是判断者，自己的价值在于对员工的绩效做出判断，因此备受困扰。而另外一些管理者认为自己的价值在于帮助员工获取成功，是与员工一起进行绩效评估，因此获得了成功。
绩效评估，是给员工做还是和员工一起做？很多直线经理对于这一点没有一个正确的认识，他们认为绩效评估是人力资源部布置的工作任务，如何做好绩效评估是人力资源部该考虑的事情，“自己的价值在于评估，判断员工绩效的优劣”。
他们认为在为员工做绩效评估这件事情上，自己应该“给”员工点什么，比如：给员工确定苛刻的工作标准，给员工打分，给员工划分等级，给员工处罚以惩戒不好的行为，等等。他们把自己置身于员工之外，喜欢命令和控制，把绩效评估当成公司赋予自己的权力，把很多个人的喜好搀杂到对员工的绩效评估上，使绩效评估成为受人为因素影响和控制的管理手段，充满随意性。
另外一些经理则持不同观点，他们认为绩效评估是一个他们和员工共同探讨成功的机会，是一个帮助他们和员工进行更好沟通的管理平台，他们借助这个平台，鼓励员工积极参与到绩效评估中来，与员工一起制定绩效目标，一起探讨影响绩效的障碍因素，并制定相应的策略排除之，与员工一起做绩效评估，以“没有意外（No surprise）”作为衡量绩效评估结果准确性的重要标准，把绩效评估的结果限定在双方预想的范围之内，与员工一起制定绩效改进计划，使员工的绩效不断得到改善，持续获得进步。
两种不同的观点经理的行为所带来的是两种截然不同的结果。那些认为自己的价值在于评估员工绩效的经理从绩效管理中感受到了挫败，对继续进行绩效评估不抱信心；而那些把绩效评估视为自己和员工探讨绩效的机会的经理则从中获得了成功，愿意把绩效评估这个平台建设的更好，使自己和员工能够在它的帮助下获得更大的成功。
正所谓，你怎么看待绩效管理，绩效管理就会怎么回报你。要想做好绩效管理，我们的直线经理就必须在这个问题上有一个正确的认识，在绩效管理的观念上有一个比较大的转变，认识到绩效管理其实并不是简单的控制手段，而是伟大的管理思想，从“给”员工做绩效评估到“和”员工一起做绩效评估，使绩效管理成为帮助经理和员工改善绩效、提高能力的工具！
一、“给”经理的表现
认为自己的价值在于作为管理者评判员工绩效的经理（这里姑且称之为“给”经理），他们在绩效管理中通常有如下表现：
1、 认为绩效管理是额外的工作负担，态度上比较消极，经常被动应付、敷衍了事；
2、 认为绩效管理是人力资源部该关心的事情，与自己无关；
3、 认为绩效评估是个得罪人的工作，害怕会因此站到员工的对立面；
4、 认为做绩效管理会耽误自己的时间，使自己不能完成领导安排的工作任务，交不了差；
5、 认为执行公司的绩效管理政策，就是填写人力资源部要求填写的表格；
6、 认为为员工确定绩效目标，就是按照自己的主观意志对员工提出要求，无须征求员工的意见；
7、 认为评估员工的绩效，就是在考核表格上简单打分；
8、 认为做绩效反馈，就是通知员工自己给他/她打了多少分；
9、 认为给员工打完分就意味着绩效评估工作的结束。
以上总结了9条认为自己在绩效评估中应该“给”员工点什么的经理的表现，从中可以看出，实际上他们什么也没有给员工，没有为员工绩效的改善、能力的提高做出任何有益的帮助。
相反，却给员工的工作能力的提高和职业的发展制造了不少的障碍，使员工处于被控制和管制的境地，工作积极性受到挫伤，个人潜能的发挥受到限制，这与绩效管理致力于改善员工绩效的思想完全是背道而驰的！
二、“和”经理的表现
那么，认为自己的价值在于“和”员工讨论绩效的经理（这里姑且称之为“和”经理），他们会怎样表现呢？
1、 他们对绩效管理表现出高度的热情，态度是欢迎的，行动是积极的；
2、 与“给”经理把绩效管理看成人力资源部的任务相反，他们会把绩效管理看成是企业提供给他们的一个高效的管理平台；
3、 在企业制定绩效管理政策的过程中，他们会不断地参与其中，并发表见解；
4、 在政策制定完成后，他们会花比较多的时间，专门学习研究，消化吸收，不仅知道每个管理工具怎么使用，而且知道各个工具的设计思想；
5、 他们会比较注意更新修订员工职位说明书，以保证员工的职位说明书与当前的工作相匹配；
6、 他们的心中通常会有一个PDCA（P—计划，D—实施，C—检查，A—调整）的管理流程，知道每一步自己要做什么工作，该怎么做，该做到什么程度；
7、 在为员工确立绩效目标的时候，他们会主动征求并尊重员工的意见，让员工参与其中，通过多次沟通，最终协商一致；
8、 确立绩效目标之后，他们会把自己定位在“辅导员”与“合作伙伴”的角色上，与员工保持持续的双向沟通，经常了解员工的工作进展情况，适时地给予鼓励，对于员工在工作中表现出来的不好的行为，也能及时地予以指出，使员工的工作状态始终都在绩效管理的轨道上；
9、 在员工完成绩效目标的过程中，他们能够以各种的方式记录员工的绩效表现，因为他们知道“事实依据”是评估员工的重要前提，他们会根据每个员工的情况分别建立业绩档案，以保证在对员工进行绩效评估的时候，有理有据，确保“没有意外（No surprise）”发生。
10、在评估结束后，他们会用专门的时间，与员工一对一地进行绩效沟通，与员工一起总结他们在本绩效周期内的表现，好的方面和不好的方面都能谈到，并能在绩效面谈的最后对员工提出建设性的改进建议，以便于员工在下一个绩效周期内能做得更好。
11、同时，他们会与员工一起制定绩效改进计划，使员工的能力不断得到提高，绩效不断得到改进。
绩效管理中直线管理者的五种角色
绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，这已经是业界的一个共识。但另一方面，绩效管理又是管理者比较不愿意做的工作，许多管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。
这种现状使得我国的绩效管理始终处于一个较低的层面，绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。
而造成这种局面的一个很大的原因就是绩效管理实施的主体——直线管理者没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，没有能够处理好管理与绩效管理的关系，导致了执行不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能得到有效的落实。
在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，向上对公司的绩效管理体系负责，向下对下属员工的绩效提高负责。
如果直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效管理体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。
所以，在实施绩效管理之前，人力资源部首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色作用，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。
只有直线管理者真正按自己的职责分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。
那么，绩效管理中，直线管理者应该扮演哪几个角色，做好那些工作？
笔者以为，在绩效管理中，直线管理者主要有以下五种角色：1、合作伙伴；2、辅导员；3、记录员；4、公证员；5、诊断专家
一、绩效合作伙伴
管理者与员工的绩效合作伙伴关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。管理者与员工建立良好的绩效合作伙伴关系，有助于双方达成一致的绩效目标。
从根本上来讲，在绩效的问题上管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管 理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。员工的绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。
鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职位说明书与工作特点，共同制定员工的年度绩效目标。
在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是管理者一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。
通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：
1、员工应该做什么工作？
2、工作应该完成得多好？
3、为什么做这些工作？
4、什么时候应该完成这些工作？
5、为完成这些工作，员工要得到哪些支持，需要提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？
6、管理者能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？
通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢地工作，更加便于管理者对员工进行管理。这为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，但万事开头难，好的开始是成功的一半，绩效目标的制定是一个良好的开端。
二、辅导员
绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。
在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚、具体、有针对性的绩效沟通，持续不断地辅导员工提升业绩水平。业绩辅导的过程就是管理者对员工进行绩效管理的过程，在这个过程中，绩效沟通是至关重要的。
绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中遇到困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业 的经营方针、经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工共同完成，由管理者帮助员工改进业绩，提高 知识能力水平。
这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。
沟通包括正面的沟通和负面的沟通。
在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。
在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工进行改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，对员工绩效的提高和职业生涯的发展也无益。
需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理过程的整个始终，需要持续不断地进行。
因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做，但习惯成自然。笔者认为，帮助下属改进业绩应是现 代管理者的一个必备的修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，作为一个管理者应该坚持承担员工绩效辅导 员的角色。
三、记录员
绩效管理的一个很重要的原则就是“没有意外”（No Surprise），即在进行绩效考核的时候，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核结果的 看法应该是一致的。然而，这一原则并不是在所有企业都能顺利实现的，它需要一个良好的数据基础。
与员工因绩效考核结果而发生争吵是令管 理者比较头疼的一个问题，也是许多管理者回避绩效结果，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？恐怕缺乏有说服力的真凭实据是导致这个问题的最 主要原因所在。试问，不做绩效记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，分别是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工 才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。
为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，以事实为依据，公平公正，没有意外发生。
做好记录的最好办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察。当然，观察以不影响员工的工作为佳。所记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。
这样一年下来，管理者就可以全面掌握员工的绩效资料，做到“手中有粮，心中不慌了”，考核也因此更加顺畅，不会再出现意外和争吵。
四、公证员
绩效管理的一个较为重要也是倍受员工关注的环节就是绩效考核。
绩效考核是一段时间（月度、季度、半年、年度）绩效管理的一个总结，总结员工的绩效表现，包括员工表现好的方面和需要改进的地方，管理者需要综合各个方 面对员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展等相关人事决策的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。
绩效管理系统中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。因为，这个时候的考核，管理者所扮演的角色不仅仅是考官，而更应该是站在第三者的角度看待员工的业绩，作为公证员来公证员工的考核。
管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定 了自己的考核结果。员工工作做得怎么样在设定绩效目标、日常的沟通、管理者所做的绩效记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工绩效考核成绩的高 低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。
所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。做公证员似乎是轻松的，却是前面努力的结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工自己管理自己的绩效。
五、诊断专家
绩效管理的根本目的在于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，因此，绩效考核的结束并不意味着绩效管理过程的结束。在绩效考核之后，直线管理者还要做一 个重要的工作，就是与员工做一对一的绩效面谈，将绩效考核结果通知员工，并与员工对过去一个绩效周期的表现与员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现进行诊 断，帮助员工找出绩效表现中存在的不足，并为员工制定改进计划，做好诊断专家。
如果要对一个员工的绩效进行诊断，我们可以从知识、技 能、态度和外部障碍这四个方面进行，综合四方面的信息，提出员工需要改善的绩效表现。比如某公司管理者对员工的绩效诊断：在绩效诊断的基础上，管理者要与 员工进行充分的沟通，为员工制定绩效改进计划，放入下一个绩效周期加以改进和提高。
结束语：绩效管理能否成功，直线管理者的态度和能力是关键因素，如果管理者不能转变观念，仍旧认为所谓的绩效考核就是填表打分，那么绩效管理不可能取得成功；如果管理者不能很好地认识自己在绩效管理中所应该扮演的角色和承担的责任，那么，绩效管理也不可能取得成功！
所以，作为绩效管理中坚力量的直线管理者在面对绩效管理的时候的，要做好两个转变，一个是观念上的转变，从改善员工绩效的角度出发，致力于帮助员工提高 能力，提升绩效水平；另一个就是行为方式上的转变，从按人力资源部的要求被动填表打分，到主动演好五种角色，真正承担起绩效管理的责任。
当直线管理者演好了“绩效合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和诊断专家”这五个角色了，那么，绩效管理的接力棒就能顺利地从人力资源部的手中传递到直线 管理者的手中了，绩效管理也就可以真正地在企业的经营管理中发挥帮助企业提升业绩水平的作用，成为帮助企业实现战略目标的助推器！
这种现状使得我国的绩效管理始终处于一个较低的层面，绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。
而造成这种局面的一个很大的原因就是绩效管理实施的主体——直线管理者没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，没有能够处理好管理与绩效管理的关系，导致了执行不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能得到有效的落实。
在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，向上对公司的绩效管理体系负责，向下对下属员工的绩效提高负责。
如果直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效管理体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。
所以，在实施绩效管理之前，人力资源部首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色作用，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。
只有直线管理者真正按自己的职责分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。
那么，绩效管理中，直线管理者应该扮演哪几个角色，做好那些工作？
笔者以为，在绩效管理中，直线管理者主要有以下五种角色：1、合作伙伴；2、辅导员；3、记录员；4、公证员；5、诊断专家
一、绩效合作伙伴
管理者与员工的绩效合作伙伴关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。管理者与员工建立良好的绩效合作伙伴关系，有助于双方达成一致的绩效目标。
从根本上来讲，在绩效的问题上管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管 理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。员工的绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。
鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职位说明书与工作特点，共同制定员工的年度绩效目标。
在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是管理者一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。
通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：
1、员工应该做什么工作？
2、工作应该完成得多好？
3、为什么做这些工作？
4、什么时候应该完成这些工作？
5、为完成这些工作，员工要得到哪些支持，需要提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？
6、管理者能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？
通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢地工作，更加便于管理者对员工进行管理。这为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，但万事开头难，好的开始是成功的一半，绩效目标的制定是一个良好的开端。
二、辅导员
绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。
在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚、具体、有针对性的绩效沟通，持续不断地辅导员工提升业绩水平。业绩辅导的过程就是管理者对员工进行绩效管理的过程，在这个过程中，绩效沟通是至关重要的。
绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中遇到困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业 的经营方针、经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工共同完成，由管理者帮助员工改进业绩，提高 知识能力水平。
这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。
沟通包括正面的沟通和负面的沟通。
在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。
在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工进行改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，对员工绩效的提高和职业生涯的发展也无益。
需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理过程的整个始终，需要持续不断地进行。
因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做，但习惯成自然。笔者认为，帮助下属改进业绩应是现 代管理者的一个必备的修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，作为一个管理者应该坚持承担员工绩效辅导 员的角色。
三、记录员
绩效管理的一个很重要的原则就是“没有意外”（No Surprise），即在进行绩效考核的时候，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核结果的 看法应该是一致的。然而，这一原则并不是在所有企业都能顺利实现的，它需要一个良好的数据基础。
与员工因绩效考核结果而发生争吵是令管 理者比较头疼的一个问题，也是许多管理者回避绩效结果，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？恐怕缺乏有说服力的真凭实据是导致这个问题的最 主要原因所在。试问，不做绩效记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，分别是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工 才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。
为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，以事实为依据，公平公正，没有意外发生。
做好记录的最好办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察。当然，观察以不影响员工的工作为佳。所记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。
这样一年下来，管理者就可以全面掌握员工的绩效资料，做到“手中有粮，心中不慌了”，考核也因此更加顺畅，不会再出现意外和争吵。
四、公证员
绩效管理的一个较为重要也是倍受员工关注的环节就是绩效考核。
绩效考核是一段时间（月度、季度、半年、年度）绩效管理的一个总结，总结员工的绩效表现，包括员工表现好的方面和需要改进的地方，管理者需要综合各个方 面对员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展等相关人事决策的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。
绩效管理系统中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。因为，这个时候的考核，管理者所扮演的角色不仅仅是考官，而更应该是站在第三者的角度看待员工的业绩，作为公证员来公证员工的考核。
管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定 了自己的考核结果。员工工作做得怎么样在设定绩效目标、日常的沟通、管理者所做的绩效记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工绩效考核成绩的高 低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。
所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。做公证员似乎是轻松的，却是前面努力的结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工自己管理自己的绩效。
五、诊断专家
绩效管理的根本目的在于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，因此，绩效考核的结束并不意味着绩效管理过程的结束。在绩效考核之后，直线管理者还要做一 个重要的工作，就是与员工做一对一的绩效面谈，将绩效考核结果通知员工，并与员工对过去一个绩效周期的表现与员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现进行诊 断，帮助员工找出绩效表现中存在的不足，并为员工制定改进计划，做好诊断专家。
如果要对一个员工的绩效进行诊断，我们可以从知识、技 能、态度和外部障碍这四个方面进行，综合四方面的信息，提出员工需要改善的绩效表现。比如某公司管理者对员工的绩效诊断：在绩效诊断的基础上，管理者要与 员工进行充分的沟通，为员工制定绩效改进计划，放入下一个绩效周期加以改进和提高。
结束语：绩效管理能否成功，直线管理者的态度和能力是关键因素，如果管理者不能转变观念，仍旧认为所谓的绩效考核就是填表打分，那么绩效管理不可能取得成功；如果管理者不能很好地认识自己在绩效管理中所应该扮演的角色和承担的责任，那么，绩效管理也不可能取得成功！
所以，作为绩效管理中坚力量的直线管理者在面对绩效管理的时候的，要做好两个转变，一个是观念上的转变，从改善员工绩效的角度出发，致力于帮助员工提高 能力，提升绩效水平；另一个就是行为方式上的转变，从按人力资源部的要求被动填表打分，到主动演好五种角色，真正承担起绩效管理的责任。
当直线管理者演好了“绩效合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和诊断专家”这五个角色了，那么，绩效管理的接力棒就能顺利地从人力资源部的手中传递到直线 管理者的手中了，绩效管理也就可以真正地在企业的经营管理中发挥帮助企业提升业绩水平的作用，成为帮助企业实现战略目标的助推器！
庄子思想中的九大管理手段
一是要减少纷争、运用庄子式冲突管理(当然冲突管理的研究源于西方，其中有一部分手段和庄子管理学宗旨有些不同);
二是要减少每个人所受之压抑，在尊重每个人的不同状况与诉求的基础上，促进个人潜力充分发挥;
三是领导者不要过分追名逐利，并且更多以服务者姿态出现，而非对部下施以过多强迫和管束;
四是尽可能减少员工的工作压力和心理负担、去掉不必要的活动和行为，尽可能使之轻松自在，从而节约人的体力和智力，并增加其满意度;
五是鼓励和宽容人的潜力的充分发挥，激发人内在的成就动机和道德动机等，而非过分依赖外在奖惩，使人能够比较不在乎成败得失，而能充分发挥自己力量;
六是以各种手段促进和保持成员之间的和谐、融洽、互相尊重，避免互相破坏;
七是加强道德修养方面的知识管理，提高全员的修养,尤其是将与其他8种手段相关的知识在全员中普及,并使员工在需要这些知识时可以迅速获得，并经常能不自觉地接触到这类知识。其中科学性较强的是：人格测量、社会心理学与组织行为学、情商(主要参考Goleman的ECI、Cooper的EQ MAP、Dulewicz and Higgs (2000)等研究)等，以及宗教知识(主要是佛教等)等。这些知识可以以理论、最佳实践等形式体现。
八是对于自认为不好的行为可以指出来，但不应使对方感到不适，从而导致敌意，而是要给予对方充分的尊重;
九是摒弃单纯的本位思考，掌握博弈论和系统动力学的分析工具，通过双边和多边协商，实现整体利益最大化，而不是在忽视他人利益的基础上追求自身利益。
二是要减少每个人所受之压抑，在尊重每个人的不同状况与诉求的基础上，促进个人潜力充分发挥;
三是领导者不要过分追名逐利，并且更多以服务者姿态出现，而非对部下施以过多强迫和管束;
四是尽可能减少员工的工作压力和心理负担、去掉不必要的活动和行为，尽可能使之轻松自在，从而节约人的体力和智力，并增加其满意度;
五是鼓励和宽容人的潜力的充分发挥，激发人内在的成就动机和道德动机等，而非过分依赖外在奖惩，使人能够比较不在乎成败得失，而能充分发挥自己力量;
六是以各种手段促进和保持成员之间的和谐、融洽、互相尊重，避免互相破坏;
七是加强道德修养方面的知识管理，提高全员的修养,尤其是将与其他8种手段相关的知识在全员中普及,并使员工在需要这些知识时可以迅速获得，并经常能不自觉地接触到这类知识。其中科学性较强的是：人格测量、社会心理学与组织行为学、情商(主要参考Goleman的ECI、Cooper的EQ MAP、Dulewicz and Higgs (2000)等研究)等，以及宗教知识(主要是佛教等)等。这些知识可以以理论、最佳实践等形式体现。
八是对于自认为不好的行为可以指出来，但不应使对方感到不适，从而导致敌意，而是要给予对方充分的尊重;
九是摒弃单纯的本位思考，掌握博弈论和系统动力学的分析工具，通过双边和多边协商，实现整体利益最大化，而不是在忽视他人利益的基础上追求自身利益。
2007年11月18日星期日
管理者之智信仁勇严
俗话说：欲冶兵者，要先选将。也就是说，要想冶理好军队首先就要选择好将军。商场如战场！同理可证，要想冶理好企业首行就要选择好管理者。
一、管理者之"智"
作为一个管理者，手中把握的是企业生存、发展的命脉，如果没有过人的智慧，那么他所带领的企业前景必将暗淡。
我们说：知识就是力量。这句话里包含着"知"与"能"."智"正是让我们正确的把知识运用到管理之中，并把之转化为力量发挥能量。而管理者则恰恰需要运用自己的智慧合理的管理和利用资源，使之发挥能量为企业所用。
二、管理者之"信"
作为一个管理者，在某种意义上讲，其在企业中的一言一行，已经不只单纯的是一种个人行为，而是代表着一种企业行为。
"信"是为人为事之根本所在。"信"虽无形但却是一种宝贵的财富。众所周知，对于一个企业来讲，金钱的损失是可以计算挽回的，而一旦失去信誉所造损失却是难以计算、甚至不可挽回的。企业的管理者也是一样，一旦失信于员工，那么所带来的后果不仅仅限于人格和威信的下降，更是要坐收在管理中无法得到员工认同和支持的恶果。
三、管理者之"仁"
"仁"是中国儒学中最基本的一个观点。仁能附众，作为一名管理者，得到大家的支持、把众人团结到自己的身边来在管理的过程中，是必要的同时也是必需的。
亦如，在管理中惩罚只是管理的一种手段决非管理的本质。"石可破，但不可夺其坚。"也就是说：在管理中你惩罚员工会很容易，但让他心服口服从此改正错误却决非易事。而管理中的"仁"更多的则体现为一种"双赢"，管理者赢得管理，而员工则赢得利益。管理中并非为"管"而"管"，而是为"理"而"管"。
四、管理者之"勇"
"将不勇，则三军不锐。"也就是说，作为一个管理者如果没有迎难而上、乘风破浪、历险前行的"勇"，则无法带队团队有所作为。
管理中的的"勇"并非独立存在，而是与"道"和"智"相辅相承。何为大智大勇？难不畏险，进不求名，退不避罪。在管理的是艰险的路程，当遇到困境和非议时需要"勇，"在这个时候的"勇"就是不畏艰难险阻，始终坚持自我向正确的方向前进；当工作中取得成绩之时同样需要"勇"，这时的"勇"就是不居功、贪恋名利；而在工作中遭遇失败之时更加需要"勇"，这时的"勇"则是不推脱责任，能够反省自己承担并改正错误。
五、管理者之"严"
中国有句俗语叫做"军令如山".即：军令就如大山一样威严、庄重、不可侵犯。也正是有了这样严格的纪律，军队才可以统一领导、统一指挥、统一号令，在战场上才可能有披靡的战绩，此是为将之道。
作为管理者就是企业中的"将".在管理中也应该有三严：其一，法令严。在管理中如果没有严格的规章作为标榜和约束，那么企业就没有了规矩，纪律必然松散；其二，赏罚严。在管理中如果没有明确而严格的赏与罚，那么就会缺乏激励和制约，其法令必然难以贯彻执行；其三，律已严。作为管理者，如果在企业中无法做到严于律已、宽以待人，那么必然会无法服众，无人尊从。
其实，军中之将为将军，而企业将为管理者。正所谓：兵有兵经，弈有弈谱，各有其道。
一、管理者之"智"
作为一个管理者，手中把握的是企业生存、发展的命脉，如果没有过人的智慧，那么他所带领的企业前景必将暗淡。
我们说：知识就是力量。这句话里包含着"知"与"能"."智"正是让我们正确的把知识运用到管理之中，并把之转化为力量发挥能量。而管理者则恰恰需要运用自己的智慧合理的管理和利用资源，使之发挥能量为企业所用。
二、管理者之"信"
作为一个管理者，在某种意义上讲，其在企业中的一言一行，已经不只单纯的是一种个人行为，而是代表着一种企业行为。
"信"是为人为事之根本所在。"信"虽无形但却是一种宝贵的财富。众所周知，对于一个企业来讲，金钱的损失是可以计算挽回的，而一旦失去信誉所造损失却是难以计算、甚至不可挽回的。企业的管理者也是一样，一旦失信于员工，那么所带来的后果不仅仅限于人格和威信的下降，更是要坐收在管理中无法得到员工认同和支持的恶果。
三、管理者之"仁"
"仁"是中国儒学中最基本的一个观点。仁能附众，作为一名管理者，得到大家的支持、把众人团结到自己的身边来在管理的过程中，是必要的同时也是必需的。
亦如，在管理中惩罚只是管理的一种手段决非管理的本质。"石可破，但不可夺其坚。"也就是说：在管理中你惩罚员工会很容易，但让他心服口服从此改正错误却决非易事。而管理中的"仁"更多的则体现为一种"双赢"，管理者赢得管理，而员工则赢得利益。管理中并非为"管"而"管"，而是为"理"而"管"。
四、管理者之"勇"
"将不勇，则三军不锐。"也就是说，作为一个管理者如果没有迎难而上、乘风破浪、历险前行的"勇"，则无法带队团队有所作为。
管理中的的"勇"并非独立存在，而是与"道"和"智"相辅相承。何为大智大勇？难不畏险，进不求名，退不避罪。在管理的是艰险的路程，当遇到困境和非议时需要"勇，"在这个时候的"勇"就是不畏艰难险阻，始终坚持自我向正确的方向前进；当工作中取得成绩之时同样需要"勇"，这时的"勇"就是不居功、贪恋名利；而在工作中遭遇失败之时更加需要"勇"，这时的"勇"则是不推脱责任，能够反省自己承担并改正错误。
五、管理者之"严"
中国有句俗语叫做"军令如山".即：军令就如大山一样威严、庄重、不可侵犯。也正是有了这样严格的纪律，军队才可以统一领导、统一指挥、统一号令，在战场上才可能有披靡的战绩，此是为将之道。
作为管理者就是企业中的"将".在管理中也应该有三严：其一，法令严。在管理中如果没有严格的规章作为标榜和约束，那么企业就没有了规矩，纪律必然松散；其二，赏罚严。在管理中如果没有明确而严格的赏与罚，那么就会缺乏激励和制约，其法令必然难以贯彻执行；其三，律已严。作为管理者，如果在企业中无法做到严于律已、宽以待人，那么必然会无法服众，无人尊从。
其实，军中之将为将军，而企业将为管理者。正所谓：兵有兵经，弈有弈谱，各有其道。
管理者成就他人
管理者的最高境界－－成就他人有一段话是这么说的：企业的短期发展是靠周转，是考验经营者的能力；而中期发展是靠产品，是考验品牌的能力；但企业要长期发展靠的是团队，这是考验人的能力。
不过，如果总结国内企业的发展经验，许多看重的仍是周转的能力，到不了靠品牌，更不用说是要靠人。我们看到史玉柱在1997年巨人集团倒闭后，沉潜了一段时间，直到2001年“脑白金”这项保健产品卖翻了天，大家才知道他复出了。之后，他借着资本运作，不断的藉这个产品的品牌知名度，在旗下的几个经销公司将股权卖来卖去，观察家认为这个产品只是个载体，就像当年科利华借着《学习的革命》这本书将自己的知名度提升，最后透过资本运作成功的借壳上市，“脑白金”的作用也是如此，当这个产品受到市场景气影响开始走下坡的时候，他会选择一个新的产品或是新的载体继续玩资本游戏。这是我们看到企业发展的一个典型案例。看似已经注重品牌，但其实还是在玩自己周转的能力。
那么什么样的企业才会关注到人呢?根据先进国家企业成长的经验，企业要成长到第四个层次才会关注到人。
第一层次的企业注重的是技术能力，产品能不能做的出来?做出来能不能量产?这是建立企业可长可久的根基。
第二层次的企业注重的经营能力，产品生产出来能不能卖得出去?供需的环节能否打通?资金能否支应产品、原物料的周转?这是企业成长的第二道坎。
第三层次的企业注重的是管理能力，流程能否优化?产品品质能否提升?成本是否控制得宜?通常企业已经相当具有规模，营业额成长缓慢，只要成本节约就能有更高的获利性，所以六标准差、精益生产等技术的导入就显得很重要。
至于第四层次的企业注重的是学习与创新能力，这不是一个人或是少数人的能力，而是在这个企业工作的所有人的能力。前面的三个阶段可以靠少数人，但到了第四阶段，必须是所有的人。
那么，我们是让企业客观的成长到第四个层次，还是我们愿意主动的塑造一个第四层次的环境呢?我们的看法是有前瞻性的企业，应该意识到自己在哪一个阶段，但这不是说我不在第四个层次，就将到不了第四个层次当作是我的成长极限。
相反的，作为一个领导者，什么时候会认知到：企业不能成长是我的责任，而我的责任是因为我没有帮助大家跟我一起成长。越早认识到这个问题，企业的发展就会越快到达第四个层次，这是领导式管理的一个核心思想：帮助团队成员成长是主管人员基本的职责，而不是指挥人、控制人。
主管人员为什么要帮助成员成长?也就是所谓的“成就他人”。根本的出发点是为了自己。当我们从一个一般职员或是雇员被擢升为管理者后，我们的时间和其它人都是一样的，如果只是因为我们工作做的比别人到位，或是工作比别人有效率，所以我们成为主管，那我们还没有资格称为主管。企业希望你当主管的理由之一就是，你可以复制你的经验，让更多人做得跟你一样好，而如果大家做得跟你一样好的时候，表示你有余力作更重要的事(而不是更多的事)。
有的主管不了解这个道理。他也许认为他的能力就是做得比部属好，所以常常忍不住跳下去帮部属解决问题，结果是部属越来越没有成就感，自己也越来越累。有三种主管属于这样的心态：
1.自私的主管。认为自己可以掌控一切，部属会的越少，他可以控制得越多。
2.缺乏自信的主管。担心部属的能力超越自己，认为自己的价值是问题的解决者，而不是预防者。
3.缺乏empowerment技能的主管。了解应该让部属成长，但缺乏empowerment的技巧，empowerment有人翻译成“授权”，其实不对，应该是“使能”，我们翻译成“活性化”，缺乏这种技巧，主管无法运用自己的权力，也无法激发部属的能量。
因此，首先我们要打破是改变主管人员的控制、主导一切思维，其次是改变主管人员的角色，从问题解决者到问题的预防者，第三，我们要学会活性化的技能。
其中，大家可想而知的是最困难的在于改变主管的思维。在传统的中国人想法中，有办法的主管是应该主导一切的，也就是权威心态的根源，这要靠与国际接轨后，看看不用主导一切也可以活得很好，也可以将企业治理得很好，这样经过一两代，企业主管的领导作风就会改变。
所以，领导式管理不是谈威权的领导，而是谈人本的领导，真正能够成就他人的领导，才是我们期望的领导风格。
管理者的最高境界-----成就他人 你做到了吗？
不过，如果总结国内企业的发展经验，许多看重的仍是周转的能力，到不了靠品牌，更不用说是要靠人。我们看到史玉柱在1997年巨人集团倒闭后，沉潜了一段时间，直到2001年“脑白金”这项保健产品卖翻了天，大家才知道他复出了。之后，他借着资本运作，不断的藉这个产品的品牌知名度，在旗下的几个经销公司将股权卖来卖去，观察家认为这个产品只是个载体，就像当年科利华借着《学习的革命》这本书将自己的知名度提升，最后透过资本运作成功的借壳上市，“脑白金”的作用也是如此，当这个产品受到市场景气影响开始走下坡的时候，他会选择一个新的产品或是新的载体继续玩资本游戏。这是我们看到企业发展的一个典型案例。看似已经注重品牌，但其实还是在玩自己周转的能力。
那么什么样的企业才会关注到人呢?根据先进国家企业成长的经验，企业要成长到第四个层次才会关注到人。
第一层次的企业注重的是技术能力，产品能不能做的出来?做出来能不能量产?这是建立企业可长可久的根基。
第二层次的企业注重的经营能力，产品生产出来能不能卖得出去?供需的环节能否打通?资金能否支应产品、原物料的周转?这是企业成长的第二道坎。
第三层次的企业注重的是管理能力，流程能否优化?产品品质能否提升?成本是否控制得宜?通常企业已经相当具有规模，营业额成长缓慢，只要成本节约就能有更高的获利性，所以六标准差、精益生产等技术的导入就显得很重要。
至于第四层次的企业注重的是学习与创新能力，这不是一个人或是少数人的能力，而是在这个企业工作的所有人的能力。前面的三个阶段可以靠少数人，但到了第四阶段，必须是所有的人。
那么，我们是让企业客观的成长到第四个层次，还是我们愿意主动的塑造一个第四层次的环境呢?我们的看法是有前瞻性的企业，应该意识到自己在哪一个阶段，但这不是说我不在第四个层次，就将到不了第四个层次当作是我的成长极限。
相反的，作为一个领导者，什么时候会认知到：企业不能成长是我的责任，而我的责任是因为我没有帮助大家跟我一起成长。越早认识到这个问题，企业的发展就会越快到达第四个层次，这是领导式管理的一个核心思想：帮助团队成员成长是主管人员基本的职责，而不是指挥人、控制人。
主管人员为什么要帮助成员成长?也就是所谓的“成就他人”。根本的出发点是为了自己。当我们从一个一般职员或是雇员被擢升为管理者后，我们的时间和其它人都是一样的，如果只是因为我们工作做的比别人到位，或是工作比别人有效率，所以我们成为主管，那我们还没有资格称为主管。企业希望你当主管的理由之一就是，你可以复制你的经验，让更多人做得跟你一样好，而如果大家做得跟你一样好的时候，表示你有余力作更重要的事(而不是更多的事)。
有的主管不了解这个道理。他也许认为他的能力就是做得比部属好，所以常常忍不住跳下去帮部属解决问题，结果是部属越来越没有成就感，自己也越来越累。有三种主管属于这样的心态：
1.自私的主管。认为自己可以掌控一切，部属会的越少，他可以控制得越多。
2.缺乏自信的主管。担心部属的能力超越自己，认为自己的价值是问题的解决者，而不是预防者。
3.缺乏empowerment技能的主管。了解应该让部属成长，但缺乏empowerment的技巧，empowerment有人翻译成“授权”，其实不对，应该是“使能”，我们翻译成“活性化”，缺乏这种技巧，主管无法运用自己的权力，也无法激发部属的能量。
因此，首先我们要打破是改变主管人员的控制、主导一切思维，其次是改变主管人员的角色，从问题解决者到问题的预防者，第三，我们要学会活性化的技能。
其中，大家可想而知的是最困难的在于改变主管的思维。在传统的中国人想法中，有办法的主管是应该主导一切的，也就是权威心态的根源，这要靠与国际接轨后，看看不用主导一切也可以活得很好，也可以将企业治理得很好，这样经过一两代，企业主管的领导作风就会改变。
所以，领导式管理不是谈威权的领导，而是谈人本的领导，真正能够成就他人的领导，才是我们期望的领导风格。
管理者的最高境界-----成就他人 你做到了吗？
【精益】丰田织机
到客户处现场参观，看到了丰田织机，丰田织机对丰田方式的产生有重要影响。“这是世界上最好的织机，每分钟700线，其他的只有400线。（当时环境很吵，没有听太清楚，不知道是不是这样的数据）”“如果有线断了，就会自动停机。线很细，10个微米，四十根线合成一股，肉眼看不见，是用红外线监控的。”
在精益生产之中多次提到丰田织机，丰田织机是丰田家族早期丰田社长的发明。丰田织机独特性在于只要断线，织布机就能够自动停下来。这样，就可以减少布匹的质量瑕疵，减少大量的废品产生。同时，因为织机可以自动停，也使得一个人可以看管多太织机，不用每台织机一个人不转眼盯着，大大提高了人工效率。
这些好处仅仅是其次，丰田织机是丰田精益生产自动化思想的起源，自动化是丰田生产方式两大支柱之一。自动化不是我们通常的自动生产，而是出现了异常情况就能够自动停机，自动化使得问题及时发现，不会隐藏，所以能够提高质量水平，最终提高效率。这种自动停机的思路不断演化：每个工人觉得生产线有异常（异常不仅仅是产品质量相关的问题，也包括零部件不能够及时到达等生产异常，假如人生病，也是一种异常），就可以使生产线停止下来，自动化可以说是零缺陷、准时化的基础。
在精益生产之中多次提到丰田织机，丰田织机是丰田家族早期丰田社长的发明。丰田织机独特性在于只要断线，织布机就能够自动停下来。这样，就可以减少布匹的质量瑕疵，减少大量的废品产生。同时，因为织机可以自动停，也使得一个人可以看管多太织机，不用每台织机一个人不转眼盯着，大大提高了人工效率。
这些好处仅仅是其次，丰田织机是丰田精益生产自动化思想的起源，自动化是丰田生产方式两大支柱之一。自动化不是我们通常的自动生产，而是出现了异常情况就能够自动停机，自动化使得问题及时发现，不会隐藏，所以能够提高质量水平，最终提高效率。这种自动停机的思路不断演化：每个工人觉得生产线有异常（异常不仅仅是产品质量相关的问题，也包括零部件不能够及时到达等生产异常，假如人生病，也是一种异常），就可以使生产线停止下来，自动化可以说是零缺陷、准时化的基础。
【精益】香皂与沐浴液
以前洗澡用香皂，现在人们洗澡大都用沐浴液。其实使用沐浴液，大部分沐浴液最终用途不是沐浴，而是洗澡的时候流失了，从精益生产的角度来说，就是浪费。买一瓶20元左右的沐浴液，用的时间并不长，和一块半香皂的使用时间差不多（如果使用香皂洗澡的话）。香皂的成本只有沐浴液成本的五分之一，显然，使用香皂大大节约成本。只是人们已经不习惯使用香皂了，多麻烦啊；要想让大家节约成本重新用香皂，似乎不可能。同时产品也在进化，香皂主要考虑洗手的功能（洗手也有专门的洗手液了），而不是洗澡的功能，所以产品配方也跟着变化，使用香皂洗澡节约成本似乎更难。
丰田的精益生产中也有类似案例：以前没有叉车时候，是用人工搬运的，所以箱子的设计考虑了人工搬运的能力，不能太重。如果使用叉车，箱子就可以做得大一些，因为叉车力大无比。但是丰田并没有因为有叉车而改变箱子的设计，而是仍然可以用人工搬运的那种箱子。这样当需求不旺的时候，人力有富裕，丰田就使用人工搬运箱子，而让叉车停下来；可以节约汽油成本，可以减少叉车磨损。而人工呢，可以有事情干，也没有增加成本。这就是丰田的成本节约思路。
可能这种思路有点太资本家了，不过面对丰田每年80亿美元的利润，而美国三大企业总共才30亿美元的利润，你不得不服丰田的精益生产方式。
丰田的精益生产中也有类似案例：以前没有叉车时候，是用人工搬运的，所以箱子的设计考虑了人工搬运的能力，不能太重。如果使用叉车，箱子就可以做得大一些，因为叉车力大无比。但是丰田并没有因为有叉车而改变箱子的设计，而是仍然可以用人工搬运的那种箱子。这样当需求不旺的时候，人力有富裕，丰田就使用人工搬运箱子，而让叉车停下来；可以节约汽油成本，可以减少叉车磨损。而人工呢，可以有事情干，也没有增加成本。这就是丰田的成本节约思路。
可能这种思路有点太资本家了，不过面对丰田每年80亿美元的利润，而美国三大企业总共才30亿美元的利润，你不得不服丰田的精益生产方式。
【精益】量产的错觉
量产更为经济，这是一个一般性的错觉，但是很多人把这当成常识对待：在现有生产设备人员情况下，生产越多，单位产出的成本越低，企业获利更多。
大野耐一的观点："从我这些东奔西走观察到的经验中，真正能够通过增产来降低成本的案例非常少，大多数情况都是增产后反而成本更高。"
对于工厂来说，在生产能力饱和之前，确实应该尽可能增产。可是如果超过了生产能力，再一意孤行增加产能的话，一定会使成本提高。（大约提高30％。）
大野提醒：降低成本没有必要通过量产（扩大产量）进行，他们之间没有比如联系。
为什么呢？
一个工厂产能大致固定的，一台机器生产多少产品的时候最经济，这个数量也已经固定了。如果加班，工人们会不满意，会增加工资，如果需要增产时间比较长，企业就被可能想再买机器，又导致了产能闲置。
这就是丰田的推理，实在太简单了，我还没有完全看明白他是如何推导出人们习以为常的观念错误的。不过，看看国内大多数企业的情况，确实是大多数企业/行业都存在产能过剩的情况，并且不断扩大产量，降低成本，终端降价抢占市场，于是陷入恶性循环。如果这些企业领导人有丰田的观念，就不会陷入这个恶性循环了。
丰田的观念可能为走出这个循环提供了思路。不要试图通过扩大产能来降低成本，而是对生产体系优化，采纳丰田的一些原则消除浪费。呵呵，这个命题实在太大了，值得仔细分析。
大野耐一的观点："从我这些东奔西走观察到的经验中，真正能够通过增产来降低成本的案例非常少，大多数情况都是增产后反而成本更高。"
对于工厂来说，在生产能力饱和之前，确实应该尽可能增产。可是如果超过了生产能力，再一意孤行增加产能的话，一定会使成本提高。（大约提高30％。）
大野提醒：降低成本没有必要通过量产（扩大产量）进行，他们之间没有比如联系。
为什么呢？
一个工厂产能大致固定的，一台机器生产多少产品的时候最经济，这个数量也已经固定了。如果加班，工人们会不满意，会增加工资，如果需要增产时间比较长，企业就被可能想再买机器，又导致了产能闲置。
这就是丰田的推理，实在太简单了，我还没有完全看明白他是如何推导出人们习以为常的观念错误的。不过，看看国内大多数企业的情况，确实是大多数企业/行业都存在产能过剩的情况，并且不断扩大产量，降低成本，终端降价抢占市场，于是陷入恶性循环。如果这些企业领导人有丰田的观念，就不会陷入这个恶性循环了。
丰田的观念可能为走出这个循环提供了思路。不要试图通过扩大产能来降低成本，而是对生产体系优化，采纳丰田的一些原则消除浪费。呵呵，这个命题实在太大了，值得仔细分析。
【精益】快速切换
缩短切换时间对于整个生产系统的价值是巨大的。我们来看看价值有多大：
一般说来，要把改变程序时间缩短到当初时间的N分之一，批量大小不改变此工序的负荷量，而减少到当初的N分之一。（例如假设改变程序的时间是1小时，生产1个单位的产品的加工时间是1分钟，这种情况下，如果生产批量单位是3000，总生产时间就是51小时（改变程序时间＋总加工时间＝1小时＋1分钟×3000），如果改变程序时间是6分钟，也就是缩短到了当初时间的1/10，那么生产批量就能缩短到300单位，为原批量的1/10，即同样在51小时生产3000件产品，就可以做10批次）。
一个批量的加工时间缩短到N分之一，出品时间也就大大缩短，全公司就能够快速地适应顾客的订货。（出品时间在丰田的定义是包括取得材料之后制成产品一直到获得金钱收益的所有时间，大多数情况下在丰田就是交付产品的时间，因为按需要生产） 过去丰田曾经在上乡制造厂制定了发动机的出品时间标准：早上开始铸铁，晚上就能组装成型为汽车，在院子里开动，这就是丰田的出品时间，想想这个企业有多么的敏捷，和完全定制的生产几乎没有什么差别了。
在制品以及成品库存量显著减少。不一定减少到原来的N分之一，但是显著减少。因为批量小，在制品快速流动，在生产过程中等待加工的产品大大减少。成品也会大大减少，因为完全可以根据需求来生产。（丰田的经验，月初制定的月计划与月中每天实际执行的计划有10％的数量和品种差异，增加切换可以大大减少生产与需求的不匹配）。
因此，快速切换的价值也可以说是均衡生产的价值。
对于供应链来说，可以利用快速切换相同的思路，在供应链中就是提高业务运作频率，提高送货频率，提高接收订单的频率，同时减少每次订单数量，每次送货数量，这样就能够大大提高对市场的反应速度，降低客户库存。同时，也能够提升对于需求的满足程度。
实现高频率运作的前提是提升每个频率的经济性。例如：频率高了，每次只送一点点，可以通过采用小载重的车辆送货，可以采用配送的方式送货等都是这样的。这和生产过程中切换的经济性是一样的。7－11的配送频率大约在1小时到1.5小时之间。所以它的商品总是能够反应消费者偏好的变化，缺货时间不会长于2小时。
一般说来，要把改变程序时间缩短到当初时间的N分之一，批量大小不改变此工序的负荷量，而减少到当初的N分之一。（例如假设改变程序的时间是1小时，生产1个单位的产品的加工时间是1分钟，这种情况下，如果生产批量单位是3000，总生产时间就是51小时（改变程序时间＋总加工时间＝1小时＋1分钟×3000），如果改变程序时间是6分钟，也就是缩短到了当初时间的1/10，那么生产批量就能缩短到300单位，为原批量的1/10，即同样在51小时生产3000件产品，就可以做10批次）。
一个批量的加工时间缩短到N分之一，出品时间也就大大缩短，全公司就能够快速地适应顾客的订货。（出品时间在丰田的定义是包括取得材料之后制成产品一直到获得金钱收益的所有时间，大多数情况下在丰田就是交付产品的时间，因为按需要生产） 过去丰田曾经在上乡制造厂制定了发动机的出品时间标准：早上开始铸铁，晚上就能组装成型为汽车，在院子里开动，这就是丰田的出品时间，想想这个企业有多么的敏捷，和完全定制的生产几乎没有什么差别了。
在制品以及成品库存量显著减少。不一定减少到原来的N分之一，但是显著减少。因为批量小，在制品快速流动，在生产过程中等待加工的产品大大减少。成品也会大大减少，因为完全可以根据需求来生产。（丰田的经验，月初制定的月计划与月中每天实际执行的计划有10％的数量和品种差异，增加切换可以大大减少生产与需求的不匹配）。
因此，快速切换的价值也可以说是均衡生产的价值。
对于供应链来说，可以利用快速切换相同的思路，在供应链中就是提高业务运作频率，提高送货频率，提高接收订单的频率，同时减少每次订单数量，每次送货数量，这样就能够大大提高对市场的反应速度，降低客户库存。同时，也能够提升对于需求的满足程度。
实现高频率运作的前提是提升每个频率的经济性。例如：频率高了，每次只送一点点，可以通过采用小载重的车辆送货，可以采用配送的方式送货等都是这样的。这和生产过程中切换的经济性是一样的。7－11的配送频率大约在1小时到1.5小时之间。所以它的商品总是能够反应消费者偏好的变化，缺货时间不会长于2小时。
【精益】超市模式
60年代，丰田创始人大野到美国访问，从美国的超市运作得到启发，回国后，对丰田的生产方式进行改进，从而为最终形成丰田生产方式实现了关键的跨越。那么美国超市运作对于丰田生产方式的启发是什么呢？有两点：
其一就是拉动的方式：超市的货架上摆满货，客户根据需要取货。超市的员工发现货架有空的时候，就赶紧补货，填满货架，这就实现了拉动的方式。 拉动的方式好处在于能够动态适应变化，员工自主负责，对几千种货物的补货可以有条不紊的进行，可以避免过多存货，因为补满货架为止。 相反，如果企业根据信息系统的信息给员工下补货指令的话，则很难达到相同的效果，虽然有计算机运算，最终结果并不一定最优。 这就象蜜蜂蜂群一样，虽然复杂，没有管理，却并不乱。
丰田根据这种补货方式在生产过程采取看板拉动方式生产。员工根据看板按照补货方式进行生产，其整个生产系统的原理与超市方式类似，达到无为而治的状态。运用MRP精确计算的指令方式生产，远远达不到精益生产中拉式生产的效果。在《金矿》小说中，作者把每一个工序后面的小的缓冲库存称为一个超市。
其二就是与客户需求顺序一致 供应与需求匹配，但是需求是随机的，假设0－9代表各种商品，客户对于商品的需求不是先买完0，再买完1 ，最后买9， 而是随机的：87534092435795875.....，与此对应，补货也应该是根据客户买货的情况补。不是先补充0，再补充1，最后补充9。
反应在企业的运作中，随着品种增加，客户对企业产品的需求是随机的，例如是：0875321897531......，不是0000011111112222222333333344444....99999，换句话说，企业不可能先卖完0，再去卖1，与此对应，企业的生产与需求匹配，生产供应的顺序也应该是0875321897531......；这样供需才能匹配，企业才能最大化满足需求降低存货。假如企业按照0000011111112222222333333344444....99999的方式投入生产，则在生产前，需要批量备足每个品种的材料，这是很大的库存，生产后，成品库存需要维持较长时间才能销售完毕，也是很大的库存。对于企业来说，库存导致的浪费是巨大，还有滞销损失。所以，丰田生产方式强调小批量快速切换，减少成品库存，使得生产的顺序与需求顺序尽可能一致。
这个启示的本质是提高生产或者供应链的运作频率，他不仅对于生产有用，对于供应链也有巨大的参考价值。
其一就是拉动的方式：超市的货架上摆满货，客户根据需要取货。超市的员工发现货架有空的时候，就赶紧补货，填满货架，这就实现了拉动的方式。 拉动的方式好处在于能够动态适应变化，员工自主负责，对几千种货物的补货可以有条不紊的进行，可以避免过多存货，因为补满货架为止。 相反，如果企业根据信息系统的信息给员工下补货指令的话，则很难达到相同的效果，虽然有计算机运算，最终结果并不一定最优。 这就象蜜蜂蜂群一样，虽然复杂，没有管理，却并不乱。
丰田根据这种补货方式在生产过程采取看板拉动方式生产。员工根据看板按照补货方式进行生产，其整个生产系统的原理与超市方式类似，达到无为而治的状态。运用MRP精确计算的指令方式生产，远远达不到精益生产中拉式生产的效果。在《金矿》小说中，作者把每一个工序后面的小的缓冲库存称为一个超市。
其二就是与客户需求顺序一致 供应与需求匹配，但是需求是随机的，假设0－9代表各种商品，客户对于商品的需求不是先买完0，再买完1 ，最后买9， 而是随机的：87534092435795875.....，与此对应，补货也应该是根据客户买货的情况补。不是先补充0，再补充1，最后补充9。
反应在企业的运作中，随着品种增加，客户对企业产品的需求是随机的，例如是：0875321897531......，不是0000011111112222222333333344444....99999，换句话说，企业不可能先卖完0，再去卖1，与此对应，企业的生产与需求匹配，生产供应的顺序也应该是0875321897531......；这样供需才能匹配，企业才能最大化满足需求降低存货。假如企业按照0000011111112222222333333344444....99999的方式投入生产，则在生产前，需要批量备足每个品种的材料，这是很大的库存，生产后，成品库存需要维持较长时间才能销售完毕，也是很大的库存。对于企业来说，库存导致的浪费是巨大，还有滞销损失。所以，丰田生产方式强调小批量快速切换，减少成品库存，使得生产的顺序与需求顺序尽可能一致。
这个启示的本质是提高生产或者供应链的运作频率，他不仅对于生产有用，对于供应链也有巨大的参考价值。
【精益】降低库存
丰田生产方式中强调降低库存，主要上是要降低在制品库存。 为什么要降低库存呢？因为库存是一种浪费。库存导致哪些浪费呢？占用资金，少了利息收入（或者增加企业利息支出），占用场地，丰田生产方式能够显著减少生产占地面积，减少人员，如果库存很少，库管人员减少，减少仓库管理工作，库存很少的话，盘点、库存日常工作量都会大大减少。如果库存很少，也可以不必安装库存管理系统模块以及为维护模块需要的工作和人员配备，这对某些企业可能是一笔较大支出以及（这是大野的话，估计现在丰田也有库存管理系统）。以上这些可以看成降低库存所带来的第一层次好处。 快速的小批量的流转，可能增加车间内部物流成本。（丰田在工序之间增加了自动传送装置来保证在制品快速流向下一道工序）
在制品库存降低带来的第二层次的好处：就是那个常见的比喻，库存是湖水，问题是石头，如果库存大，好比水面高，掩盖了问题。库存如何掩盖问题的呢？
上到工序产生的问题往往在下道工序被发现，自动化的机器生产速度快，在丰田看来，可能产生次品废品的速度也非常快。如果上道工序产生次品而没有被检验出来，则这个工序批量越大，可能产生的批量次品越多，即成批报废的现象。如果批量很小，工序之间快速流转，上道工序产生的次品很快就会在下道工序暴露出来，减少了批量报废可能性。减少了报废以及次品再加工损失。
批量小，生产节拍快，在制库存的缓冲时间非常少。生产中暴露出的问题不能在一个生产周期内部解决，那么就会影响生产线的运作。在生产批量大的情况下，比如一个批量生产半天，解决问题的周期是半天。在丰田的生产方式中，这个节拍周期是一分钟，这就要求，生产过程中发现的问题必须一分钟之内解决，一刻也不能拖。（如果超过一分钟没有解决，生产工人就只好让生产线停下来了，解决了再启动）。
其实，库存对问题的掩盖，在供应链中也同样可以使用。例如，对于快速消费品来说，必须要很大的库存，可能是因为销售系统没有认真了解市场的需求，需求预测的相关职能缺乏，缺乏对经销商的考评，缺乏对采集终端数据的分析使用等等，如果做好这些工作，可以帮助不断降低库存。
在制品库存降低带来的第二层次的好处：就是那个常见的比喻，库存是湖水，问题是石头，如果库存大，好比水面高，掩盖了问题。库存如何掩盖问题的呢？
上到工序产生的问题往往在下道工序被发现，自动化的机器生产速度快，在丰田看来，可能产生次品废品的速度也非常快。如果上道工序产生次品而没有被检验出来，则这个工序批量越大，可能产生的批量次品越多，即成批报废的现象。如果批量很小，工序之间快速流转，上道工序产生的次品很快就会在下道工序暴露出来，减少了批量报废可能性。减少了报废以及次品再加工损失。
批量小，生产节拍快，在制库存的缓冲时间非常少。生产中暴露出的问题不能在一个生产周期内部解决，那么就会影响生产线的运作。在生产批量大的情况下，比如一个批量生产半天，解决问题的周期是半天。在丰田的生产方式中，这个节拍周期是一分钟，这就要求，生产过程中发现的问题必须一分钟之内解决，一刻也不能拖。（如果超过一分钟没有解决，生产工人就只好让生产线停下来了，解决了再启动）。
其实，库存对问题的掩盖，在供应链中也同样可以使用。例如，对于快速消费品来说，必须要很大的库存，可能是因为销售系统没有认真了解市场的需求，需求预测的相关职能缺乏，缺乏对经销商的考评，缺乏对采集终端数据的分析使用等等，如果做好这些工作，可以帮助不断降低库存。
【精益】加工齿轮
加工齿轮需要16台机器设备，分别完成齿轮生产过程的16道工序。
丰田的做法：一个作业人员拿起从前一工序中传来的一个齿轮，放入第一个机器当中，同时，马上拿起这个机器中加工好的一个齿轮放入传送带，齿轮就滑向下一个机器，这时作业人员应该转向第二个机器，但是他按下第一个机器和第二个机器中间的一个按钮，马上第一个机器就开始运转了。同样，在第二台机器上实施同样的操作，然后移向第三台机器，边走边按按钮，第二台机器也开始运转。
为了工人在做完第16道工序时候，紧接着开始做第一道工序，需要把设备布置成U型。
简单地说：就是一个工作人员操作16台设备，依次在第一台设备做第一工序，在第二台设备做第二工序，直到在第16台设备完成16工序，提供成品。16台设备上有15个在制品。
这个工人完成一遍操作需要5分钟，也即是说，5分钟16台机器工作一遍就完成了一个齿轮。
如果只是大量并且快速地生产这种齿轮，16台机器就需要每台都有一个工作人员，单纯计算的话，生产一个齿轮只需要18秒。但是，由于使用这些齿轮的汽车是5分钟出售一台，也就是说齿轮的生产周期是5分钟就足够了，当然不需要16个人在这里。（TOC的原理：汽车装配节拍是5分钟一台车，齿轮生产不是瓶颈，所以也按照瓶颈的生产频率生产）。
一个人操作16台设备，五分钟一个齿轮，而不是16个人操作16台设备，每18秒一个齿轮。
这样做的好处是大大降低了人力资源成本，并且能够适应产能波动。如果产能需求增加，在齿轮生产部分再增加一个人就可以把产量提高一倍，（要找到对16个设备都会操作的人）。实现了丰田的精髓：如果产量下降，就要降低人力资源来提高效率，所以即使开工不足的话，丰田也能够控制成本。 国内大多数企业，开工不足，就无法控制成本了。比如16个人各自负责一台设备，要提高产量的话，必须再增加16个人 16台设备才行。如果开工不足，16个人，一个都不能少，不能控制成本的。
丰田的策略真是绝了。
丰田的做法：一个作业人员拿起从前一工序中传来的一个齿轮，放入第一个机器当中，同时，马上拿起这个机器中加工好的一个齿轮放入传送带，齿轮就滑向下一个机器，这时作业人员应该转向第二个机器，但是他按下第一个机器和第二个机器中间的一个按钮，马上第一个机器就开始运转了。同样，在第二台机器上实施同样的操作，然后移向第三台机器，边走边按按钮，第二台机器也开始运转。
为了工人在做完第16道工序时候，紧接着开始做第一道工序，需要把设备布置成U型。
简单地说：就是一个工作人员操作16台设备，依次在第一台设备做第一工序，在第二台设备做第二工序，直到在第16台设备完成16工序，提供成品。16台设备上有15个在制品。
这个工人完成一遍操作需要5分钟，也即是说，5分钟16台机器工作一遍就完成了一个齿轮。
如果只是大量并且快速地生产这种齿轮，16台机器就需要每台都有一个工作人员，单纯计算的话，生产一个齿轮只需要18秒。但是，由于使用这些齿轮的汽车是5分钟出售一台，也就是说齿轮的生产周期是5分钟就足够了，当然不需要16个人在这里。（TOC的原理：汽车装配节拍是5分钟一台车，齿轮生产不是瓶颈，所以也按照瓶颈的生产频率生产）。
一个人操作16台设备，五分钟一个齿轮，而不是16个人操作16台设备，每18秒一个齿轮。
这样做的好处是大大降低了人力资源成本，并且能够适应产能波动。如果产能需求增加，在齿轮生产部分再增加一个人就可以把产量提高一倍，（要找到对16个设备都会操作的人）。实现了丰田的精髓：如果产量下降，就要降低人力资源来提高效率，所以即使开工不足的话，丰田也能够控制成本。 国内大多数企业，开工不足，就无法控制成本了。比如16个人各自负责一台设备，要提高产量的话，必须再增加16个人 16台设备才行。如果开工不足，16个人，一个都不能少，不能控制成本的。
丰田的策略真是绝了。
【精益】零库存
以下是丰田生产方式创始人大野耐一关于零库存的观点：最近在AMT网上有不少的朋友谈到零库存（，有些人批评零库存），追求零库存，就是要求不断降低库存，不要中止降低库存的努力。
实际上,丰田生产方式的和多核心问题都是围绕库存展开的,浪费的分析,改进的体现;在供应链管理方面,也是围绕库存问题展开的。库存降低了，正如潮水退去，谁在光着屁股游泳就很清楚了，所有问题都无从隐藏。
大野耐一关于零库存观点：
对企业来说，没有库存是最好的，但是实际操作过程中很难达到这一点。但是企业只能以这个为目标，努力减少库存。
很多企业的管理者都说和以前相比，现在的库存只有以前的一半，再继续减少就难办了。但是我却认为，花费很长时间只是减少到了以前的一半，这个企业是很差劲的。
要向库存为零挑战，就要坚持以下做法：
①只剩以前的一半库存
②通过改善再减少一半
③改善后再减少一半 ......
这样持续做下去，库存量会真的减少，而且最终就一定只剩下一个两个产品。
也就是说，结果并不是库存中没有一个成品，而是说只有那些很有必要的东西才在库存之列。本来不该库存的东西一定不要库存，必需的东西绝对不能少，如果能这样区分清楚，现场就会一目了然。
实际上,丰田生产方式的和多核心问题都是围绕库存展开的,浪费的分析,改进的体现;在供应链管理方面,也是围绕库存问题展开的。库存降低了，正如潮水退去，谁在光着屁股游泳就很清楚了，所有问题都无从隐藏。
大野耐一关于零库存观点：
对企业来说，没有库存是最好的，但是实际操作过程中很难达到这一点。但是企业只能以这个为目标，努力减少库存。
很多企业的管理者都说和以前相比，现在的库存只有以前的一半，再继续减少就难办了。但是我却认为，花费很长时间只是减少到了以前的一半，这个企业是很差劲的。
要向库存为零挑战，就要坚持以下做法：
①只剩以前的一半库存
②通过改善再减少一半
③改善后再减少一半 ......
这样持续做下去，库存量会真的减少，而且最终就一定只剩下一个两个产品。
也就是说，结果并不是库存中没有一个成品，而是说只有那些很有必要的东西才在库存之列。本来不该库存的东西一定不要库存，必需的东西绝对不能少，如果能这样区分清楚，现场就会一目了然。
【精益】准时化和自动化
"彻底杜绝浪费"是丰田生产方式的基本思想，而要实现这个目标的两大支柱就是：准时化和自动化。
准时化：就是在生产过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到需要的工序。 从生产管理方面来看，这是理想状态。对于汽车这种生产过程长，零部件多的生产，要使一切工序的生产计划都保持一丝不乱的"准时性"，那是及其困难的工作。计划总是时时改变，按照过去的方法，（应该就是MRPII的方法），把计划下达到每一个工序，由前一道工序把零部件送到后一个工序，绝对无法很好完成工作的。所以丰田摸索出了看板的方式。
自动化：丰田的自动化不是单纯的机械"自动化"，而是包含人的因素的"自动化"，这种自动化就是指"带有自动停止装置的机器"。丰田公司的任何一个工厂的设备都装有自动停止装置：例如：定位停止方式、全面运转系统、质量保险装置等等。（对于设备需要做很多的改进 估计这就是难度所在）。
这大大改变了管理含义：管理就是管理例外。机器正常运转时候不需要人，人只是在机器发生异常情况、停止运转时候才去处理，这就把人解放出来了。所以一个人可以看管很多台机器才有了可能。
另外，遇到异常情况就停止，则表明问题出现了，需要立即解决，否则无法继续生产，如果问题出现但不影响生产进行，则问题可能长期存在得不到消除，成为影响产品质量的潜在危险（零缺陷也就无法实现），成本（质量问题引起）也就降不下来了。这个思想的延伸，就是任何一个工人在发现生产线存在问题的时候，都可以让设备停止下来（如果在一个生产节拍内无法解决的话）。
自动化也需要标准化作为基础。因为自动化即遇到异常情况立即停止，如何确定生产处于异常情况呢？只有参照"标准化"才能够确定有异常。（丰田的标准，都是最好水平，而不是平均水平。如加工某个零件，连续测10次加工时间，会把时间最短的作为标准，而不是平均值作为标准）。
准时化×自动化： 准时化实现组织内个体之间的协调，是强调系统优势；自动化则强调个体水平的提高，都能提高到标准（最高水准）的程度。每个个体都能达到最佳水平，个体之间又协调一致，则整个生产系统效率会变得异常高，这就是丰田的秘密。
现在都在大话执行力，丰田生产的这种自动化思想其实可以用在企业管理中，只要设计出问题"自动化"暴露机制，出现问题，必须解决了才能够进行下一步。同时通过对工作流程强调准时化，则任何事情都不会拖拉。 把丰田准时化思想与自动化思想应用在企业管理中，则能够显著提升执行力。
准时化：就是在生产过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到需要的工序。 从生产管理方面来看，这是理想状态。对于汽车这种生产过程长，零部件多的生产，要使一切工序的生产计划都保持一丝不乱的"准时性"，那是及其困难的工作。计划总是时时改变，按照过去的方法，（应该就是MRPII的方法），把计划下达到每一个工序，由前一道工序把零部件送到后一个工序，绝对无法很好完成工作的。所以丰田摸索出了看板的方式。
自动化：丰田的自动化不是单纯的机械"自动化"，而是包含人的因素的"自动化"，这种自动化就是指"带有自动停止装置的机器"。丰田公司的任何一个工厂的设备都装有自动停止装置：例如：定位停止方式、全面运转系统、质量保险装置等等。（对于设备需要做很多的改进 估计这就是难度所在）。
这大大改变了管理含义：管理就是管理例外。机器正常运转时候不需要人，人只是在机器发生异常情况、停止运转时候才去处理，这就把人解放出来了。所以一个人可以看管很多台机器才有了可能。
另外，遇到异常情况就停止，则表明问题出现了，需要立即解决，否则无法继续生产，如果问题出现但不影响生产进行，则问题可能长期存在得不到消除，成为影响产品质量的潜在危险（零缺陷也就无法实现），成本（质量问题引起）也就降不下来了。这个思想的延伸，就是任何一个工人在发现生产线存在问题的时候，都可以让设备停止下来（如果在一个生产节拍内无法解决的话）。
自动化也需要标准化作为基础。因为自动化即遇到异常情况立即停止，如何确定生产处于异常情况呢？只有参照"标准化"才能够确定有异常。（丰田的标准，都是最好水平，而不是平均水平。如加工某个零件，连续测10次加工时间，会把时间最短的作为标准，而不是平均值作为标准）。
准时化×自动化： 准时化实现组织内个体之间的协调，是强调系统优势；自动化则强调个体水平的提高，都能提高到标准（最高水准）的程度。每个个体都能达到最佳水平，个体之间又协调一致，则整个生产系统效率会变得异常高，这就是丰田的秘密。
现在都在大话执行力，丰田生产的这种自动化思想其实可以用在企业管理中，只要设计出问题"自动化"暴露机制，出现问题，必须解决了才能够进行下一步。同时通过对工作流程强调准时化，则任何事情都不会拖拉。 把丰田准时化思想与自动化思想应用在企业管理中，则能够显著提升执行力。
团队合作是成功的保障
大雁在秋天南飞越冬时，它们排成“V”字形向南飞行。科学家已经发现他们为什么要要以如此的队形飞行。研究表明，当每只鸟扇动翅膀时，它为紧随其后的鸟创造了一股向上的升力。按照“V”字队形飞行，整个鸟群会比每只鸟单独飞行至少增加71%的飞行距离。
每当一只大雁掉队，它会立即感到单独飞行的阻力急遽增大，于是它会很快飞回队形，以借用前者所提供的升力减轻自己的消耗。当领队的大雁感到疲惫时，“V”字队形中的另一只大雁就会接上去充当领队。
后面的大雁会发出鸣叫声，鼓励前面的雁保持速度。
最后，当一只大雁病了，或受了枪伤，掉下来时，另外两只大雁会离开队形，陪着它降下来，以帮助和保护它。它们守着这只雁，直到它能重新飞行或死去，然后它们靠自己的力量再次出发或跟随另一队大雁去追上自己的队伍。
启示：团队精神是公司永恒的公司文化主题。保证我们能够最终赢得竞争优势的一个重要条件，是我们从根本上要以一个完整的团队来运作 。
每当一只大雁掉队，它会立即感到单独飞行的阻力急遽增大，于是它会很快飞回队形，以借用前者所提供的升力减轻自己的消耗。当领队的大雁感到疲惫时，“V”字队形中的另一只大雁就会接上去充当领队。
后面的大雁会发出鸣叫声，鼓励前面的雁保持速度。
最后，当一只大雁病了，或受了枪伤，掉下来时，另外两只大雁会离开队形，陪着它降下来，以帮助和保护它。它们守着这只雁，直到它能重新飞行或死去，然后它们靠自己的力量再次出发或跟随另一队大雁去追上自己的队伍。
启示：团队精神是公司永恒的公司文化主题。保证我们能够最终赢得竞争优势的一个重要条件，是我们从根本上要以一个完整的团队来运作 。
2007年11月17日星期六
如何实践三现主义思想
首先，让我们看一下“虎子辈”的经典点评：
当一个缺陷发生，工人的行为有两种：停下或继续。
工人停下，如果管理者没有响应，生产停滞或工人自我恢复。如果管理者响应，停滞可能在短时间内得到控制。
三现主义的核心是态度，服务现场的态度，支持现场的态度，培训现场的态度。主义是指一种体系、思想。
热衷现场，在现场解决问题，而不是坐在办公室对现场发号施令，这是优秀制造型企业管理者的优良作风，也是必须倡导和坚持的原则，优秀管理者应该自觉遵守这个原则。三现主义并不否认这样一个管理现实，即职位越高接触“一线”现场的机会越少。但是，接触“一线”现场的机会少，并不意味着高层管理者可以在态度上远离现场，在行动上脱离实际。在一些优秀的500强企业里，有一些体现三现主义的运营方法很值得我们学习和借鉴。
站立式会议桌：在一家500强企业的开放式办公室里，放着一张会议桌，桌前摆着一张白板。一群人围着桌子站着（没有椅子），在快速协调某一个问题的解决或任务分配。这家公司的总经理介绍说，这里是“10分钟会议桌”，当有紧急事务需要协商时，召集人可以临时召集各有关部门人员汇聚桌前开现场会。这样做，要比发一纸通知把相关人员召集到某正式会议室开会更高效，更现场，更务实。
即日品质与生产会议：在生产线的旁边，有一个开放式会议台（有时候连台都没有）和一个可以书写或复印的电子白板，每天下午四点半雷打不动地开始即日品质与生产会议。所有与生产活动有直接关联的部门（计划、采购、物流、生产、技术、检查等）代表出席会议，坐在电子白板前，汇集一天中出现的各类问题（缺料、不良、故障等），确认原因、对策和对策实施部门，或者指定相关部门调查原因，并提出和实施对策措施。对紧急问题原则上当日必须处置完毕，在次日会议上确认进展状况。这个会议如果能够长期坚持不懈，最终将形成一种日事日毕的管理文化。
生产线停线警报和处置：某500强工厂规定生产线停线超过5分钟还不能自主恢复时，厂部或拉响停线警报或广播通知各相关部门（技术、设备、生产、采购、计划等）负责人在三分钟之内到达生产线旁集合开会，现场研究处置对策。
高层管理者现场巡视：一位十分善于工厂管理的高管要求自己每天必须随机巡视各个现场（各主要部门工作场所或一般人不太关注的场所）一到两次，每一次的巡视都要求部门有关负责人（不一定是部门第一把手）陪同，发现现场问题，了解员工工作状态，并即时约定解决问题的时限等。
其实，管理者总是希望现场平安无事，或者能在舒适的办公室或会议室里解决问题，这都是人之常情。因此，要让各级管理者养成热爱现场，乐于深入现场，并在工作中秉持三现主义原则，并不是一件容易的事情。企业高层管理者应该积极倡导和身体力行，并通过建立和运营一些务实有效的机制，逐步在企业里培育以现场为中心，以员工为对象的现场服务精神。
当一个缺陷发生，工人的行为有两种：停下或继续。
工人停下，如果管理者没有响应，生产停滞或工人自我恢复。如果管理者响应，停滞可能在短时间内得到控制。
三现主义的核心是态度，服务现场的态度，支持现场的态度，培训现场的态度。主义是指一种体系、思想。
热衷现场，在现场解决问题，而不是坐在办公室对现场发号施令，这是优秀制造型企业管理者的优良作风，也是必须倡导和坚持的原则，优秀管理者应该自觉遵守这个原则。三现主义并不否认这样一个管理现实，即职位越高接触“一线”现场的机会越少。但是，接触“一线”现场的机会少，并不意味着高层管理者可以在态度上远离现场，在行动上脱离实际。在一些优秀的500强企业里，有一些体现三现主义的运营方法很值得我们学习和借鉴。
站立式会议桌：在一家500强企业的开放式办公室里，放着一张会议桌，桌前摆着一张白板。一群人围着桌子站着（没有椅子），在快速协调某一个问题的解决或任务分配。这家公司的总经理介绍说，这里是“10分钟会议桌”，当有紧急事务需要协商时，召集人可以临时召集各有关部门人员汇聚桌前开现场会。这样做，要比发一纸通知把相关人员召集到某正式会议室开会更高效，更现场，更务实。
即日品质与生产会议：在生产线的旁边，有一个开放式会议台（有时候连台都没有）和一个可以书写或复印的电子白板，每天下午四点半雷打不动地开始即日品质与生产会议。所有与生产活动有直接关联的部门（计划、采购、物流、生产、技术、检查等）代表出席会议，坐在电子白板前，汇集一天中出现的各类问题（缺料、不良、故障等），确认原因、对策和对策实施部门，或者指定相关部门调查原因，并提出和实施对策措施。对紧急问题原则上当日必须处置完毕，在次日会议上确认进展状况。这个会议如果能够长期坚持不懈，最终将形成一种日事日毕的管理文化。
生产线停线警报和处置：某500强工厂规定生产线停线超过5分钟还不能自主恢复时，厂部或拉响停线警报或广播通知各相关部门（技术、设备、生产、采购、计划等）负责人在三分钟之内到达生产线旁集合开会，现场研究处置对策。
高层管理者现场巡视：一位十分善于工厂管理的高管要求自己每天必须随机巡视各个现场（各主要部门工作场所或一般人不太关注的场所）一到两次，每一次的巡视都要求部门有关负责人（不一定是部门第一把手）陪同，发现现场问题，了解员工工作状态，并即时约定解决问题的时限等。
其实，管理者总是希望现场平安无事，或者能在舒适的办公室或会议室里解决问题，这都是人之常情。因此，要让各级管理者养成热爱现场，乐于深入现场，并在工作中秉持三现主义原则，并不是一件容易的事情。企业高层管理者应该积极倡导和身体力行，并通过建立和运营一些务实有效的机制，逐步在企业里培育以现场为中心，以员工为对象的现场服务精神。
苹果成功给我3大人生感悟
我荣幸地在世界上最好的大学的毕业典礼上讲话，但是我从来没大学毕业。我只上了6个月的学就休学了。说实话，只有这次才是我几十年来离大学毕业最近的一次。人生的成就是善于把点点滴滴的事情串联起来思考。我为什么不等大学毕业？这要从头说起。
大学不能串联灵感
17岁时，我上大学了。我无知地选了一所学费几乎跟斯坦福一样贵的大学。6个月后，我看不出念这个书有多大价值，也不知道念这个大学能对我有什么帮助。而且，我为了念这个书，最后会花光父母这辈子的所有积蓄。所以我决定休学，相信“船到桥头自然直”。当时这个决定看来相当荒唐，可是现在看来，那是我这辈子做过的最好决定。
我后来的肄业生活一点也不浪漫。我完全靠着捡可乐瓶子过活，每个星期天晚上都得走7里路，绕过大半个镇子去印度教的神庙吃顿好饭。但我不断地追寻我的好奇与直觉，去关心外界的事物，后来这些都成了无价之宝。
举例来说，当时里德学院(编者注：Reed College，被乔布斯抛弃的大学)有着全美国最好的书法大师，在整个校园内的每一张海报上，以至每个抽屉的标签都是大师们美丽的手写字。因为我休学了，没有什么课能上，于是我就跑去学书法。书法的美感、历史感与艺术感是科学所无法捕捉的，我觉得它很迷人。
我没预期过学这些东西能在我生活中起什么实际作用。不过10年后，当我在设计第一台麦金托什电脑(Mac)时，我想起了所学的东西，所以把这些东西都设计进了电脑里，这是第一台能印刷出漂亮文字的计算机。如果我没沉溺于书法里，麦金托什电脑可能就不会有多种字体和变间距字体了。
我可以断言，如果我一直在大学里呆着，就不可能把这些点点滴滴的灵感串起来。但在10年后的今天，它们显得非常现实。我再说一次，在学校里不可能预先把点点滴滴学到的东西串在一起，惟有未来再回顾时，你才会明白那些点点滴滴是如何串在一起的。
所以你得相信，你现在所体悟到的一点一滴的东西，将来会连接在一块。你得信任这些零零碎碎的东西，直觉也好，命运也好，生命也好。总之，是它让我的人生不同于别人。
找到你爱的事业
我有好运能在年轻时就发现自己爱做什么事。我20岁时，我跟斯蒂夫·沃兹尼克(Steve Wozniak，苹果公司的另一位创始人)在我爸妈的车库里开始了苹果电脑的事业。我们拼命工作，苹果电脑在10年间从一间只有两个小伙子的车库公司扩展成了一家员工超过4000人、市价20亿美金的公司。在这之前一年推出了我们最棒的作品：麦金托什，而我才刚迈入人生的第30个年头。但不幸的是，我被炒了鱿鱼。
自己创办的公司怎么会炒自己鱿鱼？
事情是这样的。当苹果电脑成长之后，我请了一个我以为在经营公司上很有才干的家伙来，他在头几年也确实干得不错。可是因为我们对未来的愿景和追求不同，很不幸，最后只好分道扬镳。但董事会站在他那边，公开炒了我鱿鱼。就这样，曾经是我整个成年生活重心的东西一夜就不见了，令我一时愕然，走投无路。
随后几个月，我实在不知道要干什么好。我成为了公众面前一个非常负面的示范，我甚至想要离开硅谷。但是渐渐地，我发现我还是喜爱我做过的工作，被炒鱿鱼事件的经历丝毫没有改变我热爱的事业。我被人家否定了，但是我一直爱着的事业没有否定我，所以我决定一切从头开始。
怎么也想不到，当时我认为最倒霉的事情——被苹果电脑开除，现在看来是我所经历过最好的，也是最幸运的事情。失落的沉重心情被从头做起的轻松感所取代，一切对我都不是约束，让我自由进入这一辈子最有创意的年代。
接下来5年，我开了一家叫做NeXT的公司，又开了一家叫做Pixar的公司，我跟它们谈起了“恋爱”。Pixar制作了世界上第一部完全由电脑制作的动画电影：《玩具总动员》，Pixar成为世界上最成功的动画制作公司。然后，它们阴差阳错地让苹果公司买下了，我又回到了苹果。我们在NeXT发展的技术居然成了苹果电脑后来复兴的核心。在事业如日中天之时，我也有了个美妙的家庭。
我敢肯定，如果当年苹果公司没开除我，就不会发生这些事情。这付药虽然很苦，可是它成为苹果电脑——这个“病人”起死回生的神药。
有时候，人生会遇到别人用砖头打你的头，但你不要丧失信心。我确信，只要爱我所做的事情，未来就会是美好的。这些年来就是它让我继续走下去。
工作将填满你的大半人生，惟一获得真正满足的方法，就是做你相信是伟大的工作；而惟一做伟大工作的方法，是爱你所做的工作。如果你还没找到这些事，继续找，别停顿，尽你全心全力，你一定会找到。
我的第三个故事，关于死亡。
当我17岁时，我读到一则格言，终生不忘。这句名言是：把每一天都当成生命中的最后一天，你就会轻松自在。这句话影响了我一辈子。
在过去33年里，我每天早上都会照镜子，自问：“如果今天是此生最后一日，我今天要干些什么？”每当我连续多天得到的都是一个“没事做”的答案时，我就知道我必须下决心变革了。
提醒自己快死了，是我在人生中下重大决定时所用过的最重要的“工具”。面对死亡，几乎每一件事，包括所有期望、所有名誉、所有困窘或失败的恐惧，都一下子消失了，只有最重要的东西才会留下。提醒自己快死了，是我所知避免掉入“自己有东西要失去”这一陷阱最好的方法。人生不带来，死不带去，没什么道理不去做顺心而为的事。
3年前，我被诊断出癌症。我作断层扫描时，在胰脏部位清晰地出现一个肿瘤。在这之前，我连胰脏是什么都不知道。医生告诉我：那几乎可以确定是一种不治之症，我大概活不到3~6个月了。医生建议我回家，好好跟亲人们聚一聚。这是医生对临终病人的标准建议。这话表示，让我在这几个月内把我几十年想要讲的话都讲完。同时，也表示把每件要做的重要事情安排妥当，让家人尽量轻松些。总之，我要跟家人说再见了！
那天晚上，我做了一次切片，从喉咙伸入一个内视镜，从胃进肠子，插了根针进胰脏，取了一些肿瘤细胞出来。他们给我打了麻醉剂，不醒人事，但是我妻子在场。她后来跟我说：当医生们用显微镜看过那些细胞后，大夫和护士都哭了，因为那是非常少见的一种可以用手术治好的胰脏癌！我接受了手术，康复了。
这是我最接近死亡的一次经历，希望这是最后一次。经历此事之后，我感觉比以前对死亡的抽象理解具体多了。我现在告诉你们我对死亡的认识：没有人想死。即使那些想上天堂的人，也想活着上天堂。但是死亡是每个人最终的结局，没有人逃得过。这是注定的结果，因为死亡是人生最棒的发明，是生命转化的媒介。
你们虽然年轻，但时间很有限，所以不要浪费时间活在别人的生活里。被信条所惑，或是盲从信条是难免的，但你要清醒地知道，这就是活在别人的思考结果里。要记住，不要让别人的意见淹没了你内在的心声。最重要的是，一个有成就的人，要拥有跟随内心与直觉的勇气，它多少已经知道你真正想要成为什么样的人，其它任何事物都是次要的。
(本文整理自苹果公司CEO斯蒂夫·乔布斯在斯坦福大学的演讲)
大学不能串联灵感
17岁时，我上大学了。我无知地选了一所学费几乎跟斯坦福一样贵的大学。6个月后，我看不出念这个书有多大价值，也不知道念这个大学能对我有什么帮助。而且，我为了念这个书，最后会花光父母这辈子的所有积蓄。所以我决定休学，相信“船到桥头自然直”。当时这个决定看来相当荒唐，可是现在看来，那是我这辈子做过的最好决定。
我后来的肄业生活一点也不浪漫。我完全靠着捡可乐瓶子过活，每个星期天晚上都得走7里路，绕过大半个镇子去印度教的神庙吃顿好饭。但我不断地追寻我的好奇与直觉，去关心外界的事物，后来这些都成了无价之宝。
举例来说，当时里德学院(编者注：Reed College，被乔布斯抛弃的大学)有着全美国最好的书法大师，在整个校园内的每一张海报上，以至每个抽屉的标签都是大师们美丽的手写字。因为我休学了，没有什么课能上，于是我就跑去学书法。书法的美感、历史感与艺术感是科学所无法捕捉的，我觉得它很迷人。
我没预期过学这些东西能在我生活中起什么实际作用。不过10年后，当我在设计第一台麦金托什电脑(Mac)时，我想起了所学的东西，所以把这些东西都设计进了电脑里，这是第一台能印刷出漂亮文字的计算机。如果我没沉溺于书法里，麦金托什电脑可能就不会有多种字体和变间距字体了。
我可以断言，如果我一直在大学里呆着，就不可能把这些点点滴滴的灵感串起来。但在10年后的今天，它们显得非常现实。我再说一次，在学校里不可能预先把点点滴滴学到的东西串在一起，惟有未来再回顾时，你才会明白那些点点滴滴是如何串在一起的。
所以你得相信，你现在所体悟到的一点一滴的东西，将来会连接在一块。你得信任这些零零碎碎的东西，直觉也好，命运也好，生命也好。总之，是它让我的人生不同于别人。
找到你爱的事业
我有好运能在年轻时就发现自己爱做什么事。我20岁时，我跟斯蒂夫·沃兹尼克(Steve Wozniak，苹果公司的另一位创始人)在我爸妈的车库里开始了苹果电脑的事业。我们拼命工作，苹果电脑在10年间从一间只有两个小伙子的车库公司扩展成了一家员工超过4000人、市价20亿美金的公司。在这之前一年推出了我们最棒的作品：麦金托什，而我才刚迈入人生的第30个年头。但不幸的是，我被炒了鱿鱼。
自己创办的公司怎么会炒自己鱿鱼？
事情是这样的。当苹果电脑成长之后，我请了一个我以为在经营公司上很有才干的家伙来，他在头几年也确实干得不错。可是因为我们对未来的愿景和追求不同，很不幸，最后只好分道扬镳。但董事会站在他那边，公开炒了我鱿鱼。就这样，曾经是我整个成年生活重心的东西一夜就不见了，令我一时愕然，走投无路。
随后几个月，我实在不知道要干什么好。我成为了公众面前一个非常负面的示范，我甚至想要离开硅谷。但是渐渐地，我发现我还是喜爱我做过的工作，被炒鱿鱼事件的经历丝毫没有改变我热爱的事业。我被人家否定了，但是我一直爱着的事业没有否定我，所以我决定一切从头开始。
怎么也想不到，当时我认为最倒霉的事情——被苹果电脑开除，现在看来是我所经历过最好的，也是最幸运的事情。失落的沉重心情被从头做起的轻松感所取代，一切对我都不是约束，让我自由进入这一辈子最有创意的年代。
接下来5年，我开了一家叫做NeXT的公司，又开了一家叫做Pixar的公司，我跟它们谈起了“恋爱”。Pixar制作了世界上第一部完全由电脑制作的动画电影：《玩具总动员》，Pixar成为世界上最成功的动画制作公司。然后，它们阴差阳错地让苹果公司买下了，我又回到了苹果。我们在NeXT发展的技术居然成了苹果电脑后来复兴的核心。在事业如日中天之时，我也有了个美妙的家庭。
我敢肯定，如果当年苹果公司没开除我，就不会发生这些事情。这付药虽然很苦，可是它成为苹果电脑——这个“病人”起死回生的神药。
有时候，人生会遇到别人用砖头打你的头，但你不要丧失信心。我确信，只要爱我所做的事情，未来就会是美好的。这些年来就是它让我继续走下去。
工作将填满你的大半人生，惟一获得真正满足的方法，就是做你相信是伟大的工作；而惟一做伟大工作的方法，是爱你所做的工作。如果你还没找到这些事，继续找，别停顿，尽你全心全力，你一定会找到。
我的第三个故事，关于死亡。
当我17岁时，我读到一则格言，终生不忘。这句名言是：把每一天都当成生命中的最后一天，你就会轻松自在。这句话影响了我一辈子。
在过去33年里，我每天早上都会照镜子，自问：“如果今天是此生最后一日，我今天要干些什么？”每当我连续多天得到的都是一个“没事做”的答案时，我就知道我必须下决心变革了。
提醒自己快死了，是我在人生中下重大决定时所用过的最重要的“工具”。面对死亡，几乎每一件事，包括所有期望、所有名誉、所有困窘或失败的恐惧，都一下子消失了，只有最重要的东西才会留下。提醒自己快死了，是我所知避免掉入“自己有东西要失去”这一陷阱最好的方法。人生不带来，死不带去，没什么道理不去做顺心而为的事。
3年前，我被诊断出癌症。我作断层扫描时，在胰脏部位清晰地出现一个肿瘤。在这之前，我连胰脏是什么都不知道。医生告诉我：那几乎可以确定是一种不治之症，我大概活不到3~6个月了。医生建议我回家，好好跟亲人们聚一聚。这是医生对临终病人的标准建议。这话表示，让我在这几个月内把我几十年想要讲的话都讲完。同时，也表示把每件要做的重要事情安排妥当，让家人尽量轻松些。总之，我要跟家人说再见了！
那天晚上，我做了一次切片，从喉咙伸入一个内视镜，从胃进肠子，插了根针进胰脏，取了一些肿瘤细胞出来。他们给我打了麻醉剂，不醒人事，但是我妻子在场。她后来跟我说：当医生们用显微镜看过那些细胞后，大夫和护士都哭了，因为那是非常少见的一种可以用手术治好的胰脏癌！我接受了手术，康复了。
这是我最接近死亡的一次经历，希望这是最后一次。经历此事之后，我感觉比以前对死亡的抽象理解具体多了。我现在告诉你们我对死亡的认识：没有人想死。即使那些想上天堂的人，也想活着上天堂。但是死亡是每个人最终的结局，没有人逃得过。这是注定的结果，因为死亡是人生最棒的发明，是生命转化的媒介。
你们虽然年轻，但时间很有限，所以不要浪费时间活在别人的生活里。被信条所惑，或是盲从信条是难免的，但你要清醒地知道，这就是活在别人的思考结果里。要记住，不要让别人的意见淹没了你内在的心声。最重要的是，一个有成就的人，要拥有跟随内心与直觉的勇气，它多少已经知道你真正想要成为什么样的人，其它任何事物都是次要的。
(本文整理自苹果公司CEO斯蒂夫·乔布斯在斯坦福大学的演讲)
做一枚拔出来的钉子
陈坚是公司的“开厂元老”，技术部的工艺员。所以深得领导的赏识。人们都称他是公司的一大财富!这让陈坚暗自窃喜，感觉升迁的机会来了，工作更加卖力。
可没过几年，眼看着跟他同时进厂的同事们都升职了，只有他还在原地踏步。陈坚心里很不平衡，渐渐地失去了动力，人也变得懒散了。这一段时间，公司又要提干了，他精神一振。但最后的名单中竟然没有他！一气之下，陈坚索性请了半个月的假，回老家散心去了。
半个月后回到公司，有同事告诉他，在他休假的这段日子公司出了大乱子!一个工艺员因为不懂他的工艺配方，选错了料，造成好几吨的产品报废了!陈坚一听，暗自高兴，心想：还不提我的干，万一我走了看你们怎么办!
副总找到陈坚，问有没有补救的办法。陈坚明知可以补救，但他出于一种报复心理却摇了摇头。副总顿时来了火气，桌子一拍，问道：“你平时是怎么教他们的?”陈坚也忍无可忍，反问道：“那么，这几年里你们到底给了我什么?”并提出辞职。
副总沉默片刻，从抽屉里拿出一把锤子和一枚钉子交给陈坚，说：“你把这枚钉子敲进那个松了的桌角里。”陈坚泄愤一般，“砰!砰!”两下就把钉子砸进了桌角，只露出了一小截。这时，副总说：“你再把钉子给我拔出来。”陈坚试了好几次，但钉子却牢牢地嵌在木头里，纹丝不动。
“你就像这枚钉子，牢牢地占据了一个关键的位置。”副总说，“在没有找到更合适的替代物之前，你会不会将它拔出来?一定不会。反之，还希望它越牢靠越好！”
副总接着说：“我们之所以批你的假，就是想看看少了你这枚钉子行不行。但事实证明，不行。如果你不赶快在自己的位置上砸下另一枚钉子，我们就不会冒着风险把你拔出来，你也就永远得不到提升的机会。”
陈坚茅塞顿开。他怕别人学去他的技术，砸了饭碗，一直不以真本事示人。结果，饭碗是保住了，但他也因此失去了被提升的机会。
可没过几年，眼看着跟他同时进厂的同事们都升职了，只有他还在原地踏步。陈坚心里很不平衡，渐渐地失去了动力，人也变得懒散了。这一段时间，公司又要提干了，他精神一振。但最后的名单中竟然没有他！一气之下，陈坚索性请了半个月的假，回老家散心去了。
半个月后回到公司，有同事告诉他，在他休假的这段日子公司出了大乱子!一个工艺员因为不懂他的工艺配方，选错了料，造成好几吨的产品报废了!陈坚一听，暗自高兴，心想：还不提我的干，万一我走了看你们怎么办!
副总找到陈坚，问有没有补救的办法。陈坚明知可以补救，但他出于一种报复心理却摇了摇头。副总顿时来了火气，桌子一拍，问道：“你平时是怎么教他们的?”陈坚也忍无可忍，反问道：“那么，这几年里你们到底给了我什么?”并提出辞职。
副总沉默片刻，从抽屉里拿出一把锤子和一枚钉子交给陈坚，说：“你把这枚钉子敲进那个松了的桌角里。”陈坚泄愤一般，“砰!砰!”两下就把钉子砸进了桌角，只露出了一小截。这时，副总说：“你再把钉子给我拔出来。”陈坚试了好几次，但钉子却牢牢地嵌在木头里，纹丝不动。
“你就像这枚钉子，牢牢地占据了一个关键的位置。”副总说，“在没有找到更合适的替代物之前，你会不会将它拔出来?一定不会。反之，还希望它越牢靠越好！”
副总接着说：“我们之所以批你的假，就是想看看少了你这枚钉子行不行。但事实证明，不行。如果你不赶快在自己的位置上砸下另一枚钉子，我们就不会冒着风险把你拔出来，你也就永远得不到提升的机会。”
陈坚茅塞顿开。他怕别人学去他的技术，砸了饭碗，一直不以真本事示人。结果，饭碗是保住了，但他也因此失去了被提升的机会。
2007年11月1日星期四
你必须有一样是最出色的
很久以前，美国一家电视台推出高价征集“十秒钟惊险镜头”活动。许多新闻工作着对此趋之若骛，征集活动一时成为人们关注的焦点在诸多的参赛作品中，一部叫《卧倒》的片子以绝对优势夺得了冠军。
拍摄这十秒钟镜头的作者是一个名不见传，刚刚踏上工作岗位的年轻人，而起他参赛选手多是一些在圈内很有名气的大家。所以，这个十秒钟镜头一时引起轰动。对这部作品，每个人都渴望一堵为快。几个星期以后，获奖作品在电视的强档栏目中播出。那天晚上，很多人多坐在电视机旁观看这组镜头，最初是等待、好奇、，或者议论纷纷，十秒钟后，每一双眼睛里都是泪水，可以毫不夸张的说，整个美国在那十秒钟后足足肃静了十分钟。
镜头是这样的：在一个小火车站，一个扳道工正走向自己的岗位，去为一辆徐徐而来的列车扳动道岔。这时在铁轨的另一头，还有一辆火车从相反的方向驶进车站。假如他不及时扳岔，两列火车必定相撞，造成无可估量的灾难。
这时，他无意间回过头，发现自己的儿子正在铁轨那一端玩耍，而那辆开始进站的火车就驶在这条铁轨上。
抢救儿子，或挽救一场灾难？他可以选择的时间太少了。而那一刻，他威严地朝儿子喊了一声：“卧倒!”同时，冲过去扳动了道岔。
一眨眼地功夫，这列火车进入了预定地轨道。
那一边，火车也呼啸而过。车上地旅客丝毫不知道，他们地生命曾经千钧一发，他们也丝毫不知道，一个小生命卧倒在铁轨上----火车轰鸣着驶过的铁轨上，丝毫未伤。那一刻刚好被一个从此经过的记者摄入镜头中。
人们猜想，那个扳道工一定是一个非常优秀的人。后来，人们才渐渐知道，扳道工并没有什么出色的。许多记者在进一步的采访中了解到，他唯一的优点就是忠于职守，从没有迟到、早退、旷工或误工过一秒钟。
这个消息几乎震住了每一个人，而更让人意想不到的是，他的儿子是个弱智儿童。他告诉记者，他曾一遍一遍地告诫儿子说：“你长大以后能干的工作太少了，你必须有一样是出色的。”儿子听不懂父亲的话，依然傻乎乎的，但在生命攸关的那一秒钟，他却“卧倒”了----这是他在跟父亲玩打仗游戏时唯一听懂并做的最出色的动作。
拍摄这十秒钟镜头的作者是一个名不见传，刚刚踏上工作岗位的年轻人，而起他参赛选手多是一些在圈内很有名气的大家。所以，这个十秒钟镜头一时引起轰动。对这部作品，每个人都渴望一堵为快。几个星期以后，获奖作品在电视的强档栏目中播出。那天晚上，很多人多坐在电视机旁观看这组镜头，最初是等待、好奇、，或者议论纷纷，十秒钟后，每一双眼睛里都是泪水，可以毫不夸张的说，整个美国在那十秒钟后足足肃静了十分钟。
镜头是这样的：在一个小火车站，一个扳道工正走向自己的岗位，去为一辆徐徐而来的列车扳动道岔。这时在铁轨的另一头，还有一辆火车从相反的方向驶进车站。假如他不及时扳岔，两列火车必定相撞，造成无可估量的灾难。
这时，他无意间回过头，发现自己的儿子正在铁轨那一端玩耍，而那辆开始进站的火车就驶在这条铁轨上。
抢救儿子，或挽救一场灾难？他可以选择的时间太少了。而那一刻，他威严地朝儿子喊了一声：“卧倒!”同时，冲过去扳动了道岔。
一眨眼地功夫，这列火车进入了预定地轨道。
那一边，火车也呼啸而过。车上地旅客丝毫不知道，他们地生命曾经千钧一发，他们也丝毫不知道，一个小生命卧倒在铁轨上----火车轰鸣着驶过的铁轨上，丝毫未伤。那一刻刚好被一个从此经过的记者摄入镜头中。
人们猜想，那个扳道工一定是一个非常优秀的人。后来，人们才渐渐知道，扳道工并没有什么出色的。许多记者在进一步的采访中了解到，他唯一的优点就是忠于职守，从没有迟到、早退、旷工或误工过一秒钟。
这个消息几乎震住了每一个人，而更让人意想不到的是，他的儿子是个弱智儿童。他告诉记者，他曾一遍一遍地告诫儿子说：“你长大以后能干的工作太少了，你必须有一样是出色的。”儿子听不懂父亲的话，依然傻乎乎的，但在生命攸关的那一秒钟，他却“卧倒”了----这是他在跟父亲玩打仗游戏时唯一听懂并做的最出色的动作。
出色管理者的十大思想和行为特征
优秀管理者和一般管理者，他们的工作业绩相差几倍甚至十几倍，这是一个常见的事实。
也许有人会对这样的事实百思不得其解。其实，我们知道，管理者的大部分业绩不是自己亲手创造的，而是通过和别人的合作（包括下属、同事、客户等）创造的，甚至可以说是“借他人之力”创造的。明白了这一点，以上所提到的事实也就不难理解了。
下面整理了出色的管理者所共有的十大思想和行为特征。愿与大家分享，同时也期望能给我们广大管理者带来些许启示。
（1）处事冷静，但不优柔寡断
出色管理者都具有处事冷静的特点，他们善于考虑事情的多个方面或问题涉及的各利害关系方，不易冲动行事。
优秀管理者虽然处事冷静，但并不优柔寡断，他们往往会在周密思考后果断作出决定或清晰地阐明自己的观点。
具有这种特征的管理者往往能使事情或问题得到比较妥当的处理，同时又有利于形成良好的人际关系。
（2）做事认真，但不事事求“完美”
出色管理者深知经商和科研不一样。科研侧重追求的是严谨、精益求精；经商侧重追求的是效益、投入产出比。
出色管理者做事非常认真仔细，但他们同时也非常懂得什么事情需要追求“完美”（尽善尽美），什么事情“差不多就行”（达到基本标准）。
具有这种特征的管理者往往能把事情“做对”，并且能比一般人更容易创造出价值。
（3）关注细节，但不拘泥于小节
出色管理者善于关注事情的细节，善于留意观察身边的人和事。他们善于抓住问题的要害，善于将问题“扼杀”在萌芽状态。
出色管理者虽然善于关注细节，但他们不会过分拘泥于小节，不会在意别人的一点小过错或小过失。
具有这种特征的管理者往往能大幅度减少“问题”的发生，日常管理工作也会井然有序。
（4）协商安排工作，绝少发号施令
管理者不是发号施令的“监工”。一个能让下属主动“追随”的管理者，依赖的是他（她）的个人魅力和领导力，而不是他（她）手中的“权利”。
出色的管理者绝少对下属发号施令，他们往往采用和下属商量的方式布置和安排工作。
具有这种特征的管理者往往能让下属真正“心甘情愿”地完成好被安排的任务，这样的管理者也往往能营造出和谐团结的团队氛围。
（5）关爱下属，懂得惜才爱才
出色管理者善于尊重和关爱下属，他们往往视同事如“兄弟”，懂得怎样去珍惜和爱护与自己朝夕相处、共同拼搏的“战友”。
具有这样特征的管理者往往会让下属有一种“如家”的感觉，无形中也让大家更积极、更主动、更无怨无悔地付出。
（6）对人宽容，甘于忍让
出色管理者胸怀宽广，对人宽容、甘于忍让，他们善于将心比心，善于考虑别人的难处和利益，善于“挖起荆棘并种下玫瑰”。
具有这种特征的管理者往往易于形成良好的人际关系，并往往能在需要时，得到别人最真诚的支持和帮助。
（7）严以律己，以行动服人
出色管理者不会让自己独立于各种规章制度之外，他们往往身体力行、为人表率，用自己的实际行动来影响和带动身边的人。
具有这种特征的管理者往往“其身正，不令而行”。
（8）为人正直，表里如一
出色管理者为人正直、表里如一。他们往往对人一视同仁、处事公平公正。没有暗箱操作；也不会当面“抹蜜饯”，背后“捅刀子”。
具有这种特征的管理者往往使人有“安全感”并能得到别人充分的信任。
（9）谦虚谨慎，善于学习
出色管理者不会把自己已有的知识和技能作为管理的资本。他们往往谦虚谨慎，乐于向自己的上司、同事和下属等学习。
具有这种特征的管理者往往具有比较强的能力并且能够使自己的能力得到持续的提高。
（10）不满足于现状，但不脱离现实
出色管理者不满足于当前的业绩，他们都有比较高远的目标和追求。他们不满足于现状，但决不会脱离现实，他们总是一步一个脚印为更高更远的目标而奋斗。他们非常清楚自己的将来会是怎样，而怎样才是他们想象中的将来。
具有这样特征的管理者往往具有充沛的工作激情并有持之以恒的工作动力。
成为一名出色的管理者，应该是我们广大管理者追求的目标之一。以上总结的出色管理者的十大思想和行为特征，期望能成为我们不断接近“出色管理者”的一面镜子。
也许有人会对这样的事实百思不得其解。其实，我们知道，管理者的大部分业绩不是自己亲手创造的，而是通过和别人的合作（包括下属、同事、客户等）创造的，甚至可以说是“借他人之力”创造的。明白了这一点，以上所提到的事实也就不难理解了。
下面整理了出色的管理者所共有的十大思想和行为特征。愿与大家分享，同时也期望能给我们广大管理者带来些许启示。
（1）处事冷静，但不优柔寡断
出色管理者都具有处事冷静的特点，他们善于考虑事情的多个方面或问题涉及的各利害关系方，不易冲动行事。
优秀管理者虽然处事冷静，但并不优柔寡断，他们往往会在周密思考后果断作出决定或清晰地阐明自己的观点。
具有这种特征的管理者往往能使事情或问题得到比较妥当的处理，同时又有利于形成良好的人际关系。
（2）做事认真，但不事事求“完美”
出色管理者深知经商和科研不一样。科研侧重追求的是严谨、精益求精；经商侧重追求的是效益、投入产出比。
出色管理者做事非常认真仔细，但他们同时也非常懂得什么事情需要追求“完美”（尽善尽美），什么事情“差不多就行”（达到基本标准）。
具有这种特征的管理者往往能把事情“做对”，并且能比一般人更容易创造出价值。
（3）关注细节，但不拘泥于小节
出色管理者善于关注事情的细节，善于留意观察身边的人和事。他们善于抓住问题的要害，善于将问题“扼杀”在萌芽状态。
出色管理者虽然善于关注细节，但他们不会过分拘泥于小节，不会在意别人的一点小过错或小过失。
具有这种特征的管理者往往能大幅度减少“问题”的发生，日常管理工作也会井然有序。
（4）协商安排工作，绝少发号施令
管理者不是发号施令的“监工”。一个能让下属主动“追随”的管理者，依赖的是他（她）的个人魅力和领导力，而不是他（她）手中的“权利”。
出色的管理者绝少对下属发号施令，他们往往采用和下属商量的方式布置和安排工作。
具有这种特征的管理者往往能让下属真正“心甘情愿”地完成好被安排的任务，这样的管理者也往往能营造出和谐团结的团队氛围。
（5）关爱下属，懂得惜才爱才
出色管理者善于尊重和关爱下属，他们往往视同事如“兄弟”，懂得怎样去珍惜和爱护与自己朝夕相处、共同拼搏的“战友”。
具有这样特征的管理者往往会让下属有一种“如家”的感觉，无形中也让大家更积极、更主动、更无怨无悔地付出。
（6）对人宽容，甘于忍让
出色管理者胸怀宽广，对人宽容、甘于忍让，他们善于将心比心，善于考虑别人的难处和利益，善于“挖起荆棘并种下玫瑰”。
具有这种特征的管理者往往易于形成良好的人际关系，并往往能在需要时，得到别人最真诚的支持和帮助。
（7）严以律己，以行动服人
出色管理者不会让自己独立于各种规章制度之外，他们往往身体力行、为人表率，用自己的实际行动来影响和带动身边的人。
具有这种特征的管理者往往“其身正，不令而行”。
（8）为人正直，表里如一
出色管理者为人正直、表里如一。他们往往对人一视同仁、处事公平公正。没有暗箱操作；也不会当面“抹蜜饯”，背后“捅刀子”。
具有这种特征的管理者往往使人有“安全感”并能得到别人充分的信任。
（9）谦虚谨慎，善于学习
出色管理者不会把自己已有的知识和技能作为管理的资本。他们往往谦虚谨慎，乐于向自己的上司、同事和下属等学习。
具有这种特征的管理者往往具有比较强的能力并且能够使自己的能力得到持续的提高。
（10）不满足于现状，但不脱离现实
出色管理者不满足于当前的业绩，他们都有比较高远的目标和追求。他们不满足于现状，但决不会脱离现实，他们总是一步一个脚印为更高更远的目标而奋斗。他们非常清楚自己的将来会是怎样，而怎样才是他们想象中的将来。
具有这样特征的管理者往往具有充沛的工作激情并有持之以恒的工作动力。
成为一名出色的管理者，应该是我们广大管理者追求的目标之一。以上总结的出色管理者的十大思想和行为特征，期望能成为我们不断接近“出色管理者”的一面镜子。
做出色女主管的14大经典法则
1、被误作情侣时即时更正
职业女性尤其女主管，免不了会有许多工作上的应酬，如与一名男士单独吃饭、跳舞什么的。不幸的是，在某些时候，尤其在晚饭时间，常会被人误作夫妻或情人。当侍者走过来。自作聪明地唤你一声“太太”时，你当然极不自在。
礼貌上，应由男士作解释，但男人通常不会即时作出反应，而是听之任之，若无其事。一是懒得解释；二是有意戏弄，遇到这种情况便自己解释好了。
2、对男性下属不得优礼有加
做一个成功的职业女性，面临着多方面的压力。除了因为性别歧视，还面临着男性下属不愿服从的麻烦。作为女主管，你要对他用软功，苦口婆心，他会看扁你，因此，对待这类男性下属，没有必要优礼有加，处处谦让，而应拿出上级的权威，让他感到你不是吃素的。当然，若能恩威并举，是最有效的，只不过这种恩要建立在威的基础上，对女性来说更应如此。
3、重视自己的职业形象
在一般人的观念中，女性主管给人的印象是胆量不够，眼光短浅，依赖性强。第一件要做的事，就是叫男朋友不要在你上班时挂电话，也不要男朋友到你公司来接你。更不要在众人面前，在电话里跟他撒娇发嗲，这样才能显示出自己的工作责任心及起码的独立能力。
4、培养自己的独立性
如果说在私下交往中，你还可以得到男人的关心爱护的话，那么在工作中则根本不可能得到男同事的礼遇。要是你能干，男同事反而会有受威胁的感觉，否则他又会嗤之以鼻，因此，女人在工作场所里，尽管能得到男人口头上的诸多关照，但一到实际情形，则没有谁会真心帮助你，惟一能依靠的只有你自己。
5、工作岗位上要公私分明
照章办事，公私分明，这本是做工作的基本常识。但要在工作上严格照章办事却并不容易。通常，有些人便会钻人情空子，不按常规办事，男人做这些勾当，往往会设下爱情或友情陷阱，诱骗女同事往里钻。当女性迷迷糊糊尚不清醒时，让女性在不知不觉中做了男人的工具。故女性有了办公室友情或恋情时，遇到涉及公事的事，也要理智对待，不违原则。
6、不要伤害男人的自尊心
这并不是要你向男士拍马屁，但你一定要明白，男人总是自信天下第一、无所不知、无所不能。这种自尊心实际非常脆弱，一遇到女人威胁到他的存在，便会产生抗拒懂心理。
7、在相处中寻求共同点
男人面对职业女性时，常常手足无措，因为他所面对的女性，既是同事，又是个女人。在这种情况下，你设法消除他们这种心理，努力寻求建立一个共同点，产生共鸣，使相处变得容易。
要想达到这个目的，先要知道这个人的喜好，方可对症下药。听音乐，那你们便有了一个共同的话题，大家也可以自然地谈公事以外的事了。另外男人同女人一样，对自己的家庭和儿女都非常关心，所以问候他的儿女情况，也会慢慢消除他对你的敌意和戒心。
8、征求男人的意见
征求男人的意见也是一种赞赏。因为这表示你重视他的见解和经验，令他觉得他存在的重要性。但你在征求意见时，不要让他觉得你事无大小都要过问一番，这样会令他觉得你根本没有判断力，不懂得抉择。
你征求男人的意见时要注意：
在公司，极不适宜和男人商量纯私人性的问题，如家庭、丈夫、男朋友的问题等等，除非你和他私交相当不错。
当然，诸如你想买汽车、投资股票或购买房子，又知道他在这方面有研究，就可以在轻松的情况下（如午饭、下班后）向他讨教，保准会令他觉得你有眼光而对你友善，以后也会自动向你提意见。
对于纯属公事性的问题，则可能随时提出，用不着不好意思。
9、对别人的情绪反应要敏锐
作为一个出色的女职员，要想和对方建立一种良好的工作关系，就需要擅长观察别人的情绪，采取不同的办事方式。要是你的上司在早晨心情特别好。那你便要看准时间，和他商讨困难或提出升级的要求；若你知道他今天特别忙碌或刚开完会，非常疲倦，你要鉴貌辩色，千万不要打扰他。
10、布置好你的办公室
办公室是自己可以控制的地方。装饰好你的办公室，不单代表你的职位和身份，更反映了你个人的风格气质。你可以适当地把你的房间重新布置一下，或花钱购买一些装饰品，这样不但可以创造一个理想的工作环境，有时还能无形中增加你的威势。
比如放一两盆植物，但切忌把房间布置得太花哨，一如女性的闺房。
不要挂海报，因为看上去好像大学生宿舍。如要挂画，应选择高雅的版画或油画，而不要挂风景画。同时，要尽量减少把家人的照片放在房间四周或书架上。
11、提防别人有意“忘记告诉你”
在公司竞争中，有的人会不择手段地拆你的台，一个能干的女主管也不能幸免，一种最常用的手段就是同事有意向你泄露假消费或提供假情报，令你在紧要关头措手不及。比如，你需要某些重要的资料方可完成一项决策，而拥有这些资料的同事却有意无意间把重要部分“忘记告诉你”，以致你的计划难以完成，或因此而做出错误的决策。或者是定于后天召开的会议，妨忌你的同事明知你赶不完计划，却突然不动声色地和上司商量提前到明天开会，使你的工作无法在开会前完成，给上司造成你懒散无能的印象。
12、不要在别人面前流眼泪
女性很容易用哭来要求想要的东西。但在一个工作的环境里，这种女性化的情绪表现却是不能容忍的。虽然这一哭，可能会立刻得到同情，但这只是一刹那间的事。从长远的眼光来看，不但有损你的威严，也对你的事业形象有害。在有些情况下，男人能接受某些女人的眼泪，但对一位主管却绝对不能。他们会鄙视动不动就哭的女人，并以此断定该人不能做大事。所以，你一定要学会控制自己的眼泪。
13、学会客观地接受批评
女人做事，很容易主观化，别人一批评，容易不经考虑而立刻为自己所做的事情作出辩护，找借口说明自己是对的；有时还会丧失客观的判断力，而令人觉得不能接受建设性的批评。特别是受到上司的指责时，更会觉得难受。所以女人有必要不断提高自己客观的见解，学会接受批评。否则，你的同事和上司难以和你沟通，不能和气地倾谈，这对你是不利的。最好的方法是平心静气地听他人说完，分析之后，觉得是对的便先承认过失，这样的态度才会受人尊敬。
14、妥善地向下属布置工作
女性一得到提升，便觉得自己更应努力，很容易事无巨细都亲自接手而变得心力交瘁，精神不振。同时，如果事无巨细你统统包办代替，下属也会因此而事事依赖你，难以发挥整体的才能和配合。要改变这种被动状况，你必须学会妥善地向下属布置工作，明确哪些是该你亲手做的。哪些是该下属做的。要相信下属并给下属以锻炼的机会。不要身为主管仍做从前一般职员所做的工作，而应学习做领导，指导别人，从一个新的角度去展开工作。
职业女性尤其女主管，免不了会有许多工作上的应酬，如与一名男士单独吃饭、跳舞什么的。不幸的是，在某些时候，尤其在晚饭时间，常会被人误作夫妻或情人。当侍者走过来。自作聪明地唤你一声“太太”时，你当然极不自在。
礼貌上，应由男士作解释，但男人通常不会即时作出反应，而是听之任之，若无其事。一是懒得解释；二是有意戏弄，遇到这种情况便自己解释好了。
2、对男性下属不得优礼有加
做一个成功的职业女性，面临着多方面的压力。除了因为性别歧视，还面临着男性下属不愿服从的麻烦。作为女主管，你要对他用软功，苦口婆心，他会看扁你，因此，对待这类男性下属，没有必要优礼有加，处处谦让，而应拿出上级的权威，让他感到你不是吃素的。当然，若能恩威并举，是最有效的，只不过这种恩要建立在威的基础上，对女性来说更应如此。
3、重视自己的职业形象
在一般人的观念中，女性主管给人的印象是胆量不够，眼光短浅，依赖性强。第一件要做的事，就是叫男朋友不要在你上班时挂电话，也不要男朋友到你公司来接你。更不要在众人面前，在电话里跟他撒娇发嗲，这样才能显示出自己的工作责任心及起码的独立能力。
4、培养自己的独立性
如果说在私下交往中，你还可以得到男人的关心爱护的话，那么在工作中则根本不可能得到男同事的礼遇。要是你能干，男同事反而会有受威胁的感觉，否则他又会嗤之以鼻，因此，女人在工作场所里，尽管能得到男人口头上的诸多关照，但一到实际情形，则没有谁会真心帮助你，惟一能依靠的只有你自己。
5、工作岗位上要公私分明
照章办事，公私分明，这本是做工作的基本常识。但要在工作上严格照章办事却并不容易。通常，有些人便会钻人情空子，不按常规办事，男人做这些勾当，往往会设下爱情或友情陷阱，诱骗女同事往里钻。当女性迷迷糊糊尚不清醒时，让女性在不知不觉中做了男人的工具。故女性有了办公室友情或恋情时，遇到涉及公事的事，也要理智对待，不违原则。
6、不要伤害男人的自尊心
这并不是要你向男士拍马屁，但你一定要明白，男人总是自信天下第一、无所不知、无所不能。这种自尊心实际非常脆弱，一遇到女人威胁到他的存在，便会产生抗拒懂心理。
7、在相处中寻求共同点
男人面对职业女性时，常常手足无措，因为他所面对的女性，既是同事，又是个女人。在这种情况下，你设法消除他们这种心理，努力寻求建立一个共同点，产生共鸣，使相处变得容易。
要想达到这个目的，先要知道这个人的喜好，方可对症下药。听音乐，那你们便有了一个共同的话题，大家也可以自然地谈公事以外的事了。另外男人同女人一样，对自己的家庭和儿女都非常关心，所以问候他的儿女情况，也会慢慢消除他对你的敌意和戒心。
8、征求男人的意见
征求男人的意见也是一种赞赏。因为这表示你重视他的见解和经验，令他觉得他存在的重要性。但你在征求意见时，不要让他觉得你事无大小都要过问一番，这样会令他觉得你根本没有判断力，不懂得抉择。
你征求男人的意见时要注意：
在公司，极不适宜和男人商量纯私人性的问题，如家庭、丈夫、男朋友的问题等等，除非你和他私交相当不错。
当然，诸如你想买汽车、投资股票或购买房子，又知道他在这方面有研究，就可以在轻松的情况下（如午饭、下班后）向他讨教，保准会令他觉得你有眼光而对你友善，以后也会自动向你提意见。
对于纯属公事性的问题，则可能随时提出，用不着不好意思。
9、对别人的情绪反应要敏锐
作为一个出色的女职员，要想和对方建立一种良好的工作关系，就需要擅长观察别人的情绪，采取不同的办事方式。要是你的上司在早晨心情特别好。那你便要看准时间，和他商讨困难或提出升级的要求；若你知道他今天特别忙碌或刚开完会，非常疲倦，你要鉴貌辩色，千万不要打扰他。
10、布置好你的办公室
办公室是自己可以控制的地方。装饰好你的办公室，不单代表你的职位和身份，更反映了你个人的风格气质。你可以适当地把你的房间重新布置一下，或花钱购买一些装饰品，这样不但可以创造一个理想的工作环境，有时还能无形中增加你的威势。
比如放一两盆植物，但切忌把房间布置得太花哨，一如女性的闺房。
不要挂海报，因为看上去好像大学生宿舍。如要挂画，应选择高雅的版画或油画，而不要挂风景画。同时，要尽量减少把家人的照片放在房间四周或书架上。
11、提防别人有意“忘记告诉你”
在公司竞争中，有的人会不择手段地拆你的台，一个能干的女主管也不能幸免，一种最常用的手段就是同事有意向你泄露假消费或提供假情报，令你在紧要关头措手不及。比如，你需要某些重要的资料方可完成一项决策，而拥有这些资料的同事却有意无意间把重要部分“忘记告诉你”，以致你的计划难以完成，或因此而做出错误的决策。或者是定于后天召开的会议，妨忌你的同事明知你赶不完计划，却突然不动声色地和上司商量提前到明天开会，使你的工作无法在开会前完成，给上司造成你懒散无能的印象。
12、不要在别人面前流眼泪
女性很容易用哭来要求想要的东西。但在一个工作的环境里，这种女性化的情绪表现却是不能容忍的。虽然这一哭，可能会立刻得到同情，但这只是一刹那间的事。从长远的眼光来看，不但有损你的威严，也对你的事业形象有害。在有些情况下，男人能接受某些女人的眼泪，但对一位主管却绝对不能。他们会鄙视动不动就哭的女人，并以此断定该人不能做大事。所以，你一定要学会控制自己的眼泪。
13、学会客观地接受批评
女人做事，很容易主观化，别人一批评，容易不经考虑而立刻为自己所做的事情作出辩护，找借口说明自己是对的；有时还会丧失客观的判断力，而令人觉得不能接受建设性的批评。特别是受到上司的指责时，更会觉得难受。所以女人有必要不断提高自己客观的见解，学会接受批评。否则，你的同事和上司难以和你沟通，不能和气地倾谈，这对你是不利的。最好的方法是平心静气地听他人说完，分析之后，觉得是对的便先承认过失，这样的态度才会受人尊敬。
14、妥善地向下属布置工作
女性一得到提升，便觉得自己更应努力，很容易事无巨细都亲自接手而变得心力交瘁，精神不振。同时，如果事无巨细你统统包办代替，下属也会因此而事事依赖你，难以发挥整体的才能和配合。要改变这种被动状况，你必须学会妥善地向下属布置工作，明确哪些是该你亲手做的。哪些是该下属做的。要相信下属并给下属以锻炼的机会。不要身为主管仍做从前一般职员所做的工作，而应学习做领导，指导别人，从一个新的角度去展开工作。
学习居民应对灾害七件事
频繁发生的灾害让商业人士更为真切地感受到了他们所面对的风险，尤其是他们还未做好准备的时候。这些风险可能是经济的、技术的、政治的，甚至可能关系到生物的力量。有灾害就会有风险，有风险就要充分做好应对准备。从诸如此类的灾害中吸取经验教训，这本身就是未雨绸缪的有效途径。在这方面，海边居民应对飓风的例子，提供了一个学习的典范。
当今世界，即使还有“地方灾害”存在，其定义也已经被全球扩散和多元化的数字媒体所改变。经理人见所未见之后，会更加清楚地知道面对自己掌控之外的事物，他们有多么脆弱。只要不太过紧张或无所适从，意识到风险是件好事。我们都知道，潜在的灾害会在发生之后受到更多关注，即使再次发生的几率很小。
在商业营运的环境中，针对许多不可预料的灾害做好准备和计划，这对一个公司很重要。未雨绸缪有三步：潜在风险评估、建立幸存机制、快速应对特定灾难。
全球大概有80%的公司没有做好应对大范围事件或自然灾害的准备。当然也有些人证明了他们应对和处理失控事件的能力，值得商业人士学习。他们是灾害的幸存者。他们的先见和经验为如何做准备应对不测提供了框架。
公司应对灾害与居民抗灾有类似之处，具体的建议如下。
一、挡住窗户：购买足够保险
经理们应该学习居民，建立第一道有效的防线。许多住在海边的家庭驾轻就熟，能在很短的时间内把自家窗户挡住。他们很清楚龙卷风的威力，因此准备了一整套与窗户匹配的木板。这样做是为了防止玻璃破碎，提高房屋或业务的抗打击能力。为了防范此类不可预见的情况，公司应该仔细检查已有的保护措施，尤其是保险。
统计数据显示，灾后关闭的公司中有20%再也没有重新开业。为了避免公司遭受财务危机，保险是必不可少的防范措施。其中营业中断险（Business interruption insurance）尤其关键。该保险可以承担临时场地租赁和停业期间雇员薪水等方面的开销。财产保险可以承保意外事件给公司带来的实体损失，营业中断险则可以承担公司延长停业期间的财务损失。不管什么保险，都应该仔细检查其保险条款。要弄清楚承保范围和拒保范围，后者可能还更重要些。
二、保障给水：维护库存供应
公司老板们必须清楚公司日常运营中的“给水”状况。这方面，海边居民的做法值得学习。在飓风频发的夏季，你总能在居民家中看到储备的空容器，如牛奶箱或攒起来的空瓶子。可能攒空瓶子是这一带居民在“灾害季节”的普遍做法，但如果天灾真的危及供水，这些空瓶子就尤其宝贵，可以尽快盛满淡水。
人们通常都觉得只要一拧水龙头就会有水。公司也类似，它们很容易会把供应商和供应网络看作理所当然。在即时库存的做法不断普及的情况下，如果供应渠道出现中断，公司会因为销售下滑和产能闲置承受巨大损失。对于一些小公司，任何一个供应商、分销商或客户都关乎它们的生存。供应中断对这些小公司的打击会更大。家庭供水和公司供应的类比不够严谨，因为为可能出现的危机进行存货不是公司的通常做法。尽管如此，弄清楚有哪些备选供应商，并能够随时尽快与之接洽，这很重要。因此，对许多公司而言，手握一组供应商的做法有利于公司财务状况。这也是弱化供应商对公司财务前景的影响的方法。
三、计划撤离：计划持续运营
风暴来临，迫不得已要撤离。在海滨居民看来，周全的撤离计划至关重要。计划保证雇员有序及时地撤离。经验丰富的撤离者清楚他们负责谁，要去哪儿，人们在某个时间段需要什么供应。他们懂得如何保护财产；即使撤离，也会做好重返的准备。公司必须要有现成的可靠的撤离计划，这样才能在灾害来临的时候，让员工和客户保持冷静。无论公司负责保护的人员和财产是多是少，这样的计划都不可或缺。
该计划要进行定期沟通和更新，以保证计划到达公司的各个重要部门。员工必须清楚在撤离过程中如何正确行事，以及各自的责任。在公司设施受到威胁的情况下，员工自救也同样重要。撤离应该有以下基本点：
·确定最重要的资源和信息。
·说明如何获取这些信息。
·决定在撤离后如何进行公司与员工、客户、大股东之间的沟通。
任何外力都可能导致公司的破败，但周全的计划可以帮助员工与必要资产的撤出，保证公司的生存，进而重上轨道。
四、后备电池：保证电力供应
如果事先没有采取必要的预防措施，保证可靠的通信和供电，公司会面临很大危险。人们对互联网、电视、供电、电话等基础设施已经习以为常。既然存在设施全部被破坏，并且短期内无法修复的可能，那么事先的计划就尤为重要。为了维持基本的通信和安全，灾害多发地区的居民往往备有电池供电的无线电和手电。灾害时期，这些东西对安抚恐惧有很大帮助。
越来越多的企业业务流程依赖于网络。这更凸显了保障通信和供电的重要性。互联网相对安全，因为它不受空间位置的影响。但是服务器中的数据就很脆弱。客户数据和账户收支信息尤其重要，需要每天备份。
现今数据对公司而言价值重大，数据损失通常导致公司破产。为了有备无患，很有必要弄清楚重要数据如何进出公司，有哪些方法可以维持正常的数据交流。除了使用外接硬盘或其他媒质进行当场备份，越来越多公司开始使用多种数据读取方式，并进行异地存储，以保护其关键业务流程。在没有电话、供电、交通、数据库、电子邮件或实体设施的情况下，如果有后备方案保证运营，公司将获益匪浅。
五、加满油箱：计划财务储备
公司必须有财务储备以备灾害中的不时之需。再次以飓风灾害做类比：电视画面中可以看到匆忙撤出的灾民排队等待燃料补给。对于从容的撤出，加油是撤出前的首要任务。即使有居民固守家园，他们也应该计划好，在灾害最危急的时期之后如何获得汽油供应。
全球的公司都承担着海湾飓风带来的财务负担。负担表现为：能源和原材料成本上升、零售价下降、工程建设不足、工业生产和外贸额下滑。
成本的意外增加需要有相应的财务计划去维持运营，此时财务和经济计划显得重要。储备足够的营运资本，计划资产快速变现的方案，准备“雨天资金”，所有这些努力在困难时期都能起到“财务救生船”的作用。
六、平静心情：防止过敏反应
这条建议也可以这样来陈述：不要买条船停在你的家门口或者公司门口。具备应对灾难的技巧很重要，但同样重要的是意识到人们总是倾向于错误地管理风险。
通常在重大灾难之后，大家的神经往往绷到最紧。太过于关注避免风险，可能会徒劳，却带来坏处。负面结果包括：不必要的恐惧、非理性的反应、对小风险反应过激、工作偏离正业、资源负担过重、营运资本过多、决策流于情绪化、过度依赖风险防范设备。精明的经理人能够找到并保持日常运营和应对不测之间的平衡。
七、快速反应：制定相应计划
快速反应是应对灾害过程的最后一步。家得宝（Home Depot）应对卡特里娜飓风的过程是个很好的例子，说明公司的灾害应对计划不仅帮助公司自己，还帮助了自己的顾客。家得宝是卡特里娜飓风之后首先开业的商家之一。该公司的风险管理计划赶在了飓风前面，帮助家得宝有效调度人力、供应、基础设施，在飓风前后支援业务受影响的门店。飓风到达前四天，相关程序已经启动，以保证每家门店的安全。位于佐治亚州亚特兰大的地区总部进行整体协调，电气工程师和维护团队随时待命。受灾地区一解禁，随即前往。结果飓风后的第一天23家门店开门营业。一周内，除两家之外，其他所有门店全部重新营业。这就是有备而来的公司如何快速反应，迅速走出困境。
IBM是另外一个善于计划的榜样。某天，40%的员工没有到公司签到。如果员工在家里办公，使用IBM此前研发的网络工作环境，日常工作不会受到丝毫影响。和许多仍然拒绝使用远程沟通的诸多公司相比，IBM的超前思维尤其明显。
公司必须制定卓有成效的计划，用于保护最有价值的资产。意识到两点很重要：任何灾害都会让你付出昂贵的代价，而部署资金应对偶尔发生的事件也非易事。但将事件发生几率考虑进去的成本收益分析，能给公司一些提示，到底要做多大程度的准备。公司应考虑特定地点的风险，以及可能影响关键合作关系的风险。许多灾害是可预见的，成功渡过灾害的公司，其集体智慧是可借鉴的。
经理人对灾害应对计划的成本应持现实态度，从资金、人力及其他资源方面保证计划的实施。按部就班应对风险的公司将会胸有成竹地面对混乱的局势，帮助带领社区走出困境。始终要记住的重要一点是，灾难总是不期而至的。制定类似于本文所述的灾害应对计划就是未雨绸缪的最好做法。当然，还要记得加入同舟共济的情怀。有些灾害只有携手才能应对。
附：潜在风险评估一览表
以下列出的是公司运营中充满风险的各个方面。请在右列空白处，确定你的公司在每个方面的关注程度，找到防范风险的方法。
你哪方面较薄弱？ 你如何进行保护？
设备
库存
供应链
员工（偷窃）
投资
能源
资本
技术和沟通网络
法律
运营
声誉
基础设施
健康
当今世界，即使还有“地方灾害”存在，其定义也已经被全球扩散和多元化的数字媒体所改变。经理人见所未见之后，会更加清楚地知道面对自己掌控之外的事物，他们有多么脆弱。只要不太过紧张或无所适从，意识到风险是件好事。我们都知道，潜在的灾害会在发生之后受到更多关注，即使再次发生的几率很小。
在商业营运的环境中，针对许多不可预料的灾害做好准备和计划，这对一个公司很重要。未雨绸缪有三步：潜在风险评估、建立幸存机制、快速应对特定灾难。
全球大概有80%的公司没有做好应对大范围事件或自然灾害的准备。当然也有些人证明了他们应对和处理失控事件的能力，值得商业人士学习。他们是灾害的幸存者。他们的先见和经验为如何做准备应对不测提供了框架。
公司应对灾害与居民抗灾有类似之处，具体的建议如下。
一、挡住窗户：购买足够保险
经理们应该学习居民，建立第一道有效的防线。许多住在海边的家庭驾轻就熟，能在很短的时间内把自家窗户挡住。他们很清楚龙卷风的威力，因此准备了一整套与窗户匹配的木板。这样做是为了防止玻璃破碎，提高房屋或业务的抗打击能力。为了防范此类不可预见的情况，公司应该仔细检查已有的保护措施，尤其是保险。
统计数据显示，灾后关闭的公司中有20%再也没有重新开业。为了避免公司遭受财务危机，保险是必不可少的防范措施。其中营业中断险（Business interruption insurance）尤其关键。该保险可以承担临时场地租赁和停业期间雇员薪水等方面的开销。财产保险可以承保意外事件给公司带来的实体损失，营业中断险则可以承担公司延长停业期间的财务损失。不管什么保险，都应该仔细检查其保险条款。要弄清楚承保范围和拒保范围，后者可能还更重要些。
二、保障给水：维护库存供应
公司老板们必须清楚公司日常运营中的“给水”状况。这方面，海边居民的做法值得学习。在飓风频发的夏季，你总能在居民家中看到储备的空容器，如牛奶箱或攒起来的空瓶子。可能攒空瓶子是这一带居民在“灾害季节”的普遍做法，但如果天灾真的危及供水，这些空瓶子就尤其宝贵，可以尽快盛满淡水。
人们通常都觉得只要一拧水龙头就会有水。公司也类似，它们很容易会把供应商和供应网络看作理所当然。在即时库存的做法不断普及的情况下，如果供应渠道出现中断，公司会因为销售下滑和产能闲置承受巨大损失。对于一些小公司，任何一个供应商、分销商或客户都关乎它们的生存。供应中断对这些小公司的打击会更大。家庭供水和公司供应的类比不够严谨，因为为可能出现的危机进行存货不是公司的通常做法。尽管如此，弄清楚有哪些备选供应商，并能够随时尽快与之接洽，这很重要。因此，对许多公司而言，手握一组供应商的做法有利于公司财务状况。这也是弱化供应商对公司财务前景的影响的方法。
三、计划撤离：计划持续运营
风暴来临，迫不得已要撤离。在海滨居民看来，周全的撤离计划至关重要。计划保证雇员有序及时地撤离。经验丰富的撤离者清楚他们负责谁，要去哪儿，人们在某个时间段需要什么供应。他们懂得如何保护财产；即使撤离，也会做好重返的准备。公司必须要有现成的可靠的撤离计划，这样才能在灾害来临的时候，让员工和客户保持冷静。无论公司负责保护的人员和财产是多是少，这样的计划都不可或缺。
该计划要进行定期沟通和更新，以保证计划到达公司的各个重要部门。员工必须清楚在撤离过程中如何正确行事，以及各自的责任。在公司设施受到威胁的情况下，员工自救也同样重要。撤离应该有以下基本点：
·确定最重要的资源和信息。
·说明如何获取这些信息。
·决定在撤离后如何进行公司与员工、客户、大股东之间的沟通。
任何外力都可能导致公司的破败，但周全的计划可以帮助员工与必要资产的撤出，保证公司的生存，进而重上轨道。
四、后备电池：保证电力供应
如果事先没有采取必要的预防措施，保证可靠的通信和供电，公司会面临很大危险。人们对互联网、电视、供电、电话等基础设施已经习以为常。既然存在设施全部被破坏，并且短期内无法修复的可能，那么事先的计划就尤为重要。为了维持基本的通信和安全，灾害多发地区的居民往往备有电池供电的无线电和手电。灾害时期，这些东西对安抚恐惧有很大帮助。
越来越多的企业业务流程依赖于网络。这更凸显了保障通信和供电的重要性。互联网相对安全，因为它不受空间位置的影响。但是服务器中的数据就很脆弱。客户数据和账户收支信息尤其重要，需要每天备份。
现今数据对公司而言价值重大，数据损失通常导致公司破产。为了有备无患，很有必要弄清楚重要数据如何进出公司，有哪些方法可以维持正常的数据交流。除了使用外接硬盘或其他媒质进行当场备份，越来越多公司开始使用多种数据读取方式，并进行异地存储，以保护其关键业务流程。在没有电话、供电、交通、数据库、电子邮件或实体设施的情况下，如果有后备方案保证运营，公司将获益匪浅。
五、加满油箱：计划财务储备
公司必须有财务储备以备灾害中的不时之需。再次以飓风灾害做类比：电视画面中可以看到匆忙撤出的灾民排队等待燃料补给。对于从容的撤出，加油是撤出前的首要任务。即使有居民固守家园，他们也应该计划好，在灾害最危急的时期之后如何获得汽油供应。
全球的公司都承担着海湾飓风带来的财务负担。负担表现为：能源和原材料成本上升、零售价下降、工程建设不足、工业生产和外贸额下滑。
成本的意外增加需要有相应的财务计划去维持运营，此时财务和经济计划显得重要。储备足够的营运资本，计划资产快速变现的方案，准备“雨天资金”，所有这些努力在困难时期都能起到“财务救生船”的作用。
六、平静心情：防止过敏反应
这条建议也可以这样来陈述：不要买条船停在你的家门口或者公司门口。具备应对灾难的技巧很重要，但同样重要的是意识到人们总是倾向于错误地管理风险。
通常在重大灾难之后，大家的神经往往绷到最紧。太过于关注避免风险，可能会徒劳，却带来坏处。负面结果包括：不必要的恐惧、非理性的反应、对小风险反应过激、工作偏离正业、资源负担过重、营运资本过多、决策流于情绪化、过度依赖风险防范设备。精明的经理人能够找到并保持日常运营和应对不测之间的平衡。
七、快速反应：制定相应计划
快速反应是应对灾害过程的最后一步。家得宝（Home Depot）应对卡特里娜飓风的过程是个很好的例子，说明公司的灾害应对计划不仅帮助公司自己，还帮助了自己的顾客。家得宝是卡特里娜飓风之后首先开业的商家之一。该公司的风险管理计划赶在了飓风前面，帮助家得宝有效调度人力、供应、基础设施，在飓风前后支援业务受影响的门店。飓风到达前四天，相关程序已经启动，以保证每家门店的安全。位于佐治亚州亚特兰大的地区总部进行整体协调，电气工程师和维护团队随时待命。受灾地区一解禁，随即前往。结果飓风后的第一天23家门店开门营业。一周内，除两家之外，其他所有门店全部重新营业。这就是有备而来的公司如何快速反应，迅速走出困境。
IBM是另外一个善于计划的榜样。某天，40%的员工没有到公司签到。如果员工在家里办公，使用IBM此前研发的网络工作环境，日常工作不会受到丝毫影响。和许多仍然拒绝使用远程沟通的诸多公司相比，IBM的超前思维尤其明显。
公司必须制定卓有成效的计划，用于保护最有价值的资产。意识到两点很重要：任何灾害都会让你付出昂贵的代价，而部署资金应对偶尔发生的事件也非易事。但将事件发生几率考虑进去的成本收益分析，能给公司一些提示，到底要做多大程度的准备。公司应考虑特定地点的风险，以及可能影响关键合作关系的风险。许多灾害是可预见的，成功渡过灾害的公司，其集体智慧是可借鉴的。
经理人对灾害应对计划的成本应持现实态度，从资金、人力及其他资源方面保证计划的实施。按部就班应对风险的公司将会胸有成竹地面对混乱的局势，帮助带领社区走出困境。始终要记住的重要一点是，灾难总是不期而至的。制定类似于本文所述的灾害应对计划就是未雨绸缪的最好做法。当然，还要记得加入同舟共济的情怀。有些灾害只有携手才能应对。
附：潜在风险评估一览表
以下列出的是公司运营中充满风险的各个方面。请在右列空白处，确定你的公司在每个方面的关注程度，找到防范风险的方法。
你哪方面较薄弱？ 你如何进行保护？
设备
库存
供应链
员工（偷窃）
投资
能源
资本
技术和沟通网络
法律
运营
声誉
基础设施
健康
蝶恋花
蝶恋花
- ATL BM 10KK之歌
众志成城 烈火焚钢
直挂云帆 乘风破浪
万K产出 品质齐辉
凯歌高奏 盛举共镶
再回首
老船长
高屋建瓴 谋定三军
力破瓶颈 誓造精品
内外兼修尽显英雄气概
书生惜金
奋战卅日 斩恶逾半
以一当十唯我风头正劲
桂军东进
仁者无敌 稳中求进
百舸争流团队风貌一新
刘大将军
两岸三地 凝集万心
亮剑江湖终得云散天清
数峥嵘岁月
ATL丰华正茂 如日中天
待来日 造宏图 立伟业
再搏 6000 UPPM
立行业丰碑 天下为功
- ATL BM 10KK之歌
众志成城 烈火焚钢
直挂云帆 乘风破浪
万K产出 品质齐辉
凯歌高奏 盛举共镶
再回首
老船长
高屋建瓴 谋定三军
力破瓶颈 誓造精品
内外兼修尽显英雄气概
书生惜金
奋战卅日 斩恶逾半
以一当十唯我风头正劲
桂军东进
仁者无敌 稳中求进
百舸争流团队风貌一新
刘大将军
两岸三地 凝集万心
亮剑江湖终得云散天清
数峥嵘岁月
ATL丰华正茂 如日中天
待来日 造宏图 立伟业
再搏 6000 UPPM
立行业丰碑 天下为功
2007年10月29日星期一
东西方质量体系嫁接阿尔卡特
来自日本的精益生产和美国的六西格玛在上海贝尔阿尔卡特进行了融合———
上海贝尔阿尔卡特（下称“贝尔阿尔卡特”）PBA（通讯器材的一个部件）工厂里的奚雯是个F1赛车迷。
她对F1巴林站前三强在赛事上的表现如数家珍。刚出道的阿隆索为什么战胜了舒马赫？莱克尼为什么能进入前三名？
窍门就在于进站：莱克尼是依靠一次进站登上领奖台的。
比如第15圈，舒马赫率先进站，加油花了8.2秒,阿隆索只花了8秒,两人之间只差0.2秒;第三名莱克尼却多达11秒——当然他只有一次。
在第30圈，距离被拉大了，舒马赫进站时间花了8.7秒，而阿隆索只花了7.7秒。
仅上述两次进站，两人的差距就有1.2秒。
奚雯把自己负责的SMT（回流焊）生产线上的换型比喻为进站。在一条生产线上，可以生产不同型号的产品，从生产一个产品向下一个产品切换就是换型。“在赛车道上，进站时间就意味着荣誉和奖金，在生产线的换型时间就意味着市场竞争力。”
奚雯所在的精益六西格玛小组，与顾问公司一起，将生产线的换型时间从平均118分钟将少到49分钟，仅这个项目，公司就产生了每年306.6万元的效益。
这是一次将日本的精益生产与美国六西格玛两种质量管理体系结合起来的一次管理试验。而这种试验正在中国企业中悄然盛行。
步骤
长期工作在生产线上，奚雯对于换型所花的时间习以为常。
但是冠卓顾问公司的高级顾问李骅却根据自己对无数中外企业的观察，认为时间至少可以降到55分钟。
按照精益六西格玛的“DMAIC(定义、测量、分析、改进、控制)”的方法，奚雯所在的项目小组先把目标进行了定义：项目名称是减少SMT换型时间。指标是更换时间，目标是从118分钟降低到55分钟。
在项目的S（供应商）I（投入）P（流程）O（产出）C（客户）中，S（供应商）被定义为人力资源、设备部门、在线仓库、工艺部门、计划部门、后勤部门——与这些部门的协作将影响到换型的时间。
最有意思的是P（流程），项目组将每一次换型的工人操作动作进行分解之后，经过对流程细节进行观察，绘制了细节流程图，发现一次换型居然有81个动作。
“很让人惊讶，简直不敢相信！”奚雯说。
接下来，奚雯所在项目组分成两拨人，一批技术人员，一批测量团队。操作人员按常规动作做事，测量者记录他们每个动作需要多少时间——这是项目的测量阶段。
项目组对81个动作进行了分析。对“人员、设备、材料、测量、环境、方法”六大类原因用“鱼刺图”具体分解成诸如“生产线与配送中心距离太远”、“工时本记录不正确”、“扫描不及时”等细节原因。
最后，项目组评价总结出了6点需要改进的地方，对其中5个原因进行了重点改善。
改进步骤分为5步：第一步是标准化动作设计——把工人所有操作的动作标准化。“这是最艰难最精彩的环节。”
项目小组设计出来的第一稿是失败的，用于生产线实际检验的时候并没有使时间缩短，反而增加了。工程师并不气馁，重新设计并迫不及待地等待检验。经过四次的验证，试验终于成功了。
为了让动作标准化，公司还给每个员工发了一个小卡片，被称为“袋中宝”，按照员工工作服上衣口袋定制。上面将操作人员的角色描述得很清楚。包括副机手是谁，检验员做什么等。还包括大家在各个时段要做什么事情。卡片反面还描述了另外的操作员他们要做哪些动作——这样他们才知道与其他相关操作员的合作。整个卡片用不同的色块来表达不同的意思，很好地对操作工人的动作要领进行了提示。
此后，改进的第二个步骤是标准化动作培训，标准化动作要求，5分钟内通知，必须到位；5分钟不响应，申告；10分钟不响应就要遭到投诉。
其他的步骤还包括服务梯队预备、增设自动更换功能和添置预存储盘。如原来手动更换需要15~20分钟，现在则变成了5~10分钟。
体会
奚雯在项目中过了一把“触电”的瘾。自己像一个制片人一样，验证的过程中有摄像、有场记还有顾问。
在项目过程中，有一个环节：减少喂料器喂料时间。受“超级女声”的启发，为了让技能培训更加活跃，让工人比赛上线时间，海选从50人选拔到20人，到10人，到5人，到3人。原来员工一次上下线需要10分钟，通过培训上下线降到了4分钟。
“创业难，守业更难。”为了让劳动成果巩固，项目小组通过“工艺规范标准化—技能培训标准化—技能评定标准化—现场操作标准化—管理职责标准化—绩效考核标准化”的链条使新方式固化。“新员工来了拿着谱子就可以唱歌了。”
奚雯在项目中学会了很多工具的使用，比如SMED（快速换型）和细节流程图。
SMED起源于丰田，在丰田，原来一次换型需要4个小时，后来用SMED方式，在1970年减少到了3分钟。SMED方式一个很重要的方面就是将操作动作定义为内部动作和外部动作——内部动作是要让机器停下来，占用设备时间，而外部动作却可以让机器正常运转。而SMED就是要让内部动作尽量外移，无法外移就尽量压缩，减少停机时间。
在贝尔阿尔卡特做项目过程中，就利用了这一个工具。如物料的更换要占用内部时间，就尽量压缩；对供应商送的料进行“对料”（核对）需要让设备停下来，考虑到供应商送的料有99％以上的置信空间，通常是开启机器之后再对料……
最后奚雯所在的项目小组最终实现了49分钟的成绩。
上海贝尔阿尔卡特（下称“贝尔阿尔卡特”）PBA（通讯器材的一个部件）工厂里的奚雯是个F1赛车迷。
她对F1巴林站前三强在赛事上的表现如数家珍。刚出道的阿隆索为什么战胜了舒马赫？莱克尼为什么能进入前三名？
窍门就在于进站：莱克尼是依靠一次进站登上领奖台的。
比如第15圈，舒马赫率先进站，加油花了8.2秒,阿隆索只花了8秒,两人之间只差0.2秒;第三名莱克尼却多达11秒——当然他只有一次。
在第30圈，距离被拉大了，舒马赫进站时间花了8.7秒，而阿隆索只花了7.7秒。
仅上述两次进站，两人的差距就有1.2秒。
奚雯把自己负责的SMT（回流焊）生产线上的换型比喻为进站。在一条生产线上，可以生产不同型号的产品，从生产一个产品向下一个产品切换就是换型。“在赛车道上，进站时间就意味着荣誉和奖金，在生产线的换型时间就意味着市场竞争力。”
奚雯所在的精益六西格玛小组，与顾问公司一起，将生产线的换型时间从平均118分钟将少到49分钟，仅这个项目，公司就产生了每年306.6万元的效益。
这是一次将日本的精益生产与美国六西格玛两种质量管理体系结合起来的一次管理试验。而这种试验正在中国企业中悄然盛行。
步骤
长期工作在生产线上，奚雯对于换型所花的时间习以为常。
但是冠卓顾问公司的高级顾问李骅却根据自己对无数中外企业的观察，认为时间至少可以降到55分钟。
按照精益六西格玛的“DMAIC(定义、测量、分析、改进、控制)”的方法，奚雯所在的项目小组先把目标进行了定义：项目名称是减少SMT换型时间。指标是更换时间，目标是从118分钟降低到55分钟。
在项目的S（供应商）I（投入）P（流程）O（产出）C（客户）中，S（供应商）被定义为人力资源、设备部门、在线仓库、工艺部门、计划部门、后勤部门——与这些部门的协作将影响到换型的时间。
最有意思的是P（流程），项目组将每一次换型的工人操作动作进行分解之后，经过对流程细节进行观察，绘制了细节流程图，发现一次换型居然有81个动作。
“很让人惊讶，简直不敢相信！”奚雯说。
接下来，奚雯所在项目组分成两拨人，一批技术人员，一批测量团队。操作人员按常规动作做事，测量者记录他们每个动作需要多少时间——这是项目的测量阶段。
项目组对81个动作进行了分析。对“人员、设备、材料、测量、环境、方法”六大类原因用“鱼刺图”具体分解成诸如“生产线与配送中心距离太远”、“工时本记录不正确”、“扫描不及时”等细节原因。
最后，项目组评价总结出了6点需要改进的地方，对其中5个原因进行了重点改善。
改进步骤分为5步：第一步是标准化动作设计——把工人所有操作的动作标准化。“这是最艰难最精彩的环节。”
项目小组设计出来的第一稿是失败的，用于生产线实际检验的时候并没有使时间缩短，反而增加了。工程师并不气馁，重新设计并迫不及待地等待检验。经过四次的验证，试验终于成功了。
为了让动作标准化，公司还给每个员工发了一个小卡片，被称为“袋中宝”，按照员工工作服上衣口袋定制。上面将操作人员的角色描述得很清楚。包括副机手是谁，检验员做什么等。还包括大家在各个时段要做什么事情。卡片反面还描述了另外的操作员他们要做哪些动作——这样他们才知道与其他相关操作员的合作。整个卡片用不同的色块来表达不同的意思，很好地对操作工人的动作要领进行了提示。
此后，改进的第二个步骤是标准化动作培训，标准化动作要求，5分钟内通知，必须到位；5分钟不响应，申告；10分钟不响应就要遭到投诉。
其他的步骤还包括服务梯队预备、增设自动更换功能和添置预存储盘。如原来手动更换需要15~20分钟，现在则变成了5~10分钟。
体会
奚雯在项目中过了一把“触电”的瘾。自己像一个制片人一样，验证的过程中有摄像、有场记还有顾问。
在项目过程中，有一个环节：减少喂料器喂料时间。受“超级女声”的启发，为了让技能培训更加活跃，让工人比赛上线时间，海选从50人选拔到20人，到10人，到5人，到3人。原来员工一次上下线需要10分钟，通过培训上下线降到了4分钟。
“创业难，守业更难。”为了让劳动成果巩固，项目小组通过“工艺规范标准化—技能培训标准化—技能评定标准化—现场操作标准化—管理职责标准化—绩效考核标准化”的链条使新方式固化。“新员工来了拿着谱子就可以唱歌了。”
奚雯在项目中学会了很多工具的使用，比如SMED（快速换型）和细节流程图。
SMED起源于丰田，在丰田，原来一次换型需要4个小时，后来用SMED方式，在1970年减少到了3分钟。SMED方式一个很重要的方面就是将操作动作定义为内部动作和外部动作——内部动作是要让机器停下来，占用设备时间，而外部动作却可以让机器正常运转。而SMED就是要让内部动作尽量外移，无法外移就尽量压缩，减少停机时间。
在贝尔阿尔卡特做项目过程中，就利用了这一个工具。如物料的更换要占用内部时间，就尽量压缩；对供应商送的料进行“对料”（核对）需要让设备停下来，考虑到供应商送的料有99％以上的置信空间，通常是开启机器之后再对料……
最后奚雯所在的项目小组最终实现了49分钟的成绩。
知识管理之形意神
以中国画的形意神类比到知识管理在企业中的实施，也有异曲同工之妙。知识管理落地无非也在"形、意、神"这三个字。
中国人绘画讲究三个字，一个是形，一个是意，一个是神。比如画个动物，"形"就是把动物形状、轮廓给勾画出来；"意"就是把内容填进去，比如画马，是画奔马、立马、走马、饮马还是群马。往往最难的还是把"神"，优秀画家和一般画匠的最大区别就在于能否把神韵画出来，比如徐悲鸿喜欢画野马，他喜欢野马的自由和那豪放不羁的气质，这些马儿几乎没有马鞍、没有缰绳，这样的考虑不仅从外形显出马的神骏壮美，更是非常到位地把握住了一种自然的野性。所以徐悲鸿先生总结说"美术之大道，在追索自然"，他通过画马体现了自己的精神世界和艺术追求。
以中国画的形意神类比到知识管理在企业中的实施，也有异曲同工之妙。知识管理落地无非也在"形、意、神"这三个字。
什么叫知识管理的"形"呢？就是支撑知识管理的IT架构和基础设施给搭建了起来，有了一个基础平台。
什么叫知识管理的"意"呢？就是知识管理在不同业务环节中的个性化应用，比如研发过程中的知识管理、项目管理中的知识管理等等；
而知识管理的"神"还在于企业中信任、分享和创新文化的塑造和促成。
但是我们通过在对国内企业知识管理实践中的考察发现，很多企业在知识管理的"形意神"方面还有很大的差距。有些企业在"形"方面简单地把知识管理理解为"知识档案库"，有人说知识库和垃圾库往往一线之隔，确实有很多企业的知识库最终形成了一潭死水；也有些企业花了数千万建设了包括电子学习、论坛、专家系统、知识地图、搜索等很多功能的知识管理平台，最后只有一个论坛在使用，其他都慢慢死掉了。
为什么会这样呢？看来，知识管理徒有其形是很难有效果的，"形"还需要"意"的配合。那么如何寻求知识管理之"意"呢？现在有些企业提出了"基于流程的知识管理"、"流程管道、知识活水"的思路，无疑是能够使知识管理更紧密结合业务和创造业务价值的举措。在这种思路的指导下，一些企业开展了知识标准化工作，比如对销售过程来说，经销商怎么管理、终端怎么管理，所有的东西都变成操作手册，把核心经验都写在手册里面，并对手册里进行不断的调整优化。还比如对很多服装企业来说，都是按照产品季概念来运作的，每一季从开始准备到最终上市，各个环节里头有哪些动作，这些动作里有哪些表单模板、工作输出，都基于流程来固化下来。为了保证固化效果，某些企业还采用了不同形式的强制性手段，比如和费用关联的强制，销售代表不填写客户拜访记录，费用就不能报销；比如和奖励机制关联的强制，项目经理不完成项目知识地图的编制，不能申请项目奖励；有些企业甚至有知识审计制度，在明确每个岗位、部门的工作输出的基础上，定期、不定期进行知识输出结果的审计。
但如果在"意"方面，仅仅强调"流程管道、知识活水"，那也是把知识管理行为简单化了。明兹伯格在其著作《卓有成效的组织》中就谈及了组织五种核心的协调机制，即相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化以及员工技能标准化。
如果一个人单独工作，是不需要任何协调机制的，但如果有了多个人形成了一个小组，就需要"相互调节"机制了，它通过非正式的简单沟通实现对工作的协调，比如独木舟中的两名桨手、网球双打选手等等；随着组织越来越大，非正式相互协调会越来越困难，这时需要一个领导来控制组织工作，这就是"直接监督"，比如足球队11名球员的分工协作，光靠相互调节是不行的，需要场下教练、场上队长的指令。随着工作的进一步深入，明兹伯格认为另一个重大转变出现了，这就是对标准化的偏爱。如果工作比较简单和常规，组织会尝试采用"工作流程标准化"来实现协调，比如玩具组装车间的工作就可以用流程来标准化；但如果工作较为复杂，"工作流程标准化"不一定有用武之地，组织会被迫采用"工作输出标准化"的机制――规定工作的结果，靠员工自己控制实现结果的过程。对于极端复杂的情况，工作输出也很难标准化，如果还要求通过标准化进行协调，解决方法就只能是"工作技能标准化"，它间接地实现了工作流程和工作输出标准化所直接实现的目标，比如麻醉师和外科医生在手术室内为逼人切除阑尾时，几乎不用交流，凭借其接受过的专业技能培训，他们就知道应从对方那里接过什么器械。如果组织中各项任务根本无法标准化，那就只有重新回到循环的起点，使用最简单但适用性最强的协调机制――"相互调节"。
对于"相互调节"、"直接监督"、"工作流程标准化"、"工作输出标准化"和"工作技能标准化"这五种不同的工作协调机制，和其相适应的知识管理行为也是有不同特点的，不能仅仅依靠单纯的"流程管道、知识活水"这样一种方式，该方式最适合于工作流程标准化的业务，而对于"相互调节"的业务工作就不一定能满足了，它更需要创造出一种和谐合作的工作环境。就比如针对知识管理行为本身而言，从知识的沉淀、共享、学习、应用到创新，沉淀工作相对可以标准化、流程化，但知识创新工作如果完全标准化、流程化可能会反过来局限人们的创新思维。
所以，对"意"而言，前提还是在于深刻理解企业中不同工作的特点，在此基础上设计出合适的知识管理行为，不断丰富知识管理的内容。
从"意"到"神"还有一段距离，有些企业可能永远达不到"神"的高度，就像某些二、三流画家画的画一样，永远达不到一流画家的水平。对于"神"而言，核心在于知识管理所倡导的"学习、分享、创新"文化的形成。比如，英国石油BP，是国际范围内共认的知识管理最佳实践企业，它把最简单的知识管理行为发挥到极致，其成功之道也正在于坚持简单。比如，事后回顾AAR已经融入了英国石油的血液――"花一些时间在回忆过去发生的事情上，BP喜欢做这样的事情，不是因为我们喜欢回忆而是因为我们看重回忆的成果"；还比如同行协助――"在BP的某些地方每周都会召开同行交流会。这些交流会有时是针对一个项目的具体问题，有时候会就一个相对大的问题进行研讨 。"
这些行为并没有强制性，要求员工完成某项工作之后必须填写什么、沉淀和输出什么，但反而起到了更大的业务促进作用，它甚至成为了BP一种新的管理方式和文化，即T型管理――在公司内部自由地分享知识（T的水平部分），同时致力于单个业务单元业绩（T的垂直部分）。BP注重在内部培养成功的T型管理者，让他们学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。 BP致力于T型管理的整个故事，就是不断协调管理者的水平和垂直角色之间关系的过程，并且一直演变至今。 通过考察BP的知识管理实践，确实可以说它已经寻觅到了知识管理神韵所在。
对于知识管理来说，"形"是IT、"意"是管理、"神"是文化。IT本身是工具，它只有和企业管理目标相结合，知识管理才能提升到管理高度；也只有和变革转变促成相结合，知识管理才能内化为企业文化。
中国人绘画讲究三个字，一个是形，一个是意，一个是神。比如画个动物，"形"就是把动物形状、轮廓给勾画出来；"意"就是把内容填进去，比如画马，是画奔马、立马、走马、饮马还是群马。往往最难的还是把"神"，优秀画家和一般画匠的最大区别就在于能否把神韵画出来，比如徐悲鸿喜欢画野马，他喜欢野马的自由和那豪放不羁的气质，这些马儿几乎没有马鞍、没有缰绳，这样的考虑不仅从外形显出马的神骏壮美，更是非常到位地把握住了一种自然的野性。所以徐悲鸿先生总结说"美术之大道，在追索自然"，他通过画马体现了自己的精神世界和艺术追求。
以中国画的形意神类比到知识管理在企业中的实施，也有异曲同工之妙。知识管理落地无非也在"形、意、神"这三个字。
什么叫知识管理的"形"呢？就是支撑知识管理的IT架构和基础设施给搭建了起来，有了一个基础平台。
什么叫知识管理的"意"呢？就是知识管理在不同业务环节中的个性化应用，比如研发过程中的知识管理、项目管理中的知识管理等等；
而知识管理的"神"还在于企业中信任、分享和创新文化的塑造和促成。
但是我们通过在对国内企业知识管理实践中的考察发现，很多企业在知识管理的"形意神"方面还有很大的差距。有些企业在"形"方面简单地把知识管理理解为"知识档案库"，有人说知识库和垃圾库往往一线之隔，确实有很多企业的知识库最终形成了一潭死水；也有些企业花了数千万建设了包括电子学习、论坛、专家系统、知识地图、搜索等很多功能的知识管理平台，最后只有一个论坛在使用，其他都慢慢死掉了。
为什么会这样呢？看来，知识管理徒有其形是很难有效果的，"形"还需要"意"的配合。那么如何寻求知识管理之"意"呢？现在有些企业提出了"基于流程的知识管理"、"流程管道、知识活水"的思路，无疑是能够使知识管理更紧密结合业务和创造业务价值的举措。在这种思路的指导下，一些企业开展了知识标准化工作，比如对销售过程来说，经销商怎么管理、终端怎么管理，所有的东西都变成操作手册，把核心经验都写在手册里面，并对手册里进行不断的调整优化。还比如对很多服装企业来说，都是按照产品季概念来运作的，每一季从开始准备到最终上市，各个环节里头有哪些动作，这些动作里有哪些表单模板、工作输出，都基于流程来固化下来。为了保证固化效果，某些企业还采用了不同形式的强制性手段，比如和费用关联的强制，销售代表不填写客户拜访记录，费用就不能报销；比如和奖励机制关联的强制，项目经理不完成项目知识地图的编制，不能申请项目奖励；有些企业甚至有知识审计制度，在明确每个岗位、部门的工作输出的基础上，定期、不定期进行知识输出结果的审计。
但如果在"意"方面，仅仅强调"流程管道、知识活水"，那也是把知识管理行为简单化了。明兹伯格在其著作《卓有成效的组织》中就谈及了组织五种核心的协调机制，即相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化以及员工技能标准化。
如果一个人单独工作，是不需要任何协调机制的，但如果有了多个人形成了一个小组，就需要"相互调节"机制了，它通过非正式的简单沟通实现对工作的协调，比如独木舟中的两名桨手、网球双打选手等等；随着组织越来越大，非正式相互协调会越来越困难，这时需要一个领导来控制组织工作，这就是"直接监督"，比如足球队11名球员的分工协作，光靠相互调节是不行的，需要场下教练、场上队长的指令。随着工作的进一步深入，明兹伯格认为另一个重大转变出现了，这就是对标准化的偏爱。如果工作比较简单和常规，组织会尝试采用"工作流程标准化"来实现协调，比如玩具组装车间的工作就可以用流程来标准化；但如果工作较为复杂，"工作流程标准化"不一定有用武之地，组织会被迫采用"工作输出标准化"的机制――规定工作的结果，靠员工自己控制实现结果的过程。对于极端复杂的情况，工作输出也很难标准化，如果还要求通过标准化进行协调，解决方法就只能是"工作技能标准化"，它间接地实现了工作流程和工作输出标准化所直接实现的目标，比如麻醉师和外科医生在手术室内为逼人切除阑尾时，几乎不用交流，凭借其接受过的专业技能培训，他们就知道应从对方那里接过什么器械。如果组织中各项任务根本无法标准化，那就只有重新回到循环的起点，使用最简单但适用性最强的协调机制――"相互调节"。
对于"相互调节"、"直接监督"、"工作流程标准化"、"工作输出标准化"和"工作技能标准化"这五种不同的工作协调机制，和其相适应的知识管理行为也是有不同特点的，不能仅仅依靠单纯的"流程管道、知识活水"这样一种方式，该方式最适合于工作流程标准化的业务，而对于"相互调节"的业务工作就不一定能满足了，它更需要创造出一种和谐合作的工作环境。就比如针对知识管理行为本身而言，从知识的沉淀、共享、学习、应用到创新，沉淀工作相对可以标准化、流程化，但知识创新工作如果完全标准化、流程化可能会反过来局限人们的创新思维。
所以，对"意"而言，前提还是在于深刻理解企业中不同工作的特点，在此基础上设计出合适的知识管理行为，不断丰富知识管理的内容。
从"意"到"神"还有一段距离，有些企业可能永远达不到"神"的高度，就像某些二、三流画家画的画一样，永远达不到一流画家的水平。对于"神"而言，核心在于知识管理所倡导的"学习、分享、创新"文化的形成。比如，英国石油BP，是国际范围内共认的知识管理最佳实践企业，它把最简单的知识管理行为发挥到极致，其成功之道也正在于坚持简单。比如，事后回顾AAR已经融入了英国石油的血液――"花一些时间在回忆过去发生的事情上，BP喜欢做这样的事情，不是因为我们喜欢回忆而是因为我们看重回忆的成果"；还比如同行协助――"在BP的某些地方每周都会召开同行交流会。这些交流会有时是针对一个项目的具体问题，有时候会就一个相对大的问题进行研讨 。"
这些行为并没有强制性，要求员工完成某项工作之后必须填写什么、沉淀和输出什么，但反而起到了更大的业务促进作用，它甚至成为了BP一种新的管理方式和文化，即T型管理――在公司内部自由地分享知识（T的水平部分），同时致力于单个业务单元业绩（T的垂直部分）。BP注重在内部培养成功的T型管理者，让他们学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。 BP致力于T型管理的整个故事，就是不断协调管理者的水平和垂直角色之间关系的过程，并且一直演变至今。 通过考察BP的知识管理实践，确实可以说它已经寻觅到了知识管理神韵所在。
对于知识管理来说，"形"是IT、"意"是管理、"神"是文化。IT本身是工具，它只有和企业管理目标相结合，知识管理才能提升到管理高度；也只有和变革转变促成相结合，知识管理才能内化为企业文化。
象煮饺子一样培养新员工
由于现代人的生活节奏越来越快，很少有人自己动手包饺子吃，大都从超市买速冻饺子回来煮，既方便又省事。煮速冻饺子和煮现包的饺子不一样，煮速冻饺子有几个小诀窍：第一，一锅水中不能放入过多的饺子，需要给饺子和饺子之间留出一定的空隙；第二，下锅时候的水温不宜太高；第三，也是最重要的一点，水烧开并不意味着饺子熟了，这时候的饺子大多是夹生的，一定要加入一碗凉水继续煮，水煮开后再加一碗凉水，如此反复两次到三次，直到所有的饺子都漂起来了才算大功告成。
其实这样的煮速冻饺子的诀窍并不是什么新鲜事，大多数人都知道这样的小窍门。作为主管，如果能触类旁通，也就可以从中悟出将企业新员工成功地调教成一名优秀的企业员工的道理。
新员工与速冻水饺的相似之处在于，你很难从其外表看到内涵。新员工一般分为两类：应届毕业生和社会人员。其中，应届毕业生在经过了大学的标准体制教育之后都披着统一的外衣走向社会，就连简历都是按照一定的模板制作的，各种证书也不少；社会人员在经过了市场或多家用人单位的洗礼之后，自然有自己的一套应对用人单位的办法，个人履历有时也有真有假，而用人单位难以查证。乍一看就如同超市冰柜里的速冻饺子一样，包装都很漂亮，透过包装看里面的饺子只能朦朦胧胧看个大致。在下锅之前你可能永远不知道买到的饺子包得好不好、会不会破皮、露馅。
我们撇开诸如培训、考察等琐碎的、基本的事务，仅仅从如何煮好饺子的诀窍引发的联想，谈几个“煮人才”的诀窍：
一、起始水温需要适中
水温在煮饺子的过程中所起的作用，与企业的氛围对于培养好新员工的过程中起的作用是一样的。我认为企业应该首先在新员工的培训上建立一个正确的态度：符合实际，不宜过火；亦不能过于冷淡，适中的态度和氛围才最适合新员工的成长。
部分企业在培养新人时常常犯的一个错误是：在培养新人方面投入过多，尤其是为了让新人能迅速融入到企业之中，企业往往不遗余力地营造出热情洋溢的环境，希望新人能够感觉到如家一般的温暖、如火一般的激情，但是这样的热情往往不能维持很久，再加上后续的培训工作如果不得力的话，当企业恢复到正常状况的时候，企业中的新人会突然感到不适应，成为一个“夹生”的饺子，由此造成的人才流失和企业资源的浪费是巨大的。
某制药集团为了拓展业务，招收了一批人员作为企业在药店的终端销售经理，在新员工上岗前企业大张旗鼓地对新员工进行了集体培训，名义上是把企业的文化理念、发展模式以及销售技巧等等信息传达给新员工，而实际上在培训的过程中企业却一直在为自己打牌子、造声势，一直宣传诸如“选择我们企业就是选择了自己的命运”、“我们企业是以人为本的”、“年薪十万不是梦”等等思想和口号，把新员工都教育得热血沸腾，都认为这里是自己的家、是自己腾飞的地方……当短暂培训结束后，新员工踏上自己的岗位时，由于该企业的相关制度尚未完善，后续工作做得不到位。使得新员工完全感觉不到培训时的那种温暖和激情，个个都如同外热内冷的饺子一下子失去了外部的温度，成了夹生饺子，端不上餐桌。最终，这批新员工的流失率高达80%以上！企业为培训员工所付出的费用统统化做东流水。
另一方面，一部分企业既不重视对新员工的培训，也不注重企业氛围的营造。使得新员工感觉进入了一个相当陌生的环境，陌生的脸孔、陌生的事物、陌生的气氛，令新员工产生孤独感和冷漠感，给新员工融入企业造成了莫大的障碍，同样也造成了相当高的人员流失率。
二、要给“饺子”留一定的空间
给饺子留下一定的空间目的有两个：一是为了让饺子在水沸腾的过程中能够自由地翻滚，自由地翻滚才能让饺子均匀受热；二是在饺子和饺子之间隔开一点距离，以免饺子粘在一起或者在沸腾的过程中因相互碰撞而破裂。
企业在安排新员工的岗位时应该给新员工留下一定“空间”，这里所说的空间也有两重意思：一是自由度，企业应当给新员工的工作以一定的自由性，不能够过于制约新员工的发挥空间。如果新员工满怀热情地踏上新的工作岗位却感到处处受制于人，那么强烈的受挫感很可能驱使他离开这个组织；二是新员工的工作之间要保持一点距离，这么做的目的是为了防止上文中所讲的煮饺子时“粘”和“破”的现象的发生。
所谓的“粘”指的是拉帮结派的现象，新员工在培训的过程中已经相互之间比较熟悉，如果再几个人分在同一部门的话，和老员工不熟悉、工作上的相互需要等等因素很容易产生拉帮结派的现象，从而影响企业内部组织的稳定性；而所谓的“破”指的是新员工之间的恶性竞争。人都是有私欲的，新员工很容易在认识上将和自己同时进入企业的新员工默认为自己的竞争对手，如果在一起工作的话，竞争的成分往往盖过合作，由此产生的恶性竞争很可能会影响到整个企业的和谐氛围，造成恶劣的影响。
某企业为扩大企业规模做准备，招聘了一批人才。经过了两个星期的培训和残酷的筛选之后，这批人中的一半顺利上岗了，由于企业事先准备不够充分，新招进来的员工被集中分配到几个本身已经接近饱和了的部门之中，这样的情况已经同时具备了形成“粘”和“破”两种现象的条件……在接下来的一个月时间里，这批新员工有的因为才能不能够施展，郁郁寡欢地等待了一个月之后自动离职了；在不断地拉帮结派、相互排挤和互相打小报告的过程中又走了一部分人。团结、和睦的企业内部被搞得乌烟瘴气，最后导致企业的扩张计划也不得不推后进行。
三、开锅之后加凉水反复煮
如果说，前面两项是企业为了给新员工创造更适宜的环境条件的话。那么，最后这一项则是需要企业在新员工的成长过程中随时关注的。
很多著名的管理学家以及成功者都说过，在顺利的环境中成长起来的人往往缺乏对恶劣环境的抵抗力，也就是我们常说得不够稳重和成熟。在成功地创造了前两项适宜新员工成长的优良环境之后，企业更应该关注新员工在这样顺境中的成长过程，看看新员工们是否会“上下翻腾”，这时候就应该加上一碗凉水让他们安分下来，脚踏实地地继续成长。
最近看到这样一个故事，一名学生在大学毕业后进入了一家大型医疗器材公司做销售，凭着自己的不懈努力和灵活的头脑，他很快地成为了这家公司销售业绩最好的员工之一，继而成为该公司最年轻的片区经理。但是当所有的荣誉都加到他身上的时候，他自己的心理却发生了变化，一路的成功使他变得自大、自负，他觉得自己为公司做出了如此大的贡献，公司给他的报酬却越来越不能令他满意，在贪欲的驱使下他从偷偷代理其它企业的医药器材开始，继而发展到挪用公司的公款为自己的地下经营活动筹集资金；对发现他违规行为的公司员工进行威胁，甚至私自辞退企业员工，直到东窗事发。企业发现大批的资金去向不明，根据别人的举报发现了他擅自挪用公款、私自解雇员工等等不法行为。对于这个原本是企业未来之星的人才的巨大蜕变，公司领导无不痛心疾首，可是不加以惩戒不足以服众，最终公司将他告上了法庭。
如果企业能够不操之过急，让他一路扶摇直上，而是为他进行合理的职业规划；如果企业及早与他进行沟通，为他浇点冷水让他冷静下来；如果企业能够及早发现他的不轨作为……这一切原本是可以避免的。企业对于人才的极度渴求，一个青年人对于荣誉和财富的过度狂热，这两个因素就像两只无情的手把这颗企业的新星扼杀在摇篮里。
一两碗凉水可以帮助饺子完全熟透，一份合理的职业规划或者良好的人力资源监控体系能够起到“凉水”的作用，帮助一个新员工从生涩走向成熟、从成功迈向辉煌。
其实这样的煮速冻饺子的诀窍并不是什么新鲜事，大多数人都知道这样的小窍门。作为主管，如果能触类旁通，也就可以从中悟出将企业新员工成功地调教成一名优秀的企业员工的道理。
新员工与速冻水饺的相似之处在于，你很难从其外表看到内涵。新员工一般分为两类：应届毕业生和社会人员。其中，应届毕业生在经过了大学的标准体制教育之后都披着统一的外衣走向社会，就连简历都是按照一定的模板制作的，各种证书也不少；社会人员在经过了市场或多家用人单位的洗礼之后，自然有自己的一套应对用人单位的办法，个人履历有时也有真有假，而用人单位难以查证。乍一看就如同超市冰柜里的速冻饺子一样，包装都很漂亮，透过包装看里面的饺子只能朦朦胧胧看个大致。在下锅之前你可能永远不知道买到的饺子包得好不好、会不会破皮、露馅。
我们撇开诸如培训、考察等琐碎的、基本的事务，仅仅从如何煮好饺子的诀窍引发的联想，谈几个“煮人才”的诀窍：
一、起始水温需要适中
水温在煮饺子的过程中所起的作用，与企业的氛围对于培养好新员工的过程中起的作用是一样的。我认为企业应该首先在新员工的培训上建立一个正确的态度：符合实际，不宜过火；亦不能过于冷淡，适中的态度和氛围才最适合新员工的成长。
部分企业在培养新人时常常犯的一个错误是：在培养新人方面投入过多，尤其是为了让新人能迅速融入到企业之中，企业往往不遗余力地营造出热情洋溢的环境，希望新人能够感觉到如家一般的温暖、如火一般的激情，但是这样的热情往往不能维持很久，再加上后续的培训工作如果不得力的话，当企业恢复到正常状况的时候，企业中的新人会突然感到不适应，成为一个“夹生”的饺子，由此造成的人才流失和企业资源的浪费是巨大的。
某制药集团为了拓展业务，招收了一批人员作为企业在药店的终端销售经理，在新员工上岗前企业大张旗鼓地对新员工进行了集体培训，名义上是把企业的文化理念、发展模式以及销售技巧等等信息传达给新员工，而实际上在培训的过程中企业却一直在为自己打牌子、造声势，一直宣传诸如“选择我们企业就是选择了自己的命运”、“我们企业是以人为本的”、“年薪十万不是梦”等等思想和口号，把新员工都教育得热血沸腾，都认为这里是自己的家、是自己腾飞的地方……当短暂培训结束后，新员工踏上自己的岗位时，由于该企业的相关制度尚未完善，后续工作做得不到位。使得新员工完全感觉不到培训时的那种温暖和激情，个个都如同外热内冷的饺子一下子失去了外部的温度，成了夹生饺子，端不上餐桌。最终，这批新员工的流失率高达80%以上！企业为培训员工所付出的费用统统化做东流水。
另一方面，一部分企业既不重视对新员工的培训，也不注重企业氛围的营造。使得新员工感觉进入了一个相当陌生的环境，陌生的脸孔、陌生的事物、陌生的气氛，令新员工产生孤独感和冷漠感，给新员工融入企业造成了莫大的障碍，同样也造成了相当高的人员流失率。
二、要给“饺子”留一定的空间
给饺子留下一定的空间目的有两个：一是为了让饺子在水沸腾的过程中能够自由地翻滚，自由地翻滚才能让饺子均匀受热；二是在饺子和饺子之间隔开一点距离，以免饺子粘在一起或者在沸腾的过程中因相互碰撞而破裂。
企业在安排新员工的岗位时应该给新员工留下一定“空间”，这里所说的空间也有两重意思：一是自由度，企业应当给新员工的工作以一定的自由性，不能够过于制约新员工的发挥空间。如果新员工满怀热情地踏上新的工作岗位却感到处处受制于人，那么强烈的受挫感很可能驱使他离开这个组织；二是新员工的工作之间要保持一点距离，这么做的目的是为了防止上文中所讲的煮饺子时“粘”和“破”的现象的发生。
所谓的“粘”指的是拉帮结派的现象，新员工在培训的过程中已经相互之间比较熟悉，如果再几个人分在同一部门的话，和老员工不熟悉、工作上的相互需要等等因素很容易产生拉帮结派的现象，从而影响企业内部组织的稳定性；而所谓的“破”指的是新员工之间的恶性竞争。人都是有私欲的，新员工很容易在认识上将和自己同时进入企业的新员工默认为自己的竞争对手，如果在一起工作的话，竞争的成分往往盖过合作，由此产生的恶性竞争很可能会影响到整个企业的和谐氛围，造成恶劣的影响。
某企业为扩大企业规模做准备，招聘了一批人才。经过了两个星期的培训和残酷的筛选之后，这批人中的一半顺利上岗了，由于企业事先准备不够充分，新招进来的员工被集中分配到几个本身已经接近饱和了的部门之中，这样的情况已经同时具备了形成“粘”和“破”两种现象的条件……在接下来的一个月时间里，这批新员工有的因为才能不能够施展，郁郁寡欢地等待了一个月之后自动离职了；在不断地拉帮结派、相互排挤和互相打小报告的过程中又走了一部分人。团结、和睦的企业内部被搞得乌烟瘴气，最后导致企业的扩张计划也不得不推后进行。
三、开锅之后加凉水反复煮
如果说，前面两项是企业为了给新员工创造更适宜的环境条件的话。那么，最后这一项则是需要企业在新员工的成长过程中随时关注的。
很多著名的管理学家以及成功者都说过，在顺利的环境中成长起来的人往往缺乏对恶劣环境的抵抗力，也就是我们常说得不够稳重和成熟。在成功地创造了前两项适宜新员工成长的优良环境之后，企业更应该关注新员工在这样顺境中的成长过程，看看新员工们是否会“上下翻腾”，这时候就应该加上一碗凉水让他们安分下来，脚踏实地地继续成长。
最近看到这样一个故事，一名学生在大学毕业后进入了一家大型医疗器材公司做销售，凭着自己的不懈努力和灵活的头脑，他很快地成为了这家公司销售业绩最好的员工之一，继而成为该公司最年轻的片区经理。但是当所有的荣誉都加到他身上的时候，他自己的心理却发生了变化，一路的成功使他变得自大、自负，他觉得自己为公司做出了如此大的贡献，公司给他的报酬却越来越不能令他满意，在贪欲的驱使下他从偷偷代理其它企业的医药器材开始，继而发展到挪用公司的公款为自己的地下经营活动筹集资金；对发现他违规行为的公司员工进行威胁，甚至私自辞退企业员工，直到东窗事发。企业发现大批的资金去向不明，根据别人的举报发现了他擅自挪用公款、私自解雇员工等等不法行为。对于这个原本是企业未来之星的人才的巨大蜕变，公司领导无不痛心疾首，可是不加以惩戒不足以服众，最终公司将他告上了法庭。
如果企业能够不操之过急，让他一路扶摇直上，而是为他进行合理的职业规划；如果企业及早与他进行沟通，为他浇点冷水让他冷静下来；如果企业能够及早发现他的不轨作为……这一切原本是可以避免的。企业对于人才的极度渴求，一个青年人对于荣誉和财富的过度狂热，这两个因素就像两只无情的手把这颗企业的新星扼杀在摇篮里。
一两碗凉水可以帮助饺子完全熟透，一份合理的职业规划或者良好的人力资源监控体系能够起到“凉水”的作用，帮助一个新员工从生涩走向成熟、从成功迈向辉煌。
工作五个‘一点’
如果你在日常工作中，按照五个‘一点’的原则去做，你的机会和好运将不期而至。
多一点 – 做任何工作，尽可能比公司和老板要求的多一些，超越他们的期望。例如：
公司要求你一天拜访5个客户，你能否拜访10位？
公司要求你每月完成50万的销售指标，你可否争取完成60万、80万？
部门要求每班生产20万只产品，你可否努力达到25万，或30万？
老板希望你每年推出6个培训课程，你可否推出8个或10个？
不要怕工作多、任务重。担任越多的工作项目，你得到的锻炼和学习机会越多，你的价值就越高。
永远不要说：‘这不是我份内的工作’。凡是公司和老板安排的事情都是我们的工作。如果你总是坚守自己那一亩三分地，你的知识和能力也就无法拓展。所以，追求事业成功的人，渴望更多的份外的工作。
古人云：人一之，我十之；人十之，我百之。
古人亦云：取法其上,得乎其中;取法其中,得乎其下;取法其下,法不得也!
好一点 –做任何工作，尽可能以最高的质量标准要求自己。例如：
上司问你要一个财务数据，你是否同时提供对该数据的分析和说明。
老板问你要一个分析报告，你不但给他提交一份完整的报告，还做成PPT，并且用曲线和图表进行说明。
我的一位前任老板经常提醒我们，老板问你要一，你要准备二和三。
举例说，你作为人事主管，老板问：‘我们今年的员工流失率是多少啊？’
回答1：让我查一下，回头告诉您。（作为人事主管，这么重要的信息不能脱口而出，已经很不像话了）
回答2：老板，今年的流失率是10%。（这样的回答好像回答了老板的问题，但远远不能满足老板的期望）
回答之前想一想，一般，老板了解流失率的目的是什么？一般不外以下可能：了解流失率的现状？跟过去比较的趋势怎样？什么原因导致流失率上升（或下降）？管理层做什么才能降低流失率，留住核心人才？等等。
回答3：老板，今年的总流失率到这个月底是10%，自动流失率是8%，关键岗位（主管以上）流失率是1%。去年同期的自动流失率是6%。自动流失率上升的主要原因是，最近有两家竞争厂商开始大规模招聘，他们的起点工资比我们高，而且提供海外培训机会，对我们的高级技术人才很有诱惑。8%的自动流失率主要发生在工艺和维修工程师以及质量和物流部门的主管级。我已经起草了关于来年工资调整的提案，我还制订了关键人才的培训和发展计划，我会跟您确定讨论的时间。
我的一位意大利同事Luca曾经说过，作为职业经理人，要取得职业生涯发展的成功，你的业务报告和演示PPT文件，其质量应该达到你的老板的老板也会感到满意的程度。
这就是说，如果你是给你的部门经理作报告，你应该把标准定在能让总经理也满意的水平上。如果你是部门经理，你的报告应该能让总经理的上司（也许是亚太区总裁）也感到满意。
例如，你（作为部门经理）起草的一份业务计划书，思路清晰、逻辑缜密、文字优美、格式美观，你的上司（总经理）可以不加修改地提交到他的老板（全球运营副总裁）那里，并且也得到大老板的赞赏，你的老板怎么能不器重你？你今后怎么会得不到升迁的机会？
反之，你提交的业务报告，逻辑混乱、文理不通、格式难看，你的老板要花很多时间修改、润饰，才能给自己的老板看，那么他怎么会对你感到满意呢？
快一点 – 在保证质量的前提下，用最短的时间完成工作。
时间是金钱，时间是生命。一个人若是管理不了自己的时间，那么他就无法经营好自己的生活和工作。
如果你思路清晰、才思敏捷、文笔流畅、手脚麻利、电脑盲打一流、熟练使用办公设备，总是比别人提前完成指定工作，你就有了更多的时间来考虑更长远和重要的事情。你的压力也会小很多，因为没有人追在你的屁股后面要债。例如：
对于上司要求提供的数字或信息，要尽可能立即提交。
对于所有要求回复的电子邮件，一定在当天内回复。
如果老板要求你在一天之内提交一份报告，要争取只用半天，因为要留给老板时间去整理和修改。
如果你承诺在某个月内完成某个项目，一定不要拖到30号。
如果你计划在某个季度举办某项活动，一定不要拖到最后一个月的最后一周，否则你一定无法按时完成。
省一点 – 要有成本意识，用尽可能小的成本完成工作。
老板喜欢花小钱办大事（Do more with less）的人。要像花自己的钱那样，花公司的钱。要像居家过日子那样，精打细算。例如：
能使用e-mail、或打几个电话解决问题，就没必要开会。
能在小范围内开短会解决，就不要召集太多的人开长会。
能使用电话会议系统、视频会议系统讨论清楚的事情，就不要出差。
纸张双面使用。（但要注意泄密问题）
能使用电子文档，就不要复印或传真。
使用可换笔芯的笔，不用一次性的签字笔。
选择供应商货比三家，挑性价比最好的。
工程项目选拔承包商进行招标。
给老板一点惊喜 – 给上司一些他没有想到的东西，让他感到意外和惊喜。
上面说的多一点、好一点、快一点、省一点经常会带给老板意外惊喜。你可以为公司做一些没有人让你做，或没有人想到去做的事情。你还可以替老板考虑到未来的风险，未雨绸缪，提前准备。例如：
提出一项合理化建议，提高生产能力。
进行技术革新，降低次品率。
主动承担新员工的辅导，帮助他们尽早进入角色。
把一个潜在的安全事故隐患消灭在萌芽状态。
为未来可能的人才流失提前做出保留方案。
如果你在日常工作中，按照五个‘一点’的原则去做，你的机会和好运将不期而至。
多一点 – 做任何工作，尽可能比公司和老板要求的多一些，超越他们的期望。例如：
公司要求你一天拜访5个客户，你能否拜访10位？
公司要求你每月完成50万的销售指标，你可否争取完成60万、80万？
部门要求每班生产20万只产品，你可否努力达到25万，或30万？
老板希望你每年推出6个培训课程，你可否推出8个或10个？
不要怕工作多、任务重。担任越多的工作项目，你得到的锻炼和学习机会越多，你的价值就越高。
永远不要说：‘这不是我份内的工作’。凡是公司和老板安排的事情都是我们的工作。如果你总是坚守自己那一亩三分地，你的知识和能力也就无法拓展。所以，追求事业成功的人，渴望更多的份外的工作。
古人云：人一之，我十之；人十之，我百之。
古人亦云：取法其上,得乎其中;取法其中,得乎其下;取法其下,法不得也!
好一点 –做任何工作，尽可能以最高的质量标准要求自己。例如：
上司问你要一个财务数据，你是否同时提供对该数据的分析和说明。
老板问你要一个分析报告，你不但给他提交一份完整的报告，还做成PPT，并且用曲线和图表进行说明。
我的一位前任老板经常提醒我们，老板问你要一，你要准备二和三。
举例说，你作为人事主管，老板问：‘我们今年的员工流失率是多少啊？’
回答1：让我查一下，回头告诉您。（作为人事主管，这么重要的信息不能脱口而出，已经很不像话了）
回答2：老板，今年的流失率是10%。（这样的回答好像回答了老板的问题，但远远不能满足老板的期望）
回答之前想一想，一般，老板了解流失率的目的是什么？一般不外以下可能：了解流失率的现状？跟过去比较的趋势怎样？什么原因导致流失率上升（或下降）？管理层做什么才能降低流失率，留住核心人才？等等。
回答3：老板，今年的总流失率到这个月底是10%，自动流失率是8%，关键岗位（主管以上）流失率是1%。去年同期的自动流失率是6%。自动流失率上升的主要原因是，最近有两家竞争厂商开始大规模招聘，他们的起点工资比我们高，而且提供海外培训机会，对我们的高级技术人才很有诱惑。8%的自动流失率主要发生在工艺和维修工程师以及质量和物流部门的主管级。我已经起草了关于来年工资调整的提案，我还制订了关键人才的培训和发展计划，我会跟您确定讨论的时间。
我的一位意大利同事Luca曾经说过，作为职业经理人，要取得职业生涯发展的成功，你的业务报告和演示PPT文件，其质量应该达到你的老板的老板也会感到满意的程度。
这就是说，如果你是给你的部门经理作报告，你应该把标准定在能让总经理也满意的水平上。如果你是部门经理，你的报告应该能让总经理的上司（也许是亚太区总裁）也感到满意。
例如，你（作为部门经理）起草的一份业务计划书，思路清晰、逻辑缜密、文字优美、格式美观，你的上司（总经理）可以不加修改地提交到他的老板（全球运营副总裁）那里，并且也得到大老板的赞赏，你的老板怎么能不器重你？你今后怎么会得不到升迁的机会？
反之，你提交的业务报告，逻辑混乱、文理不通、格式难看，你的老板要花很多时间修改、润饰，才能给自己的老板看，那么他怎么会对你感到满意呢？
快一点 – 在保证质量的前提下，用最短的时间完成工作。
时间是金钱，时间是生命。一个人若是管理不了自己的时间，那么他就无法经营好自己的生活和工作。
如果你思路清晰、才思敏捷、文笔流畅、手脚麻利、电脑盲打一流、熟练使用办公设备，总是比别人提前完成指定工作，你就有了更多的时间来考虑更长远和重要的事情。你的压力也会小很多，因为没有人追在你的屁股后面要债。例如：
对于上司要求提供的数字或信息，要尽可能立即提交。
对于所有要求回复的电子邮件，一定在当天内回复。
如果老板要求你在一天之内提交一份报告，要争取只用半天，因为要留给老板时间去整理和修改。
如果你承诺在某个月内完成某个项目，一定不要拖到30号。
如果你计划在某个季度举办某项活动，一定不要拖到最后一个月的最后一周，否则你一定无法按时完成。
省一点 – 要有成本意识，用尽可能小的成本完成工作。
老板喜欢花小钱办大事（Do more with less）的人。要像花自己的钱那样，花公司的钱。要像居家过日子那样，精打细算。例如：
能使用e-mail、或打几个电话解决问题，就没必要开会。
能在小范围内开短会解决，就不要召集太多的人开长会。
能使用电话会议系统、视频会议系统讨论清楚的事情，就不要出差。
纸张双面使用。（但要注意泄密问题）
能使用电子文档，就不要复印或传真。
使用可换笔芯的笔，不用一次性的签字笔。
选择供应商货比三家，挑性价比最好的。
工程项目选拔承包商进行招标。
给老板一点惊喜 – 给上司一些他没有想到的东西，让他感到意外和惊喜。
上面说的多一点、好一点、快一点、省一点经常会带给老板意外惊喜。你可以为公司做一些没有人让你做，或没有人想到去做的事情。你还可以替老板考虑到未来的风险，未雨绸缪，提前准备。例如：
提出一项合理化建议，提高生产能力。
进行技术革新，降低次品率。
主动承担新员工的辅导，帮助他们尽早进入角色。
把一个潜在的安全事故隐患消灭在萌芽状态。
为未来可能的人才流失提前做出保留方案。
如果你在日常工作中，按照五个‘一点’的原则去做，你的机会和好运将不期而至。
员工为何知而不言
领导者要鼓励知识分享，保证每个员工都能了解企业的方方面面，包括财务、有竞争力的产品或服务，以及企业的战略。要让员工分享知识，领导者首先要了解员工为何不愿意分享。
以知识分享实现员工充分交流下的协作，被看作是企业成功的根本。领导者要鼓励知识分享，保证每个员工都能了解企业的方方面面，包括财务、有竞争力的产品或服务，以及企业的战略。要让员工分享知识，领导者首先要了解员工为何不愿意分享。
五个最重要的原因，让他们不愿意分享知识。
笔者最近完成了一项针对200名中层经理的问卷调查，了解他们公司中知识分享的状况。这项调查证实了许多知识管理工作者一直在经历的事情：团队领导掌握着信息，只是在需要谁知道时才施舍出去；经理们在他们已经做出的决定确实需要一个橡皮图章时，才请求别人的协作；一系列个人的和组织的障碍，导致员工没有分享他们的知识。 这些人为障碍彰显了一个十分重要的问题：在知识管理中依赖科技手段促进交流之前，要优先处理人的问题。
这一现实的代价极其昂贵。国际数据公司（International Data Corporation）开发了一个方法测量他们所说的“知识赤字”。它记录了由重复脑力工作、不合格绩效，以及不能确定信息源所导致的成本和低效率。根据这一测量方法，在“财富500强”公司中这种知识赤字造成的成本，保守估计每年达到120亿美元。
另外，通过采用最佳实践和汲取经验教训，企业有可能节省数十亿美元。雪佛龙（Chevron）的前CEO德尔（Kenneth Derr）是这样看待这个状况的：“每天有一个好主意未被采用就是浪费了一个机会。我们必须更多更快地分享知识。我告诉员工他们能做的惟一最重要的事情就是分享知识并采用最佳实践。”
但是说比做难。员工不愿意分享知识有很多的原因。他们很忙，没有时间去分享。他们忘记了去分享。他们不想承担分享带来的额外工作和责任。他们感觉分配给他们的项目根本不值得贡献知识。这些状况也许很普遍，但是在笔者的研究中却不是最常见的。 员工不愿意分享知识，是以下五个最重要的原因所导致的。
原因一：知识是权力
“如果我知道一些你不知道的事情，我就在某些方面比你强。”
大部分人仍然无法摆脱“如果我告诉了你我知道的东西，我就吃亏了”的想法。当公司的绩效评价、晋升和薪酬是基于相对成绩，员工就会感觉分享知识将会（永远）降低个人成功机会。
于是，第一个解决方法就是改变奖励制度。找到强化和鼓励知识分享的方式。表扬和提拔那些学习和分享的员工。惩罚不这样做的人。
在采用最佳实践的所有公司中，保守信息以及不采纳别人意见都会酿成明显的职业
后果，有时候甚至是严重的后果。在美国管理系统公司（American Management Systems），通过指导同事、写作、帮助别人，以及教导年轻员工来发挥你的知识，能为你建立起世界级思想领袖的声誉，并能使你晋升为公司的合伙人。
其次，要认识到还有比金钱更有力的激励因素。对于施乐（Xerox）在全世界的25,000名一线服务技师来说，对汇集维修技巧的尤里卡数据库有所贡献是被认可为思想领袖的机会。让施乐遍布世界的服务代表知道是你为某个难题找到了解决方法，就是你的最大激励。在施乐，他们证明知识保守不再是权力，而分享知识的声誉变成了力量。
原因二：知识无价值
“我感觉人们倾向于低估生活经验，书本知识被捧得过高，对于未受过正规教育的人来说，很难让他们相信他们能以一种完全不同的方式贡献价值。”
笔者在最近的一本书《鬼故事：一个现代商业神话》（Ghost Story: A Modern Business Fable）中描述了女主人公多特（Dot），她不愿意分享知识是因为她相信自己一无所长。多特就是教育家们所称“无意识能力”的一个范例。简单说，她不知道自己懂得什么。在所有的小组讨论中她都自卑胆怯，她相信自己的意见没有任何价值。（结局当然是，她的勇气、力量和内在的智慧挽救了败局。）
每个组织中都存在着“小团体文化”。尽管有公司的整体文化，经理和小组领导还是会在他们的小组或部门内营造一种协作氛围。这些领导人当中的佼佼者通过花费必要的时间和精力，使员工感到分享知识是安全的，是有价值的。在鼓励员工分享错误及其教训时，这些领导者强调员工的优点。他们设置清晰的工作目标并且明确个人角色。他们帮助员工认识到他们每个人对于团队的意义。他们开诚布公。他们讲述团队成功和个人挑战的故事。最重要的，他们鼓励和尊重每个人的贡献。
原因三：相互不信任
“我不熟悉团队的其他成员，所以我不信任他们。”
一个协作的文化必须建立在信任的基础上。然而经常发生的情况是，因为急于开始新项目，我们把几组人员聚在一起，然后告诉他们“开始干吧”。这种方式证明不太有效率，因为这个团队没有时间去发现相互之间的优点和缺点，也没有对项目形成共同的认识和理解。另外，在整个企业内建立牢固的关系也离不开相互信任，而快速的人员更替、大量解雇和提早退休使其变得极为困难。
甚至，要鼓励员工向一个电子数据库贡献信息，很大程度上也依赖于使用这个系统的成员之间的关系。如果大家不相信其他人的信息，或者不相信其他人会做出同等的贡献，这一系统就不可能有效运作。科技会有助于知识分享，但只有信任才能使其实现。
员工之间不太熟悉时，很自然地就不愿分享信息，所以一开始就要为员工创造机会，让他们在正式和非正式的场合会面并互动。不要催促他们。给他们时间去发展关系，去评估相互间的可信度，去充分了解各自的优点和缺点以达到积极的适应。在项目的开头花些时间来建设这种“社会资本”，会提高团队以后的工作效率。
信任是脆弱的。人们用一些小小的冒险做试探，等到这些信任行为得到了确认与回报，信任就会增长，并随着时间慢慢建立。而且，除非信任已积累到一定程度，否则是很容易在一夜之间被摧毁的。令人欣慰的是，信任一旦深入人心就会变成一种力量，能够激发团队成员，释放创造性贡献，并使得团队工作既有效率又有乐趣。
原因四：害怕坏结果
“我害怕我的主意要是有点出格，而不被看作一个有用的讨论题目的话，会遭到嘲笑。”
数年前，在一架从旧金山飞往多伦多的飞机上，笔者与两次诺贝尔奖金获得者鲍林（Linus Pauling）邻座。当笔者问他创新的最大障碍是什么时，他回答说，“是所有的流程，包括教育的、科学的或组织的，阻碍了思想的流动。”
知识具有高度的相互关联性。它会被环境触发，诸如当适当的人在适当的时间恰好相遇，并且在交谈中发现各自拥有对方需要的知识。于是有两件事看来是确定无疑的：第一，知识分享具有难以捉摸的，随时变化的特性，第二，创造性的突破经常发生在思想的融合与碰撞中。
于是，消除对思想自由流动的阻碍就变得极为重要。每个人都拥有对他人很重要的知识，你永远不会知道谁的意见会成为一个解决方案的关键部分。当见解和意见被嘲笑、批评和忽视的时候，人们会感觉因为参与而受到威胁和“惩罚”。他们的普遍反应就是退出交谈。相反，当人们可以随便提出一些“愚蠢”的问题，可以挑战规则，可以提出新奇的甚至是怪诞的建议时，知识分享就变成了一个融合不同意见与专业知识、却有着共同目标的创造性过程。
原因五：上司不表率
“个人来讲，我在保守信息的经理和决策者那里遇到的那些问题，要多于我与同事和团队成员之间产生的问题。”
在任何企业，处理信息的方式决定了它是变成知识分享的障碍还是催化剂。在工业时代，信息管理作为一种政策而被有意变成障碍。员工别指望参与决策或解决问题的过程，于是他们得到的信息被严格限定在管理者认为他们做特定工作所需要的最小限度内。
如今，信息充分的协作被看作是企业成功的基础，领导人需要确保员工知晓企业各方面的每件事情—不管好与坏—包括财务、有竞争力的产品和服务，以及企业战略。更进一步，这也要求企业增加教育和个人发展计划方面的投资，使员工有足够的实战背景和能力去利用企业共享的数据
以知识分享实现员工充分交流下的协作，被看作是企业成功的根本。领导者要鼓励知识分享，保证每个员工都能了解企业的方方面面，包括财务、有竞争力的产品或服务，以及企业的战略。要让员工分享知识，领导者首先要了解员工为何不愿意分享。
五个最重要的原因，让他们不愿意分享知识。
笔者最近完成了一项针对200名中层经理的问卷调查，了解他们公司中知识分享的状况。这项调查证实了许多知识管理工作者一直在经历的事情：团队领导掌握着信息，只是在需要谁知道时才施舍出去；经理们在他们已经做出的决定确实需要一个橡皮图章时，才请求别人的协作；一系列个人的和组织的障碍，导致员工没有分享他们的知识。 这些人为障碍彰显了一个十分重要的问题：在知识管理中依赖科技手段促进交流之前，要优先处理人的问题。
这一现实的代价极其昂贵。国际数据公司（International Data Corporation）开发了一个方法测量他们所说的“知识赤字”。它记录了由重复脑力工作、不合格绩效，以及不能确定信息源所导致的成本和低效率。根据这一测量方法，在“财富500强”公司中这种知识赤字造成的成本，保守估计每年达到120亿美元。
另外，通过采用最佳实践和汲取经验教训，企业有可能节省数十亿美元。雪佛龙（Chevron）的前CEO德尔（Kenneth Derr）是这样看待这个状况的：“每天有一个好主意未被采用就是浪费了一个机会。我们必须更多更快地分享知识。我告诉员工他们能做的惟一最重要的事情就是分享知识并采用最佳实践。”
但是说比做难。员工不愿意分享知识有很多的原因。他们很忙，没有时间去分享。他们忘记了去分享。他们不想承担分享带来的额外工作和责任。他们感觉分配给他们的项目根本不值得贡献知识。这些状况也许很普遍，但是在笔者的研究中却不是最常见的。 员工不愿意分享知识，是以下五个最重要的原因所导致的。
原因一：知识是权力
“如果我知道一些你不知道的事情，我就在某些方面比你强。”
大部分人仍然无法摆脱“如果我告诉了你我知道的东西，我就吃亏了”的想法。当公司的绩效评价、晋升和薪酬是基于相对成绩，员工就会感觉分享知识将会（永远）降低个人成功机会。
于是，第一个解决方法就是改变奖励制度。找到强化和鼓励知识分享的方式。表扬和提拔那些学习和分享的员工。惩罚不这样做的人。
在采用最佳实践的所有公司中，保守信息以及不采纳别人意见都会酿成明显的职业
后果，有时候甚至是严重的后果。在美国管理系统公司（American Management Systems），通过指导同事、写作、帮助别人，以及教导年轻员工来发挥你的知识，能为你建立起世界级思想领袖的声誉，并能使你晋升为公司的合伙人。
其次，要认识到还有比金钱更有力的激励因素。对于施乐（Xerox）在全世界的25,000名一线服务技师来说，对汇集维修技巧的尤里卡数据库有所贡献是被认可为思想领袖的机会。让施乐遍布世界的服务代表知道是你为某个难题找到了解决方法，就是你的最大激励。在施乐，他们证明知识保守不再是权力，而分享知识的声誉变成了力量。
原因二：知识无价值
“我感觉人们倾向于低估生活经验，书本知识被捧得过高，对于未受过正规教育的人来说，很难让他们相信他们能以一种完全不同的方式贡献价值。”
笔者在最近的一本书《鬼故事：一个现代商业神话》（Ghost Story: A Modern Business Fable）中描述了女主人公多特（Dot），她不愿意分享知识是因为她相信自己一无所长。多特就是教育家们所称“无意识能力”的一个范例。简单说，她不知道自己懂得什么。在所有的小组讨论中她都自卑胆怯，她相信自己的意见没有任何价值。（结局当然是，她的勇气、力量和内在的智慧挽救了败局。）
每个组织中都存在着“小团体文化”。尽管有公司的整体文化，经理和小组领导还是会在他们的小组或部门内营造一种协作氛围。这些领导人当中的佼佼者通过花费必要的时间和精力，使员工感到分享知识是安全的，是有价值的。在鼓励员工分享错误及其教训时，这些领导者强调员工的优点。他们设置清晰的工作目标并且明确个人角色。他们帮助员工认识到他们每个人对于团队的意义。他们开诚布公。他们讲述团队成功和个人挑战的故事。最重要的，他们鼓励和尊重每个人的贡献。
原因三：相互不信任
“我不熟悉团队的其他成员，所以我不信任他们。”
一个协作的文化必须建立在信任的基础上。然而经常发生的情况是，因为急于开始新项目，我们把几组人员聚在一起，然后告诉他们“开始干吧”。这种方式证明不太有效率，因为这个团队没有时间去发现相互之间的优点和缺点，也没有对项目形成共同的认识和理解。另外，在整个企业内建立牢固的关系也离不开相互信任，而快速的人员更替、大量解雇和提早退休使其变得极为困难。
甚至，要鼓励员工向一个电子数据库贡献信息，很大程度上也依赖于使用这个系统的成员之间的关系。如果大家不相信其他人的信息，或者不相信其他人会做出同等的贡献，这一系统就不可能有效运作。科技会有助于知识分享，但只有信任才能使其实现。
员工之间不太熟悉时，很自然地就不愿分享信息，所以一开始就要为员工创造机会，让他们在正式和非正式的场合会面并互动。不要催促他们。给他们时间去发展关系，去评估相互间的可信度，去充分了解各自的优点和缺点以达到积极的适应。在项目的开头花些时间来建设这种“社会资本”，会提高团队以后的工作效率。
信任是脆弱的。人们用一些小小的冒险做试探，等到这些信任行为得到了确认与回报，信任就会增长，并随着时间慢慢建立。而且，除非信任已积累到一定程度，否则是很容易在一夜之间被摧毁的。令人欣慰的是，信任一旦深入人心就会变成一种力量，能够激发团队成员，释放创造性贡献，并使得团队工作既有效率又有乐趣。
原因四：害怕坏结果
“我害怕我的主意要是有点出格，而不被看作一个有用的讨论题目的话，会遭到嘲笑。”
数年前，在一架从旧金山飞往多伦多的飞机上，笔者与两次诺贝尔奖金获得者鲍林（Linus Pauling）邻座。当笔者问他创新的最大障碍是什么时，他回答说，“是所有的流程，包括教育的、科学的或组织的，阻碍了思想的流动。”
知识具有高度的相互关联性。它会被环境触发，诸如当适当的人在适当的时间恰好相遇，并且在交谈中发现各自拥有对方需要的知识。于是有两件事看来是确定无疑的：第一，知识分享具有难以捉摸的，随时变化的特性，第二，创造性的突破经常发生在思想的融合与碰撞中。
于是，消除对思想自由流动的阻碍就变得极为重要。每个人都拥有对他人很重要的知识，你永远不会知道谁的意见会成为一个解决方案的关键部分。当见解和意见被嘲笑、批评和忽视的时候，人们会感觉因为参与而受到威胁和“惩罚”。他们的普遍反应就是退出交谈。相反，当人们可以随便提出一些“愚蠢”的问题，可以挑战规则，可以提出新奇的甚至是怪诞的建议时，知识分享就变成了一个融合不同意见与专业知识、却有着共同目标的创造性过程。
原因五：上司不表率
“个人来讲，我在保守信息的经理和决策者那里遇到的那些问题，要多于我与同事和团队成员之间产生的问题。”
在任何企业，处理信息的方式决定了它是变成知识分享的障碍还是催化剂。在工业时代，信息管理作为一种政策而被有意变成障碍。员工别指望参与决策或解决问题的过程，于是他们得到的信息被严格限定在管理者认为他们做特定工作所需要的最小限度内。
如今，信息充分的协作被看作是企业成功的基础，领导人需要确保员工知晓企业各方面的每件事情—不管好与坏—包括财务、有竞争力的产品和服务，以及企业战略。更进一步，这也要求企业增加教育和个人发展计划方面的投资，使员工有足够的实战背景和能力去利用企业共享的数据
订阅：
博文 (Atom)